Excelencia Empresarial

economía & empresaLunes, 23 Marzo 2015

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EXCELENCIAEMPRESARIAL

Lunes, 23 de marzo de 20152

¿Cuándo nació EnEfectivo?Hace ahora dos años que un grupo de

profesionales con una amplia experien-cia en el sector y en diferentes áreas deci-dimos unirnos para crear este proyecto.Hoy contamos con cinco tiendas en di-versos puntos de España, cuatro de ellaspropias y una en régimen de franquicia.

¿Qué tipo de productos centran el ne-gocio?

En nuestras tiendas compramos yvendemos todo tipo de artículos de se-gunda mano a excepción de ropa ymuebles. Hablo, por ejemplo, de instru-mentos de música, electrodomésticosgrandes y pequeños, elementos de deco-ración, joyería y electrónica. De hecho,todo lo relacionado con la tecnología tie-ne un gran peso en nuestro negocio.

¿Los planes de expansión pasan por lasfranquicias?

Así es. La primera franquicia que he-

mos abierto en Cornellà de Llobregatdemuestra que el modelo de negocio esplenamente válido.

¿Cuál es el perfil de franquiciado quebuscan?

EnEfectivo está pensado para genteque quiera trabajar más que para inver-sores. No hablamos de autoempleoporque una tienda de este tipo necesitacierto personal, pero sí de un negocioque si se trabaja bien es rentable. Siem-pre digo que no es para hacerse rico, pe-ro sí para vivir con un cierto desahogo sise trabaja al pie del cañón.

Con el apoyo de la cadena...Claro. De hecho, lo que propone-

mos al franquiciado es un modo de ha-cer las cosas que le permita no equivo-carse para ir creciendo poco a poco. To-do está estudiado, desde la política degarantía de los productos hasta la for-mación de los vendedores, pasando porel servicio al cliente que viene a nuestrastiendas para comprar o vender algúnartículo y que encuentra en nosotrosuna tasación ajustada de cada producto.

¿Qué diferencia a EnEfectivo de suscompetidores?

Creo que lo que mejor nos define esque concebimos el negocio de la segun-da mano de un modo serio. No somosun bazar ni un mercadillo, sino queofrecemos productos de calidad, en

buen estado, bien expuestos y con unagarantía de un año. Tratamos la segun-da mano como si fuera producto nuevoy eso, en un país como España dondeno hay mayor cultura de productos usa-dos más allá de los coches, es un valorañadido importante.

¿Cuáles son los retos de futuro de laempresa?

Nuestro plan de expansión pretendealcanzar paulatinamente todas las zo-nas de España. Hoy estamos en Torre-vieja (Alicante), Valencia, Baracaldo(Vizcaya) y Badalona (Barcelona), ade-más de la franquicia de Cornellà que lecomentaba. El objetivo es ir creciendo através de un modelo de franquicia muyestudiado y que ofrece un retorno de lainversión muy rápido si se trabaja bien.De cara al público, pretendemos ser unareferencia en el mundo de la compra-venta de segunda mano aunando servi-cio, trato personal y profesional, buenosprecios, amplitud de gama y, en el casode las compras, las mejores y más justastasaciones del sector.

www.enfectivo.es

“EnEfectivo aborda el negocio de la segunda mano con la seriedad que merece”EnEfectivo es una empresa especializada en lacompra y venta de artículos de segunda mano. Paraconocer los planes de esta firma en pleno procesode expansión, hablamos con su gerente, LuisBronchu.

ENTREVISTA LUIS BRONCHU GERENTE DE ENEFECTIVO

VENTA RECUPERABLE

Uno de los servicios que ofreceEnEfectivo es el de la venta recu-perable, que permite al usuariovender un producto y tener la op-ción de recuperarlo a los treintadías por un precio pactado pre-viamente. “Se trata de una op-ción interesante para aquellaspersonas que se encuentran conun gasto imprevisto y recurren aeste servicio para obtener dineroen efectivo con la seguridad deque pueden volver a tener suproducto. Además, en algunoscasos también ofrecemos la posi-bilidad de prorrogar esos treintadías”, explica Luis Bronchu.

Como Grupo, OVB Allfinanz esuna compañía líder en aseso-ramiento financiero en Euro-

pa, presente en 14 países y que co-tiza en la Bolsa de Frankfurt desdeel 2006. Sus servicios, asegura Ha-rald Ortner, Director Gerente de lafirma en nuestro país, “son biensencillos: hablamos con las perso-nas sobre sus deseos, objetivos ynecesidades. Consideramos su si-tuación actual y diseñamos solu-ciones personalizadas teniendo encuenta sus recursos y las prestacio-nes públicas”.

Soluciones a medida para las rentas medias

Con la estrategia Premium-Se-lect, OVB Allfinanz España ayudaa sus clientes a “elegir la opción co-rrecta para cada necesidad, de en-tre los diferentes tipos de produc-tos y proveedores. Este enfoque deasesoramiento multitemático y elhecho de no tener productos pro-pios nos permite ser objetivos yorientarnos al cliente”. Aparte dela necesaria cualificación técnica,el sistema AAS (análisis-asesora-miento-servicio) de OVB permitea sus consultores financieros en-contrar soluciones a medida paracada cliente.

“Nuestro público objetivo –concreta Ortner- son clientes derentas medias que difícilmente po-drían acceder a un consultor priva-do y servicio personalizado, aun-que en la práctica podemos darservicio a altos patrimonios. Acce-der a los servicios de OVB no de-pende de los ingresos del cliente,sino del compromiso que tengacon sus objetivos. Cada personadispuesta a luchar por conseguir-los y dedicar una hora a planificar-los puede contar con su consultorfinanciero de OVB”.

Mucho más que rentabilizar el dinero

Un correcto asesoramiento fi-nanciero –afirma el responsable deOVB en España- “abarca muchomás que rentabilizar el dinero. De-be contemplar las fuentes de ingre-sos presentes y asegurarlas, prote-ger lo que ya se tiene y la creaciónde un patrimonio sólido y rentablede cara a la jubilación.

“Planificarse –puntualiza Ma-nuel Alonso, Director Comercial-no implica renunciar al presente, si-no organizarse para vivir mejorsiempre. En OVB no concebimos laplanificación financiera sin ligarla alos objetivos de los clientes. Esto ha-ce que cada asesoramiento sea dis-tinto. Aun así, ahorrar para los estu-dios de los hijos, cancelar la hipotecaanticipadamente o preparar la jubi-lación son, sin duda, los objetivosprimordiales”.

“Cubrir las necesidades segúnsurjan o ahorrar lo que nos sobra afinal de mes nos aleja de la verdaderacalidad de vida. Con la planificacióncorrecta se puede atender los objeti-vos futuros sin renunciar al presen-te. La importancia de un asesora-miento financiero radica en con-cienciar a los clientes, ordenar las

prioridades en la vida, no solo de unperiodo, y conseguirlas”.

Explica Manuel Alonso que “latasa de sustitución en España se si-túa en el 74%. Al jubilarse se pierdeun 26% de poder adquisitivo respec-to al último sueldo (de media 1.010€ de pensión, 682 € para los autóno-mos), pero destinando desde hoyentre un 5 y un 10% de nuestros in-gresos a una correcta planificaciónfinanciera se podría mantener el ni-vel de vida previo a la jubilación e in-cluso mejorarlo. Únicamente conun asesoramiento financiero objeti-vo, independiente y orientado alcliente se puede tener la tranquili-dad de estar haciendo lo correctopara nuestro futuro”.

www.ovb.es

Filial en nuestro país delGrupo OVB fundado enAlemania en 1970, OVBAllfinanz España ofrecesus servicios desde 2003y, según un recienteestudio realizado porEinforma, ocupa elpuesto 39 a nivelnacional, entre más de3.000 empresas, dentrodel ranking sectorial.

OVB Allfinanz EspañaPlanificar para vivir mejor siempre

3Lunes, 23 de marzo de 2015

¿Cuándo nació Évora Marketing?La empresa inició su andadura en el

año 2002. En estos años ha ido conso-lidando una cartera de servicios que,centrada en un corazón de negociomuy claro, le ha permitido asentarse yofrecer a sus clientes un soporte globaly un importante valor añadido.

¿Cuál es ese corazón?El núcleo de nuestra actividad es la

creación y gestión integral de equiposque visitan el punto de venta, apoyan-do a nuestros clientes a optimizar di-chos recursos y a la obtención de lamáxima rentabilidad. Alrededor de es-te núcleo, hemos creado un abanico deservicios que nos permiten tener unavisión de 360º para ayudar a mejorar elrendimiento de nuestras acciones.

Por ejemplo...Entre otras cosas, realizamos el

desarrollo creativo de todos los ele-mentos necesarios para acompañarnuestras acciones, creamos platafor-mas interactivas para comunicar lasmarcas de una manera novedosa yefectiva, ayudamos a nuestros clientesa definir las estrategias más adecuadaspara introducir nuevos productos oabrir nuevos canales de comercializa-ción y les ofrecemos un exclusivo serviciode seguimiento y control de todas esas ac-ciones para optimizar sus resultados.

¿Qué papel juega la tecnología en esalabor?

Es fundamental. Ha llegado unpunto en el que a la hora de plantear eldiseño y la realización de una campañaen el punto de venta, la rentabilidaddebe estar poco menos que garantiza-da y muy estudiada. Contar con herra-mientas basadas en las últimas tecno-logías que permitan seguir en tiemporeal qué se está haciendo y qué resulta-dos se obtienen es indispensable. Ennuestro caso, hemos apostado por es-tablecer una alianza con una empresa

norteamericana líder en este tipo detecnología: CheckPOS.

¿Qué permite esa aplicación?Fundamentalmente, CheckPOS

nos facilita realizar el tracking para co-nocer en tiempo real todo lo que ocu-rre en el punto de venta. Aprovechan-do el poder de la nube, esta aplicaciónes tan flexible y escalable que genera lainformación adecuada para tomaraquellas decisiones que permitan co-rregir las deficiencias o enfatizar lo quese está haciendo bien. Esa rapidez demaniobra no sólo optimiza el esfuerzoque se realiza en el punto de venta, sinoque nos permite también ahorrar en ladefinición de estrategias posteriores.CheckPOS, cuyo uso en España es ex-clusivo de Évora Marketing, nos dadatos para controlar el resultado de laventa, para valorar la visibilidad de lamarca, obtener la cuota de share en ellineal, sobre todo, genera informaciónque se traslada a los equipos comercia-les para que mejoren el rendimiento desus acciones. Y todo, además, a un cos-te muy razonable.

¿Se puede innovar en las acciones so-bre el punto de venta?

Sin duda. Piense en una acción tanhabitual como la degustación de unproducto en un supermercado. Hastaahora, lo más frecuente era que la per-sona que ofrecía el producto lo hicieraabordando al consumidor o llamandosu atención mediante gadgets promo-cionales. Poco a poco fueron apare-ciendo alternativas como el materialaudiovisual y hoy tenemos a nuestroalcance tecnologías como la realidadaumentada o las aplicaciones móviles,que aportan un toque actual y muyatractivo para el consumidor final, quese siente atraído por este tipo de méto-dos y por la posibilidad de lograr unainformación adicional sobre el pro-ducto usando algo tan cotidiano comosu smartphone. Es tal el grado de efica-

cia de este tipo de innovaciones quenuestros clientes las usan incluso parapresentar sus productos antes de queestén disponibles al público. Hoy endía, las marcas son muy sensibles a loque ocurre en la calle y la tecnología fa-cilita el contacto directo. En el caso denuestras herramientas, ofrecen el valorañadido de integrar la informaciónque generan con los sistemas de ges-tión de clientes (CRM) de las empre-sas, y eso también se valora mucho.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?Fundamentalmente a dos tipos de

clientes. El primero está compuestopor grandes empresas, compañíasque tienen sus equipos bien estructu-rados y normalmente acuden a nos-otros buscando un servicio concreto.El segundo tipo de cliente es el de lasempresas algo más pequeñas, a lasque realmente podemos ofrecer esevalor añadido de la visión 360º que lecomentaba anteriormente. Podemosser para ellos un colaborador estraté-gico capaz de integrar todos esos ser-

clientes, a través de soluciones, que lespermitan medir rápidamente los re-sultados, tomar decisiones y reaccio-nar de inmediato para optimizar susacciones mediante la tecnología, losrecursos humanos y el trade marke-ting. A nivel estratégico, tenemos mu-cho camino por recorrer en Europa yLatinoamérica.

Évora Marketinges una empresa dedicada a lacreación y ejecución de acciones en el punto deventa, desde su concepción y estrategia hasta suposterior ejecución y seguimiento, incorporando lasúltimas tecnologías Para conocer con más detalle cuáles su labor, hablamos con su Director General,Cristóbal de Hoyos.

ENTREVISTA CRISTÓBAL DE HOYOS DIRECTOR GENERAL DE ÉVORA MARKETING

“Contar conherramientastecnológicas quepermitan seguir entiempo real qué seestá haciendo y quéresultados seobtienen esfundamental”

www.evoramarketing.com

“Las nuevas tecnologías nos permiten optimizar y rentabilizar las acciones en el punto de venta”

vicios para mejorar sus acciones en elpunto de venta. En cuando a los sec-tores de actividad, estamos presentesen campos como la alimentación, laindustria farmacéutica, el consumomasivo y en las tiendas especializadasen tecnología.

Por su experiencia, ¿se establece unarelación de fidelidad entre los clientesy Évora?

Sin duda. Nuestra intención deconvertirnos en un partner de con-fianza de nuestros clientes y la integra-ción llave en mano de los servicios queofrecemos nos ayuda mucho, pero loque más se valora es que somos capa-ces de ofrecer resultados medibles ycuantificables mediante la tecnología,la definición de estrategias, la creativi-dad y la originalidad.

¿Cuáles son los retos de futuro de laempresa?

El futuro pasa por adaptarnossiempre, como hemos hecho hastahoy, a las necesidades de nuestros


¿Qué servicios ofrece a sus clientes?Flexibleos se dedica a la externalización en

cuatro ámbitos fundamentales: la industrial y lo-gística, marketing y ventas, facility managment yconsultoría para atender a las necesidades vincu-ladas con los recursos humanos. En industrial ylogística participamos en actividades auxiliaresde la cadena de producción, en cuanto a facilitymanagment nos ocupamos de todos los serviciosexternalizables, desde recepcionistas y valija decorreo a camareras de piso o zonas. Uno de nues-tros valores añadidos es que hacemos proyectos amedida, aportamos flexibilidad poniendo los re-cursos necesarios en el momento oportuno.

¿Y en marketing y ventas?Es nuestra división más importante, donde es-

tamos creciendo mucho y donde más inverti-mos. La dividimos en cuatro canales: el primeroson los stands en lugares estratégicos, como esta-ciones, aeropuertos y centros comerciales; enellos hacemos la promoción de los productos yservicios de nuestros clientes. En el segundo, te-nemos comerciales de puerta fría que se dirigen aparticulares o empresas, según el público objeti-

vo. El tercero son los promotores situados en lacalle, en un radio de acción desde el que acompa-ñan al cliente al punto de venta. Y por últimootros proyectos, como azafatas y gestores de pun-to de venta.

¿Se puede externalizar todo?Sólo externalizamos actividades no funda-

mentales de los negocios de nuestros clientes.Buscamos el beneficio tanto de la empresa comode sus empleados, porque si una parte pierde, eloutsourcing no funciona. Somos pioneros enlanzar servicios externalizables. No competimospor precio, trabajamos con empresas que quierengestionar mejor sus recursos y rentabilizarlos.

Nuestra calidad y seguridad jurídica permiten re-tener a los clientes mucho tiempo porque les esta-mos dando resultados. En este sector no es el pezgrande el que se come al pequeño, sino el rápidoel que se come al lento, y una de nuestras ventajases que no nos podemos permitir el lujo de fallar.

¿En qué se diferencia su servicio del de una ETT?Nosotros damos un servicio a nuestros clien-

tes. Ellos nos dicen cuáles son sus necesidades ynosotros decidimos qué recursos necesitamospara lograr el objetivo. A mi cliente le da igualcuántos empleados pongo en su proyecto. La ges-tión del recurso humano es mi valor añadido. Pe-ro no gestiono los recursos humanos de misclientes, a ellos les doy un proyecto a medida llaveen mano.

Pero la gestión de recursos humanos es funda-mental en su negocio.

Estamos muy vinculados con la gestión efi-ciente del recurso humano, es nuestra piedra an-gular. Hay que ser muy ágil, pero procuramos te-ner equipos muy estables, porque entendemosque uno de los secretos del éxito, sobre todo en la

pata de marketing y ventas, es retener el talento.Nuestros mejores prescriptores son nuestrosclientes, pero también nuestros empleados, desdeel primer promotor que tengo en la calle. Nuestraplantilla puede variar mucho, sobre todo en lacampaña de Navidad, pero tenemos una base ra-zonable. Nos movemos en torno a los 320 emple-ados a nivel nacional.

¿Qué objetivos se marca para el futuro?Tenemos una hoja de ruta para los próximos

cinco años. Estamos estudiando la entrada de unsocio inversor para consolidar nuestro balance ycrecer en España en los próximos dos años, tantode forma orgánica como con algunas adquisicio-nes. Y dentro de dos años, queremos iniciar la in-ternacionalización en la Alianza del Pacífico (Co-lombia, Chile, Perú y México).

www.flexibleos.com

“Nuestros mejores prescriptores son nuestrosclientes, pero también nuestros empleados”Manuel Ardura creó Flexibleos hace un año, pero su experiencia viene de largo. Formó un equiposólido, con más de doce años de experiencia en el sector del outsourcing, con el que ha logradoalcanzar beneficios en su primer ejercicio y prevé crecer un 100% en el segundo. Con estaextraordinaria trayectoria ha conseguido posicionarse como una de las cinco mejores empresas enel sector, y lo avalan clientes de la talla de Lebara, Carrefour, Bankinter y Citibank.

ENTREVISTA MANUEL ARDURA DIRECTOR GENERAL DE FLEXIBLEOS

“No competimos porprecio, trabajamos conempresas que quierengestionar mejor susrecursos”

Repara tu Vehículo La mayor red europea de alquiler de boxes para la reparación de vehículos

No se trataba de una idea nueva, pero si de crearun nuevo concepto de mecánica. Este primertaller piloto se abrió al público en la localidad

vizcaína de Iurreta por ser el pueblo natal de sus diri-gentes, los hermanos Muguerza.

Una vez comprobaron que este sistema funcio-naba y tenía muy buena aceptación, crearon un plande expansión en forma de franquicias a nivel nacio-nal. De esta forma, partir de sus oficinas centralesen en Alcobendas (Madrid), iniciaron la expansión

de centros en Basauri, Barakaldo, Santander y Bur-gos para, a continuación, pasar a la zona sur del te-rritorio español, con talleres en Granada. Además,dentro de unos días abrirán la primera instalaciónen el área de Levante y Cataluña a través de unafranquicia en Tarragona.

Gaizka Muguerza, director comercial de Reparatu Vehículo, reconoce que la situación de crisis eco-nómica ha favorecido el crecimiento de esta compa-ñía, ya que actualmente los usuarios "necesitan pagarlo menos posible por sus facturas y el paro ha provo-cado que haya personas con tiempo libre para, conalgunos conocimientos de mecánica, reparar suspropios vehículos".

Valor diferencialEsta empresa pone a disposición del cliente una

serie de talleres en los cuales se alquilan boxes perfec-tamente equipados con las herramientas más com-pletas y de mayor calidad, equiparables a cualquierconcesionario premium de las principales marcasdel sector de la automoción. También incluyen ele-vadores y un asesor que aconseja y orienta a unosusuarios que, de esta forma, pueden llegar a ahorrar-se entre un 50% y un 70% -según el servicio- en ma-no de obra.

Pero Repara tu Vehículo no quiere ser un simpletaller barato, sino que su principal objetivo es que elcliente se sienta a gusto en sus instalaciones. Por tan-to, su principal valor diferencial consiste en poner asu disposición una red de talleres limpios, con mu-chos espacios blancos, pulcros y llenos de luz, con lafinalidad de poder reparar cualquier vehículo de has-ta 5 toneladas, desde una moto hasta un automóvil,autocaravana, furgoneta, quad, etc.

Sus proyectos de futuro más relevantes estánorientados a su consolidación como primera red defranquicias de este tipo no sólo en España, sino tam-bién en Europa, posicionándose como una alternati-va en el mercado de la reparación de vehículos, aun-que sus responsables insisten en que no deben versecomo un sustitutivo al taller tradicional, sino comoun complemento para realizar actividades de mecá-nica rápida.

www.reparatuvehiculo.comFacebook: reparatuvehiculoTwitter: @reparatvehiculo

Los orígenes de Repara tu Vehículo se remontan al año 2009,cuando sus máximos responsables vieron un hueco de mercado yunas necesidades que no estaban suficientemente atendidas ycrearon un primer taller piloto donde el usuario tenía acceso adiferentes boxes para reparar su propio vehículo.

“También incluyen unasesor que aconseja yorienta a unos usuarios quepueden llegar a ahorrarseentre un 50% y un 70% enmano de obra”


¿A quién pertenece Rioglass Solar?Una multinacional que fabrica en Es-paña y vende al extranjero…

Rioglass Solar es una sociedad crea-da en 2007 entre inversores privados(50 %) y Abengoa (50 %). Posterior-mente, en 2011, dos fondos de inver-sión suizos (Vorndran MannheimsCapital y Partners Group) adquirieronla mayoría de acciones de los inverso-res privados, manteniéndose Abengoaen el accionariado.

Nuestra compañía construyó suprimera fábrica en Asturias (Pola deLena) y produjo su primer espejo enlos primeros meses de 2008. En 2009se construyó su segunda fábrica en Es-paña, también en Asturias, en Mieres.Con la internacionalización, organiza-mos el management de la sociedadcon un pequeño grupo en Bruselas (fi-nanzas, marketing, departamento le-gal), pero sus principales departamen-tos (dirección industrial, ingeniería,proyectos, desarrollo, propiedad inte-lectual…) están y van a continuar es-tando en Asturias.

Pero también fabrican fuera de España...Sí, en 2010 construimos una fábrica

en Phoenix (Arizona); y en 2012, unaen Upington (Sudáfrica). Además, en2014 compramos la División TubosReceptores a Siemens (fábrica en BeitShemesh, Israel); y a finales de ese mis-mo año entró en funcionamientonuestra fábrica de Antofagasta (Chile).Por si fuera poco, actualmente tene-

mos una fábrica en construcción enHohhot (capital de la provincia chinade Mongolia Interior), con un sociolocal. Todas las sociedades creadas enestos países para la apertura de nuevoscentros de producción son propiedadde una holding, Rioglass, con sede enPola de Lena (Asturias). Además,nuestro grupo tiene oficinas comercia-les en Bruselas, Phoenix, Pekín y Delhi,y preparamos la apertura de otra enArabia Saudita.

¿Los cambios en materia de renova-bles en España y la crisis se lo hanpuesto difícil a empresas como Rioglass?

Hemos vivido nuestra particulartravesía por el desierto. En 2011 elmercado estaba en plena expansión,fundamentalmente debido a los pro-gramas de renovables en España yUSA, pero ambos se terminaron deforma brusca. El caso español fue másproblemático, puesto que se acentuó

con un cambio de marco legal que ha-bía sido previamente garantizado porun cierto número de años. Dicha mo-dificación legislativa fue entendida co-mo ilícita por muchos operadores yoriginó una lluvia de demandas lega-les contra el estado español.

Los fabricantes de componentestermosolares temimos lo peor al iniciode 2012. Comenzó un periodo de pe-nuria de proyectos, peleando por con-seguir uno allí donde pudiera apare-cer, con el consiguiente desplome delos precios. En esta situación, tuvimosque aplicar una “economía de gue-rra”, reduciendo la actividad de lasplantas españolas y llegando a cerrartemporalmente la planta americana, ala vez que diseñábamos una políticade expansión internacional, buscandode forma “rabiosa” proyectos allídonde los hubiera (India, Sudáfrica…). En 2011, el 100 % de las ventas serealizaban en España y USA; pasandoa prácticamente cero en esos países en2014. Aun así, nunca abandonamos larentabilidad.

¿La internacionalización fue la tablade salvación?

Ha sido clave. 2014 fue un año par-ticularmente duro para Rioglass por-que, siguiendo la estrategia de inter-nacionalización, tuvimos que llevar acabo una serie de movimientos ten-dentes a reforzar nuestra presencia enlos mercados internacionales (desin-versión y posterior reinversión enSudáfrica, nueva actividad “tubos re-ceptores” en Israel, inversión en Chi-le…). La irrupción del negocio deRioglass en China (concentración fo-tovoltaica) nos ha dado un impulso

considerable, aunque de nuevo tuvi-mos que prever una inversión para esepaís, que actualmente tenemos enmarcha.

En todo este proceso, la situacióndel mercado financiero en España,con la gran dificultad para conseguircréditos, no ayudó en absoluto. A pe-sar de todo, la deuda neta de Rioglassactualmente es cero. Estamos traba-jando con nuestro propio cash flow ysí, hemos tenido que pasar estreche-ces, pero hoy tenemos una situaciónfinanciera muy sólida. Las actividadesen Sudáfrica, Chile y China, que des-pegaron al final de 2014, han permiti-do que en 2015 nuestras cifras vayan atener un crecimiento notable. Esteaño significa el fin de nuestra travesíadel desierto, a la que antes me refería,pero hemos aprendido que estamosen un mercado muy cíclico. Despuésde este desierto vendrá otro y debe-mos estar preparados para ello. Así esnuestro negocio.

¿Qué cifras maneja hoy la compañía?En la actualidad, el Grupo da em-

pleo a unas 440 personas, de las que130 están en España (Asturias). Las ci-fras de ventas y Ebitda en los últimosaños nos han llevado a pasar de unasventas de 87,5 millones en 2012, conun Ebitda de 29,1 millones, a unasventas de 71,9 millones en 2014, nues-tro año más difícil. No obstante, para2015 tenemos unos presupuestos de119,9 millones y un Ebitda de 31,9, su-perando las cifras de 2012.

¿Qué productos ofrece Rioglass almercado de la energía?

Fundamentalmente, espejos y tu-

bos receptores. Dentro de ellos hayvarias subdivisiones. En el caso de losespejos, fundamentalmente cuatro:parabólicos, facetas (“sándwiches”)para instalaciones de torre, concentra-dos fotovoltaicos y otros productos(Stirling, Fresnel …). En el caso de lostubos receptores, tenemos los tubosconvencionales, tubos de gran diáme-tro y, en desarrollo, tubos de alta tem-peratura. En este mercado nicho, cu-briendo el conjunto de tecnologías deconcentración solar, Rioglass es lídermundial, con una clara diferencia so-bre sus competidores.

¿Cómo han conseguido ese posiciona-miento?

Gracias a la I+D, I+D y más I+D.Rioglass fue la primera sociedad en in-troducir el espejo parabólico templa-do, que supone una ventaja definitivafrente al espejo en vidrio recocido tra-dicional; la primera en introducir lafaceta “sandwich” para las instalacio-nes de torre; la primera en lograr unconcentrador fotovoltaico de geome-tría de precisión, mediante la produc-ción por prensado con un sistema dedesarrollo propio (“GTT”); y la pri-mera en introducir un tubo receptorde gran diámetro.

De las dos fábricas asturianas, unade ellas está la mayor parte del tiempodedicada a actividades de desarrollo(fábrica-laboratorio). Actualmente,tenemos una docena de proyectos dedesarrollo e innovación en curso y tra-bajamos en colaboración con institu-tos oficiales y universidades. Además,hemos constituido una joint-venturecon Samsung para el desarrollo de lautilización de nanotecnología en lasactividades de espejado.

De cara al futuro, ¿prevén nuevasaplicaciones para sus productos?

Ciertamente nuestros espejos pa-rabólicos han tenido alguna aplica-ción curiosa a la vez que insólita: enun pueblo Noruego, enclavado entremontañas, nuestros espejos se instala-ron en las colinas vecinas, de maneraque el sol queda reflejado, permitien-do de ese modo que ‘llegue’ hasta laplaza, consiguiendo zonas soleadas.Sus habitantes están encantados conel ‘invento’, así que nunca se sabe.Quizá por ahí puedan llegar nuevasoportunidades de futuro...

www.rioglassolar.com

“Rioglass está preparada por si vieneotro ‘desierto’ ”Multinacional del vidrio especializada en la fabricación de espejos y tubos receptores para plantas solares deconcentración, Rioglass Solar es líder mundial de su sector: Los pilares de su actividad se ubican en nuestropaís, en Asturias, donde se concentra su know-how y se desarrolla su tecnología, a lo que suma un grupo detrabajo en Bruselas y oficinas en varios países. En 2014 la compañía facturó 71,9millones de euros, con unEbitda de 9,9 millones, pero prevé un incremento notable en 2015. Hablamos con su presidente para conocerla situación actual de esta compañía que apuesta por seguir produciendo en España, aunque también tienefábricas en el extranjero, y que es referente en su sector.

ENTREVISTA JOSÉ MARÍA VILLANUEVA PRESIDENTE DE RIOGLASS SOLAR

“Nuestra apuesta porla I+D nos haconvertido en líderesmundiales entecnologías deconcentración solar”“Las actividades en

Sudáfrica, Chile yChina permitiránque en 2015nuestras cifrastengan uncrecimiento notable”


El inglés continúa siendo el idio-ma predominante que se utilizapara hacer negocios en el mundo.En la empresa española se haavanzado mucho en el aprendiza-je de este idioma pero, para algu-nos profesionales, todavía repre-senta una traba. ¿Cuáles son lospuntos clave para conseguir unbuen nivel de inglés?

Joana Keary: Es verdad que enEspaña se ha avanzado mucho enel aprendizaje del inglés, teniendoen cuenta que los españoles co-menzaron tarde a estudiarlo. Pero,

aunque ha subido bastante el ni-vel, aún queda mucho trabajo porhacer, sobre todo a la hora de qui-tar los miedos. En este sentido,respondiendo a su pregunta, olvi-

darse del miedo a la hora de hablares un punto clave para lograr unbuen nivel del idioma, además detener claro que cualquier personaes capaz de aprender. Es funda-mental hablar y contar con unbuen instructor que facilite el ca-mino.

¿En cuánto tiempo es posible ha-blar el idioma con cierta fluidez?

J.K: Con un curso intensivo, unbuen instructor y con la implica-ción y disciplina del alumno, esposible poder expresarse con flui-dez en inglés en un plazo aproxi-mado de un año.

¿En Englishjet se centran exclusiva-mente en la enseñanza del inglés?

Xavier Ferrer-Bonsoms: No,impartimos todos los idiomas;cualquier lengua que nos pida elcliente. En estos momentos, des-pués del inglés, hay mucha deman-da de francés, portugués y tambiénde español destinado a extranjerosque trabajan en España.

¿Qué tipos de cursos ofrecen paraempresas y profesionales?

J.K: Disponemos de diferentesmodalidades de cursos: presencia-les de unas horas a la semana (indi-viduales y en grupo); intensivos

para subir de nivel (40-80h); cur-sos on-line y también clases por te-léfono. La modalidad telefónica esmuy popular por la falta de tiempode los profesionales y por la necesi-dad de practicar conversacionestelefónicas con otros países.

Nuestro objetivo es hacer que elalumno pueda expresarse y hacer-se entender. Hay que tener claroque un idioma es para comunicar-se, por lo que trabajamos mucho lacomprensión oral y la fluidez en laexpresión. Nuestra metodología esmuy práctica y seguimos muy decerca el progreso de cada alumno,gracias a los 45 profesores, eviden-temente todos nativos, que traba-jan con nosotros.

Además, también ofertan estan-cias lingüísticas en el extranjero…

X.F: Así es. Estamos en contac-to con diferentes centros de idio-mas situados en Inglaterra, Irlan-da y Estados Unidos, con los quetenemos establecidos acuerdosque nos permiten enviar a estudiarallí a nuestros alumnos.

Poniendo la vista en el futuro,¿en qué novedades están traba-jando?

X.F: Estamos centrando nues-tros esfuerzos en la creación de unaplataforma digital que albergarácursos on-line orientados a los ne-gocios y para todos los niveles.

www.englishjet.com

“Olvidarse del miedo a la hora de hablar es un puntoclave para lograr un buen nivel de inglés”Englishjet es una boutique de idiomas que trabajapor y para las empresas españolas con el objetivo deque sus empleados consigan dominar idiomas, loque permitirá a las compañías, sea cual sea su sector,ser más competitivas a nivel global. A través de unsistema de aprendizaje basado en la máxima calidad,impartido en un entorno selectivo, y adaptado a lasnecesidades particulares de los profesionales, estaagencia creada en el año 2.000 por Joana Keary yXavier Ferrer-Bonsoms, se traslada a diario a lasinstalaciones de las empresas para acercar laformación en idiomas, de las aulas a las oficinas.

ENTREVISTA JOANA KEARY Y XAVIER FERRER-BONSOMS DIRECTORES DE ENGLISHJET

“Nuestrametodología es muypráctica y seguimosmuy de cerca elprogreso de cadaalumno”

Con más de 27 años de experienciaen formación directiva, por las au-las de la Escuela de Negocios Afun-

dación han pasado más de 55.000alumnos que actualmente desempeñansu trabajo en más de 7.600 empresas.

En aras de buscar un entorno global ycompetitivo, la escuela desarrolla acuer-dos de colaboración con más de una do-cena de universidades internacionalesde gran prestigio, entre las que destacanGeorgetown University, Regents Business School de Londres, Dublin Bu-siness School o la Universidad de Estu-dios Internacionales de Beijing (BISU).

Su apuesta decidida por la internacio-nalización contempla tres ejes estratégi-cos definidos: Latinoamérica, Asia y Eu-ropa. En cuanto al primero, la ENA ha si-do la primera escuela gallega aceptadapor la Fundación Carolina, un ente esta-tal que fomenta las relaciones culturales y la cooperación en materia educativa ycientífica entre España y los países de laComunidad Iberoamericana de Nacio-nes, en el que tan solo están las escuelasde negocios más prestigiosas de España.En cuanto al eje asiático, existe un conve-

nio con una de las universidades más re-conocidas de China, la Universidad deEstudios Internacionales de Beijing, quetrata de potenciar los intercambios dealumnos entre ambas instituciones.

Este afán por incentivar y promo-ver su vocación internacional ha sidoreconocido por la Asian Association ofSchools of Business International, quele ha otorgado a la Escuela de Negocios de Galicia dos estrellas en la califica-ción de "Great Business School withSignificant National Influence". Ade-más, desde 2008, se sitúa de maneraininterrumpida entre las 1.000 mejoresescuelas de negocios del mundo, segúnel informe anual de Eduniversal. SuMBA está considerado uno de los diezmejores de España.

A la vanguardia en oferta formativa

La Escuela de Negocios Afundaciónse ha convertido en un centro pioneroen formación de directivos en Galicia.Su grado en ADE-BBA es el primero enla comunidad con doble titulación in-ternacional.

En los últimos años ha desarrolladomás de 100 programas In Company,formación específica y adaptada a me-dida para atender las necesidades con-cretas de cada empresa.

Además, ha sido la primera Escuelade Negocios de España en poner enmarcha el Programa Talento, que ofre-ce la oportunidad de estudiar un mástertanto a profesionales como a aquellosrecién licenciados que posean un talen-to especial y que no cuenten con expe-riencia previa.

Desde 2014, ENA oferta una nuevalínea de seminarios, los Business Pro-gram Days, con los contenidos más ac-tuales del mercado a nivel nacional e in-ternacional, impartidos por un cuadrode profesores de prestigio.

Dada la importancia en los últimosaños del emprendimiento, la escuela hacreado una división con dedicación es-pecífica a este campo y participa, de ma-nera activa, en la Escuela de Emprendi-miento del Agra del Orzán, en A Coru-ña, por la que han pasado más de 750

alumnos. Además, colabora en la orga-nización de la aceleradora AcademiaVía Vigo, una iniciativa de Zona Francade Vigo, a la que la escuela aporta for-mación y asesoramiento para los pro-yectos que se están incubando.

www.escueladenegociosafundacion.edu

La Escuela de Negocios Afundación es la única deGalicia con títulos oficiales, tanto de grado como deposgrado, y con carácter e identidad gallegos.

La internacionalización, presente y futurode la Escuela de Negocios Afundación


El 2015 es el año del 50 aniversario de la em-presa en España. ¿De qué forma podemos de-cir que ha evolucionado la compañía desde susinicios hasta hoy?

Hoy en día somos la compañía de vendinglíder en Europa. Aunque el Grupo como tal secreara en el año 2000, para hablar de nuestrosinicios nos tenemos que remontar 80 añosatrás. N&W Global Vending representa la fu-sión de dos empresas: Wittenborg y NectaVending Solutions -antigua Zanussi Vending-.

En el año 1924 Witternborg surge en Dina-marca y años más tarde, ya en la década de lossesenta, Zanussi Vending se establece en Val-brenbo (Italia). En paralelo, una década des-pués, nace en Turín SGL Italia, empresa que elGrupo adquiere en 2007. Tras esta compra, dosfondos de inversión, deciden apostar por lacompañía, acompañándonos hasta hoy.

Tras esta trayectoria, actualmente contamoscon alrededor de 1.500 empleados, seis fábri-cas, tres centros de I+D en Europa, 15 sucursa-les en todo el mundo, 500 proveedores y10.000 clientes, con una producción anual de150.000 máquinas de vending y 200.000 má-quinas OCS y Horeca, alcanzando una factura-ción aproximada de 320 millones de euros.

¿Qué productos forman actualmente su catá-logo?

Trabajamos en tres líneas de productos. Laprimera de ellas se ocupa de las máquinas ex-pendedoras que están situadas en las empre-sas, hospitales, emplazamientos público, etc;la segunda se encarga de las máquinas que te-nemos en el canal Horeca (hoteles, cafeterías,restaurantes, etc.); y la tercera son las OfficeCoffee Service y además, de las destinadas almercado doméstico, es decir, las pequeñasmáquinas de cápsulas que ya todos conoce-mos. Para cada una de estas tres líneas traba-jamos distintos productos. Si nos centramosen el vending, disponemos de máquinas debebidas frías (botelleros), calientes (café, cho-colate, infusiones, etc.), así como máquinasde snacks y comida. En el canal Horeca tene-mos las máquinas de café express para cafete-rías, las máquinas de desayunos que hay enlos hoteles y restaurantes.

En un sector tan cambiante como el suyo, ¿enqué aspectos consideran que han sido y son in-novadores?

Nuestras fortalezas no solo tienen que vercon el producto, también nos caracterizamospor la formación que ofrecemos a los profe-sionales que gestionan nuestras máquinas enrégimen de explotación, habiendo sido capa-

ces de crear una amplia red de distribuido-res. Vendemos a profesionales que a su veztienen técnicos que dan soporte a las máqui-nas, a quienes formamos directamente.Nuestro principal valor es contar con un so-porte de atención técnica muy profesionali-zado, además de nuestra red de distribuido-res y el stock tan amplio que tenemos dispo-nible que nos hace ser capaces de dar unarespuesta inmediata al consumidor.

En relación a lo que me comentan, ¿las nuevastecnologías son de vital importancia en estaadecuación a las necesidades cambiantes delos consumidores?

Así es. Como decíamos, ya no solo es im-portante adaptar las máquinas a la venta deotros productos como flores o revistas, sinotambién el facilitar la manera en la que com-prarlos. En esta dirección, hemos pasado de lamoneda al poder pagar a través del móvil. Laevolución en los últimos cinco años ha sidoimpresionante.

¿Cuáles consideran que han sido las fortalezasque les han permitido no solo mantenerse enel mercado, sino también experimentar uncrecimiento en los últimos años?

Nuestras fortalezas no solo tienen que vercon el producto, también nos caracterizamospor la formación que ofrecemos a los profesio-nales que gestionan nuestras máquinas en régi-men de explotación, habiendo sido capaces decrear una amplia red de distribuidores. Vende-mos a profesionales que a su vez tienen técni-cos que dan soporte a las máquinas, a quienesformamos directamente. Nuestro principal va-lor es contar con un soporte de atención técni-ca muy profesionalizado, además de nuestrared de distribuidores y el stock tan amplio quetenemos disponible que nos hace ser capacesde dar una respuesta inmediata al consumidor.

¿La crisis también puede ser oportunidad?La crisis también nos ha afectado, pero ha

sido una oportunidad para reorganizarnos yser más eficientes. Por ello, ahora estamos muybien posicionados para poder recoger la cose-cha de lo que hemos sembrado, ya que ahora elmercado empieza a mejorar.

¿En qué se basa el compromiso de N&W GlobalVending con la calidad?

El mundo del vending está sujeto a numero-sas normativas. En este sentido, nosotros fui-mos los primeros del sector en estar certifica-dos a través de las normativas ISO, y hoy en díacontamos con todas las normativas necesariaspara el ejercicio de nuestra actividad.

Una máquina vending ofrece un productocompletamente seguro y de calidad. Te puede

gustar el sabor o no, pero es el vending es unode los medios más seguros para consumir unproducto.

¿Cómo se presenta el futuro? ¿Qué planes tie-nen?

Nuestro crecimiento en los próximos añosva a estar centrado en el canal Horeca dondeestamos innovando nuestra gama adaptándolaal mercado Ibérico, sin dejar de hacer innova-ciones en el vending que es nuestro principalsoporte, y por supuesto sin descuidar el OCS.

“Celebramos nuestro 50 aniversario en España, siendo líderes en el sector”Ante un mercado en constante evolución, a la empresa N&W Global Vending no le dan vértigo loscambios rápidos que se producen en las necesidades de los consumidores y por ende en su sector,íntimamente relacionado con darles respuestas. Actualmente son líderes en el mercado en lafabricación, distribución y servicio post-venta de las máquinas expendedoras de bebidas -calientes yfrías- y snacks & food situadas en las empresas, trabajando también con especial penetración en elcanal Horeca así como en los Office Coffee Service (OCS). España es uno de los mercados másrelevantes para esta compañía global que lleva presente en nuestro país desde el año 1965.Precisamente este año celebran su 50 aniversario, y se plantean el futuro con optimismo teniendocomo reto fundamental el crecimiento en el canal Horeca. Bajo su lema “Art of the Break”, seguiránformando parte de ese esperado momento de descanso en nuestro día a día.

ENTREVISTA Paolo Santinelli DIRECTOR GENERAL DE N&W GLOBAL VENDING SPAINJULIÁN PALACIOS DIRECTOR COMERCIAL DE N&W GLOBAL VENDING SPAIN

Paolo Santinelli

Julián Palacios: “El vending es uno de losmedios más seguros paraconsumir un producto”

Paolo Santinelli:“La crisis ha sido unaoportunidad parareorganizarnos y ser máseficientes”

www.nwglobalvending.es

Paolo Santinelli:“Nuestro principal valor escontar con un soporte deatención técnica y comercialmuy profesionalizado,además de nuestra red dedistribuidores y el stock tanamplio del que disponemos”


¿Cuáles son los orígenes de Idesa?La empresa nació en el año 1993.

Por entonces era una ingeniería quetenía como finalidad dar trabajo alos talleres de Asturias que no dispo-nían de ingeniería propia. La idea desus fundadores (José Manuel GarcíaSánchez y Félix Herreros) era queIDESA

adjudicara a cada taller socio losencargos de las refinerías, en fun-ción de sus características, capaci-dad y dimensiones de los bienes aproducir, que podían ir desde los 3hasta los 8 m de diámetro. Cincoaños después, Idesa creó su primercentro de producción propio y en2008 los fundadores compraron suparticipación al resto de accionistas(los talleres).

Hasta que se integró en el GrupoDaniel Alonso...

Así es. Eso ocurrió en 2014. ElGrupo adquirió la compañía paradiversificar más su actividad de fa-bricación de equipos y para generarmás valor a través del incremento delas horas de ingeniería.

¿Cuál es la actividad actual de Ide-sa?

Nos dedicamos a la fabricaciónde grandes equipos para el sector delOil&Gas, lo que incluye equipos pa-ra refinerías, plantas de gas, plantaspetroquímicas así como platafor-mas offshore.Y lo hacemos, además,

con el valor añadido de poder reali-zar proyectos llave en mano. En estecampo, Idesa es uno de los referen-tes a nivel mundial.

¿A qué perfil responden sus clien-tes?

En España trabajamos paragrandes clientes del sector Oil&Gasy también lo que se conoce como"epecistas" o proyectistas llave enmano. Hablo de compañías comoEnagas, Repsol, Intecsa Industrial,Cobra o Técnicas Reunidas en Es-

paña y para Shell, Chevron, Exxon-Mobil, KBR, ConocoPhillips, BP,Fluor, Bechtel, Technip y otrosoperadores a nivel global. A todosellos les ofrecemos un servicio inte-gral que va desde la ingeniería deequipos hasta la participación en laconstrucción y el diseño de refine-

rías, un valor agregado que losclientes valoran y premian con sufidelidad.

¿Qué diferencia a Idesa de sus com-petidores?

Aunque existen algunas empre-sas europeas que trabajan en el sec-tor, nuestros principales competi-dores se encuentran en Corea y laIndia. Frente a ellos, Idesa basa sutrabajo en una filosofía articuladaen torno a la calidad, especialmenteen los grandes equipos de más de

500 toneladas. Competimos porcalidad.

Y desde Asturias...Así es. Todas nuestras instalacio-

nes productivas están situadas jun-to al puerto de Avilés, donde conta-mos con más de 80.000 metros cua-drados de superficie cubierta. Paranosotros, estar en un puerto es fun-damental, puesto que todo lo queproducimos se expide por mar acualquier parte del mundo. La sedecentral de la empresa se encuentraen Gijón y, en conjunto, dispone-mos de un equipo humano forma-do por 400 trabajadores. De ellos,280 desempeñan su labor en el ta-ller, mientras que otros 120 confor-man una oficina de ingeniería real-mente potente. En este sentido, megustaría resaltar que la excelenciaque ha alcanzado la empresa se de-be, en gran parte, a su equipo hu-mano. Soy de los que piensan quelos ejecutivos están para servir, nopara mandar, y esa gran familia quecompone Idesa es la que ha logradoofrecer un servicio al cliente de lamáxima calidad que nos ha situadodonde estamos hoy.

¿Es un sector que evolucione tecno-lógicamente mucho?

El mundo del refino de petróleoes un sector muy maduro, puestoque el modo en que se lleva a caboese refinado está muy profesionali-zado y optimizado. Donde sí se evo-luciona es en la búsqueda del modoen que se pueda llevar a cabo me-diante unas inversiones más bajasen las instalaciones. En nuestro caso,estamos trabajando en el desarrollode módulos de refinado que, con es-

“No hay país desarrollado que no tenga un tejido industrial fuerte” Integrada en el Grupo Daniel Alonso, IDESA (Ingeniería y Diseño

Europeo, S.A.) es una empresa especializada en el diseño y fabricaciónde bienes de equipo para el sector Oil & Gas. Para conocerla con más

detalle, hablamos con su presidente, Jesús Alonso.

ENTREVISTA JESÚS ALONSO PRESIDENTE DE IDESA

“Idesa forma partedel Grupo DanielAlonso”

“La empresa estácentrada en el sectorde Oil & Gas”

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tructuras más sencillas, permitanabaratar la inversión y los proyectosno sean tan dependientes del preciodel barril de crudo.

Idesa es un ejemplo de desarrolloindustrial español en un tiempo po-co propicio...

Soy de los que piensan que no haypaís desarrollado que no tenga ungran componente industrial comoparte fundamental de su economía.Pese a los procesos de deslocaliza-ción que se han producido en los úl-timos años, creo que España debeapostar por la industria. Somos com-petitivos, sabemos hacer las cosas yes preciso recuperar el paso y conse-guir que la industria llegue a generaren torno al 20% del PIB nacional.

¿De qué modo?Ayudando a la industria, un sector

que genera empleo y, además, em-pleo estable. No conozco a ningúnbuen empresario que no quiera crearpuestos de trabajo, de modo que hayque crear un entorno lo más favora-ble posible para que lo logre. Los es-pañoles acostumbramos a ser dema-siado críticos con nosotros mismos,pero en mis viajes por todo el mundohe apreciado que se valora lo que ha-cemos. Es más, las grandes empresasde nuestro país que triunfan fuerason los grandes embajadores de esoque se llama marca España.

¿Qué papel juega la innovación eneste sentido?

Es importante, sin duda. Ennuestro caso, la dirección de I+D+iestá formada por 10 personas quedesarrollan una fuerte actividad que,a día de hoy, se traduce en 23 pro-yectos de innovación. Ese elementoes muy importante para, más allá dela capacidad productiva, aportar va-lor añadido a nuestros clientes.

Por otra parte, la implicación deIdesa en el sector del Oil&Gas semanifiesta también en la participa-ción en diversos Congresos/ Confe-rencias. Este año 2015, por ejemplo,estaremos presentes en el CongresoMexicano del Petróleo (Guadalaja-ra, México), en la ORPEC de Omán,en la OTC de Houston (EstadosUnidos), en Adipec (Abu Dhabi) ytambién en el Foro del Metal de As-turias.

¿Cuáles son los objetivos de futurode Idesa?

Vemos el futuro con optimismo,entre otras cosas porque la carga detrabajo para 2015 supera ya el 90%.Somos una empresa global que ex-porta el 90% de su producción, quemira claramente al exterior y en cu-yas oficinas se habla inglés. En los úl-timos años hemos logrado un buenritmo de crecimiento en nuestro vo-lumen de negocio a pesar de las fluc-tuaciones del precio del barril de pe-

tróleo. En cualquier caso, el hecho detrabajar fundamentalmente para el

sector de las refinerías hace que esosvaivenes no nos afecten tanto.

¿Ya hay previsiones de proyectos fu-turos?

Sí. Piense que los proyectos en es-te sector son a largo plazo. Habla-mos de entre dos y tres años de vi-gencia y ahora, como le decía, tene-mos una visibilidad que ronda unaño de carga de trabajo. Para que sehaga una idea, realizamos alrededorde 800 ofertas al año. De ellas, 200corresponden a proyectos ya adju-dicados, mientras que las 600 res-tantes son ofertas que ayudan anuestros clientes a definir y prepararsu propio proyecto. Ahí es dondeentra en juego nuestro papel comoalgo más que un mero proveedor deequipos; poder ofrecer el trabajo deingeniería de equipos, el montaje eincluso el diseño de la planta indus-trial nos confiere una gran ventajacompetitiva.

www.idesa.net

ENTREVISTA

CALIDAD CERTIFICADA Camino del cuarto de siglo de vida, Idesa es hoy uno de los suministra-dores líderes en la fabricación de equipos de grandes dimensiones, co-mo coke drums, columnas de vacío, fraccionadoras o reactores. Ese lide-razgo ha sido posible gracias a una política de calidad encaminada ha-cia la excelencia certificada por diversos sistemas de gestión. Así, el sis-tema de calidad de Idesa está certificado según la norma ISO 9001, a losque hay que sumar los sellos ASME (antes denominados sellos “U” y“U2”), el marcado CE para recipientes a presión y para estructuras metá-licas (EN 1090), la norma ISO 3834-2 en la gestión de operaciones desoldadura, la DIN 18800-7 para estructuras soldadas y el CTR-GOSTPassport para equipos a presión destinados a Rusia. Por otra parte, la compañía tiene un fuerte compromiso en materia deseguridad y salud, así como con el medio ambiente, lo cual se manifies-ta en una política amparada por los certificados OHSAS 18001 e ISO14001, respectivamente.

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¿Cuáles son los orígenes de HUNE?La unión de las cuatro empresas que

formaron HUNE se remonta al año 2007,cuando se inició el proceso que fructificóunos meses más tarde. Mi incorporacióna la Compañía fue en ese momento, comoDirector de RRHH, formando parte delgrupo directivo que se ocupó de gestionaraquel proceso que nos ha convertido a lapostre en una de las referencias del sector.

¿Cuál es la fotografía de la compañía ac-tualmente?

HUNE tiene una amplia estructuraque cubre el territorio español, Portugaly Francia. En total, se trata de 37 centrosde trabajo desde los que ofrecemos servi-cio integral de alquiler de maquinaria yservicios complementarios a nuestrosclientes. Contamos con un parque demaquinaria que supera las 18.000 unida-des. Además, estamos operando tam-bién –en este caso en colaboración consocios locales– en Arabia Saudí (HUNESICO) y Colombia(PRONTORENTAL). En conjunto,HUNE lo formamos un equipo humanode unos 600 profesionales, el 85% de loscuales tienen un contrato indefinido. Launión de toda esa estructura nos ha per-mitido cerrar el año 2014 como líderesen el mercado español, situándonos porencima en términos de facturación y re-sultados, de nuestro principal y únicocompetidor a nivel nacional.

¿Qué elementos diferencian a HUNE desu competencia?

El eje de nuestra actividad se centra enofrecer algo más que el alquiler de unamáquina. Lo que HUNE persigue es ha-

cerlo de un modo seguro y efi-caz a todos los niveles. En elprimer caso, me gustaría des-tacar que gracias al trabajo detodos los trabajadores y técni-cos de la empresa hemos lo-grado unos ratios de acciden-talidad inferiores el 0'3%, muypor debajo de la media del sec-tor. En cuanto a la eficacia, lainversión en tecnología reali-zada en los últimos años nosha permitido desarrollar una metodologíade mejora continua.

¿En qué sentido?La tecnología es muy importante para

gestionar un parque de maquinaria comoel que tenemos para lograr, por ejemplo,que el plazo de servicio de atención técni-ca al cliente sea inferior a las dos horas ymedia. No basta con tener la máquina yalquilarla, sino que debemos tener la ca-pacidad suficiente para gestionar tambiénel servicio técnico, el almacén y los re-puestos. La inversión que hemos realiza-do en la implantación y desarrollo de he-rramientas ERP de Navision ha sido clavepara conseguir una mayor eficiencia entodas las áreas, desde comercial, produc-ción, logística o también incluso en áreasadministrativo financieras y de recursoshumanos.

¿A qué perfil de cliente se dirigen?En los últimos años hemos diversifica-

do mucho nuestra oferta para llegar almayor número de sectores diferentes. Es-to ha hecho que la mayoría de los clientesnuevos pertenezcan al mundo de la in-dustria, mientras que la obra civil ha sufri-

do especialmente durante estos años decrisis. En cuanto a la construcción, esta-mos viendo una cierta recuperación queviene dada por el auge de la obra privadano residencial y por el desarrollo y cons-trucción de grandes centros logísticos ynaves industriales. HUNE presta sus ser-vicios a todos ellos y a otros sectores, co-mo el eólico, medio ambiente, energético,telecomunicaciones, industrial y eventos,(la Fashion Week de Barcelona, la VolvoOcean Race en Alicante y el Circo del Solen Madrid y Barcelona, son sólo tresejemplos de espectáculos donde HUNEha suministrado máquinas de elevación yenergía).

¿El cliente de HUNE demanda asesora-miento en su relación con la empresa?

El asesoramiento forma parte de nues-tra filosofía de empresa. Es más, no sólo elasesoramiento, sino también la forma-ción. Escuchamos la necesidad del clientepara indicarle el equipo que mejor seadapta a sus necesidades, pero vamos unpaso más allá y formamos a su personal enel manejo de las máquinas. Para que sehaga una idea, en los últimos cuatro añoshemos formado a más de 14.000 personas

anualmente, todas ellas per-sonal de nuestros clientes.HUNE es el líder nacionalindiscutible en formaciónde operadores de maquina-ria y plataformas elevado-ras, con una oferta de másde 55 tipologías de cursosdiferentes dirigidos a cubrirtodo tipo de necesidades.Sólo en 2014 se han impar-tido más de 1.500 formacio-nes en toda clase de empre-sas y sectores, desde la cons-trucción al automóvil, pa-sando por sectores como elsiderometalúrgico, el ener-gético, etc.

¿Se traduce ese valor añadi-do en fidelidad de los clien-tes?

En un mundo en el queel precio acostumbra a serdeterminante, el valor añadido es lo quecrea el vínculo entre proveedor y cliente.Nosotros cuidamos mucho esa relación ypor ello, en septiembre de 2014 realiza-mos una encuesta de satisfacción a nues-tros clientes en la que obtuvimos muybuena nota: un 7,51. La encuesta fue reali-zada por la empresa STIGA a 13.000clientes y el 85,1% de ellos nos puntuaronpor encima de 7. Estamos satisfechos, ysus respuestas y recomendaciones noshan orientado para ofrecer un servicio to-davía mejor.

¿Cuál es el enfoque de la dirección gene-ral desde que usted asumió el cargo elaño pasado?

Creo que mi experiencia en el mundode la organización y los recursos huma-nos hace que valore especialmente la im-portancia de las personas en las compañí-as. Al contrario del enfoque de moda de laoptimización que rige en tantas empresas,lo cual significa reducir recursos, mi filo-sofía en HUNE desde principios del añopasado ha sido la de maximizar los recur-sos que tenemos (técnicos y humanos)para lograr los mejores desempeños. Siantes le hablaba de la formación a losclientes, lo mismo puedo decir de la inter-na: HUNE ha impartido a sus empleadosuna media de más de 12 mil horas anualesde formación interna durante estos últi-mos 7 años de crisis.

¿Cuáles son los retos de futuro de HUNE?No nos conformamos con ser líderes en

el mercado nacional. Queremos crecer deforma sostenible y rentable, y en esa línea,tenemos muy buenas expectativas. El pasa-do mes de diciembre organizamos en Ma-drid una Convención a la que asistieron155 personas, incluyendo a todo el equipodirectivo, los jefes técnicos y de departa-mento y la totalidad del equipo comercial.Allí expusimos las principales líneas estra-tégicas para este año 2015 y siguientes.

Con el apoyo de accionistas y entidadesfinancieras, la mejora operativa y de resul-tados han servido de base a la reestructura-ción de la deuda, ya finalizada con éxito,dotando a la empresa de la estabilidad fi-nanciera necesaria para afrontar los planesde crecimiento durante el siguiente lustro.

A fecha de hoy, 2015 supera en más deun 10% los ingresos y resultados del pasa-do año, consolidando el cambio positivode tendencia iniciado en 2014.

www.hune.com

“El asesoramiento y la formación al clienteforman parte de la filosofía de HUNE”En el año 2008, cuatro empresas del sector delalquiler de maquinaria y plataformaselevadoras sin conductor se unieron paracrear HUNE. Nacía así, bajo una nueva marca,una de las compañías líderes del sector enEspaña. De todo ello hablamos con suConsejero Director General, Luis Ángel Salas.

ENTREVISTA LUIS ÁNGEL SALAS CONSEJERO DIRECTOR GENERAL DE HUNE

Calidad certificada HUNE dispone de un Sistema Integrado de Gestión basado en dos normasISO (9001:2008 de calidad e ISO 14001 de gestión medioambiental) que re-conocen el compromiso de protección con el entorno, la prevención deriesgos laborales y la gestión eficaz de los residuos que produce su activi-dad industrial. Además, desde abril del 2014, la compañía está registrada en Repro, siste-ma de certificación de los sectores del agua, gas, electricidad, petróleo, nava-les y afines (con calificación de 7,3).Así mismo posee certificaciones en las normas UNE 58451 y UNE 58923 deFormación de Operadores de Carretillas y Plataformas elevadoras móviles.También está acreditado por el fabricante internacional JLG Industries y porla organización internacional PASMA para la formación de Operadores deAndamios.

Convención HUNE. Diciembre 2014


¿Cuáles son los orígenes de la compañía?La empresa nació en marzo de 1965, cuando Draga-

dos y Construcciones, S.A. creó Intecsa (Internacionalde Ingeniería y Estudios Técnicos, S.A.). Durante estosaños hemos pasado por diferentes situaciones desde elpunto de vista corporativo, como la fusión con Inarsa ola incorporación en 2007 al grupo multinacional cana-diense SNC-Lavalin, del cual salimos en 2013 para vol-ver a ser una empresa independiente y de capital 100%español, pero con un gran know-how en el ámbito in-ternacional. Siempre hemos estado a la vanguardia delas transformaciones que se han producido en España oen otros países, realizando multitud de estudios, proyec-tos y supervisiones, desarrollados por unos de los mejo-res equipos de profesionales.

¿Cuál es la estructura de Intecsa-Inarsa?Contamos con un equipo humano formado por

250 profesionales, de los cuales el 70% son titulados uni-versitarios, con una edad media de 43 años. Nuestra se-

de central está Madrid y disponemos de oficinas per-manentes en Chile, Perú, Colombia, Argelia y Bahréin.

Y sus rasgos diferenciadores...Sin duda, nuestros rasgos diferenciados, son nues-

tros valores que podemos resumir en Integridad, Ética,Responsabilidad social, Trabajo en Equipo, Desarrollode las personas, Orientación al cliente y Calidad Técnica.

¿Cómo definiría su filosofía de trabajo?Nuestra vocación es ser una ingeniería internacio-

nal de referencia en los sectores de Infraestructura delTransporte, Oil & Gas y Agua y Medio Ambiente.Nuestra misión es el desarrollo de un grupo humanopolivalente y multicultural que aporte las mejores solu-ciones técnicas para conseguir la satisfacción de nues-tros clientes. En este sentido, llevamos a cabo todo tipode actividad de consultoría e ingeniería, desde los estu-dios de viabilidad hasta la ingeniería de detalle, pasandopor las supervisiones en esos sectores.

Apostando por la calidad...La Calidad es clave en nuestra compañía, por ello

contamos con los sistemas de gestión implantados, queincluyen certificaciones como la ISO 9001 de calidad(desde 1994), la ISO 14001 medioambiental o la normaOHSAS 18001 de seguridad y salud en el trabajo. Si ha-blamos de formación, dedicamos el 2% de las horas detrabajo a esa actividad.

Y logrando la Excelencia...La excelencia de nuestra organización reside en

nuestro equipo humano y podemos decir que gracias asu trabajo y expertise a lo largo de estos 50 años hemosrecibido innumerables premios y reconocimientos co-mo:

-Mejor Proyecto Civil: Acceso Ferroviario Bajaras-Acueducto de Segovia: Sistema General de Referen-

cias de Utilización de Aguas Residuales-Premio Flemming 2014: Alta Velocidad Sants-Sa-

grera. Túnel Urbano-Premio Nacional Industria: Ampliación Refinería

Repsol en Cartagena-Premio a la excelencia SNC-Lavalin, 2013: SR99 bo-

red tunnel. Seattle (EE.UU.)-Puente Alcántara 2001-2002: Puentes A6. Villafran-

ca Bierzo - Cereixal-Premio Fidic 2014. Proyecto Madrid M30 - Rio

Hablaba antes de estar en vanguardia. ¿Se puede inno-var en este campo?

Sin duda. De hecho, la coordinación y dirección dela política de I+D+i es responsabilidad de la Direcciónde Calidad de la compañía, mientras que la direccióntécnica de los mismos es conducida por la Dirección deOperaciones. El esfuerzo de ambas nos ha permitidodesarrollar desde el año 2003 más de 40 proyectos deI+D+i en los distintos sectores que abarcamos, como unsistema híbrido de rehabilitación integral flexible de fa-chadas en edificios , un modelo de cálculo estructuralpara diques verticales y muelles de gravedad en puertoso el levantamiento cartográfico y geomorfológico aero-transportado, mediante láser y cámaras espectrales.

¿Cuáles son los planes de futuro de la compañía?Nuestro objetivo a medio plazo es continuar con

nuestro desarrollo internacional y asegurar una sólidapresencia en Chile, Panamá, Colombia, Perú, México yOriente Medio en cada uno de nuestros sectores de acti-vidad. Consecuentemente, tenemos como objetivo elcrecimiento de nuestra plantilla en dichos países, man-teniendo la estabilidad en España y alcanzando un por-centaje del 30% de la plantilla global trabajando de for-ma permanente fuera de nuestro país. Queremos con-seguir estos objetivos combinando el crecimiento cor-porativo con el crecimiento a través de adquisiciones.En este sentido, desde el primero de enero hemos am-pliado la plantilla con 25 nuevos profesionales, cinco deellos destinados en nuestras oficinas de Lima. En cuantoa nuevos proyectos, estamos trabajando en el estudio dela Autopista Costanera Central en Chile, en el proyectode construcción de los depósitos de reserva estratégicade agua potable en Jeddah (Arabia Saudí) y en la super-visión del enlace de Cangas-Teis para Audasa.

www.intecsa-inarsa.es

Intecsa-Inarsa: medio siglo de excelenciaIntecsa-Inarsa es una ingeniería española que celebra este año2015 medio siglo de vida, 50 años en los que ha participado eninnumerables proyectos industriales y de infraestructuras. De todoello hablamos con su Director General, Juan Diego Ibáñez López.

ENTREVISTA Juan Diego ibáñez lóPez DIRECTOR GENERAL DE INTECSA-INARSA

A lo largo de sus cincuenta años de historia, Intecsa-Inarsa ha parti-cipado en numerosos proyectos emblemáticos en diversos países,pudiendo citar entre los más destacados:- Infraestructuras de transportes:SR99 Alaskan Way Tunnel en Seattle (EE.UU.), un túnel urbano concon tuneladora y diámetro 17,5m y 2,5 Km. de longitud (Premio a laexcelencia SNC-Lavalin, 2013).Tramo Sants-Sagrera de la Línea de Alta Velocidad Madrid-FronteraFrancesa, donde realizó un túnel urbano de 5,8 Km junto a la Sagra-da Familia de Barcelona (Finalista del Premio Fleming 2014).Soterramiento de la M-30 en Madrid (Premio Fidic 2014). - Agua y Medio Ambiente:Presas: Loteta, la nueva presa de Tous, Itoiz, Rules, Montoro y Cas-trovido.

Depuradoras: Salamanca, Besós, Osuna y ampliación de Lleida.Planes Hidrológicos: Ebro, Duero, Segura, Cuencas MediterráneasAndaluzas y Cuencas Internas del País Vasco.Medio Ambiente: Protección y regeneración de espacios naturalesen la zona sur de la Cuenca del Guadiana, Recuperación Ambientaldel rio Segura en la ciudad de Murcia, Parque Fluvial del Turia y la Su-pervisión Ambiental de la Edar de Vigo y de su emisario. - Oil & Gas:Proyecto EPC estación de compresión Oscar2 para Gas de France.Proyecto EPC de ampliación de la planta de GNL de Barcelona paraMetaneros de 140.000 m3 (Enagas).Proyecto EPC de una estación de compresión en Djelfa (Argelia) pa-ra Sonatrach.

Planta de GNL (Quintero, Chile) SR 99 Alaskan Way Tunnel (Seattle, EE.UU.) Tunel Sants-Sagrera, alta velocidad (Barcelona, Espana)

Presa de Montoro (Ciudad Real, Espana)Puerto de San Antonio (San Antonio, Chile) EPC Estacion de compresion Oscar II (Saint Avit, Francia)

Una empresa comprometida socialmenteIntecsa-Inarsa siempre se ha comprometi-do fuertemente con la sociedad en la que sedesenvuelve, de ahí que mantenga una acti-va política de responsabilidad social corpora-tiva que incluye colaboraciones con entida-des como el Banco de Alimentos, la dona-ción de sangre en Cruz Roja, la aportación aUNICEF, la participación en la Carrera de lasEmpresas o la colaboración con la Funda-ción ONCE en campañas de formación e in-corporación al mercado laboral de profesio-nales con discapacidad.Asimismo, desde el 2010 realiza el cálculode su Huella de Carbono con el objetivo dereducir sus emisiones, logrando un descen-so de emisiones TCO2 continuado en los úl-timos años.

UNA INGENIERÍA VERSÁTIL


NTN-SNR es la rama internacionalde NTN Corporation, encargadade desarrollar las actividades para

Europa, América del Sur, África yOriente Medio. NTN-SNR diseña,desarrolla y fabrica sus productos dis-tribuidos bajo dos marcas: NTN ySNR.

Tres grandes mercadosNTN-SNR abarca tres grandes

mercados: automóvil, industria y aero-náutica con divisiones dedicadas aconstructores (OEM-original equipe-ment manufacturers), usuarios finales(MRO-maitenance, repair and over-haul) y al recambio (Aftermarket yDistribución).

NTN-SNR se consolida como líderen varios segmentos: nº 1 mundial enrodamientos destinados al sector deminas y canteras (industria), nº 1 enEuropa en rodamientos de rueda (au-tomóvil) y principal proveedor de ro-damientos de eje de reactor CFM56, elmás producido en el mundo, más de26.000 ejemplares de corto y medio re-

corrido de Airbus (familia A320) y Bo-eing (familia B737).

“La combinación de nuestro ancla-je histórico europeo con la potenciamundial del grupo japonés NTN haceque nos consolidemos como uno delos tres líderes del mercado de roda-mientos en Europa”, indica AlainChauvin, presidente de NTN-SNR.

With You: valores sólidos yespíritu de colaboración

NTN-SNR se apoya en una políticade innovación continua. La empresadedica un 4% de su cifra de negocio aI+D; su centro de investigación de An-necy (Francia) emplea a 400 investiga-dores e ingenieros que trabajan en es-trecha colaboración con sus homólo-gos del grupo NTN en Japón.

NTN-SNR lleva a cabo proyectosen colaboración con sus clientes, con elfin de anticipar sus necesidades estra-tégicas y proponer soluciones a sus ne-cesidades concretas. Este enfoque decooperación, lleva la etiqueta “Withyou”, que señala el compromiso y la

proximidad que existe entre los equi-pos de NTN-SNR y sus clientes, y losvalores que éstos comparten: relacio-nes transparentes, mejora de las pres-taciones y de la duración de vida de losproductos, compromiso en la creaciónde rodamientos que reduzcan las emi-siones de CO2, consumo de energía ymaterias primas en la fabricación, cer-tificación ISO 14001 en las fábricas,etc.

Éxitos en mercados exigentes

El enfoque de cooperación y la vo-luntad de innovación de NTN-SNR lehan abierto camino a numerosos éxi-tos en mercados reconocidos por sunivel de exigencia.

En automóvil, la tecnología NTN-SNR del motor de rueda eléctrica haobtenido en 2012 el premio Autome-chanika y el European MechatronicAward. El rodamiento de rueda equi-pado de una junta de estanquidad concodificador magnético ASB, desarro-llado en 1997 se ha convertido en un

estándar mundial. Actualmente, 9 decada 10 vehículos en Europa estánequipados con piezas NTN o SNR: ro-damientos de rueda, topes de suspen-sión, topes de embrague, juntas detransmisión y caja de cambios.

NTN-SNR es colaborador-desarro-llador en numerosos sectores indus-triales. Comenzando por el ferroviario:proveedor de rodamientos de boogiedel TGV, NTN-SNR ha conseguido elrécord del mundo de velocidad sobreraíl (574 km/h). Además, de su posi-ción como nº 1 a nivel mundial en elsector de minas y canteras, la empresadesarrolla también soluciones en elcampo de la energía eólica, con roda-mientos que pueden alcanzar los 3500mm de diámetro, así como para la si-derurgia, la robótica, maquinaria agrí-cola y de construcción.

La excelencia de la ingeniería NTN-SNR le ha permitido asociarse a gran-des programas aeronaúticos y espacia-les como la lanzadera europea ArianeV y el reactor CFM 56.

Implicado en el desarrollo de losmotores del futuro, como Leap X deCFM International, NTN-SNR estarápresente en los últimos aparatos (Air-bus A320 NEO, A350 XWB, BoeingB7337MAX…) y equipará 28.000nuevos aviones en los próximos 20años. NTN-SNR es además líder en ro-

damientos de transmisión y de rotorde helicóptero.

El apoyo y la cohesión de un grupo de excelencia

En 2013, NTN-SNR ha obtenidouna cifra de negocio de 1,39 mil millo-nes de euros. La empresa cuenta con5456 trabajadores, 11 fábricas y unapresencia comercial en más de 200 pa-íses.

El desarrollo de NTN-SNR se apo-ya en los valores de alta calidad, com-partidos con NTN Corporation. Con22.000 empleados, este líder mundialde rodamientos obtuvo en 2013 unacifra de negocio de 4,92 mil millonesde euros, con 76 centros de produc-ción y 97 oficinas comerciales en elmundo.

Además de NTN-SNR para Orien-te Medio y América del Sur, NTN Cor-poration cuenta con otras tres marcas,para los mercados norte americano,chino y para el resto de Asia.

www.ntn-snr.es

Perteneciente a NTN Corporation, nº3 mundial en rodamientos, NTN-SNR ofrecesoluciones técnicas completas para los mercados europeos de la aeronáutica, elautomóvil y la industria, abarcando todo el ciclo de vida de los productos, desdeel diseño hasta la gestión del mantenimiento predictivo.

NTN-SNR: la potencia de un líder mundial de rodamientos al servicio de los clientes europeos


Consorcio Público participadopor las tres universidades ga-llegas (Universidad de A Co-

ruña, la Universidad de Santiagode Compostela y la Universidadde Vigo), el Instituto Tecnológicode Matemática Industrial (ITMA-TI) es una iniciativa promovidapor 11 investigadores pertene-cientes a 9 grupos de investigaciónen Matemática Aplicada y Estadís-tica e Investigación Operativa dedichas universidades, con el obje-tivo de potenciar la transferenciade tecnología matemática a lasempresas desde el ámbito univer-sitario.

En marcha desde febrero de2013, su principal misión es con-tribuir al fortalecimiento y poten-ciación de la competitividad en elentorno industrial y empresarial;apoyar la innovación en el sectorproductivo, mediante el logro dela excelencia en la investigación yel desarrollo de tecnología mate-mática avanzada orientada a latransferencia a la industria; y pro-porcionar soluciones avanzadas alos sectores productivos de la so-ciedad, especialmente a empresas,industrias y administraciones pú-blicas.

Con los más de 30 años de tra-yectoria avalada por la experienciade sus investigadores en el des-arrollo de soluciones a problemasplanteados desde las empresas, in-dustrias y administraciones, IT-MATI ocupa hoy una destacadaposición de reconocimiento y ex-celencia a nivel nacional e interna-cional. Actualmente cuenta con 40investigadores adscritos de las tresuniversidades gallegas, selecciona-dos mediante un proceso selecti-vo, una veintena de investigadorespropios y personal especializadoen la gestión de proyectos de inno-vación y en transferencia de tec-nología.

Principales áreas de transferencia

“En los últimos años la deman-da empresarial de tecnología mate-mática se ha incrementado nota-blemente –asegura la Profesora Pe-regrina Quintela, Directora delConsorcio-, y los investigadoresimplicados estamos convencidosde que sólo aprovechando las si-nergias de todos los grupos y facili-tando el acceso de las empresas aestas tecnologías, seremos capacesde dar una respuesta satisfactoria alas demandas de innovación queplantea el sector productivo”

Esencialmente ITMATI tienetres grandes áreas de transferencia:Ingeniería asistida por ordenador(CAD/CAE), también llamada deSimulación Numérica; Estadística yBig Data; y Optimización. Para ladirectora del Consorcio, “el objeti-vo es aunar todo el conocimiento yla experiencia de los grupos de in-vestigación gallegos que trabajanen el ámbito de la Matemática In-dustrial, y ponerlos al servicio de laempresa y las administraciones pú-blicas, visualizando al mismo tiem-po hacia la empresa toda la capaci-dad de ITMATI, que al ser un cen-tro de transferencia e investigación,tiene todas sus líneas de investiga-ción orientadas a la demanda delsector empresarial”.

La tecnología matemática ya haayudado a resolver problemas degran interés en prácticamente todala industria, por lo que ITMATIofrece un catálogo de servicios diri-gido a todos los sectores de activi-dad económica. En sus escasos dosaños de vida, el centro ha puesto enmarcha 28 contratos con empresasy entidades. Las soluciones aporta-das en estos proyectos integran latecnología matemática más inno-vadora y avanzada para contribuirde forma decisiva a generar valorañadido en temas muy diversos,

como el control de calidad, la simu-lación y optimización de procesos,la gestión y ayuda a la toma de deci-siones, la planificación de recursos,o la explotación de la informaciónde grandes bases de datos.

El gran reto de ITMATI es mos-trar que la tecnología matemáticaes eficaz y muy barata para aplicaral mundo real. En el año 2010, elProf. Alfredo Bermúdez de Castro,considerado referente de la Mate-mática Industrial en España, mani-festó en este mismo diario: “las ma-temáticas son omnipresentes, estánen multitud de elementos cotidia-nos importantes para la calidad denuestras vidas. La predicción deltiempo, la cirugía correctora de lamiopía o la gestión del espacio aé-reo, por citar solo tres ejemplos deíndole distinta, no serían posiblessin sofisticados desarrollos mate-máticos”. En efecto, las Matemáti-cas son el idioma en el que están es-critas las páginas de la ciencia. Gra-cias a ellas ha habido un desarrollodel combinado ciencia-tecnologíaque ha cambiado la vida de las per-sonas de las sociedades tecnológi-camente avanzadas.

www.itmati.com

Para qué sirven las matemáticas es una pregunta que casi todo el mundo se hahecho cuando las estudia en el colegio. Más tarde nos damos cuenta de que paramucho más de lo que pensábamos, pero sin embargo la sociedad las sigueconcibiendo como algo abstracto, lejanas a nuestra realidad cotidiana. Al otrolado de esa abstracción está el Instituto Tecnológico de Matemática Industrial(ITMATI), que actúa como facilitador e impulsor para la introducción y aplicaciónde técnicas y métodos matemáticos en el sector productivo gallego, español einternacional.

ITMATI Matemáticas al servicio de la competitividad industrial

Casos de éxitoITMATI ha sabido explotar una herramienta transversal como es la

Matemática Industrial para optimizar procesos industriales de produc-ción, fabricación, distribución y almacenamiento en empresas de cual-quier ámbito productivo. Con ello, ha ayudado a sus clientes a la reduc-ción de costes y tiempos de desarrollo, a un mejor diseño de sus produc-tos y también a tomar decisiones basadas en criterios objetivables. Prue-ba de ello son los siguientes 4 proyectos desarrollados recientemente enITMATI, catalogados como casos de éxito:

Proyecto unidad Mixta de investigación itMati-Repsol (uMi).investigador principal: alfredo bermúdez de Castro.

Constituida por la empresa Repsol e ITMATI, el objetivo de esta Uni-dad Mixta es investigar en los métodos matemáticos y numéricos de re-solución de problemas encontrados de manera recurrente en la activi-dad diaria de Repsol, especialmente en los ámbitos de la simulación y op-timización de dispositivos y procesos. Este instrumento, que la AgenciaGallega de Innovación brinda a centros como ITMATI, permitirá la apertu-ra y desarrollo de líneas de investigación punteras que se encuentran enla frontera del conocimiento en el sector energético.

Proyecto luMeS. investigador principal: Wenceslao gonzálezManteiga.

El proyecto “Tecnologías avanzadas para la extinción de grandes in-cendios forestales” (LUMES) desarrolla nuevas tecnologías y herramien-tas avanzadas para reducir grandes incendios forestales, tanto en núme-ro como en superficie afectada. En el proyecto LUMES se ha desarrolladoun sistema experto para la monitorización y gestión de los recursos queparticipan en la extinción de un incendio y para la ayuda en la toma de de-cisiones por parte de los responsables, esto es, un sistema eficiente y se-guro de coordinación del tráfico aéreo en tiempo real, que permite la ges-tión de los medios aéreos en cuanto a su distribución dentro del escena-rio de incendios y sus instrucciones operativas. “Los resultados del pro-yecto LUMES, gracias al desarrollo de las nuevas tecnologías y la aplica-ción innovadora de técnicas de estadística e investigación operativa, pue-den conllevar grandes beneficios para administraciones y organismos in-volucrados en la gestión de incendios, tanto a nivel económico como aldel cuidado y la preservación del medio ambiente y natural” (Coremain).

Proyecto sobre solidificación de metales. investigador principal:José Durany Castrillo.

El proyecto ha consistido en modelizar matemáticamente los fenó-menos de transferencia de calor que se producen en la solidificación demetales en moldes y el posterior tratamiento térmico y metalúrgico deltemple en cojinetes y chumaceras fabricados en fundición gris y nodular.“La simulación numérica tiene grandes ventajas frente a ensayos experi-mentales, permitiendo reducir los costes de material y energía y, en ge-neral, todos los asociados a la calidad final del producto” (FundicionesRey).

Proyecto green Portenergy Center (gPeC) . Di-rigido por Javier Roca Par-diñas y alberto RodríguezCasal.

Tiene como objetivo lamejora de la eficiencia ener-gética y la reducción de emi-siones asociadas a la activi-dad portuaria. Para ello se hadesarrollado un sistemacontenerizado clusterizable de poligeneración que suministra energíaeléctrica y térmica a los buques, generadas a partir de un motor de gasnatural licuado, evitando que estos operen con sus grupos auxiliares du-rante sus estancias en puerto. “ITMATI ha realizado un modelo estadísti-co para la caracterización del perfil operacional de demanda energéticade los buques objetivo” (VICUSdt). “Gracias al módulo de cálculo des-arrollado por ITMATI en colaboración con INOVA, se ha caracterizado elperfil de demanda energética en puerto para un barco tipo y se ha evalua-do la viabilidad económico-medioambiental del sistema propuesto en elproyecto” (INOVA).

Imagen de la optimización de la Red Na-cional de Gas Natural con el software de

desarrollo propio GANESO, realizado parala empresa Reganosa

Proyecto de solidificación de piezas en moldes


¿A qué responde el nombre de sucompañía?

Existen dos formas de ver la es-tadística, que son la convencionaly la bayesiana, que se basa en en-tender la probabilidad como in-certidumbre. Lo que ofrece es unacapacidad para utilizar conoci-mientos además de datos, y eso leconfiere una versatilidad muchomayor. Somos bayesianos desdenuestro origen, porque había pro-blemas relacionados con la inteli-gencia artificial que no se resolví-an bien en la estadística clásica y síen la bayesiana. Al principio nopodíamos trabajar plenamentecon esta teoría, era un objetivo quecon el tiempo hemos alcanzado,gracias a la explosión de la capaci-dad computacional y de los datos.

¿Qué hacen con esos datos?Las empresas tienen que tomar

siempre decisiones de muchos ti-pos, dónde estar, a qué cliente ser-vir, qué producto hacer, qué pre-cio poner, cómo comunicar, losprocesos de fabricación, la gestiónde stock... Lo que nosotros hace-mos es crear sistemas que les ayu-den a tomar esas decisiones.

¿Cuál es su proyecto más impor-tante en este momento?

Estamos negociando un acuer-do global con Microsoft para des-arrollar sistemas de desarrollo deinteligencia en la red. Vamos a tra-bajar juntos en este proyecto, quese destinará a tres tipos de público:estudiantes y personas individua-les, que tendrán acceso al sistemade forma gratuita para construirsus propios modelos; empresasque necesiten unas herramientasmás avanzadas por su dimensiónde datos, que accederán por meca-nismos de suscripción; y por últi-mo lo que es nuestro mercado tra-dicional, que es proporcionar elservicio personalizado para dar alas empresas la capacidad de gene-rar previsiones y decisiones.

¿Cómo se traduce esto en la acti-vidad cotidiana de sus clientes?

En que vamos a ser capaces dedecirle a un restaurante de cual-quier parte del mundo cuántasmesas va a ocupar, y a un dentistacuántos pacientes va a tener conun mes de antelación. Vamos a sercapaces de empezar a generar deuna forma hipermasiva previsio-nes en muy diferentes ámbitos.

¿Cuál es el perfil de sus clientes?Trabajamos para grandes mul-

tinacionales, desde las mayorescompañías mineras del mundo aeléctricas, fabricantes de semillasgenéticamente modificadas y elmayor fabricante de bebidas re-frescantes. Esos clientes se benefi-ciarán de los pasos que estamosdando con Microsoft. Se trata deun salto extraordinario en la auto-matización de los procesos de cre-ación de inteligencia. Las socieda-des más inteligentes van a ser másefectivas, van a tratar mejor losproblemas, y ése es el gran asunto.

¿Cómo habéis fidelizado a esosclientes?

Tenemos una tecnología únicaen el mundo y por eso nos consi-deran un activo estratégico. Vi-mos que iba a haber una explosiónde información y que se iban a te-ner que hacer las cosas de otra ma-nera. Los resultados con el primercliente nos abrieron las puertas delsegundo, y después nos movimosa Brasil con uno de ellos, entramos

en competiciones internaciona-les... Nuestros clientes hoy hablanbien de nosotros, y hemos creadouna escuela de modelación, que esclave para el desarrollo futuro por-que es evidente que las personastienen que aprender a hacer cosas,que no podemos fiarnos exclusi-vamente de las máquinas.

¿El acuerdo con Microsoft es unsalto cualitativo para seguir ha-ciendo lo mismo pero mejor?

Exacto. Nosotros estamos si-tuados ahora en cuatro países: Es-paña, Brasil, México y Singapur.El acuerdo con Microsoft significaque vamos a poder hacer esto a es-cala mundial. Nosotros hemos he-cho cosas como anticipar las semi-llas que van a plantar los agriculto-res de cierto país por municipiocon dos años de antelación. Somoscapaces de generar previsiones pa-ra los mayores call center delmundo en términos de media ho-ra y por motivos de las llamadas, eincluso identificando al tipo decliente. Y podemos decir cuál es elprecio de la carga de hierro de unbarco cuando sale y el que tendrácuando llegue a un puerto chino.Esas cosas, que son casi de cienciaficción, es en lo que consiste nues-tro trabajo. Ahora se trata de esca-lar eso, de llevarlo a otro territorio.Lo que vamos a hacer es dar a los

sistemas un grado de automatis-mo mucho mayor que el que tení-an hasta ahora. Miro hacia atrás yhemos hecho cosas grandísimas,pero miro adelante y veo un futu-ro extraordinario.

¿Se debe su éxito al big data?Cuando fundé esta compañía,

yo estaba viendo una explosión deinformación que todavía no se ha-bía producido; había informaciónanual, generalmente bastante ma-la, y alguna información mensual.El salto importante fue cuandoempecé a trabajar con datos hora-rios, y hoy estamos trabajando condatos en tiempo real, lo que se co-noce como big data. Así que efec-tivamente la explosión de infor-mación es uno de los factores queestán empujando en esta direc-ción. Pero lo que yo creo que esmás importante y nos diferenciaes que usamos simultáneamentedatos y conocimiento, y el uso delos conocimientos te permite ma-nejar los datos mucho mejor. Tra-bajamos con miles de variables ylo que es muy difícil y nos singula-riza es la capacidad para trabajarcon esas cantidades de variablesque otras compañías no puedenmanejar. Hay gente que piensaque tener los datos es suficiente,pero ese es un pensamiento muymiope, porque en el mejor de los

casos tienes los datos hasta ahora,pero no de lo que va a pasar, que eslo verdaderamente importante,porque el valor de la decisión estásiempre en el futuro, en que lo queocurra después encaje con la deci-sión que has tomado.

¿Y no cabe el error?Evidentemente. La capacidad

de previsión es una de las caracte-rísticas de la inteligencia, y vienede la capacidad para decidir, paraentender, para ver que algo estácambiando. Entender que algo es-tá funcionando mal es lo que te daesa capacidad para decidir. Es co-mo los canarios que se llevan a lamina y si mueren es que hay grisú;con los modelos es igual, dan unaseñal anticipada de lo que está pa-sando. Esas funciones fundamen-tales de la inteligencia te llevan aotra, que es la innovación. Cuandoel modelo te dice no, lo que tienesque hacer es innovar y buscar elcamino para hacer las cosas de di-ferente manera.

www.bayesforecast.com

"Las sociedades más inteligentesvan a ser más efectivas, van a tratarmejor los problemas"En 1991, mucho antes de que se produjera laexplosión de información que ha derivado en lo quehoy se conoce como big data, José Almagro fundóBayes Forecast con el propósito de analizar lainformación para optimizar la toma de decisiones desus clientes, como una especie de oráculo del sigloXXI. Hoy trabaja para algunas de las mayorescompañías del mundo y está cerrando un acuerdocon Microsoft que le dará dimensión mundial.

ENTREVISTA JOSÉ ALMAGRO PRESIDENTE DE BAYES FORECAST

“Miro hacia atrás yhemos hecho cosasgrandísimas, peromiro adelante y veoun futuroextraordinario”

E&E: Director General: Eduardo Holgado - Gerente: Juan Carlos Rovira -Director Comercial: Javier Rovira - Coordinadora Publicaciones: Elisenda Moreno - Diseño y Maquetación: Estudios de Prensa Industrial, S.L. -Distribución: Encartado en Cinco Días edición nacional - Edita y produce: Estudios de Prensa Industrial, S.L.Dirección: C/ Metal.lurgia, 38-42. 1ª Planta 08038 Barcelona . Tel.: 902 026 121 - Fax: 93 390 13 51 - Web: www.guiadeprensa.com - Email: [email protected] Producción: Estudios de Prensa Industrial, S.L - Depósito legal: B-53075-2008 Reservados todos los derechos. Prohibido todo tipo de reprducción, total o par-cial, sin autorización previa y por escrito de Estudios de Prensa Industrial, S.L.- Estudios de Prensa Industrial, S.L. no comparte necesariamente las opiniones personales que puedan expresarse en los artículos publicados. Cinco Días no se hace responsable de ninguno de los contenidos publicados en este suplemento

Ustedes cuentan siempre con los últi-mos avances tecnológicos, pero algu-nas personas pueden pensar que Moto-la es una tienda de telefonía más…

Es cierto, pero no es así. No somosuna tienda de telefonía al uso; somosuna empresa que cuenta con la últimatecnología disponible en el mercado,con más de 700 referencias y presenta-ciones de novedades semanales. Lleva-mos a cabo una fuerte inversión enmarketing digital, teniendo una presen-cia muy relevante y continua en redessociales, ya que nuestros productos des-piertan un gran interés entre los aman-tes de la tecnología.

No solo vendemos smartphones, ta-bletas y PC´s de nuestra marca propia,sino que contamos con las últimas no-vedades en productos de última genera-ción. Disponemos de estos productoscon mayor antelación que otros distri-buidores españoles y a unos preciosmuy competitivos.

¿De qué forma consiguen estar al díade todas estas novedades que surgenen el mercado?

A través de nuestra empresa matrizPPC Computers, colaboramos con fa-bricantes asiáticos en el desarrollo denuevos productos, bajo un exhaustivo

control de calidad que realizamos nos-otros mismos. Al disponer de oficinaspropias en Shenzhen (China), podemosinvestigar continuamente el mercado, ycolaborar en el desarrollo de nuevosproductos que traemos en primicia parael mercado europeo y español.

En estos momentos se encuentran enpleno proceso de expansión. ¿Qué dife-rentes modelos de franquicia estánproponiendo?

Disponemos de tres modelos defranquicia diferentes: Motola Máster,Motola y Motola Easy. El modelo Mo-tola Máster está pensado para ser im-plantado en ciudades que sean capita-les de provincia, con el fin de que actúecomo punto de apoyo a la central,abarcando el resto de tiendas situadasen la zona.

Por su parte, el modelo Motola estápensado para ciudades con más de60.000 habitantes, y el Motola Easy pa-ra núcleos urbanos con una poblaciónque va desde los 3.000 a los 60.000 ha-bitantes.

¿En qué perfil de franquiciado están in-teresados para cada uno de estos mo-delos?

En el modelo Motola Easy buscamos

un perfil de autoempleo, ya que la inver-sión es muy baja: 10.000 euros +IVA(local de 20 metros cuadrados).

Los modelos Motola y Motola Más-ter están dirigidos a un perfil de franqui-ciado inversor. El modelo Motola re-quiere de una inversión inicial aproxi-mada de 20.000 euros +IVA y el MotolaMáster de alrededor de 30.000 euros+IVA.

Todas estas inversiones incluyen laadecuación del local, la decoración, el ca-non de entrada y el stock inicial. En losmodelos Motola y Motola Máster se co-bra un 1,5% de royalty de publicidad dela facturación neta mensual, y en el Mo-tola Easy se cobra este 1,5% de royalty depublicidad y otro 1,5% adicional para cu-brir el royalty de explotación, ya que in-cluimos un programa propio de gestión.

Algo que es muy importante es queademás de los ingresos que provienende las ventas en tienda, el franquiciadodispone de otras vías de ingresos com-plementarias como la venta de produc-tos para empresas, y la gestión promo-cional de productos de última tecnolo-gía enfocados a publicidad, con exclusi-vidad para su zona.

¿Los locales deben estar en el centro delas ciudades?

No lo recomendamos, ya que el al-quiler de este tipo de locales encareceríamucho la inversión. Lo importante esque sea una zona de tránsito y que dis-ponga de escaparate.

¿En cuánto tiempo tienen estimadoque se recupera la inversión?

Depende del tipo de tienda, de suubicación, capacidad de venta, etc., perolo normal es un periodo aproximado dedos años para los modelos Motola Más-ter y Motola, y un año para el MotolaEasy.

¿Cuántos establecimientos están ya enfuncionamiento?

Actualmente tenemos 15 tiendas enmarcha, situadas en diferentes puntosdel país. En esta nueva campaña que co-menzamos el 15 de enero, hemos abier-to ya cuatro establecimientos nuevos.

¿Qué previsión de nuevas aperturasmanejan?

Las previsiones son muy positivas.Tenemos previsto abrir 50 tiendas eneste año. Nuestro objetivo es ser identi-ficados por el consumidor, como un es-tablecimiento en el que pueda encon-trar la última tecnología disponible en elmercado. Para conseguirlo, necesita-mos esta expansión.

¿Se plantean también internacionali-zar?

Por el momento queremos ampliarnuestra presencia en España. Una vez lohayamos hecho, nos platearemos co-menzar a trabajar en países cercanos co-mo Italia o Portugal.

www.motola.es

“Motola dispone de la última tecnología;no somos una tienda de telefonía al uso”Las nuevas tecnologías avanzan a un ritmo devértigo. Casi cada mes descubrimos novedades eneste ámbito, algunas de ellas arrasan entre losconsumidores, y otras se quedan en el camino y nollegan a cuajar. España es, sin duda, un país atraídopor la tecnología, de hecho dentro de Europa liderael uso de smartphones. Por tanto, si existe un sectorde actividad en nuestro país con una verdaderaproyección de futuro y que no entiende de crisis, esees el de las nuevas tecnologías. La empresa Motola lotiene claro, por eso y debido al crecimientoexponencial que ha vivido en los últimos años, JoséCordobés, director de Expansión de esta compañíasevillana, ha decidido lanzar tres modelos defranquicia diferentes para lograr expandir la empresaa lo largo y ancho del país. Con unas condicionesmuy ventajosas tanto para un perfil inversor como deautoempleo, Motola cuenta ya con el apoyo demuchos interesados en el proyecto, y espera lograr laapertura de 50 establecimientos en este año.

ENTREVISTA JOSÉ CORDOBÉS DIRECTOR DE EXPANSIÓN DE MOTOLA

La tecnología que arrasará en el mundo está ya en EspañaEL BOLÍGRAFO DE IMPRESIÓN ESTEREOSCÓPICA 3D Esta es una herramienta excelente para artistas, mo-deladores, diseñadores de producto y aficionadosal dibujo, el arte y la artesanía. Utiliza filamentos deplástico que son derretidos y pueden servir para di-bujar objetos en tres dimensiones. Es tan fácil de uti-lizar como cualquier otro bolígrafo: sólo tienes quedibujar como lo harías con un bolígrafo normal, pe-

ro al levantar la punta en el aire, tus dibujos toman la forma de un objeto real en 3D.

LA RUEDA ELÉCTRICA MOTOLAEste es el vehículo per-fecto para circular por laciudad. Se carga en unahora en cualquier en-chufe, cuenta con 20km de autonomía ypuede alcanzar una ve-locidad de 15 km/h.

Excelencia Empresarial

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