Capítulo VI. En búsqueda de la excelencia empresarial

7/22/2019 Captulo VI. En bsqueda de la excelencia empresarial

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Modelos para implantar la mejora continua en la gestinde empresas de transporte por carretera

1Captulo 6En bsqueda de la excelencia empresarial Edicin MAYO 2005

En bsqueda de la excelencia empresarial

En bsqueda dela excelencia empresarial


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ndice

VI.1 Evolucin histrica de la calidad

VI.2 El modelo de excelencia de EFQM

VI.3 Anlis is comparativo entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:2000

VI.4 El modelo de excelencia de ISO 9004:2000


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VI.1 EVOLUCIN HISTRICA DE LA CALIDAD

Los sistemas de aseguramiento de la calidad se iniciaron hace ms de 50 aos ante lanecesidad de superar el control como nico mecanismo de deteccin de defectos. El desarrollo

de la estadstica ligada a la inspeccin demostr que era ms eficaz establecer controles duranteel proceso que slo al final del mismo.

El aseguramiento permite maximizar, en trminos estadsticos, el cumplimiento con los requisitosespecificados para los servicios de transporte, disminuyendo drsticamente tanto los serviciosdefectuosos como las necesidades de control. Ello contribuye a mejorar la eficiencia econmica,optimizando los recursos y servicios no conformes, aumentando consecuentemente lasatisfaccin del cliente.

El primer Modelo de Excelencia occidental, el Malcolm Baldrige, se inspir en el de Deming, quehaba sido creado a partir de las ideas sobre el control estadstico de los procesos yaseguramiento expuestas por Deming en 1950. Cuando naci el modelo Baldrige, en 1987, sepublic la primera versin de la ISO 9000. En esa poca las grandes empresas avanzadastenan sus propios sistemas de la calidad, pero no tenan planteamientos de calidad total.

A lo largo de los 10 15 ltimos aos se han ido popularizando los sistemas de calidad ISO9000. Adems, puede afirmarse que todas las empresas de transporte que han evolucionadohacia la calidad total han tenido su inicio en las ISO 9000. La certificacin de los sistemas decalidad segn la serie de normas ISO 9000 del ao 1994 ha dado lugar a un aumento de laconfianza de recibir servicios conformes con los requisitos acordados con el cliente.

Lo ms importante de estas normas para el sector del transporte por carretera ha sido el cambiode cultura que ha supuesto la adopcin de estos sistemas de calidad, ayudando de forma

ostentosa a la mejora de gestin. Hoy en da, la certificacin de sus sistemas de calidad acreditaque este modelo de gestin est plenamente asumido en la cultura de las empresas detransporte. Incluso empresas inicialmente menos comprometidas (que buscaban un certificado),han descubierto a lo largo del proceso de implantacin y rodaje las ventajas y beneficios que elloreportaba.

Con la revisin de las normas ISO 9000 durante el ao 2000, se consigui el objetivo derelacionar la gestin moderna de la calidad con los procesos y actividades de una empresa detransporte, incluyendo la promocin de la mejora continua y el logro de la satisfaccin del cliente.Los Principios de Gestin de Calidad1 en los que se basa esta familia de normas estntotalmente alineados con los principios en que se basa cualquier Modelo de Excelencia.

1 Los principios de Gestin de la Calidad estn enunciados en el Captulo IV y puede verse una descripcin detallada sobre los

beneficios de su aplicacin y las orientaciones para su puesta en prctica en el documento IV.A1 Los principios bsicos de lagestin de la calidad.


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El grfico adjunto muestra la evolucin histrica del trmino calidad2.

VI.2 EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM

Se entiende por Modelo de Excelencia a un conjunto de criterios, agrupados en reas ocaptulos, y que sirven como referencia para estructurar un plan que lleve a la empresa detransportes hacia la mejora continua de su gestin y de sus resultados. Estn basados en laestructuracin de los principios de la excelencia de modo que cubran todas las reas clave.

El modelo de excelencia EFQM(European Foundation for Quality Management) es un modelodinmico sometido a mejoras continuas. Este modelo se representa en nueve cajas, quecontienen los criterios que sirven para evaluar el progreso de una empresa. Estos criterios semuestran en la siguiente tabla:

3. Personas(90 P)

2. Poltica yestrategia

(80 P)

9. Resultadosclave

(150 P)

4. Alianzasy recursos

(90 P)

1. Liderazgo

(100 P)

5. Procesos

(140 P)

7. Resultados

en las personas(90 P)

6. Resultadosen los clientes

(200 P)

8. Resultadosen la sociedad

(60 P)

Agentes faci lit ador es (500 P) Resultados (500 P)

Innovacin y aprendizaje

2 Se pueden obtener ms detalles sobre conceptos, modelos y sistemas de gestin de calidad en el documento I.A1- El mapa dela calidad.

EXCELENCIA EMPRESARIAL

Aporta una estrategia de gestin global a largo plazo y la participacin de todos losmiembros de la empresa para el beneficio de la propia empresa, de sus miembros,

clientes y de la sociedad en general

GESTIN DE LA CALIDAD

Incluye el control de la calidad y el aseguramiento de la calidad, as comolos conceptos adicionales de poltica, planificacin y mejora de la calidad

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Tiene por objeto dar confianza en la satisfaccin, tanto dela organizacin como a los clientes externos

1920 1950 1970 1990 2000

CONTROL DE CALIDAD

Control de los medios utilizados parasatisfacer los requisitos de calidad

establecidos

INSPECCIN

Control de laconformidad con los

requisitos establecidos

IMPLICACIN DELA DIRECCIN

EVOLUCIN ENEL TIEMPO

EXCELENCIA EMPRESARIAL

Aporta una estrategia de gestin global a largo plazo y la participacin de todos losmiembros de la empresa para el beneficio de la propia empresa, de sus miembros,

clientes y de la sociedad en general


Incluye el control de la calidad y el aseguramiento de la calidad, as comolos conceptos adicionales de poltica, planificacin y mejora de la calidad

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Tiene por objeto dar confianza en la satisfaccin, tanto dela organizacin como a los clientes externos

1920 1950 1970 1990 2000

CONTROL DE CALIDAD

Control de los medios utilizados parasatisfacer los requisitos de calidad

establecidos

INSPECCIN

Control de laconformidad con los

requisitos establecidos

IMPLICACIN DELA DIRECCIN

EVOLUCIN ENEL TIEMPO


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Las flechas subrayan la naturaleza dinmica del modelo, mostrando que la innovacin y elaprendizaje potencian la labor de los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de losresultados. Los procesos son los medios por los cuales la empresa utiliza la vala de susempleados (personas) para producir resultados. Dicho en otras palabras, los procesos y laspersonas son los agentes facilitadoresque conducen a los resultados.

Los resultados en los clientes, los resultados en las personas (empleados) y los resultados en lasociedad se consiguen por medio del liderazgo que, a travs de unos procesos establecidos,conduce una poltica y estrategia, gestiona unas personas y se sirve de unos recursos y alianzas,llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la empresa de transporte.

Las nueve cajas del modelo representadas anteriormente muestran los criterios que nos sirvenpara evaluar el progreso de una empresa (en adelante organizacin) hacia la excelencia. A cadauno de los criterios le acompaa una definicin del mismo, que explica su significado a nivelglobal. Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno va acompaado de un nmero variablede subcriterios que hay que considerar a la hora de realizar una evaluacin.

Finalmente, cada subcriterio lleva consigo una lista de reas a abordar, que no es exhaustiva nitampoco significa que sea obligatorio abordar todas las reas son obligatorias de abordar (elobjeto que pretende cada lista es aportar ejemplos que aclaren el significado de cadasubcriterio).

Veamos algunos detalles que ayudan a entender el alcance de los nueve criterios del modelo deEFQM3.

Criterio 1: Liderazgo

Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin

de la misin y la visin, desarrollan los valoresnecesarios para alcanzar el xito a largo plazo eimplantan todo ello en la organizacin mediante lasacciones y los comportamientos adecuados, estandoimplicados personalmente en asegurar que el sistema degestin se desarrolla e implanta.

1a - Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan comomodelo de referencia dentro de una cultura de excelencia.

En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin para: Desarrollar la misin y la visin. Desarrollar los valores que fundamentan la creacin de la cultura de la organizacin. Revisar y mejorar la efectividad de su propio liderazgo, tomando medidas en funcin de

las necesidades futuras que se planteen en asuntos de liderazgo. Implicarse activa y personalmente en las actividades de mejora. Estimular y animar la asuncin de responsabilidades de los empleados y la creatividad

e innovacin, por ejemplo, cambiando la estructura de la organizacin o aportandofondos para financiar el aprendizaje y la mejora.

Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado como consecuencia delas actividades de aprendizaje.

Establecer prioridades entre las actividades de mejora.

Estimular y fomentar la colaboracin.

3 Pueden obtenerse ms detalles sobre EFQM, el modelo, los niveles de excelencia, etc., en el sitio Web http://www.efqm.org

3. Personas

(90 P)


(80 P)

9. Resultadosclave

(150 P)


(90 P)

1. Liderazgo

(100 P)

5. Procesos

(140 P)

7. Resultadosen las personas

(90 P)


(200 P)


(60 P)

Agentes facili tador es (500 P) Resultados (500 P)



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1b - Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejoracontinua del sistema de gestin.

En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin para: Adecuar la estructura de la organizacin para apoyar la implantacin de su poltica y la

estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue

y actualizacin de la poltica y la estrategia. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar

los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita estimular, identificar,

planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo,mediante la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje.

1c - Implicacin de los lderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad

En este subcriterio se puede incluir qu hacen los lderes de la organizacin para: Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas. Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora continua. Dar reconocimiento a individuos o equipos de los grupos de inters, por su contribucin

a los resultados de la organizacin, por su fidelidad, etc. Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y

apoyando, en particular, la excelencia. Apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la

contribucin de la organizacin a la sociedad.

1d - Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la organizacin por parte de loslderes4.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Comunicar personalmente la misin, visin, valores, poltica y estrategia, planes,

objetivos y metas de la organizacin a las personas que la integran. Ser accesible, escuchar activamente y responder a las personas que integran la

organizacin. Ayudar y apoyar a las personas a hacer realidad sus planes, objetivos y metas. Animar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y

equipos, de todos los niveles de la organizacin.

Criterio 2: Poltica y estrategia

Cmo implanta la organizacin su misin y visinmediante una estrategia claramente centrada en todoslos grupos de inters y apoyada por polticas, planes,objetivos, metas y procesos relevantes.

4 Puede resultar muy til la lectura del documento Los desafos: herramienta para la evaluacin del liderazgo, disponible en la

direccin de Internet: www.euskalit.net/erderaz/docedesafios.php

3. Personas(90 P)


(80 P)

9. Resultadosclave

(150 P)


(90 P)

1. Liderazgo

(100 P)

5. Procesos

(140 P)


(90 P)


(200 P)


(60 P)

Agentes facil itador es (500 P) Resultados (500 P)



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2a - Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters son elfundamento de la poltica y estrategia.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Efectuar la recogida y anlisis de la informacin para ayudar a definir el mercado y el

segmento del mercado en el que opera la organizacin de transporte tanto en laactualidad como en el futuro.

Comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los clientes, empleados,parteners, accionistas, y de la sociedad en general, segn convenga.

Comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas lasactividades de la competencia.

2b - La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin delrendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la poltica yla estrategia.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Recoger y comprender el resultado final de los indicadores internos de rendimiento. Recoger y comprender el resultado final de las actividades de aprendizaje. Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizacin de transporte

consideradas como las mejores. Analizar y comprender las cuestiones sociales, medioambientales y legales. Identificar y comprender los indicadores econmicos y demogrficos. Analizar y comprender el impacto de las nuevas tecnologas. Analizar y emplear las ideas de todos los grupos de inters.

2c - Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica y la estrategia.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Desarrollar la poltica y estrategia de manera coherente con la misin, visin y valores

de la organizacin y basndose en las necesidades y expectativas de todos los gruposde inters y en la informacin que se desprende de las actividades de aprendizaje y deinnovacin.

Equilibrar las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters. Equilibrar las presiones y requisitos del corto y largo plazo. Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia para abordar los riesgos

que planteen. Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras. Alinear la poltica y la estrategia de la organizacin con la poltica y la estrategia de sus

parteners. Reflejar los conceptos fundamentales de la excelencia de la poltica y la estrategia. Evaluar la importancia y efectividad de la poltica y la estrategia. Identificar los factores crticos de xito. Revisar y actualizar la poltica y la estrategia.

2d - Despliegue de la poltica y la estrategia mediante un esquema de procesos clave.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la

poltica y la estrategia de la organizacin. Establecer claramente los propietarios de los procesos clave.


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Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los distintos grupos de intersque se ven afectados.

Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a cabo lapoltica y la estrategia.

2e - Comunicacin e implantacin de la poltica y la estrategia.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Comunicar y transmitir en cascada la poltica y la estrategia, segn sea apropiado. Emplear la poltica y la estrategia como base para la planificacin de actividades y el

establecimiento de objetivos y metas. Alinear, establecer prioridades, acordar y comunicar los planes, objetivos y metas. Evaluar el nivel de sensibilizacin con respecto a la poltica y la estrategia.

Criterio 3: Personas

Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacinde transportes el conocimiento y todo el potencial de laspersonas que la componen, tanto a nivel individual,como de equipos o de la organizacin en su conjunto; ycmo planifica estas actividades en apoyo de su polticay estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

3a - Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Desarrollar las polticas, las estrategias y los planes de recursos humanos. Implicar a las personas de la organizacin y a sus representantes en el desarrollo de

las polticas, las estrategias y los planes de recursos humanos. Alinear los planes de recursos humanos con la poltica y la estrategia, la estructura de

la organizacin y el esquema general de procesos clave. Gestionar la seleccin de nuevas personas y su desarrollo profesional. Garantizar la imparcialidad y justicia en todo lo relacionado con el empleo, incluida la

igualdad de oportunidades. Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de informacin procedente de

los empleados para mejorar las polticas, las estrategias y los planes de recursos

humanos. Utilizar metodologas organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar.

3b - Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de laspersonas de la organizacin.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a

las necesidades de la organizacin. Desarrollar y utilizar planes de formacin y desarrollo que contribuyan a garantizar que

las personas de la organizacin se ajustan a las capacidades necesarias, actuales yfuturas.

Disear y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de todala organizacin en su conjunto.

Desarrollar la capacidad de las personas a travs del trabajo en la organizacin.

3. Personas(90 P)


(80 P)

9. Resultadosclave

(150 P)


(90 P)

1. Liderazgo

(100 P)

5. Procesos

(140 P)


(90 P)


(200 P)


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Agent es facil itador es (500 P) Resultados (500 P)



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Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organizacin. Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. Evaluar el rendimiento de las personas y ayudar a mejorarlo.

3c - Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte del personal.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Fomentar y apoyar la participacin individual y de los equipos en las actividades de

mejora. Fomentar y apoyar la implicacin de las personas mediante conferencias y actos

celebrados dentro de la organizacin. Proporcionar oportunidades que estimulen la implicacin y respalden un

comportamiento innovador y creativo. Facultar al personal para emprender acciones con independencia. Animar al personal a trabajar en equipo5.

3d - Existencia de un dilogo entre el personal y la organizacin.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar las necesidades de comunicacin. Desarrollar polticas, estrategias y planes de comunicacin basados en las

necesidades de comunicacin. Desarrollar y utilizar canales de comunicacin verticales (en ambos sentidos) y

horizontales. Compartir las mejores prcticas y el conocimiento.

3e - Recompensa, reconocimiento y atencin al personal.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Alinear los temas de remuneracin, traslados, despidos y otros asuntos laborales con

la poltica y la estrategia de la organizacin. Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicacin y

asuncin de responsabilidades. Fomentar la concienciacin e implicacin en temas de higiene, seguridad, medio

ambiente y de responsabilidad ante la sociedad. Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, por ejemplo, planes de

pensiones, asistencia sanitaria, ayudas infantiles. Fomentar actividades sociales y culturales. Ofrecer instalaciones y servicios, por ejemplo, flexibilidad de horarios o transporte.

Criterio 4: Alianzas y Recursos

Cmo la organizacin planifica y gestiona sus alianzasexternas y sus recursos internos en apoyo de su polticay estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

5 Pueden leerse algunas orientaciones sobre aspectos de la calidad y recursos humanos en el documento IV.A7 Aspectos de lagestin de la calidad relacionados con el factor humano.

3. Personas(90 P)


(80 P)

9. Resultadosclave

(150 P)


(90 P)

1. Liderazgo

(100 P)

5. Procesos

(140 P)


(90 P)


(200 P)


(60 P)




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4a - Gestin de las alianzas externas.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar los subcontratistas clave y las oportunidades de establecer alianzas

estratgicas en lnea con la poltica y la estrategia. Estructurar las relaciones con los subcontratistas para crear valor y maximizarlo. Establecer alianzas que aadan valor a la cadena logstica. Asegurar que la cultura de la organizacin con la que se establece una alianza es

compatible con la propia, y que se comparte el conocimiento de ambas. Apoyar el desarrollo mutuo. Generar y apoyar una filosofa innovadora y creativa mediante el uso de alianzas. Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y aadir valor a la cadena

cliente/proveedor.

4b - Gestin de los recursos econmicos y financieros.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Gestionar los recursos econmicos y financieros para apoyar la poltica y la estrategia. Desarrollar e implantar estrategias y procesos econmicos y financieros. Evaluar las inversiones en activos tangibles e intangibles. Emplear mecanismos y parmetros econmicos y financieros para garantizar una

estructura de recursos eficaz y eficiente. Gestionar los riesgos de los recursos econmicos y financieros.

4c - Gestin de los edificios, equipos y materiales.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para:

Utilizar los activos en apoyo a la poltica y la estrategia. Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de suciclo de vida.

Gestionar la seguridad de los activos. Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organizacin en la

comunidad y en el personal (incluyendo higiene y seguridad). Optimizar los inventarios de material. Optimizar el consumo de los suministros. Disminuir y reciclar los residuos. Conservar los recursos globales no renovables. Reducir cualquier impacto global adverso de los productos y los servicios.

4d - Gestin de la tecnologa.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar y evaluar las tecnologas alternativas y emergentes a la luz de la poltica y la

estrategia y de su impacto en el negocio y en la sociedad. Gestionar la cartera tecnolgica. Explotar la tecnologa existente. Innovar en el campo de la tecnologa. Aprovechar la tecnologa para apoyar la mejora. Identificar y sustituir viejas tecnologas.


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4e - Gestin de la informacin y del conocimiento.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Recoger, estructurar y gestionar la informacin y el conocimiento en apoyo de la

poltica y la estrategia. Permitir a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la informacin y a los

conocimientos pertinentes. Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la informacin. Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que slo posee la organizacin,

con objeto de maximizar su valor para el cliente. Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma efectiva. Generar en la organizacin un clima de innovacin y creatividad mediante el uso de los

recursos pertinentes de informacin y de conocimiento.

Criterio 5: Procesos.

Cmo la organizacin disea, gestiona y mejora susprocesos para apoyar su poltica y estrategia y parasatisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor,a sus clientes y otros grupos de inters.

5a - Diseo y gestin sistemtica de los procesos.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios

para llevar a efecto la poltica y la estrategia6. Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utilizar7. Aplicar a la gestin de procesos sistemas normalizados como, por ejemplo, sistemas

de gestin de la calidad basados en la normativa ISO 9000, sistemas de gestinmedioambiental o sistemas de gestin de riesgos laborales8.

Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de rendimiento. Resolver las interfases internas de la organizacin y las relacionadas con los

colaboradores externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a

fin.

6 Un desarrollo ms amplio de la gestin por procesos puede leerse en el Captulo IV.

7 Un amplio detalle sobre cmo hacer la definicin y despliegue de los procesos en una organizacin de transportes puede verse

en el documento IV.A4 Arquitectura de procesos.8

Para ms detalles sobre sistemas de gestin normalizados remitimos al lector al Captulo I(ISO 9001:2000), Captulo II(ISO14001:1996) y el Captulo III(Sistemas de gestin integrados de gestin).

3. Personas(90 P)


(80 P)

9. Resultadosclave

(150 P)


(90 P)

1. Liderazgo

(100 P)

5. Procesos

(140 P)


(90 P)


(200 P)


(60 P)




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5b - Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin desatisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayorvalor.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora -y otros cambios-,

tanto continua como drstica9. Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, as como la

informacin procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridadesy objetivos de mejora, as como mtodos revisados de funcionamiento de lasoperaciones.

Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y colaboradores, yhacer que repercuta sobre las mejoras, continuas y drsticas.

Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, filosofas operativas y tecnologas quefaciliten las operaciones.

Establecer los mtodos idneos para llevar a efecto el cambio. Establecer pruebas piloto y controlar la implantacin de procesos nuevos o alterados. Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de inters

pertinentes. Asegurarse de que el personal recibe la formacin adecuada para operar procesos

nuevos o alterados, antes de su implantacin. Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos.

5c - Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades yexpectativas de los clientes.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otros tipos de informacin

para determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes encuanto a los servicios prestados, y su percepcin de los servicios existentes10.

Anticipar e identificar mejoras en los servicios de acuerdo con las futuras necesidadesy expectativas de los clientes.

Disear y desarrollar nuevos servicios que satisfagan las necesidades y expectativasde los clientes.

Utilizar la creatividad y la innovacin para desarrollar servicios competitivos. Generar nuevos servicios con los colaboradores.

5d - Produccin de los servicios, distribucin y el servicio de atencin al cliente.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Producir o adquirir servicios en lnea con los diseos y desarrollos. Comunicar, poner en el mercado y vender servicios a los clientes actuales y

potenciales. Distribuir servicios a los clientes. Prestar servicio de atencin a los servicios distribuidos, cuando resulte apropiado.

9Puede verse una descripcin sobre herramientas tiles (modelo ISAMA, control estadstico, equipos de mejora, orden y limpieza

y 6 Sigma) en el documento IV.A5 Algunas herramientas para la mejora de los procesos.10

Pueden obtenerse ms detalles sobre el modelo QFD, de utilidad para este fin, en el documento V.A1 Despliegue de la calidaddemandada y planificada.


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5e - Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.

En este subcriterio se puede incluir qu hace la organizacin para: Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con

ellos. Gestionar la informacin procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas y

las reclamaciones11. Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus

necesidades, expectativas y preocupaciones. Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atencin al cliente y a otros contactos con

los mismos, para determinar los niveles de satisfaccin con los servicios y otrosprocesos de venta y servicio de atencin al cliente.

Esforzarse por mantener la creatividad e innovacin en las relaciones de venta yservicio de atencin al cliente.

Emplear las encuestas peridicas y otras formas de recogida estructurada de datos,as como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e

incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes en su relacin con laorganizacin12.

Criterio 6: Resultados en los clientes

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacincon sus clientes externos.

6a - Medidas de percepcin

Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen los clientes, y se obtienen, por ejemplo, delas encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en elmercado, felicitaciones y reclamaciones. Segn el objeto de la organizacin, las medidas relativos a la percepcin de la empresa por parte del cliente pueden hacer referencia a:

La imagen general:- Accesibilidad.

- Comunicacin.- Flexibilidad.- Comportamiento proactivo.- Capacidad de respuesta.

Servicios:- Calidad.- Valor.- Fiabilidad.- Innovacin en el diseo.

11 Puede obtenerse una amplia explicacin sobre este aspecto en el documento V.A3 Gestin de las expresiones de

insatisfaccin de los clientes.12 Para ampliar detalles sobre el modo de proceder, remitimos al lector al documento V.A2 Cmo realizar el estudio de

satisfaccin.

3. Personas(90 P)


(80 P)

9. Resultadosclave

(150 P)


(90 P)

1. Liderazgo

(100 P)

5. Procesos

(140 P)


(90 P)


(200 P)


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- Entrega.- Perfil medioambiental.

Ventas y servicio posventa:- Capacidad y conducta del personal.- Asesoramiento y apoyo.- Publicaciones para el cliente y documentacin tcnica.- Tratamiento de quejas y reclamaciones.- Formacin sobre el servicio.- Tiempo de respuesta.- Apoyo tcnico.- Garantas.

Fidelidad:- Intencin de comprar nuevamente.- Voluntad de comprar otros servicios de la organizacin.- Voluntad de recomendar la organizacin.

6b - Indicadores de rendimiento.

Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar surendimiento, as como para anticipar la percepcin de sus clientes externos. Segn el objeto dela organizacin, los indicadores de rendimiento para los clientes pueden hacer referencia a:

La imagen externa:- Nmero de premios de clientes y nominaciones.- Cobertura en prensa.

Servicios:

- Competitividad.- ndices de defectos, errores o rechazos.- Garantas.- Quejas y reclamaciones.- Indicadores logsticos.- Ciclo de vida del servicio.- Innovacin en el diseo.- Tiempo de lanzamiento de nuevos servicios.

Ventas y servicio posventa:- Demanda de formacin.- Tratamiento de quejas y reclamaciones.

- ndices de respuesta.

Fidelidad:- Duracin de la relacin.- Recomendaciones efectivas.- Frecuencia / valor de los pedidos.- Valor residual o derivado de la vida del servicio.- Nmero de reclamaciones y felicitaciones.- Negocios nuevos y / o perdidos.- Retencin de clientes.


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Criterio 7: Resultado de las personas

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacincon las personas que la integran.

7a - Medidas de percepcin

Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de las personas que laintegran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones derendimiento estructuradas. Las medidas relativas a la percepcin de la organizacin por parte delas personas que la integran pueden hacer referencia a:

Motivacin:- Desarrollo de carreras profesionales.- Comunicacin.- Delegacin y asuncin de responsabilidades.- Igualdad de oportunidades.- Implicacin.- Liderazgo.- Oportunidades para aprender y lograr objetivos.- Reconocimiento.

- Establecimiento de objetivos y evaluacin del desempeo.- Valores, misin, visin, poltica y estrategia de la organizacin.- Formacin y desarrollo.

Satisfaccin:- Administracin de la organizacin.- Condiciones de empleo.- Instalaciones y servicios.- Condiciones de higiene y seguridad.- Seguridad del puesto de trabajo.- Salario y beneficios.- Relaciones entre personas del mismo nivel laboral.

- Gestin del cambio.- Poltica e impacto medioambiental de la organizacin.- Papel de la organizacin en la comunidad y sociedad.- Entorno de trabajo.


Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar elrendimiento de las personas que la integran, as como para anticipar sus percepciones. Segn elobjeto de la organizacin, los indicadores de rendimiento para las personas que integran laorganizacin pueden hacer referencia a:

Logros:- Competencias necesarias frente a competencias existentes.- Productividad.

3. Personas(90 P)


(80 P)

9. Resultadosclave

(150 P)


(90 P)

1. Liderazgo

(100 P)

5. Procesos

(140 P)


(90 P)


(200 P)


(60 P)




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- ndices de xito de la formacin y el desarrollo a la hora de alcanzar los objetivosfijados.

Motivacin e implicacin:- Implicacin en equipos de mejora.

- Implicacin en programas de sugerencias.- Niveles de formacin y desarrollo.- Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo.- Reconocimiento a individuos y equipos.- ndices de respuesta a las encuestas de empleados.

Satisfaccin:- ndices de absentismo y bajas por enfermedad.- ndices de accidentes.- Quejas y reclamaciones.- Tendencias en la seleccin de personal.- Rotacin del personal.- Huelgas.- Utilizacin de los beneficios.- Empleo de las instalaciones que ofrece la organizacin (recreativas, guardera).

Servicios que la organizacin proporciona a las personas que la integran:- Exactitud y precisin de la administracin de personal.- Efectividad de la comunicacin.- Rapidez de respuesta a las preguntas planteadas.- Evaluacin de la formacin.

Criterio 8: Resultados en la sociedad

Qu logros est alcanzando la organizacin en lasociedad, a nivel local, nacional e internacional (segnresulte pertinente).

8a - Medidas de percepcin.

Estas medidas se refieren a la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad y seobtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones pblicas, representantes sociales yautoridades gubernativas. Segn el objeto de la organizacin, las medidas que hacen referenciaa la percepcin de la organizacin por parte de la sociedad pueden hacer referencia a:

Sus actividades como miembro responsable de la sociedad:- Difusin de informacin relevante para la comunidad.- Poltica de igualdad de oportunidades.- Incidencia en la economa local y nacional.- Relacin con las autoridades relevantes.- Comportamiento tico.

Implicacin en las comunidades donde opera:- Implicacin en la educacin y la formacin.

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9. Resultadosclave

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1. Liderazgo

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5. Procesos

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- Apoyo a la salud y el bienestar.- Apoyo al deporte y el ocio.- Trabajo voluntario y filantropa.

Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daos provocados por sus

actividades y/o durante el ciclo de vida de sus servicios:- Riesgos y accidentes para la salud.- Ruidos y olores.- Riesgos para la seguridad.- Contaminacin y emisiones txicas.

Informacin sobre sus actividades para contribuir a la preservacin y al mantenimiento delos recursos:- Eleccin del tipo de transporte a utilizar.- Impacto ecolgico.- Reduccin y eliminacin de residuos y embalajes.- Sustitucin de materias primas y otras entradas.- Utilizacin de los suministros, por ejemplo, gases, agua, electricidad, materiales

nuevos y reciclados.


Son medidas internas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir y mejorar surendimiento, as como para anticipar las percepciones de la sociedad. Segn el objeto de laorganizacin, los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad pueden incluir losenumerados en 8a y adems los referentes a:

Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo.

Cobertura en prensa.

Relaciones con las autoridades en cuestiones como:- Certificaciones.- Pagos y permisos.- Licencias de importacin / exportacin.- Planificacin.

Felicitaciones y premios recibidos.

Criterio 9: Resultados clave

Qu logros est alcanzando la organizacin con relacinal rendimiento planificado.

Segn el objeto y los objetivos de la organizacin, algunas de las medidas contenidas en las

directrices para los resultados clave del rendimiento de la organizacin pueden aplicarse a losindicadores clave del rendimiento de la organizacin y viceversa.

3. Personas(90 P)


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9. Resultadosclave

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1. Liderazgo

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5. Procesos

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9a - Resultados clave del rendimiento de la organizacin.

Estas medidas son los resultados clave planificados por la organizacin y, dependiendo delobjeto y los objetivos de la misma, pueden hacer referencia a:

Resultados econmicos y financieros, incluyendo:- Precio de la accin.- Dividendos.- Mrgenes brutos.- Beneficios netos.- Ventas.- Cumplimiento de los presupuestos.

Resultados no econmicos, incluyendo:- Cuota de mercado.- Tiempo de lanzamiento de nuevos servicios.- Volmenes.- ndices de xito.

9b - Indicadores clave del rendimiento de la organizacin.

Son las medidas operativas que utiliza la organizacin para supervisar, entender, predecir ymejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Segn el objeto y losobjetivos de la organizacin y sus procesos, los indicadores clave del rendimiento de laorganizacin pueden hacer referencia a:

Procesos13:- Rendimiento.- Despliegue.- Evaluaciones.- Innovaciones.- Mejoras.- Duracin de los ciclos.- Tasa de defectos.- Madurez.- Productividad.- Tiempo de lanzamiento de nuevos servicios.

Recursos externos, incluidas las alianzas:- Rendimiento de los proveedores.- Precios de los proveedores.- Nmero y valor aadido de las alianzas.- Nmero y valor aadido de las soluciones innovadoras a servicios generadas por los

colaboradores.- Nmero y valor aadido de las mejoras conjuntas logradas con los colaboradores.- Reconocimiento de la contribucin de los colaboradores.

Economa y finanzas:- Temas relativos al flujo de caja.- Elementos del balance.- Depreciacin.

13 Puede leerse una explicacin detallada sobre diseo, implantacin y revisin de indicadores de proceso en el documento IV.A6 Gestin de indicadores.


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- Costes de mantenimiento.- Rentabilidad de los dividendos.- Rendimiento de los activos netos.- Clasificaciones de los crditos.

Edificios, equipos y materiales:- ndices de defectos.- Rotacin de inventarios.- Consumos de los suministros.- Uso.

Tecnologa:- Ritmo de innovacin.- Valor de la propiedad intelectual.- Patentes.- Royalties.

Informacin y conocimiento:- Accesibilidad.- Integridad.- Relevancia.- Oportuna y puntual.- Participacin y uso del conocimiento.- Valor y capital intelectual.

VI.3 ANLISIS COMPARATIVO ENTRE EL MODELO EFQM Y LA NORMAISO 9001:2000

Es conveniente dejar claro desde el inicio de este anlisis comparativo que ambos modelos noslo son totalmente compatibles, sino que los requisitos de la ISO 9001:2000 son una parte delos criterios del Modelo EFQM. Adems, el concepto REDER14 es la aplicacin del ciclo demejora PDCA a toda la organizacin de transporte y los principios en los que se basan ambosmodelos son anlogos.

Asumido lo anterior como hiptesis de partida para la comparacin, tambin es oportuno hacerunas consideraciones sobre algunas diferencias:

En general la norma ISO 9001:2000 se utiliza para la certificacin por tercera parte (porentidades de certificacin acreditadas). No cabe duda de que cualquier organizacin

puede tener un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) con arreglo a este referencialy no acudir a la certificacin. Pero eso no sucede demasiado, por lo que, en la prctica,los requisitos de la norma se convierten en prescriptivos.

El Modelo EFQM de excelencia se utiliza masivamente para la autoevaluacin, o lo quees lo mismo, para poner en marcha planes de mejora. En ese sentido, no esobligatorio seguirlo, sino que constituye un referencial para analizar la gestin y losresultados de la organizacin de transporte, base para definir los proyectos de mejora.

No obstante, si una organizacin de transporte decide presentarse al Premio Europeou otro premio basado en este modelo, u obtener el Sello Europeo de Excelencia, s quedeber seguir fielmente los criterios. En cualquier caso, tanto la redaccin de los

14 Pueden obtenerse ms detalles sobre los elementos del modelo REDER y su aplicacin en organizaciones de transporte en eldocumento VI.A1 Instrumentos para la evaluacin de la excelencia.


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subcriterios y las reas que hay que abordar, como la posibilidad de puntuacin, lohacen no prescriptivo15.

Veamos en detalle los puntos ms destacados del anlisis comparativo.

1. Liderazgo / Responsabilidad de la Direccin

Del anlisis comparativo, vemos que el planteamiento es similar, si bien hay diferencias:

La norma ISO 9001:2000 NO contempla los aspectos de la gestin relacionados conlos recursos humanos tales como el empowerment, la revisin de la efectividad delliderazgo, el nfasis en el aprendizaje, la creatividad y la innovacin y la motivacin,apoyo y reconocimiento.

En la norma ISO 9001 tampoco est considerada la implicacin de los lderes conrepresentantes de la sociedad, proveedores y subcontratistas, etc.

La revisin del sistema de gestin en el caso de EFQM es global de los resultadosclave, mientras que en la norma ISO 9001 es del SGC y de sus resultados.

La innovacin y la mejora estn mucho ms enfatizadas en el modelo EFQM. La Poltica de la Calidad debera ser coherente con la misin, la visin y los valores de

la organizacin. El impulso al cambio en la organizacin no est explicitado en la norma ISO 9001.

2. Poltica y estrategia / Planificacin

Este es uno de los criterios donde las diferencias de alcance son ms evidentes. En el modeloEFQM se analiza la implantacin de la misin y la visin de la organizacin mediante unaestrategia claramente centrada en todos los grupos de inters y su implantacin a travs delesquema de procesos clave, mientras que la planificacin exigida por la norma ISO es ms unaplanificacin que podramos llamar operacional y que incluye el propio SGC y los procesos clavepara la prestacin de los servicios de transporte. Lgicamente, esta planificacin debera sercoherente con la planificacin estratgica y su despliegue, explicitado en el Modelo EFQM.

3. Personas / Recursos Humanos

Este es otro criterio con una diferencia notable en el alcance. El Modelo EFQM plantea el anlisisde un completo plan de gestin de recursos humanos (incluyendo la gestin del conocimiento, laevaluacin del rendimiento de las personas, el trabajo en equipo, etc.) mientras que la normaISO 9001:2000 slo contempla los planes de competencias, toma de conciencia y formacin delpersonal cuyos trabajos afectan a la calidad de la prestacin de los servicios de transporte.

4. Alianzas y recursos / Otros Recursos

Aqu tambin el alcance del Modelo EFQM es ms amplio que el de la norma ISO 9001:2000,incluyendo la gestin de las alianzas y todos los recursos internos (excluidas las personas,tratadas en el apartado anterior).

Como puntos de convergencia destacaremos los siguientes:

La utilizacin de los activos es, en el caso de EFQM, para el apoyo de la poltica y laestrategia, y en la norma ISO 9001 para la mejora del SGC y el cumplimiento de losrequisitos de la prestacin de los servicios de transporte que aumente la satisfaccin delcliente.

15 Sobre los diferentes niveles de reconocimiento a la excelencia y las fases que cada uno implica, puede leerse el documentoVI.A2 Esquema de reconocimiento a la excelencia en la gestin.


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El trmino activos es mucho ms amplio en el Modelo EFQM, abarcando todos los dela organizacin de transporte, mientras que en ISO 9001 los activos son los necesariospara el SGC.

Los recursos tecnolgicos tienen planteamientos parecidos. En cuanto a la documentacin del SGC solicitada, as como la informacin necesaria

para su operacin y los registros de calidad, se enmarcaran en la gestin de ladocumentacin del Modelo EFQM. Una parte importante de la gestin medioambiental de la organizacin, relativa a la

optimizacin del consumo de recursos, disminucin y reciclado de residuos yreduccin de los impactos adversos producidos por la organizacin de transporte seencuentran en este apartado del Modelo de EFQM.

5. Procesos / Realizacin del producto / Clientes

Este apartado es el de mayor convergencia entre ambos modelos. Bajo esta premisa, losprocesos clave tratados en el Modelo EFQM son los mismos que los descritos por la norma ISO9001.

El avance dado en la norma ISO 9001 hacia los procesos y hacia el cliente ha sido espectaculary slo falta que la aplicacin real en las organizaciones de transporte responda a ese espritu yque stas no se limiten exclusivamente a una documentacin de las instrucciones de trabajo. Laventaja que supone tener un esquema de procesos orientados al cliente es enorme y vale lapena aprovecharla.

6. Criterios de resultados / Medicin y anlisis.

La esencia de ambos modelos, con algunas diferencias y matizaciones, es introducir la mejoracontinua en las organizaciones de transporte. Ello supone medir los resultados.

El avance dado por la norma ISO 9001 en el campo de la medicin de resultados ha sidoespectacular, siendo ahora totalmente coherente con el Modelo EFQM, si bien el planteamientode este ltimo es mucho ms global y orientado a la gestin.

7. REDER / Mejora Continua

Otro de los puntos clave de la nueva norma ISO 9001 es el paso dado en el sentido de incluir lamejora continua, habiendo quedado integrada en el seguimiento y medicin, que engloba las yatradicionales acciones correctivas y preventivas.

Que duda cabe que el concepto REDER y sus matrices asociadas es enormemente ms

ambicioso y mejor planteado, pero la norma ISO 9001 ya da un primer paso frente a laperpetuidad en que se encontraba un sistema de aseguramiento de la calidad basado en laversin anterior de la norma (ISO 9002:1994).

VI.4 EL MODELO DE EXCELENCIA DE ISO 9004:2000

Son muchas las organizaciones de transporte que desean mejorar su competitividad, atravs de alcanzar mayores cotas de eficacia y de eficiencia, tomando como base laaplicacin de Sistemas de Gestin de la Calidad (SGC). Muchas de ellas han optado porutilizar normas de reconocido prestigio internacional y probada eficacia como son la seriede Normas UNE-EN ISO 9000.


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En este contexto, la norma UNE-EN ISO 9004 establece un camino de mejora hacia laexcelencia basado en los siguientes aspectos:

Las directrices de la norma UNE-EN ISO 9004:2000 son complementarias a losrequisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2000, ya que tienen como objetivo una

gestin eficaz y eficiente del negocio, mediante la satisfaccin de las necesidades yexpectativas de los clientes y de las partes interesadas.

Facilita a las organizaciones de transporte que utilizan la norma UNE-EN ISO 9001 sutransicin a la UNE-EN ISO 9004, ya que posee prcticamente los mismos apartadosque la norma UNE-EN ISO 9001:2000 y utiliza el mismo lenguaje.

Facilita la integracin de los sistemas de gestin normalizados, como la gestinambiental segn las normas ISO 14000, ya que contempla la satisfaccin de las partesinteresadas que, como la sociedad, se ven afectados por el impacto ambiental de lasactividades de la organizacin.

Es una norma complementaria a los modelos de evaluacin de la excelencia, ya questos identifican el "qu" mejorar, mientras que la norma UNE-EN ISO 9004:2000establece directrices para "cmo" mejorar.

Es un modelo de gestin de la calidad basado en los 8 Principios de gestin de lacalidad, valores sobre los que se sustenta la cultura de la calidad de una organizacin.

Establece un camino de mejora escalonado a travs de 5 niveles de madurez oescenarios, as como criterios para la autoevaluacin basada en estos niveles demadurez. La descripcin de estos cinco niveles de madurez del desempeo se muestraen el cuadro adjunto.

ISO 9004: Directrices

ISO 9001: Requisitos


ASEGURAMIENTODE LA CALIDAD

ISO 9004:2000

ISO 9001:2000

Aplicacin delos principios degestin de lacalidad alsistema degestin de laorganizacin

Requisitos Satisfaccin del cliente Eficacia Auditoras

Directrices para lamejora.

Satisfaccin de laspartes interesadas

Eficiencia Autoevaluacin

Orientaciones para lamejora del rendimiento delas organizaciones quequieran aproximarse a laexcelencia organizativa yaumentar los beneficios delas partes interesadas

Referente utilizado paracertificar que el SGC de unaorganizacin es conforme conlos requisitos de una normainternacional.

Identificacin de procesos interrelacionados querepercuten en los objetivos de la organizacin.


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Nivelmadurez

Nivel desempeo Orientacin

1 DEFICIENTE

No hay un enfoque claro hacia la mejoracontinua.

Sin resultados, resultados pobres oresultados impredecibles de mejora.

2 BSICO

Aproximacin inicial a la mejora continuabasada en el problema o en la prevencin.

Mnimos datos disponibles sobre los

resultados de mejora.

3 SATISFACTORIO

Mejoras sistemticas basadas en el procesode mejora continua.

Datos disponibles sobre el cumplimiento delos objetivos de mejora y existencia detendencias de mejora.

4 NOTABLE

Proceso de mejora en uso.

Buenos resultados y tendencia mantenida ala mejora.

5 EXCELENTE

Proceso de mejora ampliamente integrado.

Resultados demostrados de mejor en suclase por medio de estudios comparativos(benchmarking).

Fuente: Norma ISO 9004:2000

Este camino hacia la excelencia requiere desarrollar:

Una evaluacin del nivel de madurez del SGC. Una actualizacin de las polticas y directrices tendentes a la mejora del SGC. Planes de mejora del SGC, basados en los resultados de la evaluacin.

La evaluacin del SGC se convierte en una herramienta de gestin que sirve a laorganizacin para:

conocer el nivel de madurez en el desempeo de su SGC, establecer objetivos medibles,

establecer planes de mejora, y medir, parcial o totalmente, la mejora en el desempeo del sistema.


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La familia de normas ISO 9000 est basada en los 8 principios de gestin de la calidad.Estos principios y las directrices de la norma UNE-EN ISO 9004:2000, estn ntimamenterelacionados e interactan entre s conformando dos aspectos de la misma realidad.

En la figura adjunta, se ha representado el SGC como un edificio cuyos pilares verticales son

los 8 principios de gestin de la calidad y la altura de los pisos representa el nivel deexperiencia de una organizacin en la gestin de la calidad, que corresponde, a su vez, conun nivel de madurez diferente.

En esta figura se puede apreciar cmo el nivel de madurez de las organizaciones (y, conello, su nivel de competitividad), aumenta proporcionalmente con la experiencia de laorganizacin en el uso de los 8 principios de gestin y en el desarrollo de los requisitos ydirectrices de gestin de la calidad.

La "Visin Directiva" de la organizacin est relacionada fundamentalmente con los 8principios de gestin de la calidad ("los pilares"), ya que sirven a la Direccin como referenciapara dirigir y gestionar la organizacin de manera sistemtica y visible hacia el xito, a travsde la mejora de la rentabilidad, la creacin de valor y para impulsar a la organizacin hacia lamejora de la gestin operacional, y con ello a la mejora de los resultados. Esta gestin sematerializa en estrategias, polticas y directrices.

As mismo, la "Visin Operacional" o detallada de la organizacin, est relacionada con laaplicacin de los requisitos y directrices de gestin de la calidad, ya que las estrategias,polticas y directrices emanadas de la Direccin se integran con los requisitos y directricesdel SGC, facilitando al personal de la organizacin unas claras instrucciones defuncionamiento y articulando una estructura operacional del SGC.

La evaluacin del nivel de madurez incluye dos herramientas: la evaluacin directiva y laevaluacin detallada. Ambas son complementarias y por ello se recomienda aplicar tanto laevaluacin directiva como la detallada sobre la totalidad de la organizacin, con objeto de

REQUISITOS SGC NIVEL EXCELENTE

REQUISITOS SGC NIVEL NOTABLE

REQUISITOS SGC NIVEL SATISFACTORIO

REQUISITOS SGC NIVEL BSICO

REQUISITOS SGC NIVEL DEFICIENTEPRINCIPIOSDEGESTIN

DELACALIDAD

NIVELDEMA

DUREZ

VISINDIRECTIVA

VISINOPERACIONAL

Enfoquealcliente

Liderazgo

Compromisodel

personal

Enfoqueaproceso

s

Enfoquealagesti

n

Mejoracontinua

Tomadedecisione

s

basadaenhechos

Relacionesmutuam

ente

beneficiosasconlo

s

proveedores

5

4

3

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abordar la mejora de todo el SGC. No obstante, en funcin de los recursos de la organizacin,el uso de la evaluacin detalladapuede limitarse a los apartados del SGC considerados mscrticos.

El cuadro adjunto resume la relacin entre evaluacin directiva y evaluacin detallada 16.

EVALUACIN DIRECTIVA EVALUACIN DETALLADA

Criterios de evaluacin: Niveles de madurez correspondientes ala aplicacin de los 8 principios degestin de la calidad de la norma UNE-EN ISO 9000.

Niveles de madurez correspondientes a laaplicacin de los apartados de la normaUNE-EN ISO 9004.

Mtodo de evaluacin: Comparacin de la realidad de laorganizacin con situaciones descritasvinculadas con los principios de gestinde la calidad para cada nivel demadurez.

Cuestionario de preguntas especficas paracada apartado de la norma, que contieneejemplos de evidencias para facilitar la ta-rea del evaluador.

A realizar por: Directivos Tcnicos y responsables de procesos

Duracin aproximada: 2 horas 1 a 2 das

Perspectiva que aporta laevaluacin:

VISIN DIRECTIVA, global yestratgica del SGC, que estrelacionada con las estrategias,polticas y directrices.

VISIN OPERATIVA, detallada del SGCque est relacionada con operaciones,procesos, requisitos y mtodos.

Objetivos: Conocer y medir el nivel de madurezdel SGC de forma rpida y global.

Establecer objetivos de mejoramedibles.

Priorizar los requisitos y directricesincluidos en la norma UNE-EN ISO9004 que necesitan mejorar o serevaluados detalladamente.

Visualizar el nuevo escenario o nivel demadurez a alcanzar, y establecer oactualizar las estrategias, polticas ydirectrices.

Realizar el seguimiento de la evolucindel nivel de madurez.

Mejorar el estilo de direccin.

Medir el nivel de madurez global o de cadaapartado del SGC, as como conocer lospuntos fuertes y las reas de mejora.

Establecer objetivos de mejora medibles.

Priorizar y establecer planes de accin detallados a tomar sobre los requisitos ydirectrices de la norma UNE-EN ISO 9004y las reas detectadas como ms dbiles.

Realizar el seguimiento de la evolucin delnivel de madurez y del impacto de lasacciones de mejora adoptadas.

Permitir comparar la Visin Directiva con laVisin Operativa.

De poco sirve una evaluacin si no se implanta un plan de mejora que haga a laorganizacin de transporte ms competitiva. El plan de mejora requiere una planificacincuidadosa, ya que los recursos de una organizacin son siempre limitados y las posibilidadesde mejora abundantes. Por ello es necesario establecer criterios de priorizacin que permitanseleccionar aquellas acciones que den como resultado la mxima mejora con el menor costo,

es decir que sean las ms rentables para los objetivos y la estrategia de la organizacin.

Se puede establecer el plan de mejora siguiendo cuatro pasos detallados a continuacin.

1. Anlisis de las causas de las reas ms dbilmente valoradasEl resultado grfico de la evaluacin del SGC puede facilitar el anlisis de lascausas de las reas ms dbilmente valoradas. Asimismo, para facilitar el anlisisde las causas y la definicin de las acciones de mejora, es muy importante utilizarlas directrices de la norma UNE-EN ISO 9004 correspondientes con los apartadosms dbilmente puntuados.

16 Puede verse una descripcin paso a paso de la evaluacin directiva y de la evaluacin detallada, as como un cuestionario parala misma, en el documento VI.A.3 Evaluacin del nivel de madurez.


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Se deben investigar las causas que producen la escasa puntuacin de las reasdbiles, con objeto de incrementar la comprensin de la naturaleza de losprocesos a mejorar, a travs de la recogida, validacin y anlisis de datos. Paraello son muy tiles las herramientas de identificacin y resolucin de problemas(diagramas causa-efecto, de Pareto, histogramas, etc.).

2. Priorizacin de las reas y acciones de mejora

El resultado de la evaluacinproporciona informacin sobre las reasms dbiles del SGC. No obstante,debido a la limitacin de los recursos,se debe abordar el plan de mejorabuscando la mxima rentabilidad, esdecir buscando el mximo beneficio oimpacto, con la menor inversin. Poreso, se deben priorizar las reas a

mejorar y las acciones a implantar.

Para priorizar, se pueden seleccionaraquellas reas y acciones que tenganun mayor impacto sobre:

las necesidades y expectativasde los clientes y partesinteresadas;

los objetivos y estrategias definidos por la organizacin como factores dexito;

los recursos disponibles o la capacidad de la organizacin para poner enmarcha las acciones previstas (costo, plazos, disponibilidad de personal,etc.).

Es recomendable que las ventajas y los inconvenientes de cada propuesta seanexaminadas por los miembros de la organizacin que estn involucrados en laimplantacin de estas acciones, ya que el xito de la implantacin depende de lacolaboracin de todas las personas implicadas.

Es conveniente establecer los objetivos a alcanzar durante la prxima evaluacin,mediante la fijacin de resultados numricos para los principios o reasseleccionadas a mejorar, y para el valor a alcanzar de la media final resultante.

Normalmente los objetivos anuales aspiran a conseguir un valor correspondiente ala siguiente casilla de este modelo de evaluacin (3 dcimas), o a la superior (6dcimas).

3. Detallar el plan de mejora

Con objeto de facilitar la implantacin y el seguimiento de las acciones de mejoraprevistas, conviene documentar el plan de mejora detallando, al menos, losobjetivos a alcanzar para los principios o apartados de la norma seleccionados o elvalor del objetivo final, las actividades priorizadas que van a servir para conseguirlos objetivos, los plazos previstos de ejecucin, y los responsables de su puestaen marcha.


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4. Otros factores a considerar

Existen otros factores que pueden ser tomados en consideracin y que suadecuada gestin puede influenciar enormemente en el xito de los planes demejora. Algunos de estos factores son los siguientes:

Conseguir la involucracin de las funciones de la organizacin afectadas,ya que los objetivos y planes de accin deben ser entendidos y aceptadospor todos los que deben trabajar conjuntamente para alcanzarlos. Estaaccin puede incluir a proveedores y a clientes.

Considerar la formacin necesaria para capacitar al personal designado enel anlisis de las causas de las reas dbilmente puntuadas, y en laimplantacin de las acciones planificadas.

Realizar un seguimiento peridico del progreso de los planes de mejora encurso, para identificar posibles desviaciones y establecer las acciones

necesarias.

Asegurar el mantenimiento de la mejora conseguida, considerando laactualizacin de los procesos y de los requisitos internos del SGC de laorganizacin.

Capítulo VI. En búsqueda de la excelencia empresarial

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