LA QUINTA DISCIPLINAPensamiento sistémico

Setiembre 2014

Lecciones del juego de la cerveza

1. La estructura influye sobre la conducta

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeño no satisface las expectativas, es fácil encontrar a alguien o algo para echarle la culpa.

Pero por lo general los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales.

2. La estructura de los sistemas humanos es sutil

Tendemos a considerar una “estructura” como constreñimientos externos sobre el individuo. Pero la estructura alude a las interrelaciones básicas que controlan la conducta.

En los sistemas humanos, la estructura incluye el modo de tomar decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.

3. El punto de apalancamiento se descubre mediante nuevos modos de pensar

En los sistemas humanos, la gente goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás.

En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.

Los problemas de aprendizajeEn el juego de la cerveza vemos cómo operan las siete barreras para el aprendizaje:

1-Yo soy mi puesto

Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven cómo ellos afectan las demás posiciones. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

2- El enemigo externo

En consecuencia de lo anterior, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”.

3-La ilusión de hacerse cargo

Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas.

A menudo la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el enemigo externo, estamos reaccionando, no importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas.

4-La fijación en los hechos

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.

La preocupación por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, etc. El énfasis en los hechos desemboca en explicaciones “fácticas”. Esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida, pero nos impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones.

5- La parábola de la rana hervida

Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es tarde.

La rana está preparda para detectar amenazas a la supervivencia mediantte cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales, tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

6-La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

Los jugadores no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros.

Cada uno de nosotros posee un “horizonte de aprendizaje”, una anchura de visión en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

7- El mito del equipo administrativo

Los “equipos” que ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas; arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión. El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuendo enfreta problemas complejos el espíritu de equipo se va al traste.

CIRCULO VICIOSO DE LA CERVEZA

En el mundo de los negocios, la gente adora a los héroes. Prodigamos elogios y promociones para quienes logran resultados visibles. Pero si algo anda mal, intuitivamente pensamos que alguien cometió una error.

En el juego de la cerveza (y en cualquier sistema), esos villanos no existen. Nadie tiene la culpa. Cada uno de los jugadores tenía las mejores intenciones posibles: servir bien a los clientes, mantener el producto en movimiento y evitar los castigos.

No hubo villanos, hubo una crisis, inherente a la estructura del sistema.

OTROS CIRCULOS VICIOSOS

Conclusiones:

• Seamos conscientes de los sistemas que formamos parte (nuestra área, nuestra empresa, nuestro rubro, nuestra familia, nuestro barrio, nuestro país, etc.)

• Detengámonos a pensar cómo influyen nuestras decisiones en esos sitemas, ver cómo nuestra posición interactúa con el sistema general.

• Para ello, tratemos de ver la totalidad y no enfocarnos sólo en nuestra posición. El “afuera”y el “adentro” suelen formar parte del mismo sistema.

• Nuestro triunfo depende del triufo de los otros. Nuestra posición funciona en la medida en que el sistema funciona.

Identifiquemos los círculos viciosos para

convertirlos en virtuosos.

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