Evaluación del desempeño de proveedores

INLAC 2007

Ing. Juan José Mireles Linares

Gerente de Mejora Continua

Desc automotriz

Conociéndonos …

Tipo de organización

Organizaciones certificadas.

CONTENIDOCONTENIDO

I. ObjetivoII. Introducción III. Enfocándonos a la realidadIV. ¿Qué nos esta fallando?V. Ejemplos de cómo podemos

mejorar

Evaluación del desempeño de proveedoresObjetivo

ObjetivoObjetivo

Los asistentes:

Entenderán la importancia de una adecuada evaluación de proveedores.

Conocerán modelos de evaluación de proveedores

Conocerán la importancia de un proceso integral de producción orientado al cliente

Evaluación del desempeño de proveedoresIntroducción

Clientes

Administración de Ventas

Planeación Maestra

Ingeniería Industrial

Programación de Producción Operaciones

Administración de Demanda

Ingeniería de Producto

Fuerza de ventas

DistribuciónSuma importancia en la validación de capacidades

Asertividad de pronóstico con

fuertes implicaciones

Validación de cuotas como regulador de entrada de pedidos

Participación activa en la

validación de tiempos de entrega de

herramientas

Visibilidad a diferentes horizontes

Validación de capacidades y

tiempos de entrega/respuesta

Inicio

Planeación de Materiales

Flujo de informaciFlujo de informacióónn

““Dominio punto de ventaDominio punto de venta””

ConsumidorFinal

Mercadotecnia

Comercial

Servicio al Cliente

Entregas

TiendasVendedores

Posicionar las marcas en la mente

del Consumidor

Posicionar productos con fuerza de ventas del cliente. Asesoría ,

Capacitación y contacto

Posicionar productos y servicio con

clientes

Apoyo en pedidos y Asesoría

en modelos

Apoyo en exhibición y material

Conocer Características y Preferencias

del Consumidor Final

Apoyo con Tecnología a los

clientes para conocer el

movimiento de los productos

Elaborar estrategias

conjuntas con Mercadotecnia y

Ventas

Tener Información de

Mercado (consumidor,

cliente, vendedores) en

Tiempo Real Dueños

Compradores

Antecedentes del desarrollo de Antecedentes del desarrollo de proveedoresproveedores

Después de la 2ª guerra mundial. estrategia de abasto militar

Década de los 50´s, 60´s: Administración de la calidad total en Japón “Deming – Juran”

80´s Diseño para la manufactura “JIT” en Japón

80´s Administración por calidad total “TQM” en USA

90´s Desarrollo de las cadenas productivas

00´s Integración, desarrollo de las cadenas de valor desde el suministro hasta la demanda

Principales herramientas que Principales herramientas que hemos usadohemos usado

Desarrollo organizacional

Control estadístico del proceso

Sistemas de aseguramiento de calidad

Cambios de paradigmas, sensibilización y cambios culturales

Sistemas de administración por calidad total

Estrategias JIT

Teoría de restricciones

Reingeniería de procesos

Benchmarking

6 sigma

Shainin

Lean

Evaluación del desempeño de proveedoresIntroducción

Competitividad de las empresas mexicanasCompetitividad de las empresas mexicanas

• Calidad• Flexibilidad• Situación geográfica• Infraestructura del país• Derechos de propiedad• Aplicación del Estado de Derecho• Sistema Fiscal moderno• Promoción de Inversiones

EuropaNorte America Japon

Brasil

China

India

Rusia

Asia

Mercado Actual

Futuro crecimiento de Mercado

13.2

5.2

2.1

EUA México China

US$ x Hora

Sueldo por hora competitivo en Norteamérica (60% menor)

Sueldos promedio de obrerosen operaciones semejantes

Oportunidades de mejoraOportunidades de mejora

Optimizar la logOptimizar la logíística entre las operaciones mexicanas de stica entre las operaciones mexicanas de autopartesautopartes y las plantas de las armadoras en toda la regiy las plantas de las armadoras en toda la regióón de n de NorteamNorteaméérica.rica.

Aumentar nuestro nivel de inversiAumentar nuestro nivel de inversióón en desarrollo tecnoln en desarrollo tecnolóógico.gico.

PresiPresióón de reduccin de reduccióón de costo a Proveedoresn de costo a Proveedores(1995 (1995 –– 2003E) 2003E)

100 95 91 8577

1995 1997 1999 2001 2003E

-3% Prom. Anual

Índice

Proceso de planeaciProceso de planeacióón avanzada de la n avanzada de la calidad del productocalidad del producto

ConceptoIniciación Aprobación

ProgramaAprobado Prototipo Piloto Inicio de

Producción

PLANEACIÓN PLANEACIÓN

PRODUCCIÓN

DEFINICIÓNY PLANEACIÓN

DELPROGRAMA

VERIFICACIÓN DEL DISEÑO

Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

VERIFICACIÓN DEL DISEÑO

Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACIÓN DELPRODUCTO Y

PROCESO

RETROALIMENTACIÓN,EVALUACIÓN Y

ACCIÓN CORRECTIVA

DISEÑO Y DESARROLLO DELPRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACIÓN DEL PRODUCTO Y PROCESO

RETROALIMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y ACCIÓN CORRECTIVA

DefiniciDefinicióónn

3.3.6supplierorganization (3.3.1) or person that provides a product (3.4.2)EXAMPLE Producer, distributor, retailer or vendor of a product, or provider of a service or information.NOTE 1 A supplier can be internal or external to the organization.NOTE 2 In a contractual situation, a supplier is sometimes called “contractor”.

Referencia:

ISO9000:2005

DefiniciDefinicióónn

Referencia:

ISO9000:2005

8. Relaciones mutuamente beneficiosas 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorcon el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor

No, pero sabe usted

algo sobre calentadores

de gas?

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorproveedor

¿Sabe usted

algo sobre

paracaídas?

RelaciRelacióón con Proveedoresn con Proveedores

Producir Calidad está directamente relacionado con la calidad de los materiales y servicios recibidos de los proveedores

Deming dice:La variación esporádica en la calidad de los productos y servicios recibidos es unaenfermedad dolorosa en todas partes.

Los proveedores deben aprender y usar el Control del Proceso. No hay otra forma para ellos y nosotros conocer la Calidad que están entregando y no hay otra forma de lograr la mejor economía y productividad

Para minimizar la variación el proveedor debe

• Reducir el número de proveedores del mismo artículo y • Exigir y esperar que los proveedores usen el Control estadístico de la Calidad y que proporcionen evidencia de ello.

ProveedorProveedor

En la compra de un producto o servicio se debe entender que el precio no tiene significado sin la evidencia de la calidad

El proveedor deberá ser reconocido y considerado como miembro integrado del ciclo del producto.

El proveedor deberá ser exigido a establecer y mantener económicamente su proceso para producir artículos de calidad

BeneficiosBeneficios

Reducción de tiempos

Mejorar la imagen con clientes

Desarrollar el capital intelectual

Proceso de diferenciación

Incrementar el valor a los accionistasTransformar los objetivos estratégicos en resultadosDesarrollar a las empresas centradas en el cliente

Evaluación del desempeño de proveedoresEnfocándonos a la realidad

Ahora vamos a “embarrarle" un poquito de calidad a este artefacto y lo embarcamos

Los problemas no necesariamente caen en nuestra Los problemas no necesariamente caen en nuestra estructuraestructura

I NG

ENIE

RI A

DE L

DI S

E ÑO

PRO

VEE D

OR

CO

MPO

NE N

T E

ENSA

MB

LE

CLI

E NT E

LOS PROBLEMAS NO TIENEN FRONTERAS

EjemploEjemplo

ENTRATRANSFORMA

PRODUCESALE

sugar

Los Elementos del ProcesoLos Elementos del Proceso

N e g o c i a c i ó n

OPERACIONES PRODUCTOS

TRANSFORMACION DE LOS INSUMOS RESULTADO

VALOR

CREADO

M e d i c i ó n/ CAUSALIDAD

PERSONAL CLIENTEPROVEEDORES

especificación

ProductoInsumos

ENTRADAS

Equipo multidisciplinario tradicional para APQPEquipo multidisciplinario tradicional para APQP

Nivel de Nivel de . involucramiento. involucramiento

ÁÁrearea

GeneralGeneral BajaBaja MediaMedia AltaAlta

IngenierIngenieríía de productoa de producto

ManufacturaManufactura

CalidadCalidad

ComprasCompras

ProducciProduccióónn

VentasVentas

Recursos humanosRecursos humanos

MantenimientoMantenimiento

MarketingMarketing

ContabilidadContabilidad

Mapeo del procesoMapeo del proceso

Inicio Requerimiento de cliente

Planeación y definición

Diseño y desarrollo del

producto

Envío de especificaciones

a proveedor (SYM)

Desarrollo del gage o cheking

fixture

Desarrollo del troquel por

SYM

Validar troquel para que tapa cumpla con los

CTQ´s

Se envían piezas

retrabajadaspara que aprueben

Envío de troquel a PLANTA

Taller mecánico

recibe

Taller hace un Check list Aprueba

Desarrollar Try out

(estampado)Ensamble

Ensamble hace Cheking

Ninguna cumple con los CTQ´s

Se retrabajanlas piezas

Envío a cliente

ConclusiConclusióónn

Se tienen diferentes especificaciones para la aceptación y rechazo de la característica, por ejemplo inspection report con fecha de revisión enero 2006 la especificación es de +0.8, -0.2 mm

Gage R&R liberado, la pregunta es, cómo se liberó???

En el AMEF no esta considerado el modo de falla.

El troquel fue liberado sin estar la piezas conforme a diseño y sin cumplir los CTQ´s.

El troquel ha sufrido modificaciones en el taller mecánico de la planta.

En el pasado, la inconsistencia en los resultados de las organizaciones nos plantea en el presente un cambio de cultura dentro de las mismas, propiciado por la puesta en practica de modelos basados en la gestión de la calidad por ejemplo ISO 9001:2000 e ISO/TS 16949:2002,

El nuevo rumbo del funcionamiento empresarial establece el enfoque hacia el cliente y la necesidad de gestionar y tomar decisiones en base a datos en lugar de opiniones o intuiciones.

Por lo que Desarrollo de proveedores se define cómo UN ESFUERZO BILATERAL DE DOS ORGANIZACIONES, LA QUE COMPRA Y LA QUE PROVEE, PARA EN FORMA CONJUNTA, MEJORAR EL DESEMPEÑO Y/O CAPACIDADES DEL PROVEEDOR

ReflexionesReflexiones

Los proyectos Lean Sigma en DASALos proyectos Lean Sigma en DASA

La palanca de la CalidadDiseño

ProductoDiseño

ProcesoProducción

Mejora delProducto

100:110:1

1:1Un impacto de mejora alto

y costo bajo al cambiar Un impacto de mejora bajo y costo alto a cambiar

Sin embargo por las diferentes áreas de oportunidad, los proyectos LEAN SIGMA se encuentran en esta área, pero debemos de iniciar a trabajar ya, desde el diseño de nuestro producto y con nuestros PROVEEDORES.

Ciclo del desarrollo del productoCiclo del desarrollo del producto

Evaluación del desempeño de proveedores¿Qué nos esta fallando?

FotografFotografíía al procesoa al proceso

Brecha entre Planes-Acción-ResultadosA pesar de que más del 90%

de las empresas tienen Visión, y

Más del 50% tienen PlanesEstratégicos Claros

Menos del 10% logransignificativos resultados

97% 50 % 33 % 8 %

¿por qué ocurre esto?

FotografFotografíía al procesoa al proceso

La Dificultad de Subir la Pendiente“de la Acción”

Apre

ndizaj

e y

Esta

ndar

izac

ión

Alin

eam

ient

o y

Ejec

ució

n

ESTRATEGIA

Menosdel 5% de los empleados conocen su rol para elLogro de la Estrategia

Más del 80% delas compañíasnoeslabonan suPresupuestoa la Estrategia

Menosdel 20% delos empleados tienen sus incentivos(procesos de rrhh) conectadoscon laEstrategia

Menosdel 15% delos equipos gerenciales gastan másde 1 hora -mes discutiendo yrefinando laEstrategia ysu Impacto

RESULTADOS

DeterminaciDeterminacióón de Requerimiento en todos los n de Requerimiento en todos los Puntos CrPuntos Crííticos de la Cadena de Suministroticos de la Cadena de Suministro

Necesidades y Expectativas

Especificaciones

Nuestra MisiónTodo lo que hacemos en EFMG tiene un solo objetivo: Satisfacer a nuestros muchos accionistas. Para lograr esto, nos esforzamos por:· Desarrollar nuestras fortalezas clave

— Habilidades en Manufactura— Un completo soporte al cliente— Cubrimiento Total— Innovación Tecnológica— Calidad Perfecta— Entrega Perfecta— Agresiva reducción de costos

· Hacer crecer a la compañía por medio de esfuerzos internos y adquisiciones. Trabajamos para extender nuestra oferta de productos y nuestro mercado global

· Incrementar ventas y ganancias más rápido que la industria para añadir valores más allá de nuestro costo de capital

Alcanzar lo anterior nos ayuda a maximizar los ingresos de nuestros accionistas. Mas aun, nos permite proporcionar excelentes productos y servicios a nuestros clientes, así como un ambiente estimulante a nuestros socios.

Manual de Desarrollo para ProveedoresManual de Desarrollo para Proveedores

Evaluación del desempeño de proveedores¿Ejemplo de cómo podemos mejorar?

Ejemplo 2

PROVEEDORES

COMPRAS

FINA

NZA

S

INVEN

TAR

IOS

EMPRESA CLIENTES

CA

LIDA

D

PRODUCCION DISTRIBUCION

MA

RK

ETING

GESTION INTEGRAL DE LA CADENA LOGISTICA

INGENIERIA PARALELA Y

RECURRENTE

ADMINISTRACION DE LAS ALIANZAS Y LOS RECURSOS ESTRATEGICOS

TRAFICO LOGISTICA

Esquema generalEsquema general

Ejemplo 3

MODELO DE MODELO DE DESARROLLO DE DESARROLLO DE PROVEEDORESPROVEEDORES

Ejemplo 3

ObjetivoObjetivo

El objetivo de este modelo es el comunicar nuestros requerimientos del grupo DASA a nuestros proveedores.

Esto conduce hacía la excelencia, que junto con una relación de trabajo estrecha permitirá a ambos lograr una mejora continua y convertirnos en lideres con una base de proveedores de clase mundial.

Nuestra meta en común es el complacer a todos nuestros clientes.

Ejemplo 3

GestiGestióón para el desarrollo de proveedoresn para el desarrollo de proveedores

Eva

Desarrollo de Desarrollo de proveedoresproveedores

ResultadosResultados::Principios:Principios:

luaciEvaluacióón de

n de

CalidadCalidadLineamientos Lineamientos proveedores

proveedoresLogLogíísticasticagenerales del generales del

manual de manual de Relaciones Relaciones desarrollo de desarrollo de comercialescomercialesproveedoresproveedores

Servicio y Servicio y tecnologtecnologííaa

RealimentaciónRealimentación

Ejemplo 3

Lineamientos generales del manual de Lineamientos generales del manual de desarrollo de proveedoresdesarrollo de proveedores

Objetivo

Proceso de revisión y aprobación del manual.

Filosofía para el desarrollo de proveedores.

Manuales de referencia.

Resultados esperados del desarrollo de proveedores.

Equipo de apoyo.

Capacitación y desarrollo

Mejora continua.

Ejemplo 3

CalidadCalidad

Requerimientos del sistema de calidadEvaluación de los sistemas de calidadPlaneación avanzada de calidad del producto (APQP)Validación y liberación de procesosMétodos y técnicas estadísticasProceso de aprobación de partes para producción (PPAP)Partes por millón (ppm´s)Rechazo de material a proveedoresSolución de problemas.Revisión de la administración de la calidadContención de problemas

Ejemplo 3

LogLogíísticastica

Sistema de materialesComercio electrónicoAduanas / tratadosDesempeño de Entregas / CalendariosRequisitos de EtiquetadoRequisitos de EmpaqueReporte de Material DiscrepanteRequisitos de TransporteSeguimiento a AcumuladosAutorización de Material de ProveedoresObsoletos y Reclamos

Ejemplo 3

Relaciones comercialesRelaciones comerciales

Reducción de costos a través de relaciones mutuamente benificiosascon el proveedor.Procedimiento de revisión de negocioGarantíaCondiciones y términos de la orden de compraNegocios con compañías minoritariasActividades de mejora contínua con proveedoresSolicitud de cotizaciónAmortización de herramental

Ejemplo 3

Servicio y tecnologServicio y tecnologííaa

Requisitos Técnicos del ProductoExpectativas del Proveedor de Servicio Total (FSS)Administración de Datos del ProductoProduct Development Management (PDM)Expectativas en Partes Prototipo

Ejemplo 3

Resultados evaluaciResultados evaluacióón de proveedoresn de proveedores

Conociendo el sistema de evaluación de proveedoresCategoría de calidadCategoría de logísticaCategoría de servicioCategoría comercialCategoría de innovación y tecnología

Necesidad de material o producto

Start

Especificación de material o producto

Cliente define proveeduría

Proveedor Certificado en ISO

9000

No

No

Acuerdo de confidencialidad DASA/Proveedor

Vo. Bo. Por Cliente

No

Fase 1Planear y Definir

Si

No

Si

Orden de compra abierta (precios, niveles)-después de liberación de Change

Notes

Orden de embarque con cantidades (Releases a

proveedor)

Rechazo de material y Solicitud de

acciones correctivas a proveedor

Embarque con documentos y

requerimientos DASAAprobación planta

DASA

Si

No

Liberación a almacén proveedor de acuerdo a criterios de aceptación

Plan conjunto de mejora con el proveedor

Seguimiento a acciones correctivas, preventivas

y de mejoraSelección

proveeduría criterios DASA

Si

Si

Proceso

*

*

Almacenamiento de datos para evaluación de desempeño

Evaluación periódica de desempeño del proveedorOptimización cartera de

proveedores¿Requiere desarrollo?

Si

No

Reconocimiento anual proveedores

A

A

Proceso de Selección

Proceso APQP / PPAP

Proceso de Abasto

Proceso de Evaluación y re evaluación

Diseño de producto

Fase 2Diseño y

Desarrollo del Producto

Validación de Partes de

Producción (PPAP)

Fase 3Diseño y

Desarrollo del Proceso

GestiGestióón para el desarrollo de n para el desarrollo de proveedoresproveedores

Ejemplo 3

Por un mundo en movimiento