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EVALUACION DEL COSTO DE TRANSACCION EN LA

SUBCONTRATACION DE LAS EMPRESAS EXTRACTORAS DE ACEITE

DE PALMA AFRICANA DEL ESTADO YARACUY.

MARIA CLAUDIA DI ZACOMO CARBONE

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

Barquisimeto, Julio de 2008

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EVALUACION DEL COSTO DE TRANSACCION EN LA

SUBCONTRATACION DE LAS EMPRESAS EXTRACTORAS DE ACEITE

DE PALMA AFRICANA DEL ESTADO YARACUY.

MARIA CLAUDIA DI ZACOMO CARBONE

Trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum En Contaduría Pública, Mención Costos

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” Decanato de Administración y Contaduría

Coordinación de Estudios de Postgrado

Barquisimeto, Julio de 2008

5

AGRADECIMIENTO A la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” y a la Coordinación de

Estudios de Postgrado por brindarme la oportunidad de cursas mis estudios de

postgrado y apoyarme durante todo el lapso académico, pudiendo llegar hasta donde

hoy he llegado.

A mis Compañeros de estudio de postgrado por haber sido siempre la mano

amiga con la que nos apoyamos y superamos cada uno de los obstáculos encontrados

para alcanzar el objetivo propuesto.

A mi tutora, Lic. Yelitza Vega, por haber sido mi guía durante el proceso

investigativo, por haberme facilitado sus conocimientos como base fundamental

sobre la que descansa este trabajo.

A mi tutor metodológico, Lic. José Enrique Achúe por haberme encauzado

por el camino de la investigación, sembrando en mí esa semilla que se llama

búsqueda del conocimiento.

A mi madre, por estar siempre allí apoyándome en todo, en cada uno de los

objetivos de mi vida. Al amor de mi vida, por ser el taco sobre el que descansa un

inmenso numero de piezas, a Camila por ser la luz que ilumina y motiva mi

existencia, a toda mi familia, muchas gracias.

A los profesores de todo el postgrado que poco a poco fueron

impregnándonos con sus conocimientos.

A todos mil gracias……..

6

EVALUACION DEL COSTO DE TRANSACCION EN LA

SUBCONTRATACION DE LAS EMPRESAS EXTRACTORAS DE ACEITE

DE PALMA AFRICANA DEL ESTADO YARACUY.

Resumen Autor: María Claudia Di Zacomo Carbone

La Presente investigación tiene como propósito evaluar el Costo de Transacción en la Subcontratación de las empresas extractoras de aceite de palma africana del estado Yaracuy. El proceso investigativo se llevó a cabo con un estudio explicativo, de campo con un diseño no experimental, cuya población y muestra está compuesta por las empresas del sector extractor de aceite de palma africana del estado Yaracuy. Se utilizó el cuestionario y la entrevista como instrumentos de recolección de información, la cual es procesada con técnicas de estadísticas descriptivas. Los resultados obtenidos permitieron concluir que en el proceso de subcontratación implantado en las empresas extractoras de aceite de palma africana del Estado Yaracuy los costos de transacción analizados han sido controlados por contratos escritos y por la tenencia de los activos físicos y de personal calificado que permite sustituir a las contratistas cuando éstas se vuelven ineficientes. Todo ello ha permitido que la empresa encamine sus esfuerzos a la realización de actividad principal: la extracción del aceite de palma africana, contribuyendo así a la optimización de los costos en general.

7

LISTA DE CUADROS 01 Costos de la Subcontratación 37

02 Microanálisis del Costo de Transacción 46

03 Análisis de Resultado : Subcontratación 62

04 Análisis de Resultado: Costo de Transacción 64

8

LISTA DE GRÁFICOS

01 Propiedad de los Activos Físicos 58

02 Dedicación de los Activos Físicos 58

03 Personal especializado de la subcontratada 59

04 Dedicación de los Recursos Humanos Especializados 60

9

INDICE AGRADECIMIENTO RESUMEN LISTA DE CUADROS LISTA GRAFICOS INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO I. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 3

Planteamiento del Problema 3

Objetivos de la Investigación 8

Objetivo General 8

Objetivos Específicos 8

Justificación 9

Alcances y delimitaciones 9

II. MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación 11

Bases Teóricas 14

Tercerización 14

Gerencia de Costos en la Subcontratación 32

Teoría Económica de Costos de Transacción 37

Bases Legales 46

III. MARCO METODOLOGICO

Naturaleza y Diseño de la Investigación 47

Universo de Estudio 48

10

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 49

Técnicas de Análisis e Interpretación de Resultados 51

Operacionalización de las variables 53

IV. Evaluación del Costo de Transacción en la Subcontratación

De las Empresas Extractoras de Aceite de Palma Africana

Del Estado Yaracuy

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones Recomendaciones

BIBLIOGRAFIA 54 ANEXOS 58 ANEXO A: Validación de Instrumentos ANEXO B: Instrumentos: Cuestionario ANEXO C: Instrumentos: Entrevista

11

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Las transformaciones y cambios que se han presentado en el actual mundo

globalizado, han implicado variaciones en los mercados y en las condiciones del

ambiente tanto interno como externo de las organizaciones en general. Los avances

tecnológicos, las políticas gubernamentales, las exigencias de los consumidores y

las dificultades de integración de las cadenas productivas, como lo sostiene Pacheco

y otros (2002), han alejado la estabilidad. Las organizaciones se encuentran

inmersas en un medio ambiente externo donde predomina la incertidumbre, cuyos

mercados y competidores cambian, donde la competitividad se agudiza.

Dichas variaciones en el entorno han exigido a su vez cambios estructurales y

coyunturales en las organizaciones, para que éstas puedan mantenerse en el tiempo

dentro de la competitividad reinante, lo que ha generado problemas en muchas de

ellas, debido a que no están preparadas para competir y para hacer frente a dichos

cambios por la apertura económica (Gerencia en Acción, 2003). Ante esta

situación, las organizaciones están en un momento de búsqueda de soluciones, de

herramientas de apoyo para los procesos de gestión y de toma de decisiones, que

además engloben la coordinación y la administración de la empresa según sus

objetivos y la competencia, involucrando además un direccionamiento estratégico

que permita la adaptación al entorno.

Ello ha conducido a las compañías a requerir de una organización lo bastante

flexible a fin de que se puedan adaptar rápidamente a las nuevas herramientas de

gestión, para poder superar el precio de cualquier competidor, de manera

innovadora que permita mantener sus productos y servicios con las características

12

que exija el cliente. Para contribuir a esto, se han desarrollado un sinnúmero de

técnicas, herramientas, estrategias y filosofías para mejorar el desempeño

organizacional, como son JIT (Just in Time), TQC (Total Quality Control), MRP

(Management Requirement Production), Círculos de Calidad, Grupos Auto

dirigidos, TPM (Total Production Management), los cuales forman parte de la

organización mientras que algunas se utilizan entre tanto están de moda (Nauss,

2004).

Junto con esto, algunas organizaciones, han adoptado cambios, adicionando

nuevas actividades y transfiriendo las actividades ya existentes (Mouritsen, Hansen

y Hansen, 2001), creando de esta manera nuevas formas de cooperación o alianzas

estratégicas con otras empresas, donde la herramienta de subcontratación constituye

una forma de alianza cuya aplicación se ha incrementado en las pasadas décadas

(Vega, 2005)

En este sentido, Druck y Borges (2002) sostienen que la subcontratación puede

ser considerada como la principal política de gestión y organización del trabajo

dentro de la reestructuración productiva, por ser la forma más visible de

flexibilización de trabajo, puesto que el transferir los costos de la mano de obra y la

responsabilidad de gestión pasa a ser el gran objetivo de las empresas más modernas

y mejor situadas en los diversos sectores de actividades, que son seguidas por las

demás empresas.

En este mismo orden de ideas, Faria (1994) en un estudio efectuado en Brasil

ratifica la existencia de una estrategia racional, orientada a nuevas estrategias de

competitividad y de productividad por las imposiciones de las tecnologías gerenciales

de calidad, que es conocida como “outsourcing”, por la cual el papel de la fábrica es

redefinido hacia la administración de contratos que buscan la reducción de costos y la

mejoría de la calidad y esencialmente la plena satisfacción del cliente.

13

Dichas relaciones de subcontratación conforman actividades de corporación,

como el proceso de investigación y desarrollo (I+D), soporte de servicio, información

tecnológica, gestión del recurso humano, contabilidad y auditoria interna, limpieza,

seguridad, catering y biblioteca, entre otras (Navarro, 2003).

Ahora bien, las organizaciones venezolanas no escapan de la realidad antes

descrita, pues es evidente según cifras de Fedeindustria (datos señalados por su

presidente en el Diario El Informador, 2004) se ha registrado una caída acumulada

del 20% del producto manufacturero en los últimos años (2001 al 2004), aunado a

que aproximadamente 1.500 pequeñas y medianas industrias han desaparecido de

los circuitos de la producción o se han transferido a otro, lo que de una u otra forma

propicia que dichas organizaciones tengan que efectuar algunos cambios, entre los

que se cuentan el uso de la subcontratación como herramienta que incida tanto en la

disminución de los costos como en la optimización del desempeño organizacional.

Dentro del entorno enmarcado anteriormente, está inmerso el sector

agroindustrial, que a su vez, incluye el productor de aceite de palma africana, el cual

es de suma importancia para la economía Nacional, puesto que dicha oleaginosa es

materia prima de diversos productos de consumo diario de la población. Esta ha sido

objeto de múltiples protecciones gubernamentales, para elevar la producción local, a

bajos costos y evitando su importación. Es importante destacar que este rubro

agrícola se encuentra regulado por lineamientos y estándares internacionales de

calidad y precio, dictados por Malasia y centralizados en el país por Asociación de

Cultivadores de Palma (ACUPALMA), lo que obliga a las empresas del sector a

optimizar la gestión de sus costos y a ser competitivas, para mantener los patrones

requeridos.

14

En miras al control eficaz de gestión y partiendo de precios de venta regulados,

se plantea la necesidad de buscar herramientas que optimicen los costos y se

encaminen a la reducción de los mismos, siendo una de ellas la supra mencionada

subcontratación de ciertas actividades de la empresa, que representa una alianza

estratégica con otras organizaciones, puesto que ésta se da cuando una empresa

transfiere la propiedad de uno de sus procesos a un tercero, es decir, constituye la

delegación total o parcial de un proceso interno a un especialista contratado.

(Schneider, 2004),

Por otro lado, es de suma importancia considerar que este sector de la economía

venezolana incluye tanto la parte agrícola como industrial, partiendo por la siembra

de la palma africana hasta la extracción del aceite, particularidad ésta que ha

permitido subcontratar varias áreas dentro de la empresa, bien sean o no distintivas.

Es por ello, que se efectúan diversas transacciones, que a su vez implican una serie de

costos asociados, que deben ser considerados al momento de decidir por la forma de

alianza estratégica más idónea para la organización y su correspondiente

optimización de costos.

Dichos costos de transacción derivan de las actividades relacionadas con la

búsqueda y transmisión de información sobre precios y características de los bienes,

negociación de las condiciones de intercambio, elaboración de contratos, supervisión

del cumplimiento de los contratos, demandas y adaptaciones del contrato y protección

de los derechos de propiedad (Torres, S. y otros, 2005).

En concordancia con lo antes expuesto, la presente investigación tiene su

basamento en la Teoría de los Costos de Transacción, puesto que para que se efectúe

cualquier tipo de subcontratación ha de realizarse una transacción, cuya identificación

y control de costos en miras de economizarlos, constituye uno de los objetivos de este

fundamento teórico (Salgado, E. 2003).

15

Todo ello, conlleva al planteamiento de esta investigación relacionada con el

impacto que tiene la subcontratación sobre la optimización de costos en las empresas

productoras de aceite de palma africana en el Estado Yaracuy, lo cual permitirá

proporcionar elementos esenciales para mejorar la gestión con respuestas eficaces a

las necesidades del entorno, monitorear el desempeño de las unidades subcontratadas

y su repercusión en el desempeño global de las organizaciones tomadoras del

servicio.

Planteada la inquietud sobre si la aplicación de la subcontratación por parte de

estas empresas realmente incide en la optimización de los costos de producción,

conduce a formular las siguientes interrogantes: ¿Cuál es el sistema de

subcontratación presente en las empresas extractoras de aceite de palma africana del

Estado Yaracuy?, ¿Por qué se ha optado por el proceso de subcontratación?, ¿Cuáles

han sido los resultados del proceso actual de subcontratación?, ¿Cuál es el

fundamento teórico de los costos de transacción?, ¿Cuáles han sido los resultados

antes y después de la subcontratación?

Para dar respuesta a éstas interrogantes, el investigador se ha propuesto los

siguientes objetivos:

16

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

Evaluar el costo de transacción de la subcontratación en las empresas

extractoras de aceite de palma africana del Estado Yaracuy y su incidencia en la

optimización de costos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.- Describir el proceso de subcontratación existente en las empresas extractoras de

aceite de palma africana del Estado Yaracuy.

2.- Analizar la Teoría de Costos de Transacción y su relación con el proceso de

subcontratación.

3.- Identificar y Analizar las causas que motivaron el surgimiento de la

subcontratación.

4.- Identificar los resultados del proceso actual de subcontratación en las empresas

extractoras de aceite de palma africana del Estado Yaracuy, con base en la teoría del

costo de transacción.

5.- Analizar cualitativamente los costos antes y después del proceso de

subcontratación, a fin de evaluar la incidencia de los costos de transacción en las

empresas extractoras de aceite de palma africana del Estado Yaracuy.

17

JUSTICACIÓN E IMPORTANCIA

Al igual que otros sectores de la actividad económica, las empresas

extractoras de aceite de palma africana, inmersas en el rubro agroindustrial, deben

estar alertas al entorno altamente competitivo que rodea a las organizaciones, que

cada vez demanda organizaciones más flexibles y adaptables a los cambios que se

presentan. Y, es allí, donde juega un papel importante el proceso de subcontratación

como herramienta de reducción de costos y de mejoramiento de la calidad.

Igualmente, este estudio encuentra su justificación en el hecho de que estudia

tanto los costos asociados a la producción del bien o servicio (integración vertical)

como a la compra del mismo (subcontratación) y los inherentes a la transacción

propia de la subcontratación (costos de transacción) bien sea en actividades

distintivas como en aquellas que no constituyen el Core Bussines de la organización.

Finalmente, la presente investigación, puede evaluar el impacto económico,

puesto que permite analizar como la modalidad de alianza estratégica en estudio

influye en la optimización de costos de las organizaciones. Y dependiendo de sus

resultados, pudiese servir de modelo para traspolar la situación estudiada a otros

sectores de la economía, motivando estudios posteriores sobre el tema.

ALCANCE Y DELIMITACIONES

Por medio del presente estudio se pretende evaluar el costo de transacción en

la subcontratación de las empresas extractoras de aceite de palma africana en el

Estado Yaracuy, considerando las características descritas del sector, relacionada con

sus estándares de calidad y la regulación de precios que rige la comercialización de

sus productos. Se parte del diagnostico de la situación de subcontratación actual, de

18

las razones que han conducido a la misma, analizando el por qué de la escogencia de

la forma de Alianza estratégica conocida como subcontratación, para finalmente

estudiar las debilidades y fortalezas de dicha alianza estratégica, pudiendo así evaluar

su impacto en los costos.

El estudio se basa en las empresas extractoras de aceite de palma africana, que

según datos de ACUPALMA, son cinco a nivel nacional, pero se delimita al Estado

Yaracuy, lo que orienta la investigación hacia la empresa C.A. Bananera Venezolana,

la cual cuenta actualmente con cinco (5) empresas mercantilmente constituidas y con

cuatro (4) Asociaciones Cooperativas que prestan servicios de apoyo a través de la

subcontratación.

19

CAPITULO II

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

A través de una extensa revisión bibliográfica de los trabajos realizados que

guardan relación con el área de costos, específicamente con la subcontratación y la

teoría económica de los costos de transacción, se encontraron algunos trabajos que se

tomaron como antecedentes de este estudio, aportando información que sirvió para

definir y delimitar esta investigación, puesto que presentan criterios que se

consideran de utilidad para alcanzar los objetivos planteados.

Al respecto Torres, Sergio; García, Rafael y Quintero, John (2005) en su

estudio empírico denominado Formas de Contratación de los Servicios de Urgencia:

Una aproximación desde la economía de los costos de transacción (Caso Bogotá),

presentado ante la Faculta de Ciencias Económicas y Administrativas de la

Universidad Javeriana; se planteó como propósito avanzar en la investigación sobre

las formas de organizar el intercambio entre los agentes económicos, tomando en

cuenta los costos de transacción para explicar como se organiza el sistema

económico.

Este análisis correspondiente a las relaciones comerciales de las instituciones

prestadoras de servicio, privadas, de tercer nivel de atención con las empresas

promotoras de salud como proveedores de servicios de salud en el mercado de

Bogotá se llevó a cabo mediante una metodología cuantitativa, donde a través de

encuestas y una escala de Likert se pretendió corroborar las cinco hipótesis

planteadas por los investigadores.

20

El hallazgo más notable de esta investigación es la poca importancia de las

variables transaccionales en la definición de las formas de contratación de los

servicios de urgencia; lo que no quiere decir que las formas de intercambio sean

eficientes sino que las instituciones no toman en cuenta este tipo de variables para

decidir la forma de intercambio.

Aguiarr, Elaine (2003) en su trabajo presentado para la obtención del título de

Magíster en Sociología en la Universidad Estadual de Campinas, Brasil, titulado No

limite da Precarizacao? Terceirizacao e Trabalho Femenino na Indústria de

Confeccao, analiza el papel central que la tercerización tiene en la reestructuración

productiva de la industria de la Confección en la década de 1990 y el impacto de ese

proceso sobre las trabajadoras. Para ello se tomó como muestra las pequeñas,

medianas y grandes empresas localizadas en la región de Campinas en Sao Paulo

(Brasil) y toma como estudio de caso la multinacional Levi Strauss de Brasil.

El foco de análisis de dicha investigación es la reestructuración realizada por

esta empresa, que consistió en la subcontratación de su actividad productiva a una

cooperativa, creada exclusivamente para confeccionar sus artículos y para lo cual se

contrataron las extrabajadoras de Levi Strauss de Brasil. De igual forma se verificó

que esta tercerización seguía a un movimiento generalizado del sector de

subcontratación, que ha traído como consecuencia precarias condiciones laborales.

Siguiendo una metodología de investigación cualitativa, la investigadora

procuró demostrar el papel importante que desempeña la subcontratación en las

grandes empresas a partir de la década de los noventa, cuyo objetivo principal es la

reducción de costos relacionados con insumos, mantenimiento de unidades

productivas y pasivos laborales, sin importar el detrimento del trabajo subcontratado,

puesto que predominan los bajos salarios y la subcontratación preferencia de

21

cooperativas como forma de asegurar la eliminación de la responsabilidad con los

trabajadores y los pasivos laborales.

López, Miguel (2002) realizó un trabajo denominado La exportación agrupada

como forma de acceso a los mercados internacionales: una aproximación desde la

perspectiva de Costes de Transacción, presentado ante el Departamento de

Administración de Empresas y Marketing de la Universitat Jaume I. Castellón. Dicho

trabajo tiene como propósito delimitar, desde la perspectiva de los costos de

transacción, la idoneidad de los consorcios de exportación en el contexto de las

modalidades al alcance de la empresa para organizar su proceso exportador,

especificando bajo qué condiciones se configuran como una alternativa preferible.

Su investigación concluyó que los consorcios de exportación se presentan

como una alternativa intermedia entre las modalidades de exportación directa e

indirecta, y se justifican en aquellas situaciones donde los elevados costos de

transacción hagan ineficiente la Externalización de las tareas asociadas a la actividad

exportadora en intermediaros situados en el país de origen y donde la internalización

de tales tareas impida el aprovechamiento de las economías de escala y de

experiencias asociadas a la actividad exportadora. Señala también que la búsqueda

de una mayor eficiencia a partir de la reducción de costos de transacción es solamente

uno de los posibles motivos que conducen a la integración en los canales de

distribución.

Rodiguez, Lili (1999) presentó una trabajo de grado para obtener el título de

Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial en la Universidad Centroccidental

Lisandro Alvarado, denominado Relaciones de Subcontratación industrial en las

medianas empresas metalmecánicas en Barquisimeto- estado Lara- 1998, tiene como

finalidad diagnosticar las relaciones de subcontratación industrial en las pequeñas y

medianas empresas metalmecánicas ubicadas en el parque industrial de la ciudad de

22

Barquisimeto, estado Lara, durante el año 1998; pretendiendo así optimizar los

beneficios que ofrece una relación de subcontratación exitosa.

A través de una investigación exploratoria, descriptiva y de campo, el estudio

concluyó que para la fecha las empresas encuestadas no tenían ningún cliente bajo

relación de subcontratación, debido en gran parte al desconocimiento existente con

relación al tema y a la carencia de las condiciones básicas (calidad y costos)

necesarias que les permita insertarse en una cadena de producción, que a su vez

permita el proceso de outsourcing.

BASES TEORICAS

Plantear la evaluación de la gestión del costo de subcontratación en las

empresas productoras de aceite de palma africana amerita una serie de conocimientos

teóricos que constituyan las bases sólidas, sobre las cuales se apoye la presente

investigación. Es por ello, que se hace necesario abordar diversos aspectos que se

consideran de suma importancia tanto para sustentar el estudio empírico propuesto

como para poder analizar los resultados que del mismo se deriven, de forma tal que

coadyuven a alcanzar los objetivos trazados.

Primeramente se estudiará el marco referencial de la subcontratación, inmersa

dentro del concepto de alianzas estratégicas, para poder así evaluar los costos de

transacción derivados de dicha herramienta y su incidencia en la optimización de

costos, lo que por ende amerita abordar los conceptos referentes a la Gerencia

Estratégica de Costos.

23

Tercerización

Desde tiempos remotos, las organizaciones conocen y utilizan el principio de

División del Trabajo de Henry Fayol, sosteniendo que cada trabajador debe dedicarse

a una actividad en particular, puesto que con ello adquiere una habilidad, una

seguridad y una precisión que incrementan su rendimiento; por lo que cada cambio de

ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción

(Jáuregui, 2003)

Con base a lo anteriormente expuesto, las organizaciones dividen su trabajo y

departamentalizan sus funciones, esto aunado a la flexibilización, utilizada como

estrategia para adecuarse al mercado globalizado (Vega, 2003), han permitido que las

mismas concentren sus esfuerzos e inversiones en áreas que le son vitales, delegando

en otras organizaciones áreas enteras que aún siendo importantes no son

fundamentales para la producción (Amendola, 2001).

Cuando dichas actividades dejan de ser desarrolladas por la propia empresa y

pasan a ser transferida a un tercero, nace la externalización, tercerización o lo que se

conoce como outsourcing, el cual se ha convertido en una de las estrategias utilizadas

para mejorar los resultados organizacionales (White, James, 2003).

Algunos autores sostienen que antes del uso del outsourcing, los gerentes

utilizaban otra herramienta: el Facilities Management, considerando que es ésta la

que da origen a lo que se conoce como externalización. (Navarro, 2003).

Desde sus inicios el outsourcing ha ido evolucionando y así distintas áreas de

la organización se han ido externalizando, partiendo por el área de limpieza,

seguridad, catering, biblioteca, sistemas informáticos hasta llegar a áreas

administrativas y financieras (Navarro, 2003).

24

Ahora bien, existen ciertos aspectos que han de ser focalizados, es decir, se

concentran las actividades en aquello que es el secreto del negocio de la empresa, lo

que los diferencia de los competidores, frente a la población -y a los consumidores en

especial-. Lo que está fuera de ese "foco" puede, en principio, ser otorgado a una

tercera empresa para que ésta lo lleve a cabo, lo que es conocido como

externalización o tercerización (Stolovich, 2003). La idea básica que está detrás de

esta estrategia es el máximo aprovechamiento de las ventajas que surgen de la

especialización.

En este orden de ideas, Schneider (2004) sostiene que aquellas actividades

ajenas al objetivo que la empresa se ha trazado, que pueden desviar la atención de las

principales, pueden ser consideradas actividades de soporte, de logísticas o no

distintivas y las que están estrechamente vinculadas con su estrategia, son

consideradas actividades distintivas o core bussines. Este último es aquel en el cual

la organización debe concentrarse y no tomar parte en los procesos importantes pero

no inherentes a sus actividades distintivas, dando cabida al Outsourcing como

herramienta para lograr dichos objetivos.

La mencionada herramienta de Outsourcing es tomada por Handy (2000)

como la externalización de aquellas funciones que no se consideran competencias

nucleares de la organización, entendiéndose como nucleares aquellas actividades o

funciones vitales de la misma. Así pues externalizar implica que la empresa externa

(outsourcer), entra a formar parte de los activos de la organización, naciendo entre

ambas unos principios básicos de asociacionismo y mutua confianza (Navarra y

Martínez, 2002).

Para Heywood (2002) el outsourcing es “la transferencia de una función o

funciones comerciales internas, más cualquier activo asociado, a un proveedor

25

externo o proveedor de servicios que ofrece un servicio definido durante un período

específico de tiempo a un precio acordado”.

En muchos casos se emplea la palabra outsourcing como sinónimo de

subcontratación, aunque algunos autores se muestran partidarios de diferenciar ambos

términos. Así, Van Mieghem (citado por Espino, Guerra y Otros, 2002) define la

subcontratación como la adquisición de un producto o un servicio que la empresa es

capaz de desarrollar, mientras que el outsourcing o externalización, correspondería a

la adquisición del ítem cuando la empresa no es capaz de producirlo internamente.

Por su parte, Heywood (2003) también considera prudente diferenciar ambos

conceptos, puesto que el outsourcing supera la subcontratación, porque no sólo pone

en manos de un tercero un proceso o parte de alguna actividad empresarial sino que

comparte con él los riegos del éxito o del fracaso del propio negocio.

En otra línea, Sacristán (1999) aboga, aunque con ciertos matices, por tratar el

outsourcing como una subcontratación, es decir, ceder a un tercero la realización de

toda o parte de la actividad; además, esta relación constituye una nueva forma de

cooperación con entidad propia dentro del infinito espectro de las formas organizativas

híbridas existentes entre la empresa y el mercado.

No obstante, la externalización de procesos no implica que la empresa se

desprenda de la gestión de tales actividades, ya que debe mantenerse informada en todo

momento de las necesidades del cliente con respecto a los componentes que se

externalizan. Si la empresa opta por subcontratar determinados componentes que son

importantes para la misma, como aquellos que forman parte de los componentes

estratégicos, ésta debe mantener la capacidad para captar las exigencias y las necesidades

de los clientes y reproducirlas al lenguaje de las especificaciones en cuanto a las

prestaciones que se precisan (Espino, Guerra y Otros, 2002)

26

La tercerización, o externalización, es un proceso que puede tener dos

aspectos independientes, aunque no excluyentes: a) la desactivación, parcial o total,

de sectores productivos. La empresa que terceriza deja de "producir" y pasa a

"comprar" productos de otras organizaciones; b) La contratación de una o más

empresas "terceras" que ubican trabajadores para la ejecución de algún servicio en el

interior de la empresa cliente. O desde otro ángulo, pasan a realizar servicios que

antes eran realizados por trabajadores de la empresa que se terceriza (Stolovich,

2003).

Si bien, el outsourcing se ha puesto de moda (White, James, 2003) y a pesar de

que el mismo presenta beneficios reales para las organizaciones, es importante analizar

las actividades que de acuerdo a la opinión de los autores pueden ser subcontratadas y

aquellas que por el contrario no se recomienda su externalización, así Granda y Smolje

(2000), consideran que las siguientes actividades son aquellas susceptibles de ser

tercerizadas:

- Logística: distribución de productos a clientes (incluyendo expedición,

entrega y cobranza) y obtención de materiales de proveedores (incluyendo

recepción, transporte y almacenamiento).

- Actividades de tipo administrativo: en sentido genérico, este ítem incluye

aspectos tales como liquidación de sueldos y jornales, facturación, pago a

proveedores (por ejemplo hechos a través de bancos o entidades

financieras), selección y capacitación del personal (a través de consultoras),

manejo de asuntos legales (litigios, juicios, llevados adelante por estudios

de abogados especializados), desarrollo e implantación de software, etc.

27

- Procesos productivos: procesos industriales parciales o completos, así como

actividades de servicios a éstos, tales como mantenimiento, control de

calidad, seguridad industrial, etc.

- Obtención de materiales: partes y componentes de productos que se

adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia planta.

Significa el abandono del modelo de integración vertical. El caso extremo

es la elaboración directa en terceros (uno solo o varios) del producto

terminado, el cual luego se destina simplemente a la venta sin ningún

proceso de transformación ni valor agregado desde el punto de vista

industrial (sí se le agrega el valor de la marca u otros elementos destinados a

posicionarlo en la mente del consumidor).

- Actividades comerciales: gestión de venta, diseño de campañas

promocionales y publicitarias de productos, organización de eventos,

investigaciones y auditorías de mercado, etc.

- Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios médicos,

etc..

Por otra parte, Rothery y Robertson (1997) afirman que existen ciertas

actividades que no deberían ser subcontratadas, o que dicha decisión requiere de

mucho más estudio, a pesar de las mismas han sido externalizadas con éxito en

algunas organizaciones, como es el caso de aquellas referidas a la Administración de

la Planeación Estratégica, de Finanzas, Control de Proveedores, Administración de la

Calidad, entre otras, es decir, aquellas claves para alcanzar los objetivos de la

empresa.

28

La externalización de actividades productivas no siempre es posible. Deben

existir condiciones técnicas que hagan factible la fragmentación del proceso

productivo en distintas fases, cada una de las cuales pueda realizarse

independientemente, en localizaciones diferentes. Las actividades industriales de

armado o montaje de piezas y partes son las que brindan mayores oportunidades para

la tercerización de la producción. En cambio, resulta difícil o sencillamente

imposible fragmentar la producción y externalizarla, en el caso de industrias de

proceso continuo. En estos casos la materia prima ingresa al proceso de producción,

pasa internamente por diversos procesos físicos y químicos, hasta salir el producto

terminado o semi-terminado. Es el caso de las industrias químicas, del cemento,

azúcar, aceite y otras. O sea, no siempre se puede tercerizar la producción (Stolovich,

2003).

Ahora bien, al momento de delimitar la forma de tercerización, es necesario

considerar la dimensión de la misma, por lo que cabe analizar la clasificación que al

respecto ha hecho (Stolovich, 2003), en cuanto a si la misma es Nacional o

Internacional. El primero, implica la contratación de productos y servicios a las

empresas instaladas dentro del país; que comúnmente es denominado Outsourcing.

La segunda, conocida como global sourcing, o aprovisionamiento mundial,

corresponde al entrelazamiento de esa red de suministradores con la de otros países.

Si el mercado de ventas de las empresas ya es el mundo entero, y no sólo el

doméstico, el mercado de compras también pasa a ser universal

En este orden de ideas el outsourcing, en su búsqueda de reducción de costos

es superado por el Global Sourcing, el cual busca proveedores o subcontratados en

otros países sin importar su ubicación geográfica (Rangel, 2004), principalmente en

los más pobres, pero sin dejar de lado el concepto de ganar-ganar que representa la

subcontratación para ambas partes contratantes (Aguiar, 2003). Tomando especial

importancia las condiciones locales de Mano de Obra, Materia Prima y transporte.

29

Por otra parte, el global sourcing tiene como principal desventaja la posibilidad de

disminución del patrón de calidad o el aumento de los costos logísticos (Rangel,

2004).

También debe estudiarse la figura del follow sourcing, representado por una

empresa subcontratada que sigue a la empresa contratante a todos los lugares que esta

se traslade, bien sean instalaciones en nuevos países o regiones (Rangel, 2004).

Por otra parte, Navarra y Martínez (2002), clasifican el Outsourcing de

acuerdo a las siguientes modalidades:

- Total: la externalización completa de una actividad o función de una o más

unidades de la organización.

- Parcial: es la externalización que se efectúa a través de sucursales, regiones u

oficinas.

- Selectivo: se Subcontratan solo las funciones o actividades menos

importantes que no aportan un valor añadido a la organización, pero su

gestión impide el desarrollo adecuado de las actividades distintivas de la

empresa.

Ahora bien, los autores continúan sosteniendo que al momento de tercerizar,

se han de tomar en cuenta las variantes existentes: Insourcing y Cousourcing. El

Insourcing implica remodelar las unidades de la organización internamente por lo que

se convertirían en outsourcers (internos) de la empresa. Por el contrario, el último

implica un proceso mixto, puesto que combina el Insourcing y el Outsourcing.

30

Sea cual fuera la forma de externalización seleccionada, el outsourcing

inicialmente pretendía dar respuesta a los altos costos que implica sostener una

estructura tanto humana como material, que al no estar estrechamente vinculadas con

el core busines (Scheneider, 2004), no tendrían relevancia. Razón esta que conlleva a

considerar que la herramienta en cuestión supone mayor rentabilidad, pues el costo de

externalizar tiende a ser menor al costo que supone el hecho de que la propia empresa

lleve a cabo esos procesos.

A pesar de la ventaja antes expuesta, referente a la mayor rentabilidad

financiera que puede implicar el outsourcing, al configurarse como una de las

principales fórmulas adoptadas por las empresas para la reducción de costos (Espino,

Guerra y Otros, 2002), permitiendo además a las organizaciones ser más flexibles, y

más eficientes, puesto que todos los negocios, incluidos los que compiten a través de la

diferenciación, necesitan conseguir un nivel de costos más bajo coherente con su

estrategia; es importante destacar que la tercerización no debe ser considerada como

una herramienta para ahorrar costos fijos, más bien como una forma de potenciar las

mejores capacidades de una organización, aquellas que deben ser sus capacidades

distintivas, lo que hace del outsourcing una herramienta de liderazgo (Schneider,

2004).

Por lo que actualmente, a pesar de la importancia que tiene dicha reducción de

costos, las organizaciones buscan otros beneficios debido especialmente a las

presiones que viene sufriendo de la competencia (Navarro, 2003), como lo es la

reducción de los niveles jerárquicos al disminuir el tamaño de la empresa, aunado al

hecho de que permite transferir tecnología y además el outsourcer se especializa en la

misma, al considerarla su foco de acción, lo que en conjunto repercute en un

beneficio de Sinergia, puesto que existe el potencial de ganar o mejorar la

productividad de forma conjunta entre ambas empresas contratantes. (Rangel 2004).

31

Así mismo la externalización ayuda a reforzar la posición de las

organizaciones frente a sus competidores más directos, pues al subcontratar no basta

sólo que una actividad no sea distintiva para la empresa, sino que se pretende que los

terceros la puedan realizar mejor, lo que no sólo la competencia técnica ha de ser

mejor, sino también tiene que existir una delegación de responsabilidades, las

respuestas han de ser más eficaces a las áreas operativas del negocio (Navarro, 2003).

En contraposición con lo antes expuesto, Amato (citado por Rangel, 2004)

describe algunas desventajas de la adopción del outsourcing como estrategia

gerencial en las organizaciones, como lo son:

- Falta de sintonización de las acciones entre las empresas, generando atrasos

en la entrega de los productos o servicios, ocasionando consecuencias

negativas en la imagen de la empresa contratante.

- Falta de exigencia de calidad asegurada en los productos o servicios

ofrecidos por la empresa contratada, originando perdida de credibilidad en

la empresa contratante en el mercado.

Dentro de todo este concepto de outsourcing es de suma importancia

reconocer la existencia del pseudo- outsourcing, el cual ocurre cuando las propias

empresas crean organizaciones para que efectúen las operaciones que se venían

realizando. La nueva empresa depende totalmente de aquella para la cual presta el

servicio, lo que se hace en realidad es un traslado de funciones dentro de la operatoria

de la organización (Navarro, 2003).

32

Proceso de Outsourcing

Una vez conceptualizado el outsourcing como herramienta gerencial, se hace

necesario conocer todo lo que implica su implementación en la organización,

partiendo por la toma de la decisión de adoptarlo, en la cual se ha de tener muy claro

los objetivos que se pretender alcanzar, así como la situación real de las áreas objeto

de la tercerización (Navarro, 2003), hasta su materialización.

Diversos autores han esquematizado tal proceso de implantación, pudiendo

resumirse en el siguiente ciclo de vida: Análisis de las oportunidades, Selección del

proveedor, Desarrollo del Contrato, Transición y Operación (Duening, 2005).

Aunque Schneider agrega la fase de control y auditoría.

Análisis de las oportunidades

Cuando una empresa piensa en la posibilidad de implementar el outsourcing,

debe tener muy en claro lo que intenta lograr antes de de tomar cualquier decisión

(White, James, 2003). Por lo que se debe iniciar por establecer los objetivos que se

persiguen con la externalización de los servicios, si por ejemplo es sólo la reducción

de costos, o incluye también el aprovechamiento de algún avance tecnológico o la

búsqueda de un valor añadido. “La habilidad con que se fijen los objetivos acelerará

el resultado de la investigación para determinar si el outsourcing es la herramienta

adecuada” (White, James, 2003). Una vez que las metas y objetivos se han

identificado claramente, hay que considerar si la tercerización es quien proporcionará

el logro de las mismas.

Teniendo los objetivos claros se ha de analizar el potencial existente y su

forma de mejorarlos, por lo que a juicio de James y White (2003) se tienen que

considerar tres indicadores fundamentales como lo son: la capacidad de mejora

33

interna, pretendiéndose definir hasta donde se puede incrementar la eficacia o reducir

costos o ambos con el recurso interno existente. Si de este análisis de deduce que el

nivel de rendimiento no es suficiente para alcanzar los objetivos empresariales, se

puede optar por la decisión de adquirir el servicio de un proveedor externo.

El segundo indicador lo constituye la identificación de las limitaciones

restantes para alcanzar los objetivos empresariales. Y finalmente, se tiene que valorar

el alcance de cualquier contribución externa en el logro de los objetivos

empresariales.

Selección del Proveedor

Habiendo analizado las oportunidades tanto internas como externas existentes

conducentes al logro de los objetivos trazados por la organización, y decidiendo que

el outsourcing es la herramienta adecuada para el aprovechamiento de dichas

oportunidades, las organizaciones deben seleccionar al proveedor del servicio que

más se adecua a las necesidades empresariales, así como establecer las

especificaciones de dicho servicio objeto del contrato.

Ahora bien, como las funciones del servicio, en ocasiones, van a estar

respaldadas por otras funciones internas, debe indicarse este apoyo, y describirse la

naturaleza de cualquier interacción que pudiera presentarse, así como las

responsabilidades de las áreas internas para con el proveedor del outsourcing

(Schenider, 2004).

En lo que se refiere a la selección del proveedor del servicio, ésta debe ser

hecha atendiendo a los objetivos trazados, así debe analizarse cuidadosamente cual es

la organización que presta el servicio que más se adecue a las necesidades de la

empresa contratante. Esto considerando también los requisitos del servicio y la

34

definición de sus parámetros y responsabilidades, por lo que se tienen que revisar y

definir las actividades generales que van a ser objeto de la subcontratación y los

recursos que se asocian con la misma (White, James, 2003).

Por otra parte es importante determinar el grado de reestructuración que

implica el proceso implementado y sus correspondientes incentivos y medidas que se

alineen hacia la consecución de los objetivos. En este orden de ideas, Linder, Jane y

Otros (2001) definen tres tipos de relaciones de outsourcing, a saber: convencional,

de colaboración y de transformación.

Las relaciones convencionales están orientadas a generar eficiencia en costos

y soporte de procesos; sin embargo, una vez alcanzado el nivel de eficiencia

promedio de la industria, la capacidad para generar futuras reducciones significativas

en costos, se desmejora paulatinamente. Por lo que un estudio realizado por Linder,

Jane y otros (2001) indicó que en estos casos es más conveniente la realización de un

benchmarking, en lugar de un servicio de outsourcing, con lo mejores de la industria

en procesos similares y establecer un nivel meta que le permita a la empresa

permanecer entre el 25% de las organizaciones más eficientes en dicho proceso.,

manteniendo así su competitividad.

Igualmente, el citado estudio demostró que a pesar de que hay muchas

empresas o instituciones satisfechas con este tipo de relación, un mayor grupo de

organizaciones con experiencia en outsourcing está buscando ahora un tipo de

relación de naturaleza más colaborativa.

En este orden de ideas, mientras que en la relación convencional el cliente

recibe lo que pide, en la relación de colaboración el cliente recibe lo que necesita,

puesto que lo que se busca es mejorar la forma de realizar determinados procesos

importantes de la empresa y no sólo una reducción de costos, en miras de responder

35

con prontitud a los cambios en su entorno, permitiéndole proteger y aumentar

potencialmente su participación en el mercado.

Este tipo de relación presenta dificultades en cuanto es difícil determinar una

línea base sobre la cual medir un mejor desempeño por parte del tercero; lo que se

debe principalmente a que las propias empresas contratantes carecen del dominio

necesario del proceso a ser entregado en outsourcing, aunado al hecho de que muchos

de dichos procesos subcontratados son dependientes de otros procesos internos que

no serán externalizados (Schneider, 2004).

En este caso, las medidas e incentivos a establecerse en una relación de

colaboración de outsourcing deberían estar orientadas al beneficio mutuo de la

creación de valor a través de la alianza estratégica, permitiéndose la reducción de las

tarifas y que ambos socios compartan cualquier beneficio alcanzado.

Finalmente el citado estudio define a las relaciones de transformación como

aquellas orientadas tanto a la creación de nuevas capacidades mediante la

transformación del proceso mercerizado como a la utilización de las mismas para

alcanzar un objetivo estratégico claramente definido; lo que supone la creación de

alianzas estratégicas a largo plazo y requiere de un gran compromisote ambas partes.

La forma apropiada del nivel de servicio estará determinada por el objetivo

que se pretende alcanzar, así los dos últimos niveles están más orientados a la

creación de valor adicional que puede ser alcanzado a través de su aplicación, más

allá que la reducción de costos que busca el primer nivel. Todo ello debe ser

considerado para evitar el éxito o fracaso de la externalización del servicio a

implementar (Schneider, 2004).

36

Negociación del Contrato.

Los fundamentos y basamentos de un acuerdo de outsourcing han de quedar

plasmados en un contrato que regule la relación originada, a pesar de que entre ambas

partes impere una relación amistosa, y mutuamente beneficiosa (White, James 2003).

Dicho contrato debe incluir como premisas básicas su duración, precios y

variaciones, manejo de cambios, Incentivos, Sanciones o penalidades y Términos

generales de la negociación (Schenider, 2004).

En la negociación deben quedar suficientemente claras las condiciones del

traspaso del personal, si la hubiere, puesto que el recurso humano es el recurso más

valioso de la organización y se han de evaluar las consecuencias que tendrá dicha

externalización para los trabajadores. Así, el contrato debe reflejar las condiciones

con las que se compromete el proveedor para el desarrollo del trabajador, lo que

implica que los trabajadores vinculados con el proceso de tercerización que se

mantengan en la empresa, deben mantener su situación o mejorarla, pero nunca

empeorarla.

Transición

El contratante durante esta fase busca establecer los precedentes para el

desarrollo del proceso de la externalización (Gottschalk, 2005). Por su parte las

investigaciones llevadas a cabo por Lacity y Willcoks (2000) demuestran ocho áreas

principales en esta fase, a saber:

Distribución del Contrato: en miras a desarrollar guías que faciliten la

comprensión del acuerdo legalmente suscrito, que puedan ser de fácil comprensión

por todos los miembros de las partes firmantes, y que a su vez, describan las

obligaciones del proveedor y del cliente.

37

Interpretación del Contrato: Aunque el acuerdo se haya hecho lo más claro

posible, siempre quedarán aspectos abiertos a la interpretación carece de valor, si la

misma no está abierta a la interpretación, y este es el momento idóneo para efectuar

las mismas.

Establecimiento de la gerencia post-contrato: Los clientes por lo general

establecen un equipo centralizado para facilitar el monitoreo estratégico y financiero,

y equipos descentralizados para monitorear el nivel de servicio operacional. Ambos

equipos trabajarán juntos para resolver los problemas antes de que estos se eleven a

los superiores.

Implementación, de la consolidación, radicalización y estandarización: Los

proveedores usualmente se basan en técnicas de reducción de costos, como la

estandarización de software y hardware, centralización de data, entre otros. En

ocasiones dichas técnicas tienden a no ser muy recibidas, pero hay que considerar que

los proveedores buscan disminuir sus costos para obtener ganancias, lo que a su vez

se verá reflejado también en la empresa contratante.

Validación de las bases del servicio, sus costos, niveles y responsabilidades:

Uno de los mayores retos en las relaciones derivadas del outsourcing es la validación

de las bases que sustentan las mismas. Los proveedores buscan satisfacer los

requerimientos del contratante y fallar en la consecución de los acuerdos en los

niveles del servicio podría acarrar penalizaciones financieras.

Gerencia de servicios adicionales que pudiesen ser requeridos: Los servicios

adicionales que se solicitasen adicional a los básicos contratados, pudieran ser

provocados por exceder de lo proyectado de acuerdo a la demanda existente. Pero,

por su propia naturaleza, en aquellos acuerdos a largo plazo, este tipo de adiciones

deberán ser permitidas.

38

La realidad del desempeño del proveedor: Los usuarios por lo general tienen

falsas percepciones de lo que el proveedor está obligado a brindar al contratante. Por

lo que los gerentes de ambas partes comparten el mismo propósito de comunicarse las

obligaciones contractuales a sus usuarios.

Promoción del Contrato: La alta gerencia tanto del contratante como del

subcontratado explicarán de forma conjunta los beneficios que se derivan del acuerdo

para ambas organizaciones. A pesar de que las dos partes reconocen que la relación

que se crea entre ellas no es fácil, estos han de afianzar sus esfuerzos para añadir

valor a la organización.

Operación

Esta fase se refiere al momento en que el contrato está siendo completamente

implementado (Duening, 2005), y aunque cada acuerdo es diferente en detalles, hay

principios comunes que rigen la buena práctica del outsourcing (White, James, 2003).

White y James (2003), establecen cuatro niveles bases para la operación del

contrato, partiendo por la interacción proactiva entre el cliente y el proveedor del

servicio, comprendiendo que las exigencias del usuario son continuamente

cambiantes. Es importante también la planificación del negocio, por lo que se

necesitarán buenas habilidades interpersonales, conocimiento técnico apropiado y

comprensión de dicha planificación.

En un segundo nivel se encuentra la conversión de los requisitos del usuario,

previamente definidos en el nivel anterior, en adquisición de recursos y servicios de

forma tal que se maximice el valor del contrato. La supervisión de la actividad

realizada con respecto a los términos del contrato, ocupa el tercer nivel según los

citados autores, aunque otros autores como Schneider (2004) optan por considerarla

39

como una fase distinta en el proceso de outsourcing que va de la mano con la

auditoria, y sigue inmediatamente a la fase de operación, llegando a ser concurrente

con la misma.

Finalmente, en el cuarto nivel se ubican las actividades dirigidas al logro de

los objetivos contractuales y la eficacia de los procesos de los primeros dos niveles.

Se requiere una clara comprensión de la cultura organizacional de las partes, así como

habilidades para aplicar consideraciones y técnicas comerciales.

Adicional a las cinco fases planteadas, Schneider (2004) agrega una sexta que

es el control y la auditoria, que permita a la organización verificar si los propósitos

de la externalización se están materializando y si se están manteniendo vigentes en el

tiempo o si por el contrario es necesaria su adecuación a la realidad, si ha habido

desviaciones, permite detectarlas para aplicar correcciones y evitar así poner en

riesgo el éxito del proceso.

Gerencia de Costos en la subcontratación

La decisión de optar por el camino de la subcontratación, en lugar del de

interiorizar las actividades involucra diversos factores, donde los costos constituyen

uno de los más relevantes para seleccionar si desarrollar las capacidades internas o

exteriorizarlas (Duening, 2005). En mundo de condiciones estables e igual, los

costos analizados sería principalmente aquellos basados en la mano de obra, pero en

la realidad actual, hay otros costos asociados con la tercerización como la inclusión

de otros puestos de trabajo , transferencia de activos.

A criterio de Duening (2005) hay dos áreas básicas que deben ser estudiadas:

40

Costos Financieros: Son aquellos asociados con las actividades, asociadas

directamente con el mantenimiento del outsourcing.

Costos Estratégicos: Costos “blandos” que presenta dificultad en su

cuantificación, pero que pueden afectar profundamente a las habilidades de la

organización.

Ahora bien, dichos costos financieros se encuentran vinculados con cada una

de las fases del proceso de subcontratación, la mayoría de ellos son predecibles,

fáciles de presupuestar y monitorear. Aunque, claro está, que junto con ellos pueden

haber costos ocultos relacionados con la externalización en general.

En este orden de ideas, al referirse a la primera fase de análisis de

oportunidades, está asociada con personal interno de la empresa, quien realizará los

primeros acercamientos para identificar las oportunidades del Outsourcing. Lo que

significa que trabajadores de distintas áreas organizacionales emplearán su tiempo a

esta labor, dicho tiempo pasa a ser un costo directo del proceso de tercerización

(Duening, 2005). Dicho costo puede ser calculado con base a la cantidad de horas

utilizadas en los análisis expuestos ut supra, de acuerdo al valor de la misma según el

trabajador en particular (Arthur, 2000):

Otro costo directo asociado con la fase inicial es el relacionado con la

asistencia técnica que pudiera ser requerida a un tercero. Asesores en

Subcontratación, Especialistas en estudios de mercado, Consultores en Cambios

Gerenciales, serían sólo algunos de los profesionales externos, cuyos costos pueden

ser estimados al inicio del proyecto, utilizando diversos indicadores como la

experiencia en el campo del outsourcing, reingeniería y asistencia gerencial

(Duening, 2005)

41

Estrechamente unido al aspecto anterior, se encuentra la capacidad del

personal interno de aprender de los asesores externos, lo cual a su vez implica un

costo oculto del proceso, que se disminuirá en la medida en que dicho equipo interno

pueda aprender lo más posible del externo. Fallos en el aprendizaje organizacional

sobre la externalización, inevitablemente conllevará a costos adicionales (Duening,

2005).

Ahora bien, una vez analizadas las oportunidades que tiene la subcontratación,

le corresponde a la empresa la selección del Outsourcer o proveedor, la cual puede

ser hecha por el propio personal interno de la organización, lo que reduciría los costos

con respecto a la contratación de un tercero que asista durante este fase, pero podría a

su vez aumentar costos en lo que se refiere al tiempo utilizado para la toma de

decisiones (Duening, 2005)

EL proceso de evaluar las propuestas de los proveedores puede tomar uno o

más meses y por lo general pasa de las simples propuestas escritas hacia entrevistas

liderizadas por el contratante con los principales candidatos pre-seleccionados, lo que

podría alargar la fase de selección del vendedor de la actividad requerida.

Dentro de la implementación propiamente dicha del Outsourcing se encuentra

la fase de desarrollo de la negociación, la cual a su vez, tiene costos asociados, y en la

misma se recomienda que la asistencia legal de expertos en el área, pues simplificaría

la realización del contrato y podría conducir a la reducción de los costos relacionados

con esta fase (Duening, 2005). La contratación de un equipo externo que asesore en

el área, si bien podría implicar un costo por la contratación, pero el mismo pudiese

verse disminuido al comprarlos con lo beneficios que implicaría como lo sería la

agilización del proceso, que teóricamente ha de ser más rápido que si desarrollase en

el seno de la organización contratante, que conduciría a una negociación más

eficiente.

42

Duening (2005) sostiene que los costos asociados con la cuarta fase de

Transición están relacionados con cinco características básicas: Propiedad y

ubicación de los activos, profundidad de la relación, profundidad de la relación,

participación de un tercero y el proceso de adaptación.

La propiedad y ubicación de los activos conduce a cual de las partes está

mejor capacitada para liderizar a las personas, la tecnología y los otros activos para

crear ventajas competitivas. En ocasiones el contratante quiere retener todo o parte

de los activos para continuar con el desarrollo de las competencias internas de la

organización. Esta decisión tiene implicaciones a nivel de costos, por ejemplo si el

outsourcer posee los activos, estos pueden pasar a ser un gasto para el contratante.

Así, los activos que anteriormente requerían mantenimiento, equipamiento y personal

para manipularlo, ahora se convertirían en costos fijos o variables dependiendo de las

condiciones de la Subcontratación.

La profundidad de la relación se refiere a los costos asociados con el

desarrollo y mantenimiento de las relaciones estratégicas con el proveedor. La

naturaleza de dicha relación estratégica entre vendedor y comprador es considerada

un costos Estratégico en lugar de un Financiero, y sus costos dependerán sobre todo

del valor que adquiera la relación entre ambas partes contratantes.

La profundidad de la relación entre contratante y subcontratado se refiere al

rango del proceso que se esté exteriorizando. En ocasiones, las organizaciones

tercerizan múltiples funciones a un solo proveedor, en otras son múltiples

proveedores satisfacen este requerimiento. Esta decisión tiene ciertos costos ocultos,

pues unificar en un solo proveedor múltiples funciones podría además de reducir

costos, desarrollar confianza. Al mismo tiempo, los costos potenciales relacionados

con el fallo de algún proveedor, se verían incrementados si la dependencia hacia un

solo proveedor es mayor.

43

Otro costo potencialmente asociado con la fase de transición está basado en la

necesidad de participación de un tercero para asesorar en la integración entre el

contratado y el contratante.

Un costo oculto asociado con la fase de transición se centra en los efectos que

subcontratar un proceso puede tener en los empleados que trabajan fuera del proceso.

Los empleados pueden experimentar un período de adaptación al proceso, el cual no

incluye solo la necesidad de entender y trabajar con la reingeniería, sino también

interactuar con nuevas personas y con un sistema distinto. En algunas ocasiones,

ciertas personas necesitaran mayor tiempo que otros para adaptarse y otros pudieran

manifestar resistencia al cambio. En general las organizaciones bajo este proceso de

transición pueden presentar bajas en la productividad por aquellas personas que

trabajan internamente con la subcontratación. Aunque, por supuesto, se espera que

una vez transcurrido esta fase, dicha productividad aumente nuevamente.

Los costos anteriormente descritos, relacionados con la fase de transición, se

ven disminuidos en sus efectos, en la medida en que la organización comience con el

logro de sus nuevos objetivos. Aquellos que se han resistido al cambio, deberán o

bien adaptarse o bien para la resistencia. Dicha resistencia podría verse disminuida o

mermada cuando las decisiones vinculantes sean tomadas, por lo que se estima que

después de estos hechos, las energías que bloqueaban el cambio, ahora se reversen

para adoptarlo y ajustarse a la nueva forma de hacer las cosas, o simplemente dichos

trabajadores buscarán un cambio de empleador (Kegan y Laskow, 2001).

Finalmente, la fase de operación per se de la tercerización, puede tener

influencia sobre ciertos indicadores financieros y de productividad, cuyos ratios

presentaban determinados valores previos a la subcontratación, los cuales deben ser

monitoreados.

44

Uno de dichos indicadores es el impacto en la productividad, lo que permitiría

establecer comparaciones entre el pre y post Outsourcing. Pero además de los

aspectos cuantitativos, también hay que considerar indicadores cualitativos como el

nivel de conocimiento de los empleados intervinientes en el proceso, la comprensión

de las estrategias organizacionales y la capacidad para enfrentar el cambio.

Ahora bien, además de los costos financieros ya analizados, hay otros

asociados al proceso de subcontratación, como son los costos estratégicos, que

incluyen básicamente aquellos relacionados con las relaciones existentes entre las

partes contratantes, que implican el establecimiento y mantenimiento de una relación

con el proveedor (Maltz y Ellram, 1997).

Los costos directamente atribuibles a la relación estratégica son aquellos

relacionados con la identificación, análisis y selección de los candidatos, control del

proveedor y el desarrollo estratégico de las capacidades de gerencia del proveedor.

45

Teoría de Costos de Transacción

La Teoría de Costos de Transacción surge a partir de los trabajos de Coase

(1937) y Commons (1934), es desarrollada por Williamson (1975, 1981, 1985),

Klein, Crawford y Alchian (1978) y más formalmente por Grossman y Hart (1986) y

Hart y Moore (1990) y, trata de explicar la estructura y el diseño organizativo en

términos económicos (Galan, 2000). Basándose en Commons (1934) utiliza como

unidad de análisis la transacción. Por su parte, Coase (1937) explica ¿Por qué no

toda la producción la realiza una única y gran empresa?: en primer lugar, porque los

costos de organizar las transacciones adicionales dentro de una empresa pueden

incrementarse cuando ésta crece, hasta el punto en que se igualen los costos de

efectuar una transacción adicional a través del sistema de precios y, en segundo lugar

porque a medida que aumenta el número de transacciones que se deben organizar

dentro de la empresa, el empresario va disminuyendo su capacidad para hacer el

mejor uso de los factores de producción.

Este enfoque estudia la manera en la que los socios comerciales se protegen

contra los riesgos asociados con las relaciones de intercambio. Esta teoría pretende

explicar “la manera en que, a partir del conjunto de opciones institucionales factibles,

los socios comerciales eligen aquella modalidad que les ofrezca protección al menor

costo posible, respecto de sus inversiones específicas para sus relaciones” (Carrol y

Teece, 2000).

La economía de los costos de transacción es un enfoque institucional

comparativo de la organización económica en el que concurren el derecho, la

economía y la organización. La transacción se concibe como una unidad básica de

análisis y el propósito es asociar con modalidades alternas de régimen organizacional

(mercados, modalidades híbridas, jerarquías, burocracias) para obtener como

resultado la economización de los costos de transacción (Carrol y Teece, 2000).

46

La idea básica en el análisis transaccional reside en que las distintas

actividades económicas se organizarán bajo el régimen que suponga mayores

economías de costos, considerando tanto los costos de producción como los costos de

transacción. (Williamson, 1985).

Los costos de producción corresponden a las actividades productivas directas

y representan los recursos necesarios para producir bienes o servicios: trabajo,

maquinaria, equipo y materias primas. Los costos de producción dependen del tipo de

tecnología disponible, ya que ésta determina los costos de la maquinaria y el equipo,

y los requerimientos de mano de obra. El costo de producir un bien, o costo unitario,

varía con el volumen de producción: disminuye a medida que aumenta el volumen de

producción. Esto se denomina economías de escala. Si los agentes económicos eligen

la forma de intercambio en función de los costos de producción, se integrarían

verticalmente cuando su consumo agote las economías de escala, y acudirían al

mercado cuando su consumo sea pequeño en relación con las economías de escala en

la producción de un bien con una tecnología determinada (Williamson, 1975).

Por su parte, los costos de transacción se derivan de las actividades

relacionadas con la búsqueda y transmisión de información sobre precios y

características de los bienes, negociación de condiciones de intercambio, elaboración

de contratos, supervisión del cumplimiento de los contratos, demandas y adaptaciones

del contrato y protección de los derechos de propiedad (Milgrom y Roberts, 1993).

Estas actividades tienen un doble carácter: contractual y organizacional; y en

conjunto explican los problemas que se presentan en las tres formas ideales de

intercambio. Los costos de transacción no tienen relación directa con los costos de

producción (Torres y otros, 2005). Los costos de transacción dependen de las

características de los bienes que se intercambian, unos generan bajos costos de

47

transacción y otros, altos (Torres y otros, 2005). Las características de los bienes o

dimensiones de la transacción que determinan los costos de transacción son:

especificidad de las inversiones, dificultades de medición de las partes involucradas

en el intercambio, frecuencia de la transacción, incertidumbre en la prestación de los

servicios y relaciones entre las transacciones (Williamson, 1991).

La teoría de Costos de Transacción, tal como afirma Galan (2000) se ha

aplicado a tres ámbitos de la estrategia corporativa de la empresa: vertical

(integración vertical), geográfico (desarrollo multinacional) y de producto

(diversificación). De acuerdo con la teoría, las características de las transacciones, en

el sentido de implicar activos específicos o desarrollarse en ambientes de

incertidumbre, deberían conducir a unos mayores niveles de integración (Galan,

2000).

La Teoría de Costos de Transacción se basa en tres aspectos de la transacción

para determinar el modo de gobierno apropiado: la frecuencia de la transacción, la

incertidumbre y los activos específicos de la transacción (Vega, 2005), siendo esta

última la dimensión que genera la mayor parte de los costos de transacción

Williamson (1985), cuando los recursos involucrados en la prestación de servicios

sólo son útiles para prestarlos a una determinada empresa, se genera una dependencia

bilateral entre las partes (Torres, 2005).

En este orden de ideas, Williamson (1985), sostiene que los costos de

transacción tienen dos dimensiones: una relacionada con el comportamiento humano

y otra dimensión propia de la transacción. La primera se refiere a los límites de la

racionalidad o la también llamada racionalidad limitada y al oportunismo que pudiese

presentarse en las relaciones contractuales. La dimensión de la transacción incluye la

especificidad de los activos, la frecuencia de la transacción y la incertidumbre en las

relaciones económicas de la transacción.

48

El oportunismo, lleva consigo la idea de que todas las decisiones están

orientadas hacia el beneficio propio (Vega, 2005). El oportunismo es definido por

Williamson (1979) (citado en Vega, 2005) como “la búsqueda de la solución dirigida

hacia los propios intereses. El oportunismo presenta una situación que abarca las

relaciones ínterorganizacionales incluyendo la subcontratación, generando la

integración de procesos conflictivos en la gestión, impactando significativamente en

la naturaleza de la relación que existe entre las alianzas y los resultados de interés

específicos y la protección de la propiedad de los activos específicos”.

Según Williamson (1979) la búsqueda del interés propio es el supuesto básico

de la motivación humana. Igualmente señala el autor que no todos los individuos

carecen de principios, pero que en el marco de la racionalidad limitada resulta difícil

distinguir entre una persona digna de confianza y un individuo inescrupuloso. Todo

esfuerzo por controlar el oportunismo impone invariablemente demandas adicionales

a la racionalidad limitada, lo que conlleva a que el propósito de la organización

económica deba ser organizar las transacciones en tal forma que sea posible

economizar con base en la racionalidad limitada y protegerlas al mismo tiempo contra

los riesgos del oportunismo (Carrol y Teece, 2000).

Dichos factores humanos causantes de fallas organizacionales, guardan

estrecha relación con las características del ambiente económico, puesto que en un

medio estático, difícilmente la racionalidad limitada y el oportunismo podrían

provocar problemas organizacionales (Carrol y Teece, 2000). Las transacciones que

se efectúan en condiciones de certidumbre carecen relativamente de interés, excepto

por sus diferencias en canto al tiempo necesario para alcanzar una configuración e

intercambio de equilibrio, cualquier estructura de régimen organizacional es apta para

este caso. Por el contrario, en condiciones de incertidumbre y de cambios, los que

efectúan las transacciones deben planificar, supervisar y ajustar permanentemente su

49

comportamiento. Sosteniéndose así que el cambio es la característica esencial del

ambiente económico y la adaptación al desenvolvimiento de los acontecimientos es el

principal problema de la organización económica (Williamson, 1979).

En cuanto a la especificidad de los activos, Williamson (1985) sostiene que se

refiere a “las inversiones duraderas realizadas en apoyo a transacciones particulares,

inversiones cuyo costo de oportunidad es mucho menor en usos de mejor opción o

para usuarios alternos en caso de que la transacción original se de prematuramente

por concluida”. Esto incluiría inversiones de diversos tipos: capital tanto físico como

humano especializado, junto con tangibles como la investigación y el desarrollo, y los

conocimientos específicos de una empresa.

De igual forma se sostiene que la especificada de los activos implica el tiempo

y esfuerzo que debe invertir el intermediario con el fin de adquirir los conocimientos

necesarios que le permitan comercializar adecuadamente los productos del fabricante

suelen ser considerados como las inversiones de esta naturaleza más relevantes en el

ámbito de los canales de distribución (Williamson, 1979). La imposibilidad de aplicar

dichos conocimientos en el caso de romperse la relación puede conllevar la aparición

de comportamientos oportunistas por la otra parte, en un intento de apropiarse de los

beneficios asociados a estos activos.

Esto puede llevar a que el intermediario reduzca su disponibilidad a efectuar

inversiones específicas a efectos de distribuir tales productos, ante la posibilidad que

tales comportamientos oportunistas tengan lugar (Hennart, 1988). De esta forma,

cuando aumentan los conocimientos específicos adquiridos por el subcontratista se

acrecienta la posibilidad de que éste trate de aprovechar de manera oportunista su

posición, considerando que al Contratante se le reducen las alternativas como

consecuencia de los costes que le supondría cambiar de subcontratista (López, 2002).

50

La superioridad del mercado, desde una perspectiva transaccional, reside en la

capacidad de sustitución de las partes ante una situación en la que alguna de ellas se

muestre poco eficiente, viéndose dicha capacidad de reemplazo mermada en

situaciones donde alguna, o ambas partes, inviertan en activos específicos (Anderson

y Coughlan, 1987). Es por ello que ante situaciones donde sea necesario una gran

inversión a la hora de adquirir tales conocimientos, el mercado puede ser una

alternativa ineficiente, lo que estimula la tendencia hacia la integración vertical

(Lopez, 2002).

La especificidad de los activos induce comportamientos oportunistas para

apropiarse los beneficios mediante el desajuste del contrato. Cuando a la

especificidad de los activos se suman las dificultades de medición, este

comportamiento oportunista toma la forma de evasión de los compromisos

estipulados ex ante (Torres y otros, 2004). Sólo es posible detectar el comportamiento

anómalo después de terminado el contrato.

Si, en estas circunstancias, se contrata a través del mercado la empresa

incurrirá en altos costos de transacción; ex ante, en la recopilación de información

técnica para determinar los resultados de los servicios y, ex post, en los costos

burocráticos necesarios para comprobar la forma en que se prestan los servicios. La

consecuencia directa de este componente es el aumento de los costos de transacción,

por lo que ante esta situación de ineficiencia, productiva y transaccional, la

integración vertical crea estructuras burocráticas de control y reduce los

comportamientos oportunistas (Torres y otros, 2004).

Según Williamson (1985), otra fuente importante de costos de transacción es

la incertidumbre acerca del comportamiento de los agentes, la cual puede estar

asociada a actividades de marketing o a condiciones del ambiente externo en general.

51

Lo que se debe tener en cuenta es la imposibilidad de predecir las contingencias

futuras, dada la racionalidad limitada que caracteriza al comportamiento humano y, la

consecuente, la incapacidad de las partes para redactar contratos completos, la

aparición de tales contingencias puede llevar a que alguna de ellas trate de interpretar

de manera oportunista el contrato establecido. De esta forma, ante la posibilidad de

aparición de tales comportamientos, situaciones donde el nivel de incertidumbre sea

elevado incentivarán movimientos de integración vertical, habida cuenta que la

internalización permite absorber dicha incertidumbre facilitando un proceso

decisional adaptativo y secuencial, cuyas propiedades son mucho más óptimas bajo

tales condiciones. Así pues, cuanto más cuantiosas sean las inversiones de carácter

específico que deban llevarse a cabo, así como el grado de incertidumbre asociado a

la relación, más eficiente será para la empresa internalizar las actividades que se

tengan subcontratadas (López, 2004).

Otra fuente de costos de transacción es la relación con otras transacciones. Las

transacciones difieren si su realización y resultados dependen de la ejecución y

resultados de otros procesos. Para obtener un bien o servicio que satisfaga las

exigencias de calidad, oportunidad de entrega o de prestación se requieren diversas

actividades y componentes que pueden diferir en cantidad, capacidad, dimensión y

disponibilidad. Cuando hay alta dependencia entre estos factores se habla de

transacciones con conexión de diseño (Milgrom y Roberts, 1993). Cuando hay alta

conexión de diseño se requiere elevada coordinación entre las diversas actividades

que confluyen en la transacción, de lo contrario los resultados producen errores que

son más costosos que el ahorro ocasionado por la falta de mecanismos de

coordinación (Torres y otros, 2004).

La subcontratación de servicios, generan altos costos de transacción, de tipo

contractual, si el intercambio se realiza a través del mercado. Esos costos se derivan

52

de las continuas renegociaciones y adaptaciones del contrato a las nuevas

condiciones, las cuales son necesarias a medida que surgen contingencias que

invalidan los términos iniciales de los contratos (Williamson, 1991).

Los riesgos de interrupción prematura de los contratos, los costos de

renegociar las condiciones iniciales y los costos burocráticos en los que se incurre

para buscar información aumentan en la medida en que haya mayor especificdad de

los activos (Torres y otros, 2004). Como alternativa al intercambio de mercado, las

organizaciones se pueden integrar verticalmente para reducir los costos de adaptación

al cambio de circunstancias. Esta reducción obedece a la eficacia de las empresas

para coordinar situaciones en las que se debe transmitir información sobre nuevas

condiciones y emprender acciones según las contingencias que se presentan

(Williamson, 1991). Cuando hay altos niveles de especificidad de las inversiones, la

integración vertical reduce los costos de transacción, pues sustituye los costos

contractuales por los cosos burocráticos requeridos para coordinar y controlar la

prestación de los servicios. La propiedad integrada reduce los riesgos de terminación

prematura del contrato o de desajustes por la revelación incompleta de información.

Todo esto anteriormente descrito, servirá de base para poder efectuar un

análisis comparativo entre el antes y el después de la entrada en vigencia del

Outsourcing en la empresas productoras de aceite de palma africana, considerando las

características particulares del sector, que externalizan ciertas actividades distintivas.

Dicha comparación permitirá inferir cual es el impacto que dicha herramienta

gerencial ha tenido sobre la optimización de costos, entendiendo tanto la parte

financiera como la productiva, incluyendo indicadores cualitativos.

Por su parte Vega (2005) resume los costos de transacción , tal como se

muestran en el siguiente cuadro:

53

Microanálisis del Coste de Transacción Fuente: Vega (2005)

BASES LEGALES

En Venezuela no existe una norma jurídica específica que regule el proceso de

subcontratación u outsourcing, propiamente dicho. Mas, sin embargo, el Código

Civil vigente establece los preceptos que deben existir en toda relación contractual,

donde el legislador asigna las responsabilidades que de ella se derivan, esto

consagrado en los artículos 1185 al 1215.

De dichas normas se desprenden guías para la elaboración del contrato, que

regulan la relación existente entre el contratista y el contratante, como lo son: Objeto,

Descripción (naturaleza), prestación y la contraprestación monetaria, especificaciones

técnicas, uso de insumos y recursos, plazos de entrega y condiciones de pago.

Coste de Transacción

Comportamiento Humano

Dimensión de la Transacción

Límites de la Racionalidad

Oportunismo Incertidumbre Frecuencia de la Transacción

Activos Específicos

54

Tal normativa legal, adaptada a los contratos propios de una subcontratación

es detallada por Rodríguez (1999) de la siguiente manera:

a) Objeto del Contrato: Definir con precisión el ámbito del contrato en sus

aspectos técnicos, comerciales y jurídicos.

b) Descripción: Naturaleza de los productos, piezas o prestaciones que son

objeto del contrato, diferenciando si se refiere a operaciones a realizar con

materiales proporcionados por el contratista o si es un trabajo a realizar

sobre piezas semielaboradas por el contratista u otro subcontratista, o si por

el contrario la labor consiste solo en la prestación de un servicio.

c) Cantidad: El monto a ser cancelado al subcontratista, especificando si la

misma será fija, oscilará entre un mínimo y un máximo o si por el contrario

será variable. En este último caso, detallando el criterio sobre el cual

dependerá tan variabilidad.

d) Especificaciones Técnicas: Planos, normas, ensayos, que deban hacer, lo

que se recomienda se anexe al contrato como parte integrante del mismo.

e) Modelo, insumos y maquinarias especiales: los derechos y obligaciones

que se derivaran de los mismos, y la forma de pago de tales insumos y

activos específicos.

f) Plazos de entrega: Tiempos fijados para las entregas totales y parciales,

fechas límites establecidas, continuidad en la prestación del servicio.

g) Condiciones de pago: Se refiere principalmente a la garantía en el

cumplimiento del contrato y a la forma en que se cancelará el monto

acordado entre las partes.

55

h) Embalaje, transporte y entrega: en caso de referirse a la elaboración de un

producto, se ha de establecer quien asume la responsabilidad y los costos

de entrega del mismo.

i) Control de materiales o piezas suministradas por el contratista: Definir a

quien compete la obligación de controlar los materiales, útiles o cualquier

elemento que es entregado al subcontratista.

j) Establecer la responsabilidad del subcontratista por la pérdida o deterioro

de los materiales suministrados por el contratista para la ejecución del

contrato.

k) Carácter confidencial de los documentos técnicos, comprometiéndose las

partes a mantener el secreto profesional requerido.

Teniendo claras las regulaciones positivas vigentes, bases de todo proceso de

contratación, es necesario reafirmar que en las relaciones dentro de la externalización,

debe regir la confianza, de allí la importancia de que todos los aspectos relacionados

con el outsourcing queden claramente estipulados en el respetivo contrato.

56

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

NATURALEZA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACION

De acuerdo con el objetivo planteado en la presente investigación, referido a

la evaluación del costo de transacción de la subcontratación en las empresas

extractoras de aceite de palma africana del estado Yaracuy, la modalidad de

investigación adoptada es de campo, con un diseño no experimental, puesto que se

observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su ambiente natural,

obteniéndose los datos de fuentes primarias, directamente por el investigador.

Al respecto, Hernández y otros (1994), señalan que la investigación de

campo es el análisis sistemático de problemas con el propósito de describirlos,

explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes o

predecir su ocurrencia. Y en lo que se refiere a la investigación no experimental, el

autor continúa afirmando que es aquella que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables, es decir no se hacen variar intencionalmente las

mismas, lo que se hace es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto

natural, para después analizarlos.

Es por ello, que uno de los aspectos estudiados es el económico, puesto que se

analizan los costos que implica el proceso de subcontratación, tanto su desarrollo

como la transacción propiamente dicha. Este análisis, permite definir la gestión de la

subcontratación, comparándola con los resultados obtenidos en períodos anteriores a

la puesta en marcha de esta forma de alianza estratégica.

57

Por último, el nivel de análisis adoptado es explicativo, debido a que se

efectúa una investigación exhaustiva de los elementos y actividades que integran el

proceso de subcontratación per se, con la finalidad de obtener la información

necesaria para evaluar el impacto de dicho proceso en costos de las empresas

extractoras de aceite de palma africana del estado Yaracuy

UNIVERSO DE ESTUDIO

Según Balestrini (2002), población y universo son dos conceptos que están

referidos a cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y

conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las

conclusiones obtenidas en la investigación. En este mismo orden de ideas, Tamayo

(1997) sostiene que “la población es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las

unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen

a los datos de la investigación”.

El autor continúa citando a Selltiz, indicando que un “población es el conjunto

de todas las cosas que concuerdan con una serie determinada de especificaciones”.

A los efectos de la presente investigación, el universo de estudio y la

población está compuesto por las empresas del sector extractor de aceite de palma

africana del estado Yaracuy, el cual está compuesto únicamente por C.A. Bananera

Venezolana. Esta información fue obtenida de la Asociación de Cultivadores de

Palma de Venezuela (ACUPALMA). De acuerdo a estos planteamientos se puede

afirmar que el universo es finito, puesto que sus integrantes pueden ser conocidos,

identificados y listados en la investigación en su totalidad.

58

Dado el tamaño finito del universo, no se hace necesario seleccionar una

muestra de empresas extractoras de aceite de palma africana, por lo que se trabaja con

la totalidad de organizaciones existentes en la zona.

La investigación está definida en base a un estudio longitudinal, analizándose

diversos períodos de tiempo, puesto que se pretendió efectuar un estudio comparativo

entre el período anterior y posterior a la implementación de la subcontratación en las

empresas productoras de aceite de palma africana del estado Yaracuy.

Igualmente, se requiere establecer las unidades de análisis, las cuáles están

representadas por los sujetos u objetos a ser estudiados y medidos y constituyen parte

de la población, que se ha delimitado y sobre la cual es posible generalizar los

resultados. En la presente investigación el sujeto de estudio los constituye las

mencionadas empresas extractoras de aceite de palma africana del estado Yaracuy,

por lo que éstas a su vez, se traducen en las unidades de análisis de este estudio.

En lo referente a las unidades de información, se encuentran representadas por

las diferentes personas que laboran en la empresa y que poseen relación directa con

las actividades objeto de subcontratación, a las cuales se le han de aplicar los

instrumentos diseñados al efecto.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

Una vez que se selecciona el diseño de investigación, el universo y tomando

en cuenta los objetivos propuestos, se hace necesario definir las técnicas, elaborar los

instrumentos y adoptar los procedimientos por medio de los cuales se recolectarán los

datos pertinentes sobre las variables involucradas en la investigación; y que a su vez

cumplan con las características de confiabilidad y validez.

59

Para la recolección de la información se utilizarán los siguientes instrumentos

de recolección de datos:

• Revisión documental y bibliográfica, la cual consiste en recolectar información a

través de informes de gestión, folletos, revistas, páginas web, entre otros.

También se ha tenido acceso a la información organizacional de la institución, la

cual comprende: la estructura organizativa vigente, diversidad de actividades

subcontratadas, el sistema presupuestario, sistema de contabilidad e información

general de las empresas contratistas.

• La observación directa, se realizará mediante visitas guiadas a la institución, con

el objeto de percibir la realidad de la situación planteada: tipo de actividades

subcontratadas, condiciones tecnológicas de las contratistas, especificidad de las

inversiones efectuadas o requeridas, ambiente general de desarrollo de las

actividades objetos del outsourcing. Esta información es organizada y

estructurada a través de listas de cotejo y de matrices.

• Entrevista semi estructurada de forma guiada aplicada a las gerencias cuyas

actividades han sido subcontratadas.

• Cuestionarios con preguntas abiertas y cerradas relacionadas con las variables de

investigación y sus respectivas dimensiones e indicadores, para ser aplicados

específicamente al personal directivo de las empresas subcontratadas.

Permitiendo de esta forma articular la información obtenida de los diversos

actores del proceso de outsourcing.

Las proposiciones planteadas en los cuestionarios se medirán con una escala

de Likert de 1 a 4 que permite identificar el acuerdo o desacuerdo de una determinada

afirmación acerca de las variables (Albaum, 1997). Estos cuestionarios se encuentran

60

compuestos por un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios

ante los cuales se solicita la reacción de las personas a las cuales se les ha de aplicar.

Todos los instrumentos de medición descritos serán validados con el propósito

de determinar el nivel en que el instrumento mide la variable que pretende evaluar

(Hernández y otros, 1994), esto último se realizará mediante la consulta por parte de

tres expertos del área de la investigación , como lo representa la gestión de costos,

quienes determinarán la pertinencia de los instrumentos, en cuanto a el cumplimiento

de los objetivos, vinculación con los indicadores, redacción y coherencia, luego se

procedió a la aplicación a las unidades de análisis.

TECNICA DE ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

La presente investigación consiste en describir, analizar y explicar las causas y

efectos de los costos de transacción en el proceso de subcontratación de las empresas

extractoras de aceite de palma africana, para lo cual se hace necesario un análisis de

tipo descriptivo y explicativo en concordancia con las variables objeto de estudio.

Para la consecución de tales análisis se utilizaron cuadros o matrices de

análisis que agrupen los datos conseguidos por las entrevistas en cuanto a la

descripción de las variables objeto de estudio.

Con respecto a los datos obtenidos por los cuestionarios, estos se tabularán de

acuerdo a la escala de Likert, realizando representaciones mediante gráficos de barras

o histogramas que permiten la comprensión global, rápida y directa de los resultados

arrojados, enmarcándolos dentro de las variables objeto de estudio.

61

3

ANALISIS DEL COSTO DE TRANSACCION EN LA SUBCONTRATACION DE LAS EMPRESAS EXTRACTORAS DE ACEITE DE PALMA AFRICANA DEL ESTADO YARACUY.

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES.

Variables Subvariables Dimensión Indicadores

Subcontratacion

Servicios Contratados

Actividades distintivas No. actividades contratadas

Tipo de actividades contratadas

Actividades no distintivas No. actividades contratadas

Tipo de actividades contratadas

Causa que motivaron la Subcontratación Causas que motivaron la subcontratación

Análisis de Oportunidades Causas que motivaron la subcontratación

Selección del Proveedor Causas que motivaron la seleccion del outsourcer

Cantidad de proveedores ofertantes

Desarrollo del Contrato Cantidad de contratos firmados

Operación

Nivel de interacción entre las partes

Propiedad de los activos

Nivel de satisfacción en la prestacion del servicio

Costos de Transaccion

Aspecto Ambiental Especificidad de los Activos

Nivel de complejidad de los activos fisicos

Nivel de preparación de los activos humanos

Especificidad de sede o ubicacion

Exclusividad de uso del activo

Frecuencia Grado de repetición de la operación subcontratada

Aspecto Humano Racionalidad Limitada Motivación para la consecución de los objetivos de la empresa

Motivación para la consecución de los objetivos de la empresa que contrata

Oportunismo Aprovechamiento de las condiciones propias de la subcontratacion

4

Costos de Transacción en la Subcontratación

Relación de la Subcontratación con los costos de Transacción

Identificación de Resultados Resultados producto de la Subcontratación

Análisis Comparativo Comparación Cualitativa antes y después de la Subcontratación

5

3

CAPITULO IV

EVALUACIÓN DEL COSTO DE TRANSACCIÓN DE LA

SUBCONTRATACIÓN DE LAS EMPRESAS EXTRACTORAS DE ACEITE

DE PLAMA AFRICANA DEL ESTADO YARACUY

En este capítulo se presenta el análisis de los datos obtenidos por la aplicación

de los instrumentos de recolección de datos: tanto de los cuestionarios dedicados a

las empresas subcontratadas como de las entrevistas dirigidas al personal directivo de

la empresa que subcontrata, en concordancia con el conjunto de aspectos o variables

definidas, que configuran el problema de estudio, con el fin de establecer las

consecuencias que es posible deducir de éstos.

Dichos resultados obtenidos son registrados en cuadros resúmenes, indicando

la situación detectada en cada categoría y su correspondiente análisis; así mismo tales

respuestas son presentadas en gráficos que permitan visualizar mejor los datos

recolectados. Finalmente se realiza el análisis e interpretación de los resultados

fundamentados en los basamentos teóricos y los cuales permiten explicar las

relaciones entre las diferentes variables de investigación, responder a las

interrogantes de la investigación y como consecuencia alcanzar los objetivos

propuestos.

Para dar paso al análisis de los resultados obtenidos se debe iniciar con

describir la situación actual que presentan las empresas extractoras de aceite de palma

africana en el estado Yaracuy en lo que respecta al proceso de subcontratación

propiamente dicho, para así facilitar la consecución de los objetivos propuestos con el

presente estudio.

Situación Actual

4

Las empresas extractoras de aceite de palma africana ubicadas en el Estado

Yaracuy, tienen actualmente una serie de actividades externalizadas, desde la primera

fase de su proceso productivo, incluyendo diversas actividades de apoyo y servicio.

Así se inicia la subcontratación de las actividades propias del ramo agrícola, como lo

son: Fumigación del campo, control de maleza, transporte de frutas y del personal del

campo, que dependen directamente de la Gerencia de Plantación, que constituye la

primera fase de la extracción del aceite de palma africana como lo es la siembra,

mantenimiento y recolección del fruto.

Una vez que el fruto es recolectado se traslada hasta la planta para la

extracción del aceite, donde las actividades de mantenimiento especializado de la

maquinaria de la planta y de la infraestructura física se encuentran subcontratadas.

Por otra parte, la empresa también cuenta con un área de ganadería que ha

externalizado lo referente a la reparación y construcción de cercas de los potreros.

Finalmente el servicio de comedor es realizado por un tercero, quien se encarga de la

alimentación del personal que labora en la empresa.

Es así notorio que se encuentran subcontratadas actividades o servicios de

apoyo, situación ésta que le permite a la organización no desviar su atención de

aquellas actividades que se consideran el corazón del negocio, por lo que las

competencia que no se consideran nucleares o vitales para la organización o vitales

para la misma, son aquellas externalizadas (Handy, 2000).

A pesar de que el proceso de outsourcing no surgió principalmente por la

necesidad de abocarse a las actividades propias de la extracción del aceite y así ser

más competentes, dicha decisión fue tomada con miras a alcanzar un objetivo

claramente definido (White, James, 2003), como lo es la reducción de costos al

5

disminuir los pasivos laborales y el pago de recargos por horas extras puesto que las

contratistas cumplen con su trabajo con un horario más flexible.

En este orden de ideas, y siguiendo el esquema básico del proceso de

subcontratación, se procede a la selección del proveedor, en donde se observó que la

misma se llevó a cabo basándose en las relaciones de amistad existentes con terceros

y con ex-trabajadores de la empresa, quienes en la mayoría de los casos fueron los

que formaron su propia empresa prestadora del servicio solicitado. Con lo que se

buscó asegurar que el personal de las subcontratistas ya supiese las labores a realizar

puesto que las hacia cuando era trabajador directo de la organización, evitándose así

el entrenamiento requerido en algunas de las ocasiones.

A pesar de las relaciones de amistad existentes y consideradas para efectuar la

subcontratación, la empresa en miras de regular la situación estableció contratos por

escrito con cada una de las contratistas, donde se le da el marco legal requerido, con

cláusulas que especifícan el tipo de actividad, su duración, la tarifa a cancelar y las

sanciones por incumplimiento, entre otras. Con lo que se confirma los preceptos

teóricos que afirman que la existencia de un contrato regula la relación existente

(White, James, 2003), ayudando a minimizar los efectos de la incertidumbre y de la

racionalidad limitada.

Ahora bien, una vez descrito el proceso de subcontratación, se analizan los

aspectos relacionados con los costos de la transacción, agrupados por Williamson

(1985) en dos dimensiones: una relacionada con el comportamiento humano y la otra

propia de la transacción.

En lo referente a las dimensiones de la transacción propiamente dicha o a la

dimensión ambiental se analizó la especificidad de los activos, observándose que la

6

mayoría de las empresas subcontratadas poseen activos propios para la prestación del

servicio, mas sin embargo, dichos activos no son de dedicación exclusiva para la

empresa contratante, puesto que se presta el mismo servicio a diversas organizaciones

en las cuales utilizan los mismos equipos.

Así se encuentra que de las contratistas encuestadas un 87% de las mismas

poseen activos propios para la prestación del servicio para el cual fue contratado, y

solo un 13% (representado por una sola empresa) utiliza los equipos de la contratante

para poder llevar a cabo sus actividades. Pero de ese 87%, solo un 86% utiliza

dichos activos físicos a dedicación exclusiva de una única empresa contratante. A

continuación se presentan dos gráficas que permiten verificar mejor dicha situación.

Gráfico 1

Gráfico 2

Propiedad de los activos físicos

87%

13%

Propiedad Contratista Propiedad del contratante

7

Dedicación de los activos físicos

14%

86%

Dedicacion exclusiva Utilizado para varias contratantes

Por su parte, la mayoría (75%) de las empresas subcontratadas no requieren de

personal con conocimientos especializados para poder ejecutar las actividades para

las cuales fueron contratados, y de aquellas que si lo requieren, en su mayoría (67%)

no son de dedicación exclusiva para la empresa contratante, el único que requiere

personal con conocimientos especializados y laboran solo para una organización

contratante es el servicio de comedor, puesto que la preparación de los alimentos del

personal se lleva a cabo dentro de las instalaciones de la propia contratante y la

comida realizada es única y exclusivamente para el personal de la empresa extractora

de aceite de palma africana. Las especificidad del recurso humano se encuentra

graficada de la siguiente manera:

Gráfico 3

8

Personal especializado de la subcontratada

25%

75%

Personal especializado conocimientos básicos

9

Gráfico 4

Dedicación del recurso humano especializado

33%

67%

Dedicacion Exclusiva

Utilizada para variascontratantes

Todo lo antes expuesto permite afirmar que no existe dependencia en cuanto a

la propiedad de los activos tanto físicos como humanos. Por lo que la capacidad de

sustitución de las contratistas no se ve afectada ante la situación de que la contratista

se vuelva ineficiente, por cuanto no existe inversión significativa en activos

específicos (Anderson y Coughlan, 1987).

A pesar de que por el estudio se evidenció que las actividades subcontratadas

en su mayoría son eventuales, este aspecto de la frecuencia no se estudió con

profundidad por cuanto los investigadores no lo han analizado, no pudiéndose

establecer comparaciones con fundamentos teóricos que convaliden la realidad

observada.

En lo que se refiere al aspecto humano, el sector objeto de estudio evidencia

que existen diversos factores que contribuyen a disminuir el oportunismo y la

racionalidad limitada, como lo son: un contrato bien definido y con cláusulas que

delimitan las actividades subcontratadas, por una parte y, por la otra, el hecho de que

10

la contratante solo utiliza el servicio de las contratistas como una forma de disminuir

costos pero se encuentra en capacidad de asumir dichas actividades en caso de que

fallase alguna de las subcontratistas, lo que limita las oportunidades de las

prestadoras del servicio de dirigir todos los esfuerzos a la búsqueda de objetivos

propios que coliden con los de la contratante, disminuyendo así los efectos de la

racionalidad limitada y del oportunismo.

Todo lo anteriormente expuesto se encuentra en concordancia con lo afirmado

por Carrol y Teece (2000) de que el propósito de la organización debe ser organizar

las transacciones en forma tal que sea posible economizar con base en la racionalidad

limitada y protegerlas al mismo tiempo contra los riesgos del oportunismo. Por lo

que a pesar de que en el estudio no se analizó con profundidad las variables de la

dimensión humana de los costos de transacción, se puede concluir que en el caso

específico de las empresas extractoras de aceite de palma africana del estado Yaracuy

no es un factor determinante de los costos per se por cuanto las características propias

del proceso de subcontratación, ya explicado, minimizan los efectos de dichos

aspectos.

Ahora bien, por la información recolectada en las encuestas se puede afirmar

que los costos generales de producción del proceso de extracción de palma africana

en el estado Yaracuy ha disminuido con relación a la situación anterior a la

implantación del proceso de subcontratación, esto en parte por la disminución de los

costos de mano de obra que significó subcontratar diversas actividades y también

debido a los bajos costos de transacción existentes. Así mismo es importante destacar

que no fue posible estudiar las cifras de los costos propiamente dichos, solo se pudo

analizar la optimización de los mismos a partir de las respuestas del personal

gerencial entrevistado.

11

Finalmente, en el siguiente cuadro se esquematizan los resultados obtenidos

luego de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos utilizados en la

presente investigación, con su respectivo basamento teórico.

12

13

14

3

ANALISIS DEL COSTO DE TRANSACCION EN LA SUBCONTRATACION DE LAS EMPRESAS EXTRACTORAS DE ACEITE DE PALMA AFRICANA DEL ESTADO YARACUY.

Análisis de Resultados

Variable: Subcontratación

Subvariables Dimension Resultados Aspecto Teórico

Servicios Contratados

Actividades distintivas

G.Plant. Antes: 2: Cosecha y Recolección de fruto Las actividades actualmente externalizadas son aquellas ajenas al objetivo que la empresa se ha trazado (Schneider, 2004)

G.P.A.Ninguna G.G.: Ninguna

Actividades no distintivas

G.Plant. Actualmente: 4: Fumigación, Control de Maleza, Transporte de Fruta y de Personal. Antes: Riego

Las funciones que no se consideran competencias nucleares de la organización o vitales para la misma son aquellas que han de ser externalizadas (Handy 2000).

G.P.A.: Manteniminento Especializado de la planta y Mantenimiento de la Infraestructura G.G.: Reparación y construcción de cercas

Proceso de Subcontratacion

Analisis de Oportunidades

G.Plant.Inicialmente por disminución de pasivos laborales y de costos; actualmente son solo actividades muy puntuales que implican economía Al tomar la decisión de externalizar un actividad se

debe tenr claro el objetivo que se pretende lograr (White, James, 2003). La causa principal que conllevo al proceso de outsourcing fue la disminución de costos, teniendo claro el objetivo buscado con el proceso de externalización.

G.G. Disminución del costo de mano de obra G.P.A.: Por ser más económico, bajando los costos laborales porque el horario del contratista es flexible(trabaja todos los días sin que imlique horas extras)

Seleccion del Proveedor G.Plant.Causas: Licitacion, amistad y economía de la tarea.

La selección debe realizarse atendiendo a los objetivos trazados (White, James, 2003), considerando cual

4

G.G. Son extrabajadores que formaron su propia empresa organización se adecua más a los objetivos de la empresa contratante. En el estudio se observó que se optó por contratar a organizaciones integradas por extrabajadores de la empresa que ya conocían las actividades a realizar. G.P.A.: Se selecciónó por las relaciones de amistad y por el más

económico

Desarrollo del Contrato

G.Plant. Hay contratos por escrito con cada empresa, que especifican tipo de actividad, duración y tarifa por actividad.

Existe contrato por escrito con cada una de las subcontratistas, incluyendo precio, actividades a realizar o servicios a prestar, sanciones por inclumiento y duración. La existencia del contrato regula la relación existente (White, James, 2003).

G.G. Existe contrato definiendo las tareas especificas de reparación y construcción de cercas

G.P.A.: Hay un contrato que especifíca las actividades a realizar y el tiempo de duración del contrato

5

Variable: Subcontratación (…Continuación)

Subvariables Dimension Resultados Aspecto Teórico

Proceso de Subcontratacion Operacion

G.Plant.Las unidades de transporte pertenecen a las transportistas y son dedicación exclusiva de la empresa y en control de maleza y fumigación tambien son equipos propios pero que tambien los usan para prestar servicios en otras empresas. Ha sido exitoso el resultado en las actividades subcontratadas. Existe supervisón a las empresas contratadas Se maximizan los objetivos establecidos por la empresa

contratante tanto a nivel de contrato propiamente dicho como a nivel de estrategias organizacionales, en cuanto a la supervisión y adquisición de equipos y recursos. Dicha supervisión a la vez permite verificar si los propósitos de la externalización se están llevando a cabo (Schneider, 2004).

G.G. Utilizan equipos propios y se ha logrado la disminución del costo de mano de obra. Ha habido buenos resultados con las contratistas. Se supervisan las reparaciones mientras se efectuan.

G.P.A: Las contratistas no poseen equipos para el mantenimiento, estos son de la empresa. Se supervisan las actividades de mantenimiento. Se ha logrado la disminución de los costos de mano de obra y la reudcción de los problemas sindicales y a nivel de LOPCYMAT, incluyendo la disminucion de los costos del contrato colectivo.

6

Variable: Costos de Transacción

Subvariables Dimension Resultados Aspecto Teórico

7

Aspecto Ambiental

Especificidad de los Activos

G.Plant.Las unidades de transporte pertenecen a las transportistas y son dedicación exclusiva de la empresa y en control de maleza y fumigación tambien son equipos propios pero que tambien los usan para prestar servicios en otras empresas.

No existe situación de dependencia en cuanto a la propiedad de los activos y al nivel de preparación del personal prestante del servicio se refiere. Por lo que la capacidad de sustitución de las contratistas no se ve afectada ante la situación de que la contratista se vuelva ineficiente, por cuanto no existe inversión significativa en ativos específicos (Anderson y Coughlan, 1987).

G.G. Son equipos propios pero muy rudimentarios y no son dedicación exclusiva para al empresa

G.P.A.:Las empresas subcontratadas no poseen activos para realizar el mantenimiento, estos son propiedad de la empresa que los contrató. Pero si poseen personal especializado para efectuar dicho mantenimiento.

C. El personal es a dedicación exclusiva para la empresa y no se le presta servicio a ninguna otra institución y los equipos son de la empresa que donde se cocina.

M.E. Se presta servicio a diversas empresas, por lo que a pesar de que se requiere tanto equipos como personal especializado estos no son a dedicación exclusiva de la empresa para la empresa para la que se presta el servicio

C.M. No requiere conocimientos especializados pero si equipos especiales, y los mismos son utilizados para la prestación del servicio en otras empresas.

M.I. Se requieren tanto de personal como de equipos especializados para la prestación del servicio que se contrató, dichos equipos son de su propiedad y a veces se utilizan solo para la empresa que los contrata.

8

9

Variable: Costos de Transacción (…continuación)

Subvariables Dimension Resultados Aspecto Teórico

Dimensión de la

transacción Frecuencia

G.Plant. Diario y eventual

Los investigadores no estudian el tema con profundidad

G.G. Eventual G.P.A.: Eventual C. Diario M.E. Períodico a fines de evitar paralización de algunos equipos de la planta C.M. Trimestral. M.I. Eventual, solo cuando es necesario.

Aspecto Humano

Racionalidad Limitada

En líneas generales no se evidencia oportunismo, aunado al hecho de que la contratista posee los conocimientos necesarios para realizar las actividades subcontratadas, lo que disminuye el oportunismo que pudiese presentarse. Adicionalmente se cuenta con basamento contractual orientado a disminuir las consecuencias de la racionalidad limitada.

"El propósito de la organización económica debe ser organizar las transacciones en tal forma que sea posible economizar con base en la racionalidad limitada y protegerlas al mismo tiempo contra los riesgos del oportunismos" (Carrol y Teece, 2000). Oportunismo

Leyenda: G.Plant. Gerencia de Plantación

G.G. Gerencia de Ganadería

G.P.A. Gerencia de Planta de Aceite

C. Comedor

M.E. Mantenimiento Especializado de la Planta de Aceite

10

M.I. Mantenimiento de Infraestructura

C.M. Control de Maleza

11

Variable: Costos de Transacción en la Subcontratación

Subvariables Dimension Resultados

Relación de la Subcontratación con los costos de Transacción

Identificación de Resultados A pesar de que se presentaron las variables de los costos de transacción que según la teoría debería incrementar los costos de la subcontratación, en la presnete investigación, gracias a la baja tecnología presente en las actividades subcontratadas y por la existencia de contratos claramente definidos no hubo tal incremento de los costos, por lo que una vez implementada la subcontratación si ha sido posible la optimización de los costos, específicamente los relacionados con la mano de obra.

Análisis Comparativo

12

66

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En la presente investigación se planteó como objetivo principal evaluar el

costo de transacción de la subcontratación en las empresas extractoras de aceite de

palma africana del Estado Yaracuy y su incidencia en la optimización de costos. A

tal efecto, este objetivo general fue operacionalizado en varios objetivos específicos

dirigidos a describir, explicar y relacionar las variables del estudio. A partir de los

resultados obtenidos y de los fundamentos teóricos que apoyan la investigación, a

continuación se formulan las siguientes conclusiones:

- En concordancia con el primer objetivo de la investigación y describiendo el

proceso de subcontratación existente se pudo concluir que las empresas extractoras de

aceite de palma africana del Estado Yaracuy han externalizado ochos (8) de sus

actividades de apoyo o soporte para la consecución del objetivo principal del negocio

que es la extracción del aceite de la palma africana. Es por ello, que se han

subcontratado las áreas de Transporte de fruto cosechado y del personal de cosecha,

control de maleza, fumigación, mantenimiento de la infraestructura de planta,

mantenimiento especializado de la planta de aceite, reparación y construcción de

cercas del área de ganadería y el comedor de los trabajadores de la empresa.

- Una vez analizada la teoría de costos de transacción y las causa que

motivaron el surgimiento del proceso de subcontratación, se obtuvo que con este

proceso de externalización, la organización ha buscado la reducción de los costos de

la mano de obra, por cuanto, así ven disminuidos los costos de la convención

colectiva de trabajadores, aunado a otra serie de beneficios laborales que implican

erogaciones de dinero. Prácticamente se pretendió mantener un personal que llevase

a cabo todas las actividades necesarias para el normal desarrollo de los objetivos

67

organizacionales pero que tal personal no dependiese directamente de la empresa,

minimizando así no solo los pasivos laborales sino las responsabilidades de seguridad

industrial de tales trabajadores con su correspondiente aspecto económico.

- En lo referente al tercer objetivo de la investigación, el presente estudio

permitió también analizar lo referente a la propiedad de los activos tanto físicos como

humano que sirven de soporte a las actividades subcontratadas, los cuales pertenecen

en su mayoría a las contratistas, lo que a simple vista pareciera desequilibrar la

relación contractual, mas sin embargo, dicha propiedad no ha creado dependencia a la

contratante, puesto que tales recursos no son utilizadas única y exclusivamente para la

prestación del servicio en las empresas extractoras de aceite de palma africana.

Además de ello, la inversión efectuada en los mencionados activos específicos no es

significativa, por cuanto aquellos que implican inversión mayor son propiedad de la

empresa contratante. Y en lo relacionado al activo humano, este a pesar de su nivel

de calificación es de fácil sustitución por personal interno de la empresa,

disminuyendo de esta manera el nivel de dependencia.

- El proceso de subcontratación se desarrolla dentro de un marco legal

claramente establecido, por cuanto existen contratos firmados que normalizan todos

los aspectos subcontratados, evitando así el desequilibrio tanto de poder como de

información que pudiese derivarse de las relaciones de outsourcing. La existencia de

la normativa escrita permite minimizar los efectos propios de la racionalidad limitada

y el oportunismo característico de los seres humanos.

- En líneas generales y atendiendo al quinto objetivo específico propuesto el

proceso de subcontratación ha venido cumpliendo con el objetivo para el cual fue

implantado como lo es la reducción de los pasivos laborales y los correspondientes

costos de mano de obra, donde la gerencia sin conocer los basamentos teóricos de los

68

costos de transacción han cuidado los detalles que pudiesen afectar las relaciones

contractuales desarrolladas.

RECOMENDACIONES

Ahora bien, una vez evaluado el costo de transacción de la subcontratación en

las empresas extractoras de aceite de palma africana del Estado Yaracuy y su

incidencia en la optimización de costos y expuesto las conclusiones obtenidas en el

estudio efectuado, a continuación se proponen ciertas recomendaciones que a juicio

del investigador se consideran necesarias:

- Se debe mejorar el proceso de selección de la empresa a subcontratar,

evitando que priven las relaciones de compañerismo y la preferencia por los

extrabajadores de la organización. Dicho proceso de selección ha de efectuarse

atendiendo a criterios de calidad en la actividad a desarrollar y de economía de la

misma, entre otros que tengan a bien considerar la gerencia de la organización.

- Crear conciencia en las contratistas de que ellas integran una organización

distinta a la que la contrató, por lo que deben independizarse en todos los aspectos y

diferenciar claramente los límites de su labor y de su interacción con la contratante,

para disminuir así el hecho de que en ocasiones se pudiesen confundir las funciones

de una y de la otra.

69

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73

A N E X O S

74

A N E X O A

VALIDACION DE INSTRUMENTOS

75

Barquisimeto, 27 de febrero de 2007

Sres.

Ciudad

Me dirijo a ustedes en la oportunidad de saludarles, y al mismo tiempo

solicitar de ustedes la validación del instrumento que a continuación se presenta, el

cual será aplicado en la muestra seleccionada de la empresa C.A. Bananera

Venezolana, con la finalidad de recabar información para el desarrollo de la

investigación titulada: Gestión del costo de transacción de la subcontratación en

las empresas extractoras de aceite de palma africana del estado Yaracuy, la cual

será presentada a las autoridades académicas del Decanato de Administración y

Contaduría de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” a fin de optar al

título de Magíster en Contabilidad, Mención: Costos.

El instrumento está compuesto por una entrevista semi-estructurada que será

aplicada al Gerente General, Gerente de Relaciones Industriales, Gerente de Planta,

Gerente de Plantación y al Director de Planificación y Control; un cuestionario que

se aplicará a los gerentes de las empresas subcontratistas, y una guía para la

observación directa.

Sin otro particular al que hacer referencia, queda de ustedes

Lcda. María Claudia Di Zacomo Carbone

76

Constancia de Validación

Nombres y Apellidos:

Título que posee:

Cargo:

Por medio de la presente, hago constar que queda validado el instrumento

presentado por el autor de esta investigación, para ser aplicado a la muestra objeto de

estudio para el trabajo que lleva por título: Gestión del costo de transacción de la

subcontratación en las empresas extractoras de aceite de palma africana del

estado Yaracuy

Firma y Fecha de Validación

77

Criterios para Evaluar el Instrumento

Entrevista

Aspectos a Evaluar Si No

1.- Redacción y Estilo

2.- Coherencia de los ítems con los objetivos y/o las variables

3.-Pertinencia de los objetivos

4.- Cumplimiento de los objetivos

5. Organización y presentación

Muchas gracias, por su colaboración

Firma y Fecha de Validación

78

GESTIÓN DEL COSTO DE TRANSACCION DE LA SUBCONTRATACION

EN LAS EMPRESAS EXTRACTORAS DE ACEITE DE PALMA AFRICANA

DEL ESTADO YARACUY.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

Evaluar el costo de transacción de la subcontratación en las empresas

extractoras de aceite de palma africana del Estado Yaracuy y su incidencia en la

optimización de costos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.- Describir el proceso de subcontratación existente en las empresas extractoras de

aceite de palma africana del Estado Yaracuy.

2.- Identificar y Analizar las causas que motivaron el surgimiento de la

subcontratación.

3.- Identificar los resultados del proceso actual de subcontratación en las empresas

extractoras de aceite de palma africana del Estado Yaracuy, basado en la teoría del

costo de transacción.

4.- Analizar la Teoría de Costos de Transacción y su relación con el proceso de

subcontratación.

79

5.- Analizar comparativamente los costos antes y después del proceso de

subcontratación, para poder evaluar la incidencia de los costos de transacción en las

empresas extractoras de aceite de palma africana del Estado Yaracuy

80

Guía de la Entrevista

No Item Aceptar Eliminar Modificar Observación

1

2

3

4

5

6

7

8

9

81

Guía del Cuestionario

No Item Aceptar Eliminar Modificar Observación

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

82

A N E X O B

INSTRUMENTOS

CUESTIONARIO

83

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA Coordinación de Postgrado

Área de Costos

Sres.

Subcontratistas de C.A. Bananera Venezolana

Ciudad

Dentro de la mestría en Costos de la Universidad Centroccidental Lisandro

Alvarado, se está realizando una investigación sobre el costo de transacción en la

subcontratación en las empresas productoras de aceite de palma africana. Es por ello

que a través de la presente se les suministra el presente cuestionario con la finalidad

de obtener información que permita evaluar tales costos.

Toda la información recabada es estrictamente confidencial y sólo será

utilizada como fuente de este estudio, por lo que no es necesario que firme el

cuestionario y agradecemos su colaboración y la mayor objetividad posible.

El presente cuestionario está integrado de 2 partes, la primera donde se solicita

suministre información general de la empresa para la cual presta sus servicios o ejerce

la dirección. La segunda parte es relacionada con el servicio o la elaboración del

producto que les ha sido subcontratado.

Agradeciendo de antemano la atención y colaboración prestada, se despide de

ustedes, atentamente,

Lcda. María Claudia Di Zacomo Carbone

Investigadora

84

CUESTIONARIO

INSTRUCCIONES

- Lea detenidamente cada pregunta antes de responder

- La primera parte respóndala en forma precisa y breve

- En la segunda parte marque una X la opción que más se asemeja a su

opinión.

- Trate de responder todas y cada una de las preguntas que se le formulan

- Gracias por su colaboración.

85

CUESTIONARIO

Parte I. Aspectos Generales de la Empresa

1. ¿Cuál es la actividad a la que se dedica la empresa?

2. ¿Cuántos trabajadores tiene la empresa?

Fase II. Aspectos específicos de la subcontratación

3. ¿Presta servicio a diversas empresas? Si No

4. En Caso de ser afirmativa su respuesta, a ¿Cuántas empresas presta

servicio?

5. ¿Requiere de conocimientos especializados para la prestación del servicio

o elaboración del producto subcontratado.

Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

6. ¿Requiere de equipos especializados para la prestación del servicio o

elaboración del producto subcontratado?.

Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

7. ¿Es necesario estar ubicado dentro de la empresa que lo contrató para

poder prestar el servicio requerido?

Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

8. ¿Los equipos que utiliza para la prestación del servicio son de uso

exclusivo para la empresa que lo contrató?

86

Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

9. Los equipos que utiliza para la prestación del servicio subcontratado son

propiedad de La empresa___ La Subcontratista ___

10. ¿Con qué frecuencia presta el servicio?

Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

11. ¿Los objetivos que persigue su empresa coinciden con los objetivos de la

organización que lo contrató? Si No

12. ¿Existe un contrato firmado que delimite las funciones y condiciones de

la subcontratación?

Siempre A Veces Casi Nunca Nunca

Gracias por su colaboración.

87

A N E X O C

INSTRUMENTOS

ENTREVISTA

88

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

Coordinación de Postgrado Área de Costos

Sres.

Gerente General/Planta/Plantación/Relaciones Industriales/Servicios Generales/

de C.A. Bananera Venezolana

Ciudad

Sirva la presente para someter a su consideración una entrevista, instrumento

éste que servirá como instrumento de recolección de información que será utilizada

para el desarrollo de la investigación denominada Análisis del costo de transacción

en la subcontratación en las empresas productoras de aceite de palma africana,

que se está llevando a cabo en la mestría en Costos de la Universidad Centroccidental

Lisandro Alvarado.

Es por ello, que agradecemos su colaboración para responder las preguntas

que le efectúe nuestro asistente-investigador, quien realizará la entrevista de forma

individual y personalizada. La información suministrada por medio de sus respuestas

es estrictamente confidencial y sólo será utilizada como fuente de este estudio, por lo

que le agradecemos responderla con la mayor objetividad posible.

Agradeciendo de antemano la atención y colaboración prestada, se despide de

ustedes, atentamente,

Lcda. María Claudia Di Zacomo Carbone

Investigadora

89

Entrevista

1. ¿Cuántas actividades hay subcontratadas en la Gerencia que usted dirige?

2. ¿Qué actividades tiene en subcontratación? ¿Cuáles son distintivas, es decir

cuáles son propias del proceso de extracción de aceite o de siembra del fruto?

3. ¿Qué causas motivaron la subcontratación?

4. ¿Existe un contrato definido con las empresas subcontratadas?

5. ¿Cuáles son las cláusulas esenciales del contrato?

6. ¿Qué criterio utilizó para la selección del proveedor?

7. ¿Utiliza la empresa subcontratada algunos activos físicos y humanos

específicos, de dedicación exclusiva para la empresa?, ¿Cuáles?

90

8. ¿existe un mejor y mayor rendimiento antes o después de la subcontratación?

9. ¿Cuáles han sido los resultados de la subcontratación?