EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 1

“UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE LIMA SUR”

2017

CARATULA



2017

Dedicatoria:

Se lo dedicamos a nuestros padres

por su apoyo incondicional y por sus

consejos que nos ayudan a ser mejor

cada día.



2017

INDICE

I. RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... 4

II. PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ......................................................................... 5

III. MARCO TEÓRICO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS ..................................................................................................... 6

IV. DESCRIPCIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS / MODELO EN ORGANIZACIONES ............................................. 19

V. ANALISIS Y COMENTARIO CRÍTICO ............................................................... 28

Beneficios de la evaluación 360 grados .................................................... 28

VI. PROPUESTA DE MEJORA DE LA APLICACIÓN DEL MODELO ....................... 29

VII. CONCLUSIONES .......................................................................................... 32

VIII. RECOMENDACIONES .................................................................................. 34

IX. BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA .................................................................. 36



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I. RESUMEN EJECUTIVO

Definimos la competencia según Spencer y Spencer: Es una característica subyacente al

individuo que esta causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance

superior en un trabajo o situación.

Estos autores nos explican cuáles son las dificultades que se nos presentan para la evaluación

de competencias a través del modelo del iceberg, donde muy gráficamente se divide las

competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como destrezas y

conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno

mismo, las actitudes de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la

personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase

superficial por estar en la superficie)

Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias :

Definir visión y misión

Definir las competencias por la máxima dirección de la compañía

Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización

Validación de las competencias

Diseño de los procesos de recursos humanos

Las evaluaciones están siempre en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía

trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas.

Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto y luego por área y nivel de posición.

En función de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluara a la persona

involucrada. Habitualmente, las competencias se fijan sobre una escala de puntuación.



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II. PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS

En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeño de un colaborador es por medio de una

evaluación de desempeño, herramienta que realiza un análisis profundo y afinado acerca del

nivel de rendimiento de un trabajador. Para entender mejor su funcionamiento es necesario

comprender primero el concepto de competencias, término que engloba a las habilidades y

comportamientos que desarrollan los colaboradores para ser exitosos en una organización.

¿Cómo demuestran las personas que son exitosas en una empresa? Pues bien, la respuesta es

muy simple: alcanzando los objetivos que se les proponen.

Ahora, es preciso señalar que la evaluación de desempeño no es 100% exacta porque parte de

la información se basa en la percepción del o los evaluadores. Por ello, para tener una

herramienta mucho más efectiva es necesario considerar otros aspectos que contribuyan a cerrar

las brechas de la percepción: los objetivos y las funciones de las personas puestas a prueba.

Resulta fundamental que los evaluadores sepan qué es una competencia y entiendan el modelo

de competencias de la organización en la que laboran. Si no se tienen en cuenta estos

conocimientos se corre el riesgo de tener errores de apreciación, los cuales pueden afectar

negativamente los resultados de la prueba.

Objetivos de la Evaluación del Desempeño por competencias :

Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se espera de

ellos.

Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.

Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de

resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.

Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole ver con

claridad la trayectoria de su carrera.

Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.

Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.

Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.

Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden

presentar para realizar correctamente su trabajo.

Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.

Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.



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III. MARCO TEÓRICO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS

3.1Antecedentes

La evaluación de competencias a lo largo de los años ha evolucionado, en el pasado,

cuando estabilidad y permanencia, el desempeño se podía evaluar mediante esquemas

burocráticos y rutinarios. Ante los nuevos cambios vertiginosos que imponen los mercados,

cada vez más globales, competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente

impacta en su desempeño esperado, no sólo en términos de supervivencia, sino también

de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas

reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por ende la

Gestión de los Recursos Humanos.

Todo esto ha dado su lugar a la innovación y a la necesidad de agregar valor a la

organización. También se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la

concepción del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un

recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones, lo

que supone la aparición de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que

subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de

ventajas competitivas sostenidas.

El concepto de competencias no es nuevo, pero la evaluación por competencias crece en

importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de

dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los

propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la

organización. Lo oportuno de este enfoque es que su concepción básica reconoce que son

los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva

sostenible en el largo plazo.

Es en este contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad

de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas

actividades sean las más idóneas para la función. A su vez, permite integrar en torno al

concepto de competencias todos los subsistemas que conforman la Gestión de los

Recursos Humanos (selección, inducción, planes de carrera, capacitación, evaluación del

desempeño, desvinculación, etc).

Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarán mayor y mejor información, así

como también se apoyarán más en las personas y menos en los puestos de trabajo. Por lo

pronto, las decisiones estratégicas que se puedan adoptar desde una empresa en tal

sentido, necesariamente están vinculadas con la reestructura de sus programas de gestión

de Recursos Humanos.



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3.2 Definiciones de la evaluación de desempeño por competencia

La palabra competencia tiene dos acepciones etimológicas:

Una primera que viene del griego agón y agonistes, y que se refiere a aquel que

está preparado para ganar las competencias olímpicas, con la obligación de salir

victorioso y, de ahí, aparecer en la historia (Argudín, 2005).

Una segunda que se deriva del latín, competeré, que quiere decir te compete, eres

responsable de hacer algo.

Según Spencer y Spencer1 , la definición de competencias es:

La competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente

relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o

situación.

La característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la

personalidad y puede predecir el comportamiento de una amplia variedad de situaciones

y desafíos laborales.

Casualmente relacionadas, significa que la competencia origina o anticipa el

comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad, significa que la competencia realmente predice quien hace algo

bien y quien pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.

Un ejemplo, el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que

compran un servicio.

En definitiva, las competencias son características fundamentales de la persona que indican

“formas de comportamiento o de pensamiento, que generalizan distintas situaciones y que

perduran por un período de tiempo razonablemente largo”.

En esta línea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipos de

características:

Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea

consistentemente. Las motivaciones “conducen, dirigen y seleccionan” el

comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo:

las personas motivadas para obtener logros, constantemente se fijan metas

desafiantes, toman responsabilidades para cumplirlas y utilizan la retroalimentación

para desempeñarse mejor.

Los rasgos: son características físicas y respuestas consistentes frente a

determinadas situaciones o información. Ejemplo: “el tiempo de reacción” y “la buena

visión” s tipo rasgos físico para los pilotos de combate.

El concepto de sí mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una persona

tiene de sí misma. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder

desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí mismo.

Los conocimientos: constituyen la información que una persona tiene sobre

contenidos de áreas específicas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la

anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.

1 Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for superior performance,

John Wile&Sons, Inc, USA,1993.



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Las destrezas: conforman la habilidad de desempeñar una cierta tarea física o

mental. Ejemplo: la habilidad física de un odontólogo es trabajar la pieza sin dañar el

nervio.

Existen muchas otras definiciones de competencias, y aunque las mismas pueden

introducir pequeños matices en general refieren a estos conceptos:

Conocimientos, habilidades, características personales, actitudes o valores.

Según la autora francesa Claude Levy-Leboyer, la definición de competencias

es:

Las competencias individuales y competencias claves de la empresa están en estrecha

relación: las competencias de la empresa estás constituidas ante todo por la integración y la

coordinación de las competencias individuales representan una integración y una coordinación

de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la

empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como

potenciales.

Según Nadine Jolis, las competencias son diferentes y se correlacionan entre sí:

Las cuales se dividen en:

Competencias teóricas

Competencias prácticas

Competencias sociales

Competencias del conocimiento

Según Goleman, las competencias tienen relación con la inteligencia emocional:

El coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las

actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva de la educación formal, el

entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer representado por



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competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y

honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al

trabajo y brindan satisfacción.

3.3. Modelo de competencia

El Modelo de Competencias provee descripción en términos de comportamientos, de los

conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un desempeño de alto valor.

La observación y medición de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre

su desarrollo, convirtiéndolos en factores críticos para el éxito individual y la performance

corporativa: en un puesto o función, en una organización en particular o bien durante la

ejecución de una estrategia determinada.

En síntesis, es una descripción concreta y práctica de un desempeño efectivo en el trabajo,

no una lista de características.

El modelo de competencias constituye la formalización de las competencias y sus

comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas.

Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para

cada cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su

descripción. El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las

competencias necesarias para el desempeño exitoso en cada cargo y el grado en que cada

competencia debe estar presente.

En la identificación y definición de las competencias es imprescindible la participación de la

máxima línea de conducción, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean

expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte de una consultora externa ésta

deberá indefectiblemente contar con la alta gerencia para la definición de las competencias.

La nómina de competencias posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a través

de su principal nivel de dirección quien deberá definir sus propias competencias o factores

claves para el éxito.

En este sentido, la autora Martha Alles2, expresa que “a medida que se asciende o

desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias

pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. En este sentido, agrega que

“así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ella, lo

mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión

estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas

que la detentan”.

Por esta razón, además de definir las competencias, es necesario fijar los distintos niveles

de requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos para cada

competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel requerido para cada

competencia (Perfil de competencias del cargo), los cuales son:

Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo

Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo

normal en una persona que ha sido entrenada

Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.

2 Alles, M.A. Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Granica,

Argentina, 2000.



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Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es

muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.

Nivel 5: La competencia es requerida con el más alto grado de destreza, de forma muy

desarrollada. No puede haber nadie mejor.

3.4. Implementación del modelo de competencias

Desarrollaremos a continuación las distintas etapas que se deberán abordar en cualquier

proceso de implementación del modelo.

Es deseable, que la implementación del modelo se realice a nivel de toda la organización.

Esto ayudará en la obtención de mejores resultados, ya que los beneficios se extenderán a

todas las áreas.

Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos detendremos en mencionar

algunas condiciones necesarias para el éxito del modelo:

En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participación y el

compromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del modelo.

Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este

trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra opinión, carece de todo

sentido; sencillamente, recomendamos abstenerse.

Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en

materia de : comunicación, contención y apoyo logístico.

Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia

participación a todos los involucrados.

Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo

dependerá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la

dirección, promotor del proyecto en la organización, y por personas capacitadas en

técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos, así como

personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.

3.5. Etapas para la implementación del modelo

Podemos definir las siguientes etapas para implantar un modelo de competencias:

a) Identificación de los factores clave de la organización:

Para Spencer y Spencer , el proceso de definición de la estrategia organizacional se

refiere a los pasos que una organización realiza para identificar sus metas y factores

críticos de éxito y para desarrollar sus planes estratégicos tendientes a alcanzar dichas

metas. Una vez identificados estos aspectos estratégicos, el siguiente paso consistirá en

inferir de los mismos, las competencias individuales que aseguren a la organización el

logro de esos resultados. De esta forma vincularemos las capacidades que requiere la

organización, analizadas desde una perspectiva estratégica, con las competencias

individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos individuales con los

organizacionales.

b) Definición del Directorio de Competencias

Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las competencias

identificadas, la definición conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles

de requerimientos (grados).



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Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo

En esta instancia, se asignará a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el

grado en el que la misma debe ser requerida.

Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para un puesto de trabajo son

aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeño excelente como las

capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance superior.

c) Evaluación de las competencias personales

Una vez efectuado el diseño de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel

de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al análisis o evaluación de

las competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a un número variado

de metodologías, las que presentan ventajas y desventajas en función del tipo de

competencia a evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las más conocidas son:

evaluaciones del superior jerárquico, evaluación 360°, assesment center y pruebas

teórico-prácticas.

d) Identificación de la brecha existente

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de

competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y

sus necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.

e) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar

los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo el enfoque de

competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible

entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabrá que hacer

en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su personal.

Hasta aquí la definición del modelo. A continuación veremos cómo se implementan los

distintos sistemas de gestión de Recursos Humanos bajo el enfoque de gestión por

competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora en más a efectos de reducir la

brecha de competencias.

f) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.

A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar

los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo el enfoque de

competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible

entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabrá que hacer

en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su personal.

Hasta aquí la definición del modelo. A continuación veremos cómo se implementan los

distintos sistemas de gestión de Recursos Humanos bajo el enfoque de gestión por

competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora en más a efectos de reducir la

brecha de competencias.

3.6 Evaluación del Desempeño basado en Competencias



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Spencer y Spencer definen la gestión del desempeño como el ciclo en el cual los

supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:

Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos para un

determinado período.

Brindar retroalimentación y apoyo al desempeño durante el período a ser evaluado.

Evaluar formalmente el desempeño al final del período.

3.7 Capacitación y Desarrollo basados en Competencias

Capacitación y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los

elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan

desempeñarse exitosamente.

Lucía y Lepsinger3 , argumentan que utilizar un modelo de competencias como base de un

sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la organización a evitar que se adopte una

perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia. Estos autores señalan

cuatro beneficios principales de un sistema de capacitación basado en competencias:

Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.

Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los objetivos

organizacionales.

Permite realizar un uso más efectivo de la capacitación y el desarrollo.

Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (“coaches”).

3.8 Planes de carrera basados en competencias

Para Antonio Carretta, la planificación de carrera basada en competencias, se puede

describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden

encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una determinada

organización.

La elaboración de un plan de carrera basado en competencias implica:

Diseñar un mapa de carreteras dentro de la organización que conecte los distintos

cargos dentro de la organización indicando la precedencia entre las familias de

cargos.

En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los cargos

precedentes.

Definir las recomendaciones (capacitación o selección), para cada competencia del

plan de carrera.

3.9 Planes de sucesión basados en competencias

La planificación de la sucesión en base a competencias, se centra en la identificación de

los candidatos más idóneos para los cargos claves de una organización. Podríamos decir

que con los planes de carrera, constituyen las dos caras de una misma moneda.

Mientras que los planes de carrera, tratan de identificar los puestos que por sus

requerimientos de competencias mejor se adecuen a las competencias de una persona

determinada, los planes de sucesión, a partir de un puesto vacante, buscan identificar a la

persona cuyas competencias se inserten mejor con el perfil de competencias del puesto a

cubrir.

3 De Lucía, Anntoinette y Lepsinger, Richard. The Art and Science of Competency Models,

Jossey-Bass Pfeiffer, EEUU,1999.



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Los planes de sucesión efectivos no solo identifican los individuos que están preparados

para ser promovidos, sino que también permiten crear una guía para desarrollar otros

candidatos con alto potencial.

3.10 Compensaciones

Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por competencias

implica que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se

consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con

relación al puesto y a su desempeño. Es necesario evaluar el desempeño por

competencias.

Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados únicamente en los resultados

suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando ellos tienen muy poco

control sobre los resultados esperados. De allí que se recomienda que una parte de la

compensación se base en las conductas en el trabajo.

3.11 Métodos de Evaluación de desempeño

Muchos autores hacen referencia a los distintos métodos de evaluación de desempeño. Esta

obra tiene como propósito específico referirse a la evaluación de desempeño por

competencias. No obstante se hará una pequeña referencia a los distintos métodos para que

el lector tenga un panorama más completo sobre la temática.

Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que miden:

características, conductas o resultados.

Los basados en características son los más usados, si bien no son los más objetivos. Los

basados en conductas (competencias) brindan a los empleados información más orientada a

la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo de las personas.



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El enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en las

contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organización.

Métodos de evaluación de desempeño

Métodos basados en características

Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características,

como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía considera importantes

para el presente o para un futuro. Son populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si

el “listado” de características no está diseñado en relación con el puesto, el resultado estará

alejado de la realidad y puede dar una opinión subjetiva.

Escalas graficas de calificación

Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica

hasta qué grado el empleado posee esas características.

Método de escalas mixtas

Es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las características con una

escala se le dan al evaluador tres descripciones específicas de cada característica superior,

promedio e inferior.

Método de distribución forzada

Exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares,

que parecen igualmente favorables y desfavorables. De todos modos es algo en desuso.

Método de formas narrativas

El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al

empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para

que el jefe exprese su opinión sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es

subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con buen estilo de escritura, en otras palabras,

los buenos escritores brindan evaluaciones más favorables de los empleados que aquellos con

menor capacidad literaria.

En síntesis, las evaluaciones de desempeño por características tienden a ser vagas y subjetivas.

Una forma de eliminar la subjetividad es en una evaluación de desempeño por características,

darles a estas una descripción del comportamiento a lo largo de la escala; en ese momento la

evaluación de desempeño por características cambia de nombre pasando a ser una evaluación

de desempeño por comportamiento.

Métodos basados en el comportamiento

Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de inmediato el

punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se desarrollan para describir

de manera específica qué acciones deberían(o no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo

general, su máxima utilidad consiste en proporcionas a los empleados una retroalimentación de

desarrollo.



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Método de incidente crítico

Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco usual

en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método es que abarca todo el período

evaluado yd e este modo se pueden facilitar el desarrollo y la autoevaluación por parte del

empleado. Ahora bien, si no se consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la

evaluación puede ser incorrecta.

Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en

alguna parte del trabajo.

Escala fundamentada para la medición del comportamiento

Enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una serie de escalas verticales,

una para cada dimensión importante del desempeño laboral.

Alto 10 Descripción de los comportamientos

9

8

7

Promedio 6

5

4

3

2

Bajo 1

Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para sus desarrollo ya que debería hacerse una

por cada puesto.

Escala de observación de comportamiento

Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada en una conducta. La escala deberá

estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas.

De este modo es más fácil informar al evaluado sobre su evaluación.

Métodos basados en resultados

Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalúan los logros de los

empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que son más

objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a los empleados. La observación de

resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos subjetividad, por lo cual quizá

esté menos abierta al sesgo o la opinión subjetiva, sea a favor o en contra, de los

evaluadores.



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Mediciones de productividad

Ejemplos clásicos: vendedores evaluados según el volumen de ventas o los trabajadores de

producción sobre la base de unidades producidas. A los altos ejecutivos, respecto de la

rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos

organizacionales.

Pero también tienen problemas. Las evaluaciones por resultados pueden contaminarse por

factores externos (escasez de materia prima o recesión en un mercado determinado,

asignación de una zona mala) sobre los cuales los empleados no tienen influencia. Si sólo se

mide el resultado sería injusto culpar a los empleados por estos motivos. Además, pueden

generar actitudes sectoriales dentro de una empresa.

Administración por objetivos

Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas

fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director

de área responsable.

Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954 según la cual los empleados fijan

objetivos mediante la consulta con sus superiores, luego se utilizan estos objetivos para la

evaluación de desempeño. La administración por objetivos es un sistema que conforma un ciclo,

comienza por el establecimiento de metas y objetivos comunes de la organización y termina

volviendo al mismo punto. El sistema actúa como proceso de establecimiento de metas, en que

se establecen los objetivos para la organización, para los departamentos o gerencias, para los

gerentes y para los empleados. En síntesis, cada empleado tiene una meta específica, fijada por



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él mismo pero dentro de un esquema general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del

jefe, según corresponda. La descripción de la meta se acompaña de una descripción detallada de

cómo se hará ese empleado para alcanzarla, Luego del período evaluado-generalmente un año-

el empleado hace su propia autoevaluación sobre lo logrado, con datos reales. La entrevista de

evaluación se basa en la evaluación se basa en la autoevaluación y el grado de cumplimiento de

metas tanto del evaluado como de la organización.

¿CUÁL UTILIZAR?

Va a depender de las empresas, de los propósitos que cada una asigne a la evaluación, de

cuánto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los sistemas aplicados y sofisticados, no

siempre son los mejores para la empresa en particular.

EL ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES

El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una herramienta o

cuando se implementa una nueva y cuando también nuevos evaluadores se incorporan a la tarea

de evaluación personal.

Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo, si bien el área de

recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es el responsable de las

evaluaciones.

Los evaluadores deben estar familiarizadas con las técnicas de evaluación utilizadas.

Se debe evaluar en forma justa y objetiva.

OTROS MÉTODOS DE EVALUACIÓN POR DESEMPEÑO

Técnica de escala gráfica de calificación.

Lista varias características y un rango de desempeño para cada una. Al colaborador se lo califica

al identificar la calificación que describa mejor su nivel de desempeño para cada característica.



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Método de alternancia en la clasificación

Clasificación de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una característica en particular.

Método de comparación de pares

Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos,

para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par.

Método de distribución forzada

Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.

PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Definir el puesto: Asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en

las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.

Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en relación

de una escala definida previamente.

Retroalimentación: Comentar el desempeño y los progresos del subordinado.



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IV. DESCRIPCIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS / MODELO EN

ORGANIZACIONES

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

1- Objeto

Este documento tiene como objetivo establecer la forma de evaluar, a través de un procedimiento basado en competencias, el desempeño del personal de PROENSA S.A., como así también la forma de establecer los puntos de mejora en el desempeño de los empleados y planes de acción.

2. Ámbito de aplicación

Este procedimiento es aplicado a todos los empleados de PROENSA S.A. que trabajan en planta permanente. Quedan excluidas las personas que trabajan bajo la categoría de pasantes.

3. Periodo de tiempo

El proceso de evaluación de desempeño se desarrolla teniendo en cuenta el año calendario (desde el 1 de enero al 31 de diciembre).

4. Definición de términos

Procedimiento: Serie de pasos definidos para realizar un trabajo de forma correcta.

Entrevista de progreso: Entrevista de seguimiento del desempeño del empleado que se hace a mitad del año considerado para la evaluación.

5. Actores Implicados y responsabilidades

Supervisor directo: Superior inmediato del empleado evaluado. Entre sus responsabilidades se encuentran: fijar en forma conjunta con el empleado los objetivos para el año; analizar la autoevaluación del empleado; evaluar al empleado siguiendo con el procedimiento y utilizando los formularios diseñados; determinar puntos fuertes y débiles en el desempeño de la personas, proponiendo planes de acción; y realizar un seguimiento de mitad de año del desempeño tanto de objetivos como de competencias y realizar los ajustes correspondientes.

Empleado: Persona sujeta a la evaluación de su desempeño. Entre sus responsabilidades se encuentran: fijar objetivos en forma conjunta con su supervisor; confeccionar su autoevaluación y presentarla ante su supervisor directo; identificar los puntos fuertes y débiles de su desempeño; aportar sugerencias sobre planes de acción para mejorar su desempeño; y llevar a cabo los planes de acción establecidos por su supervisor directo.

Consultor de RRHH: Persona externa a la organización, experta en la aplicación de procesos de evaluación de desempeño por competencias, cuya principal responsabilidad es la de proporcionar los formularios para la evaluación y procesar los resultados, elaborando el informe de evaluación de desempeño, velando por la transparencia y confidencialidad del proceso.



2017

6. Metodología de medición de objetivos y competencias

La evaluación de cada empleado se hará en base a objetivos y competencias. El empleado obtendrá una calificación resultante de la evaluación de objetivos cumplidos y otra resultante de la evaluación de competencias desarrolladas, en el periodo de un año. A su vez, la evaluación de cada uno de los objetivos resulta de la ponderación asignada a ese objetivo sobre el total y el grado de cumplimiento de dicho objetivo. El grado de cumplimiento se mide en base a la siguiente escala:

La evaluación de las competencias para cada empleado resulta del grado de desarrollo de las

competencias definidas en el “Perfil del competencias” del puesto del empleado y la frecuencia

con la que se observan los comportamientos asociado al grado de desarrollo de cada una de

esas competencias. Los diferentes niveles de desarrollo de una competencia (Grados) son los

siguientes:

Por último, la frecuencia se mide a través de la siguiente escala:



2017

APLICACIÓN DEL MÉTODO 360°

“CASO PROENSA”

PASO N° 1

* De acuerdo la escala de calificación, por favor asigne en el cuadro a la derecha de cada grupo:

PASO N°2

Nombre del evaluado Puesto del evaluado

Eduardo Bedoya Taboada Gerente de Operaciones

Nombre de quien evalúa Puesto de quien evalúa

Jorge López Director Comercial

Fecha Sup. x Igual Inf.

05/08/2016 Indicar con una "X" el nivel organizacional

la calificación que considere más adecuada..

5

4

3

2

1 2

5

4

3

2

1 4

5

4

3

2

1 3

5

4

3

2

1 3

Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.

Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.

SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA

La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su area de trabajo. Ha habido constantes y serios accidentes.

Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.

Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.

Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.

Limpieza y orden en su area de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen record sin accidentes.

LIDERAZGO

Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.

La inconsistencia en SOL han povocado de vez en cuando problemas y accidentes, aunque muy leves.

Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes serios.

Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.

COMUNICACIÓN

MOTIVACION

Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo de trabajo.

Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.

Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.

Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.

Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.

Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección.

Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.

Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.

Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.



2017

5

4

3

2

1 2

5

4

3

2

1 3

5

4

3

2

1 2

5

4

3

2

1 3

5

4

3

2

1 4

5

4

3

2

1 4

deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando costos y baja productividad.

Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más baja productiv.

COSTOS Y PRODUCTIVIDAD

El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducc. de costos y productiv.

Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo demuestran.

Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.

En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.

Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.

La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.

Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.

Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.

El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.

CAPACIDAD PERSONAL

Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.

Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en general.

Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.

Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.

En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.

Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado problemas.

Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.

Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.

En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.

Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo.

Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan.

AMBIENTE DE TRABAJO

CAPACITACION Y DESARROLLO

En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionaly permanente de colaboración y de servicio.

ACTITUD Y COLABORACION

Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipandose inclusive a necesidades futuras.

Buen nivel de capacitación y adistramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más frecuentemente.

Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.

Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le presentan.

La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.

SOLUCION DE PROBLEMAS

Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.

Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.



2017

CALIFICACIONES

COMUNICACIÓN SUP. IGUAL INF.

5Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva,

en ambos sentidos con todos.

4Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva,

en ambos sentidos pero NO con todos.

3Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva,

aunque casi no escucha.

2Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además

no escucha.

1Comunicación practicamente nula y es difícil de entender,

además de no escuchar.5 2 3

LIDERAZGO

5Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a

donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.

4Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a

donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.

3Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin

problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.

2Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su

equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.

1Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo,

graves deficiencias de dirección.3 2 4

MOTIVACION

5Su forma de ser y de comunicarse mantienen

permanentemente muy motivado a su todo su equipo de

trabajo.

4Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de

su equipo, pero en ocasiones no en todos.

3 Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.

2Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay

pasividad y actitud negativa en la gente.

1Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia

su trabajo. 3 4 5


5

La limpieza, orden y seguridad (apego a normas y

procedimientos ) en el las areas de trabajo que le

corresponden son sobresalientes. Lleva record sin

accidentes.

4Hay limpieza y orden en su/s area/s de trabajo, sin

embargo en seguridad se puede mejorar. Lleva buen record

sin accidentes.

3La inconsistencia en la limpieza, orden y seguridad han

povocado de vez en cuando problemas y accidentes,

aunque muy leves.

2Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad,

lo que ha llevado a que se den accidentes serios.

1La falta de trabajo en este sentido da muy mala imagen de

su/s area/s de trabajo y de igual forma ha habido

constantes y serios accidentes.

5 5 5

* Anotar calificaciones asignadas por los 3 niveles que evaluaron (columnas D, E, F).

APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS

Evaluador nivel superior: Jorge López

Evaluador nivel igual: Antonio Rinaldi

Evaluador nivel inferior: Rodrigo Meza Puesto:

Director Comercial

Gerente Administración

Jefe Mercadotécnia

Fecha: 10-oct-16

Eduardo Bedoya Taboada

Gerente de Operaciones

Puesto:

Puesto:



2017

CAPACITACION Y DESARROLLO

5Mantiene permanente y adecuadamente capacitados y

adiestrados a su equipo de trabajo, anticipandose además

a las necesidades que haya en éste sentido.

4Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien

capacitados y adiestrados, aunque en ocasiones falta

hacerlo mejor y más frecuentemente.

3Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre

todo en algunas personas de su equipo.

2Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por

capacitar y adiestrar.

1Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento

en todo su equipo de trabajo.3 4 4


5En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud

excepcionalmente plena y permanente de colaboración de

servicio.

4Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y

colaboración todos los días.

3Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo

y en él mismo, aunque no se ve diario así.

2En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre

algunos miembros de su equipo y en él mismo.

1Deficiencias notables y permanentes en cuanto a

colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él

mismo. Se perciben envidias y hasta problemas internos.

5 4 2


5Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas y de

forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le

presentan.

4Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y

problemas que se le presentan.

3Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un

poco lento a los problemas que se presentan.

2Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en

destiempo a los problemas y situaciones que se

presentan.

1La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y

generalmente cuando ya es tarde.4 5 3

AMBIENTE DE TRABAJO

5En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de

trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.

4Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el

mundo parece estar contento.

3La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo

tranquilo, seguro y confiable.

2Hay ocasiones y personas que debido a diversas

situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.

1El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es

deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.4 2 4



2017

EVALUACIÓN 360° PONDERADA

SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO

COMUNICACIÓN 5 2 3 3.33

LIDERAZGO 3 2 4 3.00

MOTIVACION 3 4 5 4.00


5 5 5 5.00

CAPACITACION Y DESARROLLO 3 4 4 3.67

ACTITUD Y COLABORACION 5 4 2 3.67

SOLUCION DE PROBLEMAS 4 5 3 4.00

AMBIENTE DE TRABAJO 4 2 4 3.33

CAPACIDAD PERSONAL 5 5 4 4.67

PRODUCTIVIDAD 4 5 4 4.33

TOTALES 4.56 4.22 4.22 4.33

CAPACIDAD PERSONAL

5Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y

experiencia sorprendentes y excepcionales.

4Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han

dejado lugar a dudas. Es bueno en general.

3En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en

su capacidad, aunque no es muy notable.

2Ha habido varias ocasiones en que su falta de

conocimientos, habilidad o experiencia le ha evitado

conseguir los resultados.

1Denota grandes deficiencias personales y profresionales

para llevar a cabo su trabajo.5 5 4

PRODUCTIVIDAD

5El evaluado y su departamento demuestran actitud y

resultados excepcionales en reduc. de costos y productiv.

4Hay buena conciencia del costo y productividad, además

de hechos importantes que así lo demuestran.

3Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la

productividad y reducir costos.

2deficiencias notorias en el aprovechamiento de los

recursos de su area, generando costos y baja

productividad.

1Total falta de administración y aprovechamiento de

recursos, provocando elevados costos y la más baja

productiv.

4 5 4



2017

PASO N°3

RESULTADOS GRAFICOS

0

1

2

3

4

5COMUNICACIÓN

LIDERAZGO

MOTIVACION

SEGURIDAD, ORDEN YLIMPIEZA

CAPACITACION YDESARROLLO



AMBIENTE DE TRABAJO

CAPACIDAD PERSONAL

PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS 360 GRADOS RADAR

SUPERIOR

IGUAL

INFERIOR

PROMEDIO

0

1

2

3

4

5

RESULTADOS 360 GRADOS BARRAS

SUPERIOR

IGUAL

INFERIOR

PROMEDIO



2017

PASO N° 4

INFORME FINAL

Eduardo Bedoya lo da todo por los clientes y de algún modo se olvida de nosotros.

Sentimos que no trabaja en equipo y que no es un buen líder, nos e puede estar sólo pendiente

de lo que quieren los clientes.

COMENTARIOS SOBRE SU EVALUACIÓN DE 360°

La Evaluación de 360° presenta un alto grado de desarrollo de la mayoría de las competencias.

El evaluado debe rever la relación con sus subordinados y las competencias directamente

relacionadas. EMPOWERMENT, desarrollo de las personas, Liderazgo y Trabajo en Equipo.



2017

V. ANÁLISIS Y COMENTARIO CRÍTICO

¿PORQUE APLICAR EL METODO 360°?

A través de este caso aplicativo y con la experiencia profesional de MARTHA ALLES la cual se

tomó como base para poder elaborar este informe los siguientes aspectos representan los

motivos por el cual este método de evaluación es eficaz y son:

La herramienta

Una prueba piloto

Entrenamiento a evaluadores y evaluados

Los manuales de instrucción

Procesamiento externo

Los informes

La devolución a los evaluados

Seguimiento con los evaluados

Continuidad

Beneficios de la evaluación 360 grados

Esta herramienta de gestión provee tanto a tu organización como a tu equipo de trabajo múltiples ventajas que se verán reflejadas en un crecimiento organizacional y una mejora en el desempeño de tu talento humano. Algunos de los beneficios obtenidos al evaluar a tu personal por medio de esta metodología son: . • Obtener información de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas, con lo que se consigue información más confiable. • Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluación depende de una sola persona. • Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración de tal manera que los compañeros se conocen entre ellos y se realiza una crítica constructiva. • Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus competencias. • Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misión, visión y valores de la empresa. • Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos de evaluación. • Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de decisiones estratégicas en la gestión de talento. • Proporciona retroalimentación constructiva y totalmente anónima. . Es muy importante que al realizar esta evaluación los empleados puedan confiar en que sus aportaciones son totalmente confidenciales tanto cuando actúan como evaluador como cuando



2017

son evaluados. Si transmites la seguridad en el proceso existen más probabilidades de que la implementación sea un éxito y tenga los resultados esperados. . La evaluación de 360 grados será una herramienta muy útil para el desarrollo de las competencias de tu equipo de trabajo siempre y cuando se haya diseñado teniendo en cuenta los comportamientos y competencias esperadas por la organización, de esta manera estarás asegurándote que dichos comportamientos serán los que se requieren para alcanzar las metas organizaciones estipuladas.

VI. PROPUESTA DE MEJORA DE LA APLICACIÓN DEL MODELO

Para hablar de una mejora, primero vamos a referirnos a la parte negativa de la gestión por

competencias, lo cual hemos dividido en:

La revisión de la hoja de vida, no evidencia la competencia del candidato, lo cual

puede dejar fuera del proceso a algunos aspirantes.

Si el modelo no está alineado con la estrategia de la organización, no se cumple con la

función.

Algunas propuestas para elegir al mejor en base a la gestión por competencias:

El arte de entrevistar:

Ante la escasez de candidatos adecuados, es necesario ser muy buen entrevistador para

detectarlo. Nuestro desafío será ver más allá de las apariencias.

Para ser buenos reclutadores debemos cumplir con todos los pasos y los mayores errores se

producen cuando:

No se revela adecuadamente el perfil

No se analiza la trayectoria previa del postulante

No se realizan entrevistas profundas

No se piden referencias

Se aceptan personas que no corresponden con el nivel del puesto, por falta o por

exceso

El éxito requiere de tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevistas, un proceso con

varios pasos de selección. Mínimo tres (primera entrevista, evaluación y entrevista definitiva).

CÓMO FORMULAR LAS PREGUNTAS

Es común que el entrevistador induzca al entrevistado según las expectativas que puso en el o

él pre concepto que se formuló, ya sea por referencias o por haber leído sus antecedentes.

Tiene que ser neutral para obtener resultados exactos.

El entrevistado debe sentirse libre para explayarse. El éxito de la entrevista depende de cómo

se pregunta y de saber escuchar

Para ello es importante:

Formular las preguntas de tal manera que puedan comprenderse con facilidad.

Evitar que las preguntas condicionen respuestas

Efectuar una sola pregunta por vez



2017

TIPOS DE PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA

Preguntas cerradas: Que se pueden contestar con una sola palabra

Preguntas de sondeo: Sencillas y cortas (porqué, cuál fue la causa, etc.)

Preguntas hipotéticas: caso (¿Cómo haría, etc.)

Preguntas malintencionadas: Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones

desagradables. No son útiles ni aconsejables.

Preguntas provocadoras: Muy útiles para evaluar la reacción del candidato. Se fórmula

repentinamente, de modo que interviene el factor sorpresa.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada: Aquellas donde es claro que se espera

el entrevistado responda.

Preguntas abiertas: Permiten obtener mucha información y evaluar otros aspectos de

su desempeño

CANDIDATOS QUE TIENEN PROBLEMAS

Los nerviosos: Si el candidato está nervioso, extender la primera parte de la reunión e

inicie el diálogo específico, con alguna pregunta de su época de estudios o alguna

que usted suponga que lo tranquilizará.

Los que hablan demasiado: La interrupción es la forma de retomar el control de la

entrevista.

Los agresivos: Si la situación es de difícil manejo, la única salida amigable puede ser

explicarle que si él no se siente bien, es preferible hacer la entrevista en otro

momento en que se encuentre mejor de ánimo. Usted debe entender que no se le

agrede a usted como persona sino en su papel de entrevistador.

Los muy emotivos: No se compadezca y no actué sobre emoción le queda el recurso

de posponer la reunión para otro día.

Los dominantes: Tratan de tomar el control de la entrevista, recuerde que usted es el

entrevistador y formule las preguntas que tiene planteadas para este caso.

PREPARACIÓN, PERFIL, CURRICULUM

ANTES DE LA ENTREVISTA

Analice el currículum del candidato

Planifique las preguntas a formular

Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es

necesario.

DURANTE LA ENTREVISTA

Preséntese y tranquilice al candidato

Explique la forma en que se llevara a cabo la entrevista .

Utilice las preguntas brindadas

Tome notas

Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas

Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento



2017

DESPUÉS DE LA ENTREVISTA

Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de

la entrevista

Complete los formularios necesarios.

LAS PREGUNTAS DEBEN BASARSE EN:

Sobre la información

Sobre la trayectoria laboral

Para determinar la adaptabilidad del candidato.

Sobre la capacidad de liderazgo y de trabajar en equipo.

Sobre personalidad

Sobre capacidades especificas

Sobre otros intereses y para evaluar la manera de pensar o el sentido común

Sobre temas económicos y objetivos profesionales

IMPORTANCIA DEL REGISTRO DE LA ENTREVISTA

Muchos autores consideran relevante el registro de la entrevista, la recomendación es evitar

opiniones.

Tenga en cuenta que el entrevistado vera lo que usted anote y además no debe dar la impresión

de que escribe lo que no quiere que el otro vea.

Debe usar formularios prediseñados o una hoja en papel blanco, lo realmente importante es que

registre todo sobre su entrevista.



2017

VII. CONCLUSIONES

En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeño de un colaborador es por medio

de una evaluación de desempeño, herramienta que realiza un análisis profundo y afinado

acerca del nivel de rendimiento de un trabajador

La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación de conductas.

La conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho

determinado. Este concepto aplicado a la evaluación de desempeño, elimina los valores

subjetivos, constituyendo la principal ventaja de este tipo de evaluación con respecto a los

métodos tradicionales de evaluación del desempeño.

Las organizaciones definen los perfiles de competencias para cada puesto, es decir

determinan cuales son las competencias necesarias que debe tener la persona que ocupa

un determinado puesto para que se desempeñe adecuadamente. Esto permite alinear el

desempeño individual a la estrategia general de la organización, ya que se van a definir

las competencias necesarias para cada puesto teniendo en cuenta hacia donde pretende

dirigirse la organización.

Los resultados de la evaluación de desempeño por competencias no solo le permiten a

los directivos de una organización conocer el nivel de desempeño de los empleados en

forma objetiva y la diferencia de ese desempeño con los requerimientos del puesto, sino

que además proporciona información para el desarrollo de los recursos humanos. Permite

determinar los puntos débiles del desempeño de una persona y a partir de esto establecer

planes de capacitación. Además, permite definir planes de sucesión de manera objetiva

determinando quien tiene las competencias desarrolladas para acceder a un puesto con

mayores requerimientos de desempeño, o cuáles son las competencias que debe

desarrollar un empleado requeridas para lograr una promoción.

Por último, se relaciona con el subsistema de remuneraciones y beneficios, permitiendo

que el empleado tenga una remuneración variable basada en los resultados de su

evaluación de desempeño, siendo éste uno de los principales factores de motivación. Por

todo lo antes expuesto, podemos concluir que la evaluación de desempeño por

competencias supera en cuanto a ventajas a los métodos tradicionales de evaluación de

desempeño.

Al evaluar en base a comportamientos observables elimina la subjetividad en la

evaluación de desempeño y al realizarse en función a un perfil de competencias por

puestos, permite el desarrollo de los evaluados a través de su relación con los demás

procesos de Recursos Humanos.

En cambio, los métodos de evaluación basados en características podrían no generar

resultados confiables teniendo en cuenta que el tener determinadas características por

parte del evaluado no aseguran un desempeño eficaz en el puesto, además de las

subjetividades que pueden generarse en su observación por parte del evaluador.

Los métodos basados en resultados, generan resultados confiables pero no proporcionan

información para el desarrollo de los recursos humanos. Por lo tanto, la evaluación de

desempeño no solo es una herramienta de control, sino de análisis y de desarrollo de los

recursos humanos, permitiendo alinearlos con la estrategia organizacional. La objetividad

que supone la evaluación de comportamientos observables, genera un aumento de la

motivación de los empleados y por lo tanto de su productividad.



2017

Cuando el empleado conoce las competencias necesarias para desempeñar su puesto y

sabe exactamente lo que se espera de él, no puede haber sorpresas al momento de llegar

la evaluación. Es por eso importante que los factores incluyan lo que se considere

necesario para llegar al éxito con los objetivos fijados para el empleado en su puesto de

trabajo.

La evaluación de desempeño de todos los empleados de una empresa debe estar basada

en como participan en la consecución de su objetivo principal que es el logro de

utilidades. Sin embargo, intervienen muchos factores externos como los económicos y de

la competencia, factores internos como la misma objetivación y decisiones que afectan al

producto y factores personales como la propia capacidad y entrenamiento de los

colaboradores que lo afectan y que provoca que a pesar de un gran esfuerzo no puedan

ser logrados.

El feedback, como ejercicio, es de mucha importancia en las reuniones cara a cara al

comunicar los resultados de la evaluación, tiene importancia capital para guiar la mejora

del personal evaluado.

Por lo mismo la medición de desempeño por competencia permite de una mejor manera

evaluar el esfuerzo del colaborador.

Un buen sistema de medición de desempeño traerá a la larga más beneficios que

simplemente evaluarlos por alcance de objetivos y de compensación variable y que se

reflejarán en el logro de los objetivos de la empresa.

En el caso que se quiera hacer una mejora de la aplicación de la evaluación del

desempeño por competencias, tenemos que tener en cuenta que tenemos que contratar

al personal idóneo para que haga unas preguntas entendibles para que las personas que

calificarán puedan hacerlo lo más rápido posible.

Aplicándolo al Perú, este tipo de evaluación no es tomado objetivamente por las personas

que evalúan a un colaborador, a veces lo hacen porque no quieren hacer quedar mal al

evaluado o por el contrario, quieren perjudicar a un colaborador. Es por eso que algunas

empresas hacen ensayos previos antes de la aplicación real de una evaluación.

Normalmente este tipo de aplicación se da en empresas granes que tienen persona

suficiente para ser evaluadas, en cambio las empresas pequeñas o medianas tienen más

dificultades a la hora de querer aplicar este método ya que no tienen una cultura de

evaluación o los medios necesarios para contratar un experto en este tema.



2017

VIII. RECOMENDACIONES

Para el caso de la evaluación de desempeño por competencias es necesario que los

colaboradores de una organización y en especial, el personal direccional de la misma, se

capaciten bastante en la importancia sobre una adecuada evaluación de desempeño con

el fin de fortalecer la Cultura Organizacional de la de a organización, donde el personal se

comprometa y de esta manera mejore notablemente el rendimiento en cuanto a las

diferentes actividades que desarrollan en el día a día.

Además, la evaluación de desempeño por competencias permite proyectar objetivos, es

por esta razón que dichos objetivos se deben fijar con base a lo observado en un periodo

determinado, deben ser medibles y alcanzables. Esto permite que se vean de manera

clara los resultados obtenidos después de tomar acciones preventivas y/o correctivas

frente a determinado proceso en un cargo determinado.

La evaluación de desempeño debe ser aplicada con el mayor rigor posible con el fin de

cualificar los procesos de selección, capacitación y evaluación de los empleados de la

Cooperativa, ya que deben estar respaldados en los manuales de funciones en los cuales

los perfiles deben estar lo suficientemente concertado

Cuando se quiere implementar una evaluación de desempeño, se recomienda que la

primera vez sea una prueba piloto y no una prueba definitiva esto es con el fin de que los

colaboradores se acostumbren a ser evaluados y tengan un mejor manejo de la

evaluación cuando realmente se aplique.

No hay que desesperarse con los resultados. Este tipo de evaluación requiere paciencia,

tiempo y mucho ensayo.

Las empresas pequeñas y medianas tienen que analizar si es que pueden implementar

este tipo de evaluación en sus organizaciones. Así mismo de evaluar si es que podrán

contratar un agente externo a la empresa, con el fin de que los resultados sean más

verídicos. Se recomienda también que si desean implementar este tipo de evaluación por

desempeño lo incluyan en su presupuesto anual.

Las empresas peruanas deben de capacitar a sus colaboradores sobre este tipo de

evaluación de desempeño antes de querer aplicar a evaluación. Esto para que los

trabajadores lo tomen más objetivamente y no se pongan nerviosos a la hora de evaluar.

Cuando se comunique los resultados al evaluado, tiene que hacerse personalmente y de

la forma más clara y directa posible, con el fin que este pueda entender sus puntos

débiles y mejorarlos



2017

No se recomienda utilizar otro tipo de evaluación, por ejemplo, preguntas cara a cara o

guiarse de comentarios, solo con una evaluación de desempeño se podrás analizar

profundamente el desempeño del colaborador.

No hay que demorarse en la entrega de resultados tras la evaluación. Se tiene que poner

un plazo máximo de entrega para que la persona evaluada tome en serio esta evaluación.

De ser el caso que los resultados demoren más de lo previsto, se tiene que hablar con la

persona encargada de los resultados para que la entrega sea lo más antes posible.

No hay que dejar que factores externos afecten el desempeño de los colaboradores,

antes de eso, se tiene que preguntar si es que tienen algún problema en el que se les

podría ayudar y ver su rendimiento diario. De ser el caso que tenga problemas, tratar de

solucionarlos o darle consejos lo más pronto posible, esto para que no afecte su

rendimiento y pueda además salir bien en las evaluaciones.



2017

IX. BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA

Spencer, Lyle M. Y Spencer (1993) Signe. M. Competence at work, models for superior

performance., USA :John Wile&Sons, Inc

Alles, M.A.(2000). Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias.

Buenos Aires:Granica

De Lucía, Anntoinette y Lepsinger, Richard(1999) The Art and Science of Competency Models.

USA : Jossey-Bass Pfeiffer

LINKOGRAFÍA

Yuraima Z.(2011),Origen etimológico de la palabra competencia

Disponible en :

http://elenfoquecomplejodecompetencias.blogspot.pe/2011/10/origen-de-la-palabra-

competencias.html

Ibañez,I.(2000),Evaluador de trabajador.Disponible en:

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v03_n6/evaluacion.htm

Pavón,J.(2012),Aplicación a la evaluación de desempeño por competencias a las

organizaciones.Disponible en:

http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5289/brazzolotto-trabajo-de-investigacion.pdf

http://elenfoquecomplejodecompetencias.blogspot.pe/2011/10/origen-de-la-palabra-competencias.html

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http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5289/brazzolotto-trabajo-de-investigacion.pdf

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Recruiting & HR

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