EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE

COMPETENCIAS DEL PERSONAL EN LAS INDUSTRIAS

AGROALIMENTARIAS PYMES DE LA CIUDAD DE AZUL

LEANDRO ZAFFORA

Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AGRARIA

Carrera de Licenciatura en Administración Agraria

Facultad de Agronomía

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO

DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES

Azul, fecha y año

República Argentina

II

Aprobado por:

--------------------------------------------------

Profesor de la Facultad

Presidente del Tribunal Evaluador

--------------------------------------------------

Docente de la Facultad

Miembro del Tribunal Evaluador

---------------------------------------------------

Docente de la Facultad

Miembro del Tribunal Evaluador

Cr. Díaz Héctor Ricardo

-------------------------------------------- ----------------------------------------

Codirector del Trabajo Director del Trabajo

III

INDICE

INDICE ..................................................................................................................................... III

INDICE DE GRAFICOS ................................................................................................................ V

INDICE DE IMÁGENES ............................................................................................................. VII

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... VIII

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL TRABAJO...............................................................- 1 -

1.1. Problemática .....................................................................................................- 2 -

1.2. Objetivos generales ...........................................................................................- 3 -

1.3. Objetivos específicos .........................................................................................- 3 -

1.4. Hipótesis ............................................................................................................- 4 -

2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO .......................................................................................- 5 -

2.1. Tipo de investigación .........................................................................................- 5 -

2.2. Metodología ......................................................................................................- 5 -

2.3. Información primaria .........................................................................................- 5 -

2.4. Información secundaria .....................................................................................- 5 -

2.5. Marco teórico ....................................................................................................- 6 -

3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE COMPETENCIA DEL PERSONAL .............- 8 -

3.1. Evolución de la evaluación de desempeño del personal .....................................- 8 -

3.2. ¿Qué es la evaluación de desempeño del personal? ...........................................- 9 -

3.3. ¿Para qué sirve evaluar el desempeño? ........................................................... - 10 -

3.4. Problemas más comunes ................................................................................. - 11 -

3.5. Métodos de evaluación de desempeño ............................................................ - 11 -

3.5.1 Ejemplo de una evaluación de desempeño de una de las empresas de la ciudad de

Azul. ............................................................................................................................ - 15 -

3.5.2 Que método de evaluación de desempeño del personal utilizar.......................... - 16 -

3.5.3 Pasos de una evaluación de desempeño ............................................................. - 17 -

3.5.4 Entrevista de retroalimentación.......................................................................... - 18 -

3.6. Evaluación de desempeño por competencia .................................................... - 20 -

3.6.1 Pasos de una evaluación de desempeño por competencias ................................ - 22 -

3.7. Observación y análisis de comportamientos-competencias. ............................. - 25 -

3.8. Evaluación de 360 ............................................................................................ - 28 -

3.9. Entrenamiento y documentación ..................................................................... - 30 -

IV

4. ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS .................................................................. - 32 -

4.1. Resultados de la encuesta a empresas agroalimentarias .................................. - 33 -

5. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA ............................................................ - 49 -

5.1. Propuestas de mejora ...................................................................................... - 51 -

6. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... - 55 -

7. ANEXO .................................................................................................................... - 57 -

V

INDICE DE GRAFICOS

GRAFICO N ° 1: Actividad predominante que desarrolla la empresa. ..................... - 33 -

GRAFICO N ° 2: Sobre Gestión de Recursos Humanos. ......................................... - 33 -

GRAFICO N ° 3: Misión / Visión / Políticas documentadas. ................................... - 34 -

GRAFICO N ° 4: Políticas documentadas con respecto a los Recursos Humanos. ... - 34 -

GRAFICO N ° 5: Cantidad de personal que ocupa. ................................................. - 35 -

GRAFICO N ° 6: Departamento de personal. .......................................................... - 35 -

GRAFICO N ° 7: Delimitación de las funciones del personal. ................................. - 36 -

GRAFICO N ° 8: Evalúa el desempeño del personal. .............................................. - 36 -

GRAFICO N ° 9: Evaluación verbal / escrita. ......................................................... - 37 -

GRAFICO N ° 10: Sistema de gestión del personal informatizado. ......................... - 37 -

GRAFICO N ° 11: Aspectos a evaluar. ................................................................... - 38 -

GRAFICO N ° 12: Frecuencia con la que se evalúan los aspectos. .......................... - 38 -

GRAFICO N ° 13: Se realizan indicadores de desempeño con la información obtenida .. -

39 -

GRAFICO N ° 14. Se toman acciones para mejorar el desempeño del personal. ...... - 39 -

GRAFICO N ° 15: Frecuencia con las que se toman acciones para mejorar el

desempeño del personal. ......................................................................................... - 40 -

GRAFICO N ° 16: La evaluación del desempeño sirve como retroalimentación para la

capacitación del personal. ....................................................................................... - 40 -

GRAFICO N ° 17: Plan de capacitación. ................................................................. - 41 -

GRAFICO N ° 18: Sistema de evaluación documentado. ........................................ - 41 -

GRAFICO N ° 19: Archivo de lo documentado....................................................... - 42 -

GRAFICO N ° 20: La evaluación del personal sirve para estimulo del personal. ..... - 42 -

GRAFICO N ° 21: Impacto de la evaluación del personal sobre el salario. .............. - 43 -

GRAFICO N ° 22: Sistema de premios por buen desempeño................................... - 43 -

GRAFICO N ° 23: Mecanismo de reclamos, quejas e inquietudes. .......................... - 44 -

GRAFICO N ° 24: Conocimiento acerca del método de evaluación del desempeño por

competencia. ........................................................................................................... - 44 -

GRAFICO N ° 25: Existencia de diccionario de competencias. ............................... - 45 -

GRAFICO N ° 26: Empleo de sistema de descripción de puesto de trabajo. ............ - 45 -

VI

GRAFICO N ° 27: Empleo de sistema de medición para la adecuación puesto/trabajo . . -

46 -

GRAFICO N ° 28: Conocimiento acerca de la evaluación 360. ............................... - 46 -

GRAFICO N ° 29: Aplicación de evaluación 360. ................................................... - 47 -

GRAFICO N ° 30: Principal limitante para implementar un sistema de evaluación de

desempeño. ............................................................................................................. - 47 -

GRAFICO N ° 31: Nivel de significancia de evaluar el desempeño del personal. .... - 48 -

VII

INDICE DE IMÁGENES

IMAGEN N° 1: Desempeño por competencias. .........................................................- 8 -

IMAGEN N° 2:Retoalimentacion. ........................................................................... - 18 -

IMAGEN N° 3: Condiciones del talento................................................................. - 22 -

IMAGEN N° 4: Comparación puesto-evaluación. ................................................... - 24 -

IMAGEN N° 5: Comportamiento y evaluación. ...................................................... - 26 -

IMAGEN N° 6: Factores de comportamientos observables. .................................... - 28 -

IMAGEN N° 7: El diagrama del proceso de esta evaluación ................................... - 29 -

VIII

RESUMEN EJECUTIVO

Actualmente existe una coyuntura de cambios permanentes dado el proceso de

globalización, esto exige que las empresas tengan que adaptarse constantemente a

nuevos escenarios. Solo sobreviven aquellas que están un paso adelante. Éste contexto

conlleva a que las organizaciones cuenten con un personal idóneo y capacitado para el

logro de los objetivos.

Considerando lo anteriormente expuesto, el presente trabajo pretende brindar

información acerca del área de recursos humanos y más precisamente acerca de la

evaluación de desempeño y análisis de competencias del personal en empresas

Agroalimentarias de la ciudad de Azul.

En el mismo se presentarán los diferentes métodos de evaluación de desempeño del

personal y se desarrollara específicamente uno de ellos: Evaluación de desempeño del

personal por competencias.

Para esto se realizó una investigación y relevamiento mediante encuestas personales y

vía mail, a 14 organizaciones, realizadas al personal a cargo en ese momento, con un

total de 28 preguntas cerradas.

Luego, una vez obtenida la información se procesó y analizo de tal manera que las

preguntas realizadas fueron volcadas cada una en gráficos.

Finalmente se procedió a establecer las respectivas conclusiones sobre la temática y se

elaboraron propuestas de mejoras para las empresas Agroalimentarias de la ciudad de

Azul.

Palabras Claves: Recursos Humanos; Competencia; Agroalimentario; Gestión.

- 1 -

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DEL TRABAJO

En los últimos años ha tomado importancia el área de recursos humanos dentro de lo

que conlleva una empresa u organización.

La misma ha sufrido cambios, varía de acuerdo a la época y está atada a las influencias

de las fuerzas políticas, legales, económicas, culturales y tecnológicas de la sociedad de

cada país.

En la actualidad, por ejemplo, el personal no se considera un recurso, sino que

representa el talento humano de una empresa. Por esta razón, cuando los gerentes de

recursos humanos llevan a cabo sus tareas, hacen hincapié en los diferentes procesos de

la administración del personal para aprovechar dicho talento, para poner las capacidades

de cada empleado en funcionamiento donde mejores resultados puedan ofrecer.

Es motivo de este trabajo conocer la importancia que tiene en el área de recursos

humanos (RRHH), la evaluación de desempeño, cuáles son las herramientas y cómo se

implementan junto a un análisis de competencia del personal en las empresas

agroalimentarias pymes de la ciudad de azul.1

1 (https://definicion.de/administracion-de-personal/)Autores: Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2015. Actualizado: 2016.

- 2 -

1.1. Problemática

En las últimas décadas, la globalización ha sido el tema central de materia de visión y

crecimiento empresarial.

Por ello, las organizaciones se ven con la necesidad de crear nuevas ventajas

competitivas para lograr el éxito, donde se ha conducido a las mismas a planificar e

implementar acciones para crear una cultura donde prevalezca una actitud positiva y

personal con competencias orientadas al cambio, al servicio y a los resultados

principalmente.

Ser innovadores, creativos y proponer estrategias para apoyar y estimular a que los

empleados se sientan motivados en su trabajo son algunos otros objetivos a los que se

aspiran también, por lo que se convierte en una de las principales ventajas competitivas

el departamento o dirección de recursos humanos para el funcionamiento de la empresa

junto a las personas que conforman dicha dirección.

De esta forma, este trabajo pretende analizar uno de los subsistemas de RRHH, el cual

se enfoca en la evaluación de desempeño y competencia del personal como proceso

importante para el manejo estratégico en las organizaciones. Más precisamente en

organizaciones agroalimentarias de la ciudad de Azul2.

2 https://mejoresrecursoshumanos.wordpress.com/2011/08/02/la-globalizacion-y-los-recursos-

humanos/

- 3 -

1.2. Objetivos generales

Adquirir conocimientos teóricos y metodológicos en evaluación del desempeño

y análisis de competencia del personal.

Investigar si las organizaciones emplean métodos de evaluación de desempeño

del personal.

Analizar y determinar que sistemas de evaluación de desempeño del personal de

RRHH utilizan.

Determinar el impacto o importancia que tiene la evaluación de desempeño y

análisis de competencia del personal en el área de RRHH.

1.3. Objetivos específicos

Analizar métodos de evaluación de desempeño y análisis de competencia del

personal y la utilización de los mismos en las empresas.

Determinar cómo implementan los pasos de una evaluación de desempeño en las

empresas bajo estudio.

Identificar problemas que tienen a la hora de implementar la evaluación de

desempeño en mayor medida las empresas.

Generar oportunidades de mejoras a las organizaciones.

Conocer los beneficios de implementar una evaluación de desempeño y análisis

de competencia del personal en el departamento de RRHH en las empresas

agroalimentarias de la ciudad de azul.

- 4 -

1.4. Hipótesis

Los métodos de evaluación de desempeño y análisis de competencia del personal en las

organizaciones de la ciudad de Azul, no son implementados adecuadamente.

- 5 -

2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

2.1. Tipo de investigación

El tipo de investigación es descriptiva y exploratoria.

2.2. Metodología

La investigación tiene como tema central el análisis de evaluación del desempeño y

análisis de competencia del personal. En una primera parte se desarrollarán aspectos

teóricos, necesarios para el entendimiento de la investigación.

Seguidamente se realizó el relevamiento de las encuestas y su procesamiento, para

finalmente lograr las conclusiones y propuestas de mejora.

La evaluación del desempeño y análisis de competencia del personal, apunta a conocer

los grados de competencia de cada integrante de la organización y el desarrollo de las

mismas; aportando así una mejora continua al modelo de gestión por competencias.

2.3. Información primaria

Esta se obtuvo de las encuestas.

2.4. Información secundaria

Se extrajo de libros, revistas y publicaciones afines. Como así también de sitios de

internet.

- 6 -

2.5. Marco teórico

Debido a que el enfoque central de este análisis estará puesto en cómo se lleva a cabo

uno de los subsistemas de la dirección estratégica de RRHH, se expondrán algunos

parámetros teóricos como primer paso.

A principios del siglo XIX en una fábrica textil de New Lanark, Escocia tuvo lugar

el primer proceso de evaluación llevado a cabo por el empresario Robert Owen, uno de

los principales impulsores del movimiento obrero británico.

El proceso consistía en medir el rendimiento diario de los obreros de esta fábrica. Esto

lo hacía con un sistema mediante el cual, a cada obrero le era asignado un libro en el

que sus supervisores anotaban diariamente comentarios sobre su desempeño, en

secciones clasificadas por colores que indicaban los niveles de rendimiento.

Posteriormente en 1842 el Gobierno de Estados Unidos a través del Congreso establece

una Ley de carácter nacional, mediante la cual se instaura la obligatoriedad a las

empresas de llevar a cabo procesos anuales de evaluación a sus trabajadores.

A partir de la segunda mitad del siglo XX, surgen nuevos desafíos y grandes cambios en

el ámbito empresarial. Las empresas comienzan a medir las competencias y habilidades

requeridas para determinados puestos, además de analizar cuantitativamente el

rendimiento de sus empleados.

Dicha información será utilizada para realizar comparativas de los diferentes perfiles y

el desempeño de los trabajadores.

- 7 -

En consecuencia, la medición del rendimiento de los trabajadores comienza a resultar

más compleja. Para ello, aparecen varias modalidades de evaluación, prevaleciendo

finalmente dos de ellas: la basada en competencias y la basada en objetivos.

El uso de la tecnología ha permitido incorporar todos estos aspectos a los procesos de

evaluación, que cada vez son más detallados y complejos. En un mundo globalizado y

cada vez más cambiante, estas soluciones tecnológicas permiten, entre otros aspectos,

trabajar online con empleados de todo el mundo y establecer procesos de evaluación

homogéneos. Además, estas tecnologías facilitan la identificación de los profesionales

con alto potencial de desarrollo, y de esta forma se logra fomentar sus habilidades en

beneficio de la compañía 3.

Como conclusión, cabe plantearse que en un contexto como el actual, el hombre ha

dejado de ser considerado como una pieza reemplazable en la línea de producción, el

capital humano ha pasado a ser fundamental. La necesidad de conocer y desarrollar el

talento de las personas es una pieza clave para las empresas y los procesos de

evaluación para ser efectivos deben acomodarse a esta nueva realidad 4.

3 By alfonsomazariegos| 23 junio, 2016|Categories: Gestión del Talento|Tags: 2016, evaluación

del desempeño, gestión del talento 4 By alfonsomazariegos| 23 junio, 2016|Categories: Gestión del Talento|Tags: 2016, evaluación del desempeño, gestión del talento

- 8 -

3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y ANÁLISIS DE COMPETENCIA DEL

PERSONAL

La evaluación de desempeño del personal (conocer los grados de competencia de cada

integrante de la organización) es uno de los subsistemas de la gestión de recursos

humanos por competencia.

Evaluar el desempeño no debe verse –desde la perspectiva del empleado- como un

momento de “rendir examen” sino como una oportunidad de expresarse y mejorar.

IMAGEN N° 1: Desempeño por competencias.

Fuente: Desempeño por competencias: evaluación de 360° (2006).

Si bien su uso más conocido está en relación con aspectos salariales y/ o de promoción

o despido, existen otros aspectos tan importantes como estos; la evaluación de

desempeño como herramienta de desarrollo.

3.1. Evolución de la evaluación de desempeño del personal

En la actualidad, las empresas en el proceso de evaluación de desempeño no solo miden

el rendimiento del personal, como sí sucedía en el siglo XIX, sino tienen otras

- 9 -

prioridades como contemplar los aspectos más profundos e inmateriales, y no solo

analizar cuantitativamente el rendimiento de sus empleados.

Por eso, los entornos colaborativos y las posibilidades de desarrollo de los

profesionales, entre otros aspectos, son claves para conseguir el grado

de compromiso adecuado del empleado con su tarea, y así lograr la consecución de los

objetivos de la organización.

3.2. ¿Qué es la evaluación de desempeño del personal?

La evaluación del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento para

dirigir y supervisar el personal.

Implica una tarea diaria entre directivos y empleados, entre jefes y supervisados,

entrevistas de análisis con retroalimentación y retroalimentación cotidiana derivada de

una buena y fructífera relación laboral.

Estas evaluaciones, son útiles y necesarias para:

Tomar decisiones de promociones y remuneración.

Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el

comportamiento del empleado en relación con el trabajo (un trabajador necesita

saber cómo está realizado su trabajo, el grado de satisfacción que sus empleados

tienen en relación con la tarea realizada).

La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de

conocer como hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su

comportamiento.

- 10 -

Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre en relación a lo requerido por el

puesto. Solo se podrá decir que una persona se desempeña de manera adecuada o no en

relación con el lugar que ocupa dentro de la empresa, es decir, respetando el puesto

asignado al momento de la evaluación. La misma se puede llevar a cabo confrontando el

perfil de un puesto con el de la persona evaluada y así establecer una relación entre

ambos, la adecuación persona-puesto.

A partir de allí será posible evaluar el desempeño, el potencial, y definir cuáles son las

estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para la más correcta adecuación

persona-puesto.

3.3. ¿Para qué sirve evaluar el desempeño?

La evaluación de desempeño permite:

Detectar necesidades de capacitación.

Descubrir personas claves.

Descubrir inquietudes del evaluado.

Encontrar una persona para un puesto.

Motivar a las personas al comunicarles su desempeño e involucrarlas en los

objetivos de la organización (retroalimentación).

Es una ocasión para que jefes y empleados analicen como se están haciendo las

cosas.

Para tomar decisiones sobre salarios y promociones.

En consecuencia, esto mejora el rendimiento del empleado y los resultados de la

organización en su conjunto.

- 11 -

3.4. Problemas más comunes

Las dificultades más comunes a la hora de realizar una evaluación de desempeño son:

Carencia de normas.

Utilización de criterios subjetivos.

Aplicación de criterios pocos realistas.

Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador.

Errores del evaluador.

Mala retroalimentación.

Comunicaciones negativas.

Para evitar estos problemas se debe utilizar una adecuada herramienta de evaluación,

que constara de formularios e instructivos. También se debe entrenar a los evaluadores,

ya que esta herramienta puede fracasar si estos no reciben una correcta y profunda

capacitación sobre cómo utilizar la herramienta.

3.5. Métodos de evaluación de desempeño

Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con que aquello que

miden: características, comportamientos o resultados.

Métodos basados en características:

Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empelado posee ciertas

características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía

considera importantes para el presente o para un futuro. Si el listado de características

- 12 -

no está diseñado en relación con el puesto de trabajo, el resultado estará alejado de la

realidad y puede dar una opinión subjetiva.

Método de escala gráfica de calificación: cada característica se representa

mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado el empleado

posee esas características.

Método de escala mixta: es una modificación del método de escala básica. En

lugar de evaluar las características con una escala, se le dan al evaluador tres

descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e inferior.

Método de forma narrativa: consiste en que el evaluador prepare un ensayo que

describa al empleado que evalúa con la mayor precisión posible.

Este tipo de evaluación tiende a ser ambigua y subjetiva, para eliminar dicha

subjetividad es necesario brindarle a este tipo de evaluación una descripción del

comportamiento a lo largo de la escala, en ese momento, la evaluación de

desempeño por características pasa a ser una evaluación de desempeño por

comportamiento.

Métodos basados en el comportamiento:

Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de

inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se

desarrollan para describir de manera específica qué acciones deberían (o no deberían)

exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en proporcionar a los

empleados una retroalimentación de desarrollo.

- 13 -

Método de incidente crítico: se relaciona con el comportamiento del evaluado

cuando éste origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo.

Una de las ventajas de este método es que abarca todo el periodo evaluado y de

este modo se facilita el desarrollo y la autoevaluación por parte del empelado.

-Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado

en alguna parte

Escala para la medición del comportamiento

10 Descripción de los comportamientos

Alto 9

8

7

Promedio 6

5

4

3

Bajo 2

1

La escala se puede diseñar para medir la frecuencia con que se observa cada uno de los

comportamientos; de este modo es más preciso el informe que se le da al empleado.

Métodos basados en resultados:

Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalúan los logros de los

empleados, los que obtienen en su trabajo. Los mismos son más objetivos que otros

métodos y otorgan más autoridad a los empleados, como las cifras de ventas o la

producción

- 14 -

Mediciones de productividad: uno de los ejemplos más claros es el de

vendedores evaluados según el volumen de ventas o trabajadores de producción

sobre la base de unidades producidas. De este modo fácilmente se pueden

alinear a los empleados con los objetivos organizacionales.

En estos casos hay que tener en cuenta que, al aplicar este método, las

evaluaciones pueden o están contaminadas por factores externos (escasez de

materia prima), lo que no permite un resultado claro, ya que los mismos no

serían beneficiosos para los empleados quienes no son responsables de dichos

factores.

Administración por objetivos: consiste en calificar el desempeño sobre la base

de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada

por su jefe o director de área responsable.

La descripción de la meta se acompaña de una descripción detallada de cómo

hará ese empleado para alcanzarla. Luego del periodo evaluado, generalmente

un año, el empleado hace su propia autoevaluación sobre lo logrado; realizando

una entrevistad de retroalimentación con el jefe o director de área.

- 15 -

3.5.1 Ejemplo de una evaluación de desempeño de una de las empresas de la

ciudad de Azul.

Evaluación de desempeño

Información General

Sección:

Evaluado

Nombre y Apellido:

Dependencia: Azul

Cargo: Recibo de cereales y logística

Evaluador

Nombre y Apellido:

Cargo: Gerente Sucursal Azul

PERIODO EVALUADO: 01/12/17 al 30/11/18

Instrucciones

a. Lea detenidamente la definición de cada indicador.

b. Determine el grado de valorización que refleje con un mayor proximidad el desempeño del empleado.

c. Escriba en cada casillero, de acuerdo con el grado de valoración escogido, la puntación correspondiente dentro del rango e stipulado para el mismo.

Grados de Valoración

EXCELENTE: Durante el periodo el indicador se presenta de manera tal que supera ampliamente los patrones y niveles establecidos.

MUY BUENA: Durante el periodo el indicador se presenta de manera tal que supera los patrones y niveles establecidos.

BUENA: Durante el periodo el indicador se presenta en los niveles y patrones establecidos.

REGULAR: Durante el periodo el indicador se presenta en forma tal que no alcanza los niveles y patrones establecidos.

Requiere aplicar esfuerzos para satisfacer las exigencias mínimas del empleo.

MALA: Durante el periodo el indicador no se presenta o su presencia dista mucho de los niveles y patrones establecidos.

Interpretación de la evaluación del desempeño

Excelente: 9-10 puntos Muy Buena: 7-8 puntos Buena: 5-6 puntos Regular: 3-4 puntos Mala: 0-2

DESCRIPCION Y PESO DE FACTORES NIVEL DE EJECUCION Puntos

EXC MB

B REG MALA

Compromiso: En su comportamiento y actitudes

demuestra sentido de pertenencia a la entidad y defiende 8

los intereses de la Cooperativa, "tener la camiseta puesta"

Confiabilidad: Genera confiabilidad y confianza frente al

manejo de la información y en la ejecución de sus tareas.

Se le confían, para su gestión, distintos elementos del 8

patrimonio de la Cooperativa siendo responsable y

cuidados en su uso

Actitud Proactiva: Resuelve los imprevistos de su trabajo

y mejora los procedimientos. Propone nuevas ideas para 7

que su trabajo se vuelva más eficiente y se ofrece para

realizar nuevas tareas

Responsabilidad: Realiza las tareas propias del cargo

sin que requiera supervisión y control permanente y asumiendo las consecuencias que se

derivan de su trabajo, buscando calidad con el mejor resultado para la Cooperativa. 8

Flexibilidad: Se adapta y trabaja eficazmente en distintas

y variadas tareas encomendadas y/o lugares de trabajos 8

dispuestos.

Integración con el grupo: Establece y mantiene comunicación con usuarios superiores,

compañeros y colaboradores generando un ambiente laboral de cordialidad y respeto. 8

Conocimiento del trabajo: Aplica las destrezas y los conocimientos necesarios para el

cumplimiento de las actividades y funciones del empleo y para la toma de decisiones. 8

MEJORAMIENTO Y DESARROLLO (FEEDBACK)

Puntos fuertes:

Puntos débiles:

Recomendaciones para el mejoramiento:

Firma del evaluador: Ciudad y Fecha:

- 16 -

3.5.2 Que método de evaluación de desempeño del personal utilizar

Dependerá de cada empresa, de los propósitos que cada una asigne a la evaluación, de

cuanto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los sistemas elaborados y

sofisticados, no siempre son los mejores para una empresa en particular.

Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el área de

recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es la “dueña” o responsable

de las evaluaciones; los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas de

evaluación utilizadas, y deben evaluar en forma justa y objetiva. El éxito del programa

depende de ellos.

Ventajas Desventajas

Métodos de

características De fácil y rápido diseño y de menor

costo.

No son tan útiles para dar

devolución a los

empleados y el margen de

error es mayor.

Fácil de usar.

Métodos de

comportamiento

Se pueden definir estándares de

desempeño que son fácilmente

aceptados por jefes y subordinados.

Son muy útiles para la devolución de

la evaluación.

El desarrollo puede

requerir mucho tiempo y

es costoso.

Métodos de resultados

Evitan la subjetividad y son

fácilmente aceptados por jefes y

subordinados. Relacionan el

desempeño de las personas con la

organización. Fomentan los objetivos

compartidos.

El desarrollo puede

requerir mucho y pueden

fomentar en los

empleados un enfoque de

corto plazo.

- 17 -

3.5.3 Pasos de una evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño tiene tres pasos claves:

Definir el puesto y asegurarse de que tanto el jefe como el

colaborador estén de acuerdo.

Etapa inicial de fijación de objetivos, en la que se establecen los

requerimientos principales del puesto, los factores (competencias o

comportamientos) prioritarios para el año.

Evaluar el desempeño en función del puesto.

Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Antes de llegar al periodo

final de evaluación, generalmente un año, es aconsejable establecer cierta

periodicidad, cada tres, cuatros o seis meses una reunión de progreso donde

se realice un balance de lo actuado en el ejercicio en curso y el avance en la

consecución de objetivos. En las reuniones deben analizarse el grado de

cumplimiento de factores (en relación con el comportamiento o las

competencias) o competencias, según el método de evaluación elegido por la

empresa.

Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del

evaluado.

Al final del periodo, reunión final de retroalimentación de los resultados. Si

por alguna circunstancia el empleado es transferido de área, de plaza o ciudad

durante el año, deberá segmentarse el periodo y será igualmente evaluado por

los diferentes jefes.

- 18 -

IMAGEN N° 2: Retroalimentación.

Fuente: elaboración propia

3.5.4 Entrevista de retroalimentación

La entrevista de retroalimentación sobre la evaluación es el momento más importante

del proceso. No solo permite analizar la evaluación, sino también encontrar, en

conjunto, áreas de posibles mejoras. Asimismo, mejora la comunicación entre jefes y

empleados permitiendo o encontrando un momento de reflexión y de oportunidad de

expresión.

Los pasos sugeridos a seguir serian:

Solicitar una autoevaluación.

Invitar a la participación.

Demostrar aprecio.

Minimizar la crítica.

Intentar cambiar comportamientos.

Enfocarse en la solución de problemas.

- 19 -

Apoyar.

Establecer metas.

Dar seguimiento en forma cotidiana.

La misma debe brindar elementos, pautas, para el mejoramiento del desempeño y para

elaborar planes con ese fin. Muchas veces los que tienen un desempeño ineficiente no

comprenden exactamente qué se espera de ellos. Aclarar este punto, especificando áreas

de acción y responsabilidades, mejora el desempeño.

Se debe identificar el origen/causa del desempeño ineficaz o insuficiente, y luego trazar

un plan de acción, el mismo debe incluir

Instrucciones y orientaciones verbales.

Comentarios y sugerencias frecuentes.

Conversaciones formales e informales.

Informes de evaluación del rendimiento.

Entrenamiento.

Advertencias verbales y por escrito.

Para una correcta puesta en marcha se debe preparar un plan de acción con fecha de

inicio, fecha de revisiones parciales y firmas de la persona involucrada, su supervisor

inmediato y el responsable del área.

Además, al momento de confeccionar un plan de acción como primera medida se debe

analizar el tipo de problema y las posibles causas que hayan dado origen a la situación,

pensar en medidas realistas que podría ayudar a rectificar el mismo y preguntarse dónde

se falló o qué se debe mejorar.

- 20 -

- ¿Necesita entrenamiento? ¿En qué?

- ¿Necesita repasar la descripción del puesto?

- ¿Tiene dudas sobre las políticas o los procedimientos?

Si el empleado no mejora su rendimiento de acuerdo con lo esperado las instancias

posibles serían:

Realineamiento de carrera ofreciéndole otra posición acorde con su nuevo

estándar de rendimiento.

Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos.

Desvinculación.

3.6. Evaluación de desempeño por competencia

Luego de haber expuesto los diferentes métodos de evaluación toca explayarse en uno

de ellos dado a que es el que nos compete en este trabajo.

Para evaluar el desempeño por competencias (comportamientos) la organización deberá

haber definido como principal medida su modelo de competencias. La gestión por

competencias se relaciona con aquellas empresas, de cualquier tamaño, que deseen tener

éxito mediante la aplicación de este método.

¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en su

puesto de trabajo?

- 21 -

¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben

tener para que esa empresa en particular sea exitosa?

Esos comportamientos no son iguales para todos los puestos ni para todas las empresas.

Definirlos es responsabilidad de la máxima conducción de la empresa que se propone

trabajar bajo este modelo.

Para definir un modelo de competencias se parte de la información estratégica de la

organización: su misión, visión y todo el material disponible con relación a la estrategia.

El término competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. No hay

que confundir competencia de conocimientos; los dos son requeridos para un adecuado

desempeño.

Conocimientos Competencias

-Informática. –Iniciativa.

-Impuestos. –Liderazgo.

-Idiomas. –Capacidad de síntesis.

Comportamiento es aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso). Un

comportamiento no es aquello que una persona desea hacer o decir o que piensa que

debería hacer o decir. Es un conjunto de reacciones particulares de un individuo frente a

una situación dada. Podemos decir que los comportamientos hacen “visible” las

competencias y el concepto que cada uno tiene de sí mismo (cómo usa sus capacidades).

- 22 -

Para el desempeño en un puesto de trabajo se requerirá una cierta cantidad de

conocimientos y competencias. De la intersección de estos dos subconjuntos se logrará

el talento requerido.

Talento según el diccionario de la REA5 , en su segunda acepción talento en un

“conjunto de dones naturales o sobre naturales con que Dios enriquece a los hombres”,

y en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenioso, capacidad, prudencia,

etc., que resplandecen en una persona”.

IMAGEN N° 3: Condiciones del talento.

Fuente: Elaboración propia

3.6.1 Pasos de una evaluación de desempeño por competencias

1. Comenzando por definir las competencias, en función de la estrategia de

cada organización; se clasifican en:

Competencias cardinales: aquellas que deben poseer todos los

integrantes de la organización.

5 Diccionario de la lengua española. Real Academia Española, Madrid, 1970.

- 23 -

Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un

corte vertical, por área y adicionalmente con un corte horizontal, por

funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos.

2. Una vez definidas las competencias, la empresa deberá determinar la

descripción de puestos por competencias, consiste en determinar la

definición de cada competencia con su apertura en grados. Se encuentran

en el documento denominado Diccionario de Competencias

confeccionado a medida de cada organización.

3. Inventario: Una vez que se han cumplido estos pasos, se sugiere realizar

uno con el grado de desarrollo de competencias de todos los

colaboradores de la organización.

4. Por último, se compara el inventario versus las competencias asignadas a

cada puesto para determinar las brechas existentes con el propósito de

diseñar acciones de desarrollo a la mayor brevedad posible.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Comportamientos

A - Capacidad para anticiparse con visión de largo plazo.

B - Capacidad para anticiparse con visión de mediano plazo.

C - Tomar decisiones antes una crisis, anticiparse a situaciones.

D - Reaccionar frente a oportunidades o problemas.

Iniciativa (Competencia)

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el

futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta

la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

- 24 -

En función del mencionado diccionario de competencias se define, luego ejemplos de

comportamientos, compilados en un documento que se denomina Diccionario de

comportamientos. En el mismo se preparan como mínimo cinco ejemplos de

comportamientos por cada grado, los cuales se utilizan para detectar y medir

competencias (comportamientos observables)

Una vez que se ha definido las competencias junto con sus grados, se realiza la

asignación de competencias a puestos. Es decir que la existencia de estos dos

documentos es fundamental ya que las competencias definen las características de

personalidad (capacidad para hacer el trabajo de una determinada manera) que un

puesto requiere para ser desempeñado exitosamente; por ello, en los descriptivos de

puestos se indican las competencias, así como las otras capacidades (conocimientos)

que cada posición requiere: estudios formales, conocimientos especiales, experiencia

requerida, etc. Los comportamientos son indicadores que permiten la medición de las

competencias.

IMAGEN N° 4: Comparación puesto-evaluación.

Fuente: Desempeño por competencias: evaluación de 360° (2006).

- 25 -

3.7. Observación y análisis de comportamientos-competencias.

Para evaluar el desempeño por competencias, se observan los comportamientos de una

persona frente a hechos reales. Este concepto elimina los aspectos subjetivos, ya que no

alcanza con saber si el empleado sabe realizar adecuadamente un trabajo o no, sino que

interesa evaluar cómo se comportó, como resolvió tal o cual situación en un hecho

concreto.

Por lo tanto, el supervisor no podrá decir me parece que es un buen trabajador de

equipo, sino que al evaluar por competencias deberá analizar los comportamientos,

relacionarlos con una situación determinada y la conclusión será; “Cuando sucedió tal

situación, su comportamiento fue”. En función de la definición de la competencia que

esa empresa haya realizado y su apertura en grados, se relacionará ese comportamiento

con lo requerido del puesto.

Si la empresa cuenta con un descriptivo del puesto (consiste en determinar la definición

de cada competencia con su apertura en grados) por competencias será posible realizar

una evaluación de desempeño por medio de las mismas. En cambio, si la empresa solo

ha definido las competencias cardinales, es decir las competencias no están referidas a

un puesto en particular sino, por el contrario, se aplica a toda la organización, ya que ha

definido una serie de competencias que desea que todos sus empleados posean, no

podrá llevarse a cabo una evaluación de desempeño.

Por lo mencionado anteriormente, en este supuesto la evaluación de desempeño por

competencias no será en función de la competencia del puesto sino de las competencias

cardinales. Si la empresa ha definido las competencias cardinales y las competencias

- 26 -

específicas por cada puesto o familia de puestos, la evaluación de desempeño por

competencias será en relación con el puesto que ocupa la persona evaluada.

Cabe destacar que el análisis de los comportamientos es el nudo o el corazón del

sistema de evaluación de desempeño por competencias, es decir es la base de todo, si no

se realiza adecuadamente, se invalida esta parte de la metodología.

Cuando se habla de comportamientos nos referimos a los comportamientos observables,

aquellas acciones de una persona frente a un hecho determinado; más allá del

conocimiento que posea, una persona puede actuar o no en relación con ese

conocimiento.

Un colaborador realiza sus tareas de acuerdo a su descriptivo de puesto, a los objetivos

que se le han fijado y a los lineamientos recibidos por parte de sus superiores, en

especial de su jefe directo. Por su parte, el jefe observa los comportamientos de su

colaborador y determinar a qué competencia pertenece y su grado o nivel durante todo

el periodo en evaluación (debe considerar todo el periodo de evaluación). Para ello,

debe utilizar el diccionario de comportamientos de la propia organización.

IMAGEN N° 5: Comportamiento y evaluación.

Fuente: Desempeño por competencias: evaluación de 360° (2006).

- 27 -

Como ya se mencionó anteriormente, los comportamientos del colaborador deberían ser

evaluados por él mismo (autoevaluación), el jefe directo y el superior de éste.

INICIATIVA: Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el futuro.

Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Comportamientos usuales con relación a una actitud proactiva frente a crisis u oportunidades potenciales Grados

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para su área de

trabajo y optimizan los resultados de la empresa.

A 100%

Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que requieren de visión a futuro, y diseña

estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos.

Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio en general, utilizando su visión a largo plazo,

y en base a ellos elabora propuestas creativas para beneficiar a la organización.

Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelación.

Promueve la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos en su equipo y en los demás miembros de la

organización.

Motiva a sus colaboradores y los involucra en la toma de decisiones, y acepta y valora sus ideas y

sugerencias.

Elabora propuestas que dan valor agregado no solo a su área, sino también a otros departamentos de la

empresa.

B 75%

Crea oportunidades y minimiza los problemas que podrían surgir en el mediano plazo, evitando el

agravamiento de la situación.

Se adelanta a dificultades o problemas que podrían surgir en el corto plazo, y elabora propuestas para

enfrentarlos que evitan llegar a una crisis.

Se adapta fácilmente a los cambios, creando nuevos procedimientos y formas de trabajar para afrontar

situaciones actuales.

Actúa rápida y decididamente ante los problemas, tomando decisiones oportunas y elaborando planes para

anticiparse y resolver las consecuencias negativas.

Resuelve proactivamente los problemas que se presentan, buscando e integrando la información necesaria

para optar por la mejor alternativa.

Resuelve proactivamente los problemas que se presentan, buscando e integrando la información necesaria

para optar por la mejor alternativa.

Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos y a cumplir con los objetivos del área.

Anticipa problemas a corto plazo, y plantea soluciones alternativas.

C 50%

Lleva a cabo las acciones planteadas con anticipación, realizando los ajustes requeridos al momento de la

implementación.

D 25% Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones del entorno.

Enfrenta los problemas cuando se le presentan.

Reconoce las oportunidades cuando se presentan, y actúan de manera de sacar provecho para su área.

No propone cambios innovadores para su trabajo y su área en general.

NO DESARROLLADA

Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que se podrían presentar en el futuro; tiene baja

capacidad preventiva.

Aporta soluciones estándares para cualquier tipo de problema, sin tener en cuenta las particularidades del

caso.

Actúa reactivamente en los momentos de crisis, sin poder dar una respuesta a tiempo a los problemas.

- 28 -

Una vez determinado el grado o nivel, se procesa la información y se determina la

brecha. Luego se determinarán mejoras, acciones de propuestas y los plazos en los se

deben cumplir las mismas.

3.8. Evaluación de 360

A través de la aplicación de la evaluación de 360, una empresa u organización le está

proporcionando a su personal una herramienta de autodesarrollo, es decir que la persona

se administra a sí misma, con ayuda o no, ciertas acciones para mejorar su rendimiento.

Es un sistema de evaluación de desempeño en el que la persona es evaluada por sí

misma y por su entorno: jefes, pares y colaboradores; además, se pueden incluir otras

personas como proveedores y clientes.

Esta evaluación desarrolla la valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción

de las necesidades y expectativas de las personas, no solo del jefe sino de todos aquellos

que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos. Es decir, consiste

en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie factores

(comportamientos observables) en el desarrollo diario de su práctica profesional.

IMAGEN N° 6: Factores de comportamientos observables.

Fuente: elaboración propia.

- 29 -

Los evaluadores serán siempre elegidos por el evaluado, por eso cuanto mayor sea el

número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema.

IMAGEN N° 7: El diagrama del proceso de esta evaluación es de la siguiente

manera.

Fuente: Desempeño por competencias: evaluación de 360° (2006).

El gráfico de arriba, como su título indica, muestra el proceso de esta evaluación, en el

cual hay que tener en cuenta los siguientes detalles para garantizar la confidencialidad

del sistema:

El área de Recursos Humanos revisa y define el formulario con un consultor

externo, y entre los formularios a los evaluados cada uno con un sobre con el

nombre del consultor, el domicilio y el método de entrega.

El evaluado se queda con el correspondiente a la autoevaluación y entrega en

mano los formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccionó.

Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los entregan al

consultor externo.

- 30 -

Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor

externo, así como los papeles de trabajo.

El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de 360

que le entrega al evaluado en la reunión de devolución (feedback); a su vez

presentara a la empresa un informe del grado de desarrollo de las competencias

del colectivo evaluado.

3.9. Entrenamiento y documentación

El entrenamiento debe ser impartido a todos los que de un modo u otro participa en el

proceso de evaluación de desempeño del personal. Teniendo en cuenta que un elemento

clave es la capacitación a los evaluadores. La misma debe incluir lineamientos generales

sobre la metodología que se va a utilizar para la evaluación del desempeño y sus

objetivos. También se debe explicar la mecánica del sistema de puntación, incluyendo la

frecuencia con que se realizan las evaluaciones, quien las efectúa y cuáles son las

normas del desempeño.

La capacitación debe centrarse en eliminar los errores subjetivos que habitualmente se

cometen cuando se evalúa. Para ello, se debe introducir la evaluación por competencias

dentro de la metodología de evaluación de desempeño ya que representa un aporte muy

valioso para evitar la subjetividad, dado a que el evaluador debe guiarse por hechos

concretos y no por impresiones personales. Dicha capacitación o entrenamiento debe

realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, como así

también cuando se incorporan nuevos evaluadores a la tarea.

- 31 -

Si bien el área de recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión, la misma no es

la responsable de las evaluaciones, los supervisores son los que deben llevar a cabo las

evaluaciones de forma justa y objetiva; ya que el éxito del programa a aplicar depende

de ellos.

Es determinante que tanto las capacitaciones como los procesos que conllevan realizar

una evaluación de desempeño y análisis de competencias del personal estén

documentados y archivados

- 32 -

4. ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS

Para determinar la muestra, consideré a la ciudad de Azul como zona de estudio, lo cual

me permitió encontrar un número limitados de organizaciones. Los datos se obtuvieron

a través de una encuesta dirigida a las personas a cargo de las distintas empresas

visitadas.

Se utilizó una muestra aleatoria simple y la población estudiada abarcó a 14 empresas

de la ciudad de Azul. La encuesta fue realizada con preguntas cerradas con el objetivo

de recopilar información sobre el interés que tienen los empresarios sobre la evaluación

del desempeño del personal y el grado de desarrollo que poseen en la actualidad sobre

este tema. Además, se incorporaron en la misma, preguntas que hacen a una visión

integral sobre Recursos Humanos.

.

- 33 -

4.1. Resultados de la encuesta a empresas agroalimentarias

GRÁFICO N ° 1: Actividad predominante que desarrolla la empresa.

Como lo demuestra el gráfico de arriba, las empresas encuestadas en gran medida son

industrias agroalimentarias y en menor proporción productores.

GRÁFICO N ° 2: Sobre Gestión de Recursos Humanos.

Gráficamente, arriba, se puede visualizar que el 57% de las empresas encuestadas

afirma estar buscando ampliar los conocimientos que posee, mientras que el 43%

restante posee conocimientos, dejando claro que todas ya han tenido algún contacto con

el tema.

Este punto siempre dependerá del interés de los directivos de las organizaciones sobre la

gestión de recursos humanos, es decir, si la consideran como una inversión o como un

costo.

64%

36% Industrias

Productores

0%43%

57%

Es el primer contacto que tengo

con el tema

Posee pocos conocimientos

Esta buscando ampliar los

conocimientos que posee

- 34 -

GRÁFICO N ° 3: Misión / Visión / Políticas documentadas.

En el gráfico de arriba, se puede ver que un 37% del total de las empresas posee visión,

un 30% poseen misión y un 18% poseen políticas documentas; mientras que un 15% no

posee ninguna de las anteriores.

GRÁFICO N ° 4: Políticas documentadas con respecto a los Recursos Humanos.

Arriba, se puede observar que el 71% de las empresas no poseen políticas documentadas

con respecto a los Recursos Humanos y solo el 29% si las posee.

30%

37%18%

15% Misión

Visión

Políticas documentadas

No posee ninguna de las

anteriores

29%

71%

Si

No

- 35 -

GRÁFICO N ° 5: Cantidad de personal que ocupa.

En el grafico número cinco, se puede apreciar que el 50% de las empresas ocupa más de

20 personas, el 29% menos de 10, el 14% más de 10 y el 7%, más de 15 personas.

GRÁFICO N ° 6: Departamento de personal.

En el grafico número seis se puede ver que el 71% de las empresas no poseen

departamento de personal y solo el 29% si posee.

29%

14%

7%

50%

Menos de 10

Más de 10

Más de 15

Más de 20

29%

71%

Si

No

- 36 -

GRÁFICO N ° 7: Delimitación de las funciones del personal.

En el cuadro de arriba, se puede apreciar que, del total de las empresas encuestadas, el

86% tiene delimitadas las funciones del personal, mientras que el 14% restante no las ha

delimitado.

GRÁFICO N ° 8: Evalúa el desempeño del personal.

Es notorio y muy bueno de destacar que el 100% de las empresas evalúan el desempeño

del personal, esto podemos observar en el cuadro número ocho.

86%

14%Si

No

100%

0% Si

No

- 37 -

GRÁFICO N ° 9: Evaluación verbal / escrita.

Se puede apreciar en el cuadro de arriba, que uno de los aspectos más importantes es de

qué forma se realiza la evaluación, el 79% lo hace de manera verbal y el 21% restante

de forma escrita.

GRÁFICO N ° 10: Sistema de gestión del personal informatizado.

En el cuadro diez se ve que el 64% de los casos no dispone de un sistema de gestión del

personal informatizado, en tanto el 36% sí.

79%

21% Verbal

Escrito

36%

64%

Si

No

- 38 -

GRÁFICO N ° 11: Aspectos a evaluar.

Este es uno de los puntos destacables, dado que los aspectos a evaluar son muy parejos

en porcentajes según se puede apreciar en el cuadro de arriba. Siendo la honestidad

como principal aspecto a evaluar para las empresas encuestas, siguiendo de los

procesos/operaciones, de la iniciativa y, por último, y en un menor porcentaje el

liderazgo.

GRÁFICO N ° 12: Frecuencia con la que se evalúan los aspectos.

En el gráfico de arriba, se puede observar que predomina un análisis anual de los

aspectos con un 64% del total de las empresas encuestadas, el 22% los hace de manera

mensual y el 14% de manera semestral.

30%

27%18%

25% Honestidad

Procesos/Operaciones

Liderazgo

Iniciativa

64%14%

22% Anual

Semestral

Mensual

- 39 -

GRÁFICO N ° 13: Se realizan indicadores de desempeño con la información

obtenida.

En el cuadro trece, se destaca que el 57% de los casos no realizan indicadores de

desempeño con respecto a la información evaluada, el 43% si los hace.

GRÁFICO N ° 14. Se toman acciones para mejorar el desempeño del personal.

Se puede decir que en el 93% de los casos se toman acciones de mejora, solo el 7% de

las empresas no toman acciones, según se puede observar en el cuadro catorce.

43%

57%

Si

No

93%

7%Si

No

- 40 -

GRÁFICO N ° 15: Frecuencia con las que se toman acciones para mejorar el

desempeño del personal.

En el gráfico quince se puede apreciar que el 36% de las empresas lo hace tanto anual

como semestral, el 21% realiza acciones de mejora del desempeño de manera mensual,

el 7% restante corresponde a las empresas que directamente no realizan acciones para

mejora.

GRÁFICO N ° 16: La evaluación del desempeño sirve como retroalimentación

para la capacitación del personal.

El 100% de las empresas consideran que la evaluación del desempeño del personal sirve

como retroalimentación, esto se ve reflejado en el gráfico de arriba.

36%

36%

21%7%

Anual

Semestral

Mensual

-

100%

0% Si

No

- 41 -

GRÁFICO N ° 17: Plan de capacitación.

Según el gráfico anterior, para capacitar al personal: el 64% de las empresas poseen un

plan de capacitación y el 36% no poseen. Cabe aclarar, que en algunos de los casos no

poseen un plan, pero sí realizan capacitaciones espontáneas.

GRÁFICO N ° 18: Sistema de evaluación documentado.

Otro aspecto de gran importancia es si el sistema de evaluación está documentado o no.

De las empresas encuestadas, el 71% no cumplen con la documentación de las

evaluaciones, solo un 29% cumplen con este punto de importancia, esto se refleja en el

análisis del gráfico dieciocho.

64%

36% Si

No

29%

71%

Si

No

- 42 -

GRÁFICO N ° 19: Archivo de lo documentado.

Este punto tiene correlación con el ítem anterior. El 71% de las empresas archivan lo

documentado, esto se puede visualizar en el gráfico de arriba.

GRÁFICO N ° 20: La evaluación del personal sirve para estimulo del personal.

Según el grafico anterior, el 100% de las empresas encuestadas consideran que la

evaluación de desempeño del personal sirve para el estímulo del mismo.

29%

71%

Si

No

100%

0% Si

No

- 43 -

GRÁFICO N ° 21: Impacto de la evaluación del personal sobre el salario.

El 71% de los casos analizados considera que la evaluación de desempeño del personal

aplica como medida para repercutir sobre el salario; en cambio el 29% restante no

considera que la misma pueda repercutir en el salario del personal. Esta información se

refleja en el gráfico número veintiuno.

GRÁFICO N ° 22: Sistema de premios por buen desempeño.

El 71% de las empresas poseen un sistema de premios por buen desempeño, mientras

que el 29% no tiene este tipo de sistemas. Esto se refleja en el cuadro de arriba.

71%

29% Si

No

71%

29% Si

No

- 44 -

GRÁFICO N ° 23: Mecanismo de reclamos, quejas e inquietudes.

Con respecto al gráfico número veintitrés, se puede observar que en el 79% de los casos

no se emplea un mecanismo de reclamos, quejas e inquietudes. Mientras que el 21% sí

lo hace.

GRÁFICO N ° 24: Conocimiento acerca del método de evaluación del desempeño

por competencia.

Con respecto a este método de evaluación, solo el 36% lo conoce, el 64% no sabe a qué

método nos referimos. Esto se puede apreciar en el cuadro de arriba.

21%

79%

Si

No

36%

64%

Si

No

- 45 -

GRÁFICO N ° 25: Existencia de diccionario de competencias.

Con respecto al gráfico de arriba, el 86% de los casos no dispone de un diccionario de

competencias, solo el 14% sí cuenta con el mismo.

GRÁFICO N ° 26: Empleo de sistema de descripción de puesto de trabajo.

En el gráfico número veintiséis se puede ver que solo el 36% de las empresas posee un

sistema de descripción de puesto de trabajo, mientras que el 64% no lo posee.

14%

86%

Si

No

36%

64%

Si

No

- 46 -

GRÁFICO N ° 27: Empleo de sistema de medición para la adecuación

puesto/trabajo.

Con respecto a la medición de la adecuación puesto/trabajo el 79% no lo lleva a cabo,

mientras que el 21% sí lo realiza. Esto se plasma en el cuadro de arriba.

GRÁFICO N ° 28: Conocimiento acerca de la evaluación 360.

Del cuadro de arriba, surge que, del total de las empresas encuestadas, el 79% no

conoce la evaluación 360, en cambio, el 21% sí la conoce.

21%

79%

Si

No

21%

79%

Si

No

- 47 -

GRÁFICO N ° 29: Aplicación de evaluación 360.

En ninguno de los casos aplican la evaluación 360, según se observa en el gráfico

número veintinueve.

GRÁFICO N ° 30: Principal limitante para implementar un sistema de evaluación

de desempeño.

Como se puede visualizar en el gráfico anterior, hay tres limitantes para que una

empresa pueda implementar un sistema de evaluación del desempeño del personal. Con

un mayor porcentaje, 57%, y evacuando dudas, la principal limitante es la falta de

Recursos Humanos capacitados. El porcentaje restante, en similar proporción, lo

comparten las otras dos limitaciones: la falta de asesoramiento y los problemas

económicos/financieros para la instrumentación del mismo.

0%

100%

Si

No

22%

57%

21% Falta de asesoramiento

Falta de Recursos Humanos capacitados

para desarrollar y establecer el sistema

Problemas economicos/financieros para su

instrumentación

- 48 -

GRÁFICO N ° 31: Nivel de significancia de evaluar el desempeño del personal.

Como cierre de la encuesta (observable en el gráfico anterior), se preguntó el nivel de

significancia de aplicar un sistema de evaluación del desempeño del personal; la cual

arrojó resultados favorables dado que el 93% de las empresas encuestadas consideran

muy significante evaluar el desempeño del personal y solo el 7% restante lo considera

poco significativo.

93%

7%0% Muy significativo

Poco significante

No tiene significancia

- 49 -

5. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA

Para este trabajo, cuya temática de estudio es el análisis del desempeño y competencia

del personal se obtuvo información a partir de veintiocho (28) preguntas cerradas que se

le realizaron a catorce (14) empresas agroalimentarias, de las cuales cinco (5) son

productores de la ciudad de Azul.

Luego de haber recabado, analizado y procesado la información suministrada por los

encuestados se pudo arribar a las siguientes conclusiones:

- Del relevamiento realizado, surge que el 50% de las empresas ocupa más de 20

personas, el 29% menos de 10, el 14% más de 10 y el 7%, más de 15 personas.

- Se pudo determinar que el 57% de las empresas encuestadas afirma estar

buscando ampliar los conocimientos que posee sobre la gestión de recursos

humanos. Por otra parte, el 71% de las empresas manifestó no poseer políticas

documentadas con respecto a los Recursos Humanos.

- De manera general, se observó que las empresas de Azul utilizan métodos de

evaluación del desempeño del personal (ya que el 100% manifestó hacerlo),

aunque no lo hacen de una forma adecuada, ya que un gran porcentaje lo realiza

de manera verbal (79 % de los casos). Con respecto a la departamentalización y

delimitación de funciones, se obtuvo que un alto porcentaje no está

departamentalizado, pero sí cabe señalar que la mayoría tiene delimitada las

funciones de su personal.

- 50 -

- Por otra parte, se pudo corroborar que el hecho de hacer la evaluación de

desempeño de manera verbal conlleva a una escaza informatización.

- Las empresas, tanto las que evalúan el desempeño de su personal de forma

verbal como por escrito, y que a su vez manifestaron hacerlo en gran proporción

de manera anual, consideran que uno de los aspectos más importantes a valorar

es la honestidad. Luego, siguiendo en orden de importancia los

procesos/operaciones, la iniciativa y, por último, con un menor porcentaje, el

liderazgo.

- Una vez que las empresas obtienen información acerca del desempeño del

personal, solo el 43% realiza indicadores con la misma. Con estos indicadores

adquiridos, se pudo observar que dichas empresas toman acciones para mejorar

el desempeño de su personal en un 93%.

- Como estadística importante, se obtuvo que las organizaciones consideran en un

100% que la retroalimentación sirve para lograr el principal objetivo del proceso

de evaluación, que es la capacitación del personal.

- Se apreció que las organizaciones tienen poco conocimiento sobre métodos

actualizados de evaluación. Por ello, se puede resaltar el caso de la poca

aplicación del método de evaluación de desempeño por competencia y del

método 360. Además, se pudo relevar, que en su mayoría tampoco utilizan

sistema de descripción de puesto de trabajo, esto conlleva a una reducida

medición para la adecuación puesto/trabajo.

- 51 -

- Finalmente, surge de las encuestas que la principal limitante (en un 57%) que

tienen las empresas de Azul para implementar un sistema de evaluación del

desempeño del personal es la falta de Recursos Humanos capacitados. El

porcentaje restante lo comparten en similar proporción las otras dos

limitaciones; la falta de asesoramiento y los problemas económicos/financieros

para la instrumentación del mismo. Los encuetados, además, manifestaron como

muy significante (93% de los casos) evaluar el desempeño del personal.

5.1. Propuestas de mejora

Como se ha mencionado al inicio de este trabajo, toda empresa que se encuentre dentro

de la cadena agroalimentaria y quiera tener éxito, deberá crear ventajas competitivas.

Por esto, hay que darle una sustancial importancia a la Gestión de Recursos Humanos,

como parte integral de dichas estrategias.

Según se puedo concluir, luego del relevamiento de las encuestas, hay varios aspectos

negativos a mejorar en las empresas agroalimentarias de la ciudad de Azul.

El perfil profesional que brinda la carrera de Licenciatura en Administración Agraria,

permite aportar en la resolución de dichos aspectos negativos; considerando como

fundamentales los siguientes puntos de mejora:

Como primera propuesta, es pertinente que los directores de las organizaciones

consideren al personal como el “talento humano” de una empresa, y no solo como un

- 52 -

“recurso” de la misma, ya que de ellos depende que se logren eficientemente los

objetivos.

Por esto, recomiendo que las empresas posean un área específica de recursos humanos

capacitada, para que todos los procesos comiencen por la misma y de esta manera lograr

un fortalecimiento de gestión.

Acerca de las evaluaciones de desempeño del personal, se debería definir quién es el

encargado de realizarlas; y que los mismos sean capacitados para poder llevar a cabo

una evaluación de desempeño adecuada.

Una vez determinado lo anterior, sugiero establecer un procedimiento que conlleve

hacer una evaluación de desempeño del personal con los siguientes pasos como

mínimo:

Como primer paso, definir el puesto de trabajo y asegurarse de que tanto el jefe como el

colaborador estén de acuerdo con las fijaciones de objetivos y los factores principales

del puesto a analizar para el año.

Luego, como segundo paso, proceder a la evaluación de desempeño en función del

puesto, es decir, realizar una reunión de progreso, donde se ejecute un balance de lo

actuado en el ejercicio en curso y el avance en la consecución de objetivos.

Como tercer paso de la evaluación de desempeño, establecer una retroalimentación, es

decir, comentar el desempeño y los progresos del evaluado.

También considero fundamental que las organizaciones lleven por escrito la evaluación

del desempeño y competencia del personal. Mejor aún si lo pudieran hacer de manera

- 53 -

informatizada, así queda registro de la información y se puede archivar. Todo esto,

serviría para el desarrollo y empleo de indicadores. Y su vez, facilitaría realizar una

comparación entre periodos, del grado de cumplimiento de dichos parámetros;

permitiendo correcciones sobre su desempeño y de esta forma, lograr la mejora continua

de la organización en su conjunto.

En el caso de organizaciones con una cantidad considerable de personal, aconsejo el

empleo del método de evaluación de desempeño por competencias; dado a que este

exige definir las competencias (capacidad para hacer las cosas de una determinada

manera). Además, considero importante realizar una descripción de puesto de trabajo

con aperturas de grados en donde se determinan los comportamientos (aquello que una

persona hace o dice). Esto permite tener una retroalimentación más fina.

Otro método significativo a implementar es la evaluación 360, ya que el 100% de las

empresas encuestadas demostraron no hacerlo. Esta permite un autodesarrollo, ya que la

persona es evaluada por sí misma y por su entorno: jefes, pares y colaboradores;

además, se pueden incluir otras personas como proveedores y clientes.

Asimismo, es recomendable que las empresas posean un mecanismo de reclamo, quejas

e inquietudes lo que posibilita tener un mayor conocimiento acerca de las necesidades

que tiene el personal; para establecer no solo la comunicación entre los mismos, sino

también para lograr desarrollar la confianza. Así el empleado se sentirá escuchado y

contenido por la empresa.

Como última propuesta, se deberían establecer planes de capacitación para toda la

empresa, tanto para los evaluados como así también para los evaluadores; en conjunto

- 54 -

con todos los sectores. Estos planes de capacitación abarcarían los temas a abordar,

quiénes deberían asistir, y los meses en los que se estima realizar las mismas. Por otra

parte, es importante detectar que esas capacitaciones sean efectivas, es decir, que se

mejore el desempeño del personal evaluado y las capacidades de los evaluadores.

Además, es recomendable realizar supervisiones periódicas para verificar si las

actividades se estén desarrollando de manera correcta, es decir, si las capacitaciones son

realizadas efectivamente, de no ser así, se deberían tomar acciones para revertir esta

situación y una de ellas es la capacitación.

Por último, es considerable destacar que todo objetivo propuesto es concretado, con

mayor facilidad, a través de un trabajo en equipo y con la participación de todos, para

así lograr la mejora continua de toda la empresa en su conjunto.

- 55 -

6. BIBLIOGRAFÍA

Alles, Martha. 1a ed. 2007. “Comportamiento organizacional: cómo lograr un

cambio cultural a través de gestión por competencias”. Buenos Aires. México.

Santiago. Montevideo. Granica. 544p.

Alles, Martha. 1a ed. 2a impresión, 2006, Agosto. “Desarrollo del talento

humano: basado en competencias”. Buenos Aires. México. Santiago.

Montevideo. Granica. 360p.

Alles, Martha. 1a ed. 3a impresión, 2006, Febrero. “Desempeño por

competencias: evaluación de 360°”. Buenos Aires. México. Santiago.

Montevideo. Granica. 352p.

Alles, Martha. 2a ed. 2a impresión, 2007, Abril. “Dirección estratégica de

recursos humanos: gestión por competencias”. Buenos Aires. México. Santiago.

Montevideo. Granica. 448p.

Chiavenato, Idalberto. 3ra Edición, 2009. “Gestión del talento humano”

Mazariegos Alfonso (23 de Junio, 2016). ¨La evaluación del desempeño: pasado,

presente y futuro¨. Disponible en: https://www.glocalthinking.com/la-

evaluacion-del-desempeno-pasado-presente-y-futuro

Navarro Sebastián (Agosto 2016). “Cómo Realizar una Evaluación del

Desempeño. Bajo el Modelo de Gestión por Competencias”

Othón Juárez Hernández José (marzo de 2018). “Administración del desempeño:

planeación, gestión y evaluación”

- 56 -

Pérez Porto Julián y Gardey Ana (Actualizado: 2016). ¨Definición de

administración de personal¨. Disponible en: https://definicion.de/administracion-

de-personal/

Rodríguez, G. (2009, Febrero 12). ”Ventaja competitiva a través de la gestión de

recursos humanos”. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/ventaja-

competitiva-a-traves-de-la-gestion-de-recursos-humanos/.

Work, Meter. “Como gestionar el talento en tu empresa. Atrae a los

profesionales más cualificados sin perder tus empleados más productivos”.

Disponible en: http://goo.gl/b41LMe. Acceso el 21/06/2016.

- 57 -

7. ANEXO

Tipo de empresa: Nº de Empleados:

Nombre de la empresa: Localidad:

Para responder el cuestionario complete los círculos que aparecen al inicio de las opciones

en cada pregunta, Señalando con una cruz (o numeración cuando corresponda) Dentro de

los círculos

1) Sobre Gestión de Recursos humanos

○ Es el primer contacto que posee con el tema.

○ Posee pocos conocimientos.

○ Está buscando ampliar los conocimientos que posee.

2) ¿Qué actividad predominante desarrolla la empresa?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………

3) ¿Posee misión, visión y Políticas documentadas? Señale con una cruz en caso afirmativo.

○ Visión.

○ Misión.

○ Políticas documentadas.

4) ¿Posee Políticas documentadas con respecto a los RRHH?

○ Si

○ No

5) ¿Cuánto personal ocupa?

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○ Menos de 10

○ Más de 10

○ Más de 15

○ Más de 20

6) ¿Tiene departamento de personal?

○ Si

○ No

7) ¿Tiene delimitadas las funciones del personal?

○ Si

○ No

8) ¿Evalúa el desempeño del personal?

○ Si

○ No

a) En el caso de ser afirmativo, ¿de qué forma lo hace?

○ Verbal

○ Escrito

9) ¿Tiene sistema de gestión del personal informatizado?

○ Si

○ No

10) ¿Qué aspecto evalúa?

○ Honestidad

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○ Procesos/ Operaciones

○ Liderazgo

○ Iniciativa

11) ¿Con que frecuencia evalúa estos aspectos?

○ Anual

○ Semestral

○ Mensual

12) ¿Realiza indicadores de desempeño una vez obtenida la información?

○ Si

○ No

13) ¿Se toman acciones para mejorar el desempeño del personal?

○ Si

○ No

a) En el caso de ser afirmativo, ¿con qué frecuencia lo hace?

○ Anual

○ Semestral

○ Mensual

14) ¿La evaluación del desempeño sirve como retroalimentación para la capacitación continua

del personal?

○ Si

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○ No

15) ¿Tienen plan de capacitación?

○ Si

○ No

16) ¿Cuenta con un sistema de evaluación documentado?

○ Si

○ No

a) En el caso de ser afirmativo, ¿Esta archivado?

○ Si

○ No

17) ¿Considera que la evaluación sirve para estimulo del personal?

○ Si

○ No

18) ¿La evaluación de desempeño del personal repercute en el salario?

○ Si

○ No

19) ¿Posee un sistema de premio por buen desempeño?

○ Si

○ No

20) ¿Tienen implementado un mecanismo de reclamos, quejas e inquietudes del personal?

○ Si

○ No

21) ¿Conoce el método de Evaluación de desempeño por competencias?

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○ Sí

○ No

22) ¿Posee el diccionario de competencias en su empresa?

○ Sí

○ No

23) ¿Posee un sistema de descripción de puesto de trabajo?

○ Sí

○ No

24) ¿Tiene sistema de evaluación de adecuación puesto/ trabajo para medir lo anterior?

○ Sí

○ No

25) ¿Conoce la evaluación de 360?

○ Si

○ No

26) ¿Aplico alguna vez el sistema de evaluación de 360?

○ Si

○ No

27) Manifieste la principal limitante que tiene para implementar un sistema de evaluación de

desempeño.

○ Falta de asesoramiento.

○ Falta de Recursos Humanos Capacitados para desarrollar y establecer el sistema.

○ Problemas económicos/financieros para su instrumentación.

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28) Manifieste que tan significante es evaluar el desempeño del personal para usted:

○ Muy significativo.

○ Poco significante.

○ No tiene significancia.