ESTUDIO PARA MÉXICO Aprobación de Proyectos en Cadena de ...€¦ · entender el impacto y...

P R Á C T I C A S Q U E D E J A R , D E S A F Í O S Q U E S U P E R A R

Aprobación de Proyectosen Cadena de Suministro

E S T U D I O P A R A M É X I C O

PRÓLOGOFortna® nació en 1946 en Estados Unidos donde creció y fortaleció su modelo de negocio único de integración, el cual una vez probado, lo expandió en mercados diferentes pero con un desafío común: ofrecer a nuestros Clientes soluciones competitivas a problemas complejos de distribución, garantizando los resultados.

Hoy vemos con orgullo como el equipo de Fortna México, uno de los más recientes, se propuso indagar y conocer un poco más del mercado y rescatar información valiosa de las empresas para cerrar la brecha de conocimiento del país. Y no sólo lo logró, sino superó las metas que se propusieron.

Adicionalmente, queremos extender nuestro agradecimiento a la comunidad profesional de este país por la participación en este estudio, el cual estamos seguros excederá sus expectativas.

Board y Directores de Fortna Inc.

1Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Prólogo

ÍNDICE3

7

13

23

29

39

47

53

61

69

79

Introducción

Acerca del EstudioProveer puntos de referencia que

ayuden a promover proyectos de

manera efectiva.

Al que MadrugaLos costos de oportunidad

asociados a la demora de los

tiempos de justificación y

aprobación no son relevantes para

las personas que toman la decisión.

Prefieren no ganar un poco que

perder todo o invertir mal.

A tu Medida¿El tiempo y la aprobación de un

proyecto en Cadena de Suministro

es función del tamaño de la

empresa y la estructura de la

organización?

Peras y Manzanas¿La pobre definición del escenario

o línea base contra la que se

compara un proyecto es fuente de

demoras en la aprobación de los

proyectos?

Todos en la Misma BalsaInvolucrar áreas externas a la

Cadena de Suministro de manera

temprana, facilita la aprobación del

proyecto.

Música para Mis OídosLos proyectos de Cadena de

Suministro tienen mayores

probabilidades de éxito si la

comunicación es personalizada a

cada uno de los involucrados en el

proceso de aprobación.

Como Anillo al Dedo¿La contratación del socio externo

impacta el éxito y velocidad de

aprobación del proyecto?

Medir y AcelerarExiste una correlación directa entre

la tasa de aprobación de proyectos

y la cultura organizacional de hacer

seguimiento y medir los objetivos y

beneficios generados por los

proyectos.

ConclusionesEl estudio nos permitió detectar

tendencias recurrentes en el

mercado mexicano que pueden

servir de aprendizaje a la hora de

planificar, ejecutar y aprobar

proyectos de Cadena de

Suministro.

Agradecimientos

Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Índice

INTRODUCCIÓN

Fortna México abrió sus puertas hace ya más de cuatro años en el país. Cuatro años interactuando y desarrollando proyectos con nuestros Clientes y asesorando a los que, quizás, lo serán en un futuro. Cuatro años escuchando, observando y entendiendo las particularidades del país, a sus profesionales, empresas, sus formas de relacionarse, de comunicarse y sus modos de tomar decisiones.

Durante estos cuatro años, una constante y paciente observación del entorno logístico mexicano y la activa colaboración con nuestros equipos de Latinoamérica, Estados Unidos y EMEA, nos permiten desarrollar una visión que creemos valiosa para compartir con los profesionales de la Cadena de Suministro, directivos, dueños y responsables de los negocios.

Nuevos tipos de demanda; la creciente necesidad de responder a la demanda con una distribución más rápida, confiable y cómoda.

Crecimiento en los flujos de información; constante desarrollo y difusión de tecnologías que facilitan la recolección de información en tiempo real y ofrecen mayor visibilidad en la Cadena de Suministro, habilitando una mejor toma de decisiones.

Avances tecnológicos; tecnologías emergentes, con diferente grado de madurez, entregan soluciones prometedoras, pero con poco tiempo para probarlas, ponerlas a punto y con una alta dependencia una vez en funcionamiento.

Disponibilidad de gente; la gente preparada y con experiencia es rápidamente “secuestrada” por la competencia, con la pérdida del conocimiento y desempeño que esto implica.

4 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Introducción

INTRODUCCIÓN

En el momento de escribir esta introducción, el

crecimiento de las empresas en México ha

sido impactado por muchas razones, resaltando las que

creemos más relevantes:

5Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Introducción

Todo confluye en que las empresas y sus directivos deban, más que reaccionar a las señales de cambios que necesita el negocio, definir proactivamente las nuevas necesidades que el negocio requiere para crecer y prosperar; lo cual se traduce en ser capaces de seleccionar e iniciar oportunamente los proyectos adecuados.

El tiempo desde la identificación del problema hasta la ejecución de las soluciones debe ser, hoy más que nunca, mínimo. Así como es crítico el “time-to-market”, desde el punto de vista del producto, así lo es la rápida disponibilidad de las nuevas capacidades en logística y distribución.

Desafortunadamente, y por observación directa, muchas veces lo urgente opaca lo importante y sobrevivir (bajar costos) parece más relevante que resolver cómo crecer (incrementar volumen y margen).

Dentro de este contexto, queremos acercarles, con los resultados de este estudio que están por leer, los patrones que hemos identificado que pueden ayudarlos a tomar decisiones correctas de manera oportuna y acelerar la ejecución exitosa de soluciones en la Cadena de Suministro que respondan a necesidades de distintas áreas del negocio.

Con este documento, esperamos retribuirles con creces su dedicación y que nuestras conclusiones contribuyan a acelerar la aprobación de proyectos exitosos en Cadena de Suministro para que sus negocios crezcan y prosperen.

Nos es grato compartir estos resultados y conclusiones que logramos obtener gracias a la colaboración de nuestro equipo, asociaciones, organizaciones, socios y, fundamentalmente ustedes, los más de 250 profesionales mexicanos, que invirtieron su tiempo y compartieron sus experiencias.

¡Sin ustedes este trabajo hubiera sido imposible!

ACERCA DEL ESTUDIOProveer puntos de referencia que ayuden a promover proyectos de manera efectiva.

8 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Acerca del Estudio

Proveer puntos de referencia que ayuden a promover proyectos de manera efectiva.

Acerca del Estudio

A principios del año 2017 el equipo de Fortna México se propuso generar contenido que fuese de beneficio e interés para los profesionales de Cadena de Suministro en México y que, a la vez, nos ayudase a validar si nuestro modelo de negocios y metodología responde a las necesidades del mercado mexicano. Un gran reto que no quisimos emprender solos, por lo que pedimos apoyo a diferentes socios de negocio para que nos dieran su opinión sobre el enfoque del estudio, validaran la relevancia de las hipótesis planteadas y, no menos importante, nos ayudaran a promocionar el estudio.

Nuestro objetivo principal con el estudio es proveer puntos de referencia a los profesionales de Cadena de Suministro mexicanos para que puedan identificar sus debilidades y oportunidades para promover proyectos de manera efectiva dentro de su empresa.

Es así como decidimos crear una encuesta que nos permitiera indagar cómo se justifican y aprueban proyectos de Cadena de Suministro. Las preguntas realizadas buscan responder al listado de hipótesis que nos planteamos y que son resultado de nuestra experiencia al trabajar con nuestros Clientes y/o mitos por validar.

Tema del Análisis

“Cómo las Empresas Mexicanas justifican y

aprueban proyectos de Cadena de

Suministro”

Cada hipótesis representa un capítulo de este reporte:

El tiempo y la aprobación de un proyecto en Cadena de Suministro es función de: tamaño de la empresa y la estructura de la organización.

Los costos de oportunidad asociados a la demora de los tiempos de justificación y aprobación no son relevantes para las personas que toman la decisión.

La poca claridad en la definición del escenario o línea base contra la que se compara un proyecto es fuente de demoras en la aprobación de los proyectos.

Listado de Hipótesis

9Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Acerca del Estudio

La encuesta fue aplicada durante tres meses y atrajo la atención de más de 250 personas con 166 encuestas efectivas, cifra significativa considerando que la encuesta fue sólo planteada como encuesta online para el mercado mexicano.


Acerca del Estudio

Para enriquecer el estudio e identificar correlaciones entre las diferentes preguntas, se incluyeron preguntas para agrupar a los encuestados según tamaño y giro de la empresa, además del rol que desempeñan.

Giro de la Empresa

La mayor cantidad de encuestados trabajan en logística y soporte a negocios, seguido por el sector retail. Logramos obtener encuestados de todos los tamaños de empresas, con una preponderancia de empleados pertenecientes a empresas multinacionales, de más de 1,000 empleados y una facturación de más de 50 millones de USD anuales.

Involucrar otras áreas fuera de la Cadena de Suministro y entender el impacto y beneficio para ellas, de manera temprana, facilita la aprobación del proyecto.

La aprobación de proyectos en Cadena de Suministro tiene mayores probabilidades de éxito si la comunicación del mismo es ajustada a los diferentes niveles involucrados en la aprobación.

La selección del socio externo y el modelo de negocio de éste impacta el éxito y velocidad de aprobación del proyecto.

1% 2% 2% 3%

6% 7%

8% 12% 12%

19% 28%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Energía Automotriz

Construcción y Maquinaria Telecomunicaciones e Internet

Farmacéutica y Cuidado Personal Venta al por mayor (Wholesale)

Alimentos y Bebidas Manufactura

Otro Venta al por menor (Retail)

Logística y Soporte a negocios

10 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Acerca del Estudio


Acerca del Estudio

. Número de Empleados

Tipo de Empresa

Posición dentro de la Empresa

De las personas encuestadas y que dieron respuesta, el 71% está desempeñando roles gerenciales o superiores, lo cual evidencia que los resultados de la encuesta están soportados por cierto perfil de conocimiento tanto de la empresa como de la industria en la cual se desempeñan.

De las personas encuestadas y que dieron respuesta, el 71%

desempeña roles gerenciales o superiores.

25%

14% 16%

46%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1 a 99 100 a 249 250 a 1000 Más de 1000

1% 1% 1%

2% 4%

12% 16%

26% 38%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Empresa de Gobierno

Franquicia

Compañía sin fines de lucro

Cooperativa

Proyecto Conjunto

Otro

Compañía Pública

Negocio Familiar

Empresa Multinacional

1% 1%

2% 4% 4%

6% 6% 6% 6% 6%

10% 21%

27%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Profesional independiente Administrador

Director General/CEO/Presidente Analista/Asistente/Auxiliar

Gerente Jr Coordinador

Otro Gerente Middle

Jefe de dpto/Supervisor/Encargado Consultor/Ejecutivo

Propietario/Dueño/Socio Gerente Senior

Director de Área

11Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Acerca del Estudio

Tipo de proyectos evaluados en los últimos 10 años

Una vez finalizado el período de aplicación de la encuesta, se comenzó a procesar los datos enfocándonos en dar respuestas a las hipótesis planteadas, tratando también de identificar posibles correlaciones no consideradas en un principio. El equipo se reunió para discutir los resultados y definir los principales aprendizajes a compartir con los futuros lectores en cada uno de los capítulos de este documento.

Después de tener una versión preliminar de cada capítulo, discutimos los resultados con un grupo de profesionales en Cadena de Suministro, para enriquecer las conclusiones finales del estudio. Adicionalmente entrevistamos a algunos proveedores de servicios y propulsores / aprobadores de proyectos en sus respectivas empresas. Ellos revisaron los hallazgos y agregaron valor al compartir su opinión respecto a los temas.

Posteriormente compartimos los resultados como primicia con aquellas asociaciones y socios de negocio que nos apoyaron a difundir la encuesta, tal y cómo fue nuestro compromiso, para luego hacer llegar el reporte de manera electrónica a aquellos encuestados interesados en recibirlo.

¡Gracias a todos por su participación y apoyo!

El 74% de los tipos de proyectos de Cadena de Suministros evaluados corresponden a iniciativas para aumentar la capacidad operativa o de implementación y actualización de software.

Éstos tienen en común una alta inversión, lo que realza la importancia de este estudio, pues tienden a ser proyectos que necesitan el involucramiento y aprobación de un mayor número de personas.


Acerca del Estudio

27%

46%

11%

12% 2% 2%

Proyectos de software

Proyectos en mejora de procesos y/o layout en CEDIS Proyectos con terceros

Proyectos de Planificación y manejo del inventario Ninguno

Otro

Los costos de oportunidad asociados a la demora de los tiempos de justificación y aprobación no son relevantes para las personas que toman la decisión. Prefieren no ganar un poco que perder todo o invertir mal.

AL QUE MADRUGA

En México, al igual que en otras geografías, un proyecto de cierta magnitud implica riesgos. Típicamente, para quienes toman la decisión de aprobar o no el proyecto esa aversión al riesgo se traduce en tiempos de aprobación más largos.

El objetivo de este capítulo es compartir los hallazgos asociados a esos tiempos de aprobación y qué factores influyen en que el mismo se alargue o acorte.

Incluso en situaciones donde hay urgencia para la implementa-ción de un proyecto, las empresas toman su tiempo tanto para la conceptualización, como para la posterior aprobación de dicho concepto. Pero primero sentemos las bases de qué ocurre en cada una de estas etapas.

La conceptualización es la etapa de un proyecto donde el equipo define los requerimientos y establece la solución que consideran da respuesta a los mismos, con el mejor balance costo-beneficio.

La justificación, por su parte, documenta los costos que conlleva-rá la implementación del proyecto, los beneficios cualitativos y cuantitativos que se podrían percibir y el retorno de la inversión esperado.

Tiempo de Conceptualización y Justificación Promedio

Este tiempo, relativamente largo, para definir un concepto es un común denominador en los equipos de proyecto, antes de pasar a la etapa de aprobación. En cierto modo, creemos que un

Basado en los resultados de las encuestas, en México más

del 35% de los proyectos evaluados toma de 2-3 meses

en la etapa de conceptualización y

justificación.

9%

21%

37%

23%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

Menos de un mes

Un mes De 2 a 3 meses

De 3 a 6 meses

Más de 6 meses

Menor a mayor duración 37Menor a mayor duración

14 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Al que Madruga


Prefieren no ganar un poco que perder todo o invertir mal.

Al que Madruga

15Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Al que Madruga


Al que Madruga

En México los tiempos de aprobación de proyectos en el 60% de los casos es de 1 a 3 meses.

Los proyectos que toman un tiempo mayor en aprobarse son aquellos que tomaron más tiempo en su conceptualización.

concepto bien estructurado será más fácil de vender a la gerencia, permitiendo al equipo una mejor preparación para defenderlo.

Tiempo de Aprobación Promedio

De acuerdo a la experiencia de los encuestados, en México los tiempos de aprobación de proyectos en el 60% de los casos es de 1 a 3 meses, un tiempo casi tan largo como la conceptualización. Si el concepto está bien definido y justificado, ¿por qué estos tiempos son tan similares?

Podemos plantearnos que exista alguna correlación entre estos dos tiempos, es decir, que tomar más tiempo en la conceptualización, facilite la aprobación.

Tiempo de Aprobación en base a Tiempo de Conceptualización

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Menos de un mes

Un mes De 2 a 3 meses

De 3 a 6 meses

Más de 6 meses

Tiempo de Conceptualización

Más de 6 meses

De 3 a 6 meses

De 2 a 3 meses

Un mes

Menos de un mes

Tiempo de Aprobación

19%

29% 31%

13% 9%

0%

10%

20%

30%

40%

Menos de un mes Un mes De 2 a 3 meses De 3 a 6 meses Más de 6 meses

Menor a mayor duración Menor a mayor duración




Al que Madruga

La siguiente gráfica nos muestra las principales razones

que soportaron la aprobación de proyectos según los

encuestados.

Sabiendo que la aprobación tomará un tiempo,

consideramos clave que éste sea tomado en cuenta desde la

planeación para mantener objetivos realistas de los tiempos de ejecución del

mismo.

Analizando los resultados de la encuesta, esta relación sí existe pero es inversa a lo que esperábamos. De acuerdo a las respuestas, los proyectos que toman un tiempo mayor en aprobarse son aquellos que tomaron más tiempo en su conceptualización.

Podríamos inferir que esos tiempos de aprobación largos en los proyectos de conceptualización larga, estén más influenciados por una complejidad e inversión mayor. El tiempo apropiado para el concepto y justificación dependerá del alcance del proyecto.

Dejando de lado la necesidad de planificar un tiempo apropiado para la toma decisión, es interesante analizar los factores de éxito o aprobación que ayudarían a hacer el proceso de aprobación más exitoso.

Principales razones que soportan la aprobación de proyectos

16% 14%

13% 12%

11% 7%

6% 5%

4% 4% 4% 3%

2%

0% 5% 10% 15% 20%

Situación urgente por resolver

Proyecto alineado con estrategias y metas de la compañía

Análisis a detalle que justifica la aprobación

ROI y otras métricas financieras atractivas

El proyecto habilita nuevas oportunidades de negocio

Debido al trabajo en conjunto con un proveedor externo

Aprobadores pro inversión en tecnología, aunque incremente costo

Pre-aprobación de todos los departamentos involucrados

Cultura de la compañía - empresa en crecimiento

Equipo preparado a la hora de presentar el proyecto

Conocimiento de los costos relacionados con el retraso en la decisión

Mensaje corto pero conciso para la promoción del proyecto

Posición de influencia del patrocinador, alineación con sus objetivos Posición de influencia del patrocinador, alineación con sus objetivos

Conocimiento de los costos relacionados con el retraso en la decisión

Aprobadores pro inversión en tecnología, aunque incremente costo



Al que Madruga

La principal causa de aprobación fue una situación urgente por resolver. Es decir que, la existencia de una causa subyacente que obliga a la organización a implementar un proyecto es la principal razón de aprobación del mismo. Es factible que cuando se toma una decisión sobre un proyecto urgente, ya se esté pagando un costo de oportunidad de no haberlo ejecutado antes. Esto habla de una tendencia de las organizaciones a ser más bien reactivas.

La siguiente causa es alineación del proyecto con las estrategias de la empresa. Esta segunda causa está más asociada a la planificación y visión de largo plazo; a esta visión podrá abogar el equipo cuando esté en el proceso de documentación de requerimientos para maximizar sus probabilidades de éxito.

La tercera más importante es el detalle en la justificación. De este último tema ya hemos hablado cuando resaltamos que no se deben escatimar los tiempos de conceptualización y aprobación.

Como parte del estudio, también consultamos las principales causas de NO aprobación de los proyectos.

Principales razones de la NO aprobación de proyectos

La falta de urgencia es la razón más frecuente de la no aprobación de proyectos.

13% 13%

11% 9%

7% 6%

6% 6%

5% 5%

4% 4%

3% 2%

2% 2%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

Proyectos en competencia con más importancia

No hay presupuesto suficiente

No hay una buena justificación para la inversión

Pobre justificación cualitativa de los beneficios del proyecto

La organización no está lista para el cambio

Cambios políticos/económicos

Rotación de personal involucrado en la aprobación

Alto riesgo del proyecto

Problema de entendimiento de la propuesta

Decisiones corporativas de la casa matriz fuera del país

Necesidad no reconocida por parte de los involucrados

No hay confianza dentro del equipo

Nuevas regulaciones gubernamentales

Mala relación o falta de soporte con el proveedor externo

Proyecto bien conceptualizado, pero débil presentación

Base incorrecta o no viable




Al que Madruga

El factor urgencia vuelve a ser el más frecuente, esto se traduce en que los proyectos no se aprueben por estar compitiendo con otros proyectos considerados más importantes.

El segundo factor es la insuficiencia de presupuesto y el tercero es que no haya una buena justificación.

El costo de oportunidad no es un factor decisivo para quienes toman la decisión. Pareciera ser que no importa que tome tiempo, la dirección quiere pisar firme al momento de tomarla. Sin embargo, cuando hay un problema que es percibido como urgente, y es transmitido de esa forma con una justificación adecuada, la probabilidad de éxito del equipo en obtener la aprobación del proyecto es mucho más alta que cuando estos elementos no están presentes.

Interesante resaltar que, tanto la justificación como saber

transmitir el nivel de urgencia e importancia del proyecto a

los tomadores de decisión, son elementos que están bajo el

control del equipo de proyecto y que por lo tanto pueden ser

aprendizajes a considerar en tu próximo proyecto.

¿Qué otros elementos se podrían considerar para ayudar a la aprobación de un proyecto? Durante la encuesta indagamos sobre las causas de atraso en la aprobación que típicamente se pueden presentar.

Razones que causaron retraso en la aprobación de proyectos

La primera causa de atraso en la aprobación de proyectos es

que no forman parte del ejercicio presupuestario del

año.

20%

16%

15%

14%

13%

13%

9%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

El proyecto no formó parte del ejercicio presupuestario del año

No estaban bien planteados los beneficios o se pidió mayor detalle respecto a los beneficios estimados

Cantidad de niveles a los que se les tiene que presentar el proyecto

Poca confianza en la inversión a realizar y los costos recurrentes asociados

La solución no respondía a los requerimientos de alta dirección

Se pidió mayor compromiso y formas claras de medir el éxito del proyecto

No se entendía la solución propuesta



Al que Madruga

Interesante encontrar que la primera causa de atraso en la aprobación del proyecto fue que el mismo no formaba parte del ejercicio presupuestario del año. Este elemento es fácil de mitigar si el equipo se documenta apropiadamente sobre los ciclos de creación y aprobación de presupuesto de la organización. No obstante, todo parece indicar que no siempre se está realizando esta investigación previa, o tomando las medidas necesarias para considerar el impacto que estos ciclos tendrán en el proyecto.

El segundo elemento de atraso, es que no estén bien planteados o en suficiente detalle los beneficios del proyecto. Este elemento de atraso también es mitigable a través de un apropiado proceso de justificación del proyecto, que hemos discutido con anterioridad.

Finalmente, el tercer elemento de atraso más frecuente fue la cantidad de niveles a los que se les tiene que presentar el proyecto. Este último no es tan mitigable porque dependerá de la organización y sus procesos burocráticos.

En este sentido, la recomendación que hacemos a los equipos de proyecto es entender claramente la cantidad y tipo de niveles de aprobación a los que deberán someter el proyecto.

La planificación de suficiente tiempo y recursos para la preparación de la justificación maximizará las probabilidades de éxito en el proceso de aprobación.




Al que Madruga

Las empresas en México priorizan los proyectos por grado de urgencia, el costo de oportunidad no es medido o considerado hasta que se vuelve una realidad por la que hay que pagar.

Es importante hacer énfasis en la justificación de los proyectos, es común que una pobre justificación sea causa de no aprobación o atraso en la aprobación de proyectos.

Una restricción alrededor de la cual deben trabajar los equipos de proyecto es el calendario de aprobación de presupuesto, se encontró que frecuentemente no considerar este elemento se convierte en una causa de atraso de aprobación.

La información analizada sugiere que los tiempos de aprobación y conceptualización tienden a ser parecidos. Se debe contar con un cronograma realista de alcance de resultados, tomando en consideración los tiempos tanto de conceptualización y justificación como de aprobación del proyecto.

Principales Hallazgos:Hipótesis Refutadas:

Opiniones y Recomendaciones de Expertos:

Los tiempos de aprobación son más cortos que los tiempos de conceptualización.

Los proyectos en los que se invierte más tiempo en su conceptualización tienden a aprobarse más rápido.

Si bien es cierto que el proyecto puede que no esté contemplado en el presupuesto del año, últimamente hay una competencia entre proyectos por el Capex disponible en el que gana el proyecto con mejores indicadores de retorno de la inversión.



Al que Madruga

Eduardo S. Castellanos Director de Logística, Flexi

Profesional de la Cadenade Suministro, Empresa de Alimentos y Bebidas.

En proyectos en los que además de infraestructura se involucra sistemas de información, el proceso de aprobación es mucho más largo y burocrático.

Es recomendable acelerar el proceso de preparación de la propuesta apoyándose de consultores internos y externos que puedan dar claridad en los impactos y beneficios del proyecto con mayor asertividad.

En la empresa realizamos un análisis de capacidades de nuestro Centro de Distribución para identificar las áreas dentro de la operación que, a lo largo de un horizonte de 10 años, van a ser restrictivas y poder planear los cambios o las inversiones necesarias para afrontar los volúmenes de operación haciendo frente a las necesidades del mercado.

El haber realizado el análisis de Capacidades nos ha ayudado a redefinir las áreas a las que hay que poner atención para la eficiente operación del Centro de Distribución, así como para proyectar las inversiones necesarias en los próximos años para la incorporación de diferentes equipos e inversión en tecnología y afrontar los retos que el mercado demanda.

Ciertos procesos que no habíamos identificado como restricciones para un futuro próximo, se iban a convertir en un cuello de botella. El análisis nos ayudó a identificarlos, así como ciertos equipos que sí eran necesarios para la operación, y finalmente fue la base para la gestión de aprobación de compra de estos equipos con la Dirección.

¿El tiempo y la aprobación de un proyecto en Cadena de Suministro es función del tamaño de la empresa y la estructura de la organización?

A TU MEDIDA

24 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / A tu Medida


A tu Medida

De acuerdo a la muestra, en el mercado mexicano actual alrededor del 62% las empresas dedican menos del 5% del total de sus ventas en la reinversión de proyectos.

Porcentaje de Ventas destinado a Reinversión

La batalla por el presupuesto no termina allí, porque ese 5% se reparte entre todos los tipos de proyectos de la organización. De acuerdo a los datos recabados, la proporción que se destina a proyectos logísticos en promedio es 24% y varía dependiendo de la industria, tal y como se puede evidenciar en el siguiente gráfico.

Proporción de Reinversión en Proyectos Logísticos por Tipo de Industria

Evidentemente, el ramo de logística y soporte a negocios es el que presenta una mayor proporción de su presupuesto en proyectos para el área de Cadena de Suministro.

Menos del 5% del total de ventas son destinados a la

reinversión de proyectos.

En promedio, el 24% es la proporción que se destina a

proyectos logísticos.

27%

34%

22% 17%

0%

10%

20%

30%

40%

Menos del 2.5% Entre 2.5% y 5% Entre 6% y 10% Más de 10%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Logística y Soporte a negocios Otro

Energía Venta al por mayor (Wholesale)

Manufactura Alimentos y Bebidas

Farmacéutica y Cuidado Personal Construcción y Maquinaria

Venta al por menor (Retail) Automotriz

Telecomunicaciones e Internet

25Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / A tu Medida


A tu Medida

Por otra parte, resalta que en la muestra, la proporción de inversión del ramo de venta al por menor (Retail) esté entre las 3 industrias con menor porcentaje.

Es de esperarse que las empresas con mayor capital sean las que tienden a presentar mayor número de proyectos.

Correlación entre Ingresos Anuales y la cantidad de Proyectos Presentados

Sin embargo, no se pudo confirmar estadísticamente la existencia de una correlación entre los ingresos anuales y la tasa de aprobación de los proyectos. Aunque las empresas con ingresos anuales mayores a 100 Millones de USD presentan una proporción de aprobación más alta que el resto.

Proporción de Aprobación en base a los Ingresos Anuales de las Empresas

En los datos recolectados, se pudo observar que las empresas que cuentan con un ingreso anual mayor a los 100 Millones USD, son las que presentan la mayor cantidad de proyectos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Menos de 1 Entre 1 y 5 Entre 5 y 10 Más de 10

Más de 100 Millones USD

Entre 50 y 100 Millones USD



Menos de 5 Millones USD

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

0% a 19% 20% a 39% 40% a 59% 60% a 79% 80% a 99% 100%

Entre 0 y 20 Millones USD Entre 20 y 100 Millones USD Más de 100 Millones USD



A tu Medida

Como se puede observar en la gráfica, no existe una relación

clara entre el número de empleados de la empresa y el porcentaje de aprobación de

los proyectos presentados. Sin embargo, las grandes

empresas muestran una proporción de aprobación

mayor al resto.

Además de tipificar el tamaño de la empresa por sus ingresos, quisimos entender la relación entre el número de empleados y los tiempos y proporción de aprobación de proyectos.

Proporción de Aprobación en base al Número de Empleados

Es lógico pensar que mientras más grande es una empresa, sus procesos son más largos debido a todos los actores con los que una propuesta debe interactuar.

Tal y como se muestra en la siguiente gráfica, pareciera haber una relación entre el tamaño de la empresa y el tiempo en el proceso de aprobación. Sin embargo, no se pudo demostrar esta correlación de forma estadística.

Tiempo de Aprobación en base al Tamaño de la EmpresaEmpresas con más de 250 empleados cuentan con un

tiempo de aprobación promedio de entre 2 y 3

meses, mientras que en las más pequeñas el tiempo de aprobación se reduce a un

mes.

46% 43% 46%

58%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

1 a 99 100 a 249 250 a 1000 Más de 1000

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%


Hasta 250 > 250

27Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / A tu Medida


A tu Medida

¿Qué rol juega la existencia de procesos estandarizados en estos tiempos promedio observados?

Existe una relación directa entre la existencia de la estandarización y documentación de procesos y los tiempos de aprobación.

Correlación entre el Tiempo de Aprobación y Estandarización de los Procesos

Por ende, es beneficioso tener una clara documentación y estandarización sobre los procesos durante la conceptualización, justificación y presentación de los proyectos.

Basado en estas observaciones, es importante considerar, al momento de desarrollar el plan maestro de implementación, al menos 2 meses entre la presentación del proyecto y la aprobación del mismo, este tiempo podría alargarse cuando no se cuente con procesos estandarizados.

Cabe destacar que el tiempo de aprobación es adicional al que podría incurrirse para la transición entre la misma y el inicio de la fase de implementación. Es fundamental que al momento de la planeación de cronograma todos estos tiempos y transiciones sean tomados en cuenta para evitar expectativas que no se puedan cumplir.

De acuerdo a los encuestados, los tiempos de aprobación más largos se observaron en aquellas empresas que no tienen procesos estandarizados.

54% 53% 42%

46% 48% 58%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Menos de 1 mes 2 a 3 meses Más de 3 meses

Si No



A tu Medida

En México, ~62% de las empresas dedican menos del 5% en reinversión de proyectos, de ese monto sólo 24% se invierte en proyectos de Cadena de Suministro

Existe una tendencia a tiempos de aprobación más largos en las empresas de mayor tamaño, aún cuando este hecho no pudo demostrarse estadísiticamente.

No hay correlación entre el tamaño de las empresas y la proporción de aprobación. Sin embargo las empresas más grandes presentan una proporción de aprobación considerablemente más alta que el resto.

Las grandes empresas muestran una tendencia en la documentación y estandarización de sus procesos debido a su número de empleados.



Una empresa con mayor capital o mayor número de empleados dedica un mayor porcentaje de sus ventas en la reinversión de proyectos.

Desde hace más de 15 años la Cadena de Suministro de las compañías han cobrado su real importancia; ligado esto, a la evolución del comercio. Como resultado, los equipos y personas encargadas de esta área han trabajado en diferentes proyectos con creatividad; desde el desarrollo y fortalecimiento interno, el montarse en cadenas de operadores logísticos e inclusive hacien-do sinergias con empresas similares o de la competencia.

Pero como indica la información obtenida en su estudio las grandes compañías invierten más y razonan mejor en qué proyectos invertir.

Ing. Sergio Gallegos Varela, Director de Desarrollo de

Nuevos Negocios , SELECSA.

¿La pobre definición del escenario o línea base contra la que se compara un proyecto es fuente de demoras en la aprobación de los proyectos?

PERAS Y MANZANAS

30 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Peras y Manzanas


Peras y Manzanas

Es importante que el equipo de proyecto dedique tiempo en la definición de cómo justificar el proyecto, qué beneficios considerar y contra qué escenario base compararlos. Esta justificación es tan importante como proveer una buena descripción de la solución y la estimación de la inversión adecuada.

Ahora bien, ¿Qué se espera de la fase de conceptualización del proyecto? ¿Qué factores aumentan la probabilidad de aprobación? ¿Qué debe considerarse al momento de justificar el proyecto?

Acerca del Nivel de Conceptualización

Nivel de Conceptualización

Proporción de Aprobación de acuerdo al Nivel deConceptualización

La mayoría de los encuestados presentan sus proyectos con

un nivel de conceptualización moderado. Es decir, tienen una

idea clara de cómo será la solución, sus características y los cambios en procesos pero

sin tener la ingeniería de detalle a un nivel que permita

implementarla.

Tal y como fue discutido en el capítulo “Al que Madruga”,

según los encuestados, las razones más importantes que influyen en el retraso o la no

aprobación de un proyecto, fueron: la falta de un buen

planteamiento de los beneficios, la inexistencia de

una buena justificación y de un análisis cualitativo.

Según los datos recolectados, sólo un 5% de los proyectos

con bajo nivel de conceptualización tienen alta proporción de aprobación, a

diferencia de los proyectos con una conceptualización

moderada o alta en la que más del 47% de los mismos tienen alta proporción de aprobación.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Bajo (premisas sobre el nivel de automatización/módulos,

funcionalidades, área requerida)

Moderado (concepto: layout y tipo de equipos, cambios en procesos y flujos/mapa

de funciones)

Alto (Ingeniería de detalle, fichas técnicas, perfil de empleados/mapas de

interfaces)

95% 53% 41%

5% 47% 59%

0% 20% 40% 60% 80%

100% 120%



Moderado (concepto: layout y tipo de equipos, cambios en procesos y flujos/mapa de

funciones)


interfaces)

Baja Proporción de Aprobación Alta Proporción de Aprobación

31Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Peras y Manzanas


Peras y Manzanas

Un mayor nivel de conceptualización del proyecto se traduce en un aumento de la proporción de aprobación.

Existe un incremento en la proporción de aprobación entre una conceptualización moderada y alta, pero ¿es lo suficientemente significativa como para invertir el tiempo adicional requerido?

Es lógico pensar que una conceptualización detallada implica mayor tiempo y esfuerzo.

Correlación entre el Tiempo de Conceptualización y Nivel de Conceptualización

Contrastando los dos gráficos anteriores, este tiempo adicional sólo aumenta en un 10% la proporción de aprobación de los proyectos de alta conceptualización, con lo cual consideramos que la inversión adicional requerida puede no ser justificable.

Acerca del Escenario Base

Cada compañía tiene su preferencia respecto a cuál escenario base usar o cuál consideran inaceptable. En nuestra experiencia, la selección del escenario base debe ser producto de una discusión con el equipo ejecutivo que tomará la decisión de aprobación.

Desde nuestro punto de vista, es importante tener en cuenta que siempre se deben plantear escenarios con la misma capacidad o

Según los encuestados, 53% de los proyectos con detalle alto requieren más de tres (3) meses de conceptualización.

Es clave acordar con los tomadores de decisiones cómo cuantificar este escenario, pues con frecuencia se pueden generar retrasos en la aprobación debido a la falta de alineación del significado financiero de la disminución del nivel de servicio.

21% 5% 3%

42% 66% 44%

37% 29% 53%

0% 20% 40% 60% 80%

100% 120%



Moderado (concepto: layout y tipo de equipos, cambios en procesos y flujos/mapa de

funciones)


interfaces)

Menos de un mes 1 a 3 meses Más de 3 meses



Peras y Manzanas

de algún modo convertir la diferencia de capacidades como un beneficio del proyecto. Por ejemplo, si se quiere evaluar instalar bandas transportadoras en un centro de distribución, este escenario podría contrastarse con una operación manual que tenga la misma capacidad, es decir, con más gente y probabilidad de congestión.

En caso de presentarse congestión, el escenario base debe ajustarse ya sea degradando la productividad actual, agregando una inversión adicional para aumentar el área, y/o considerando que se impactarán las ventas o el nivel de servicio.

¿Qué opciones se han considerado en el pasado como Escenario Base?

Proporción de Aprobación de acuerdo al Escenario BaseSeleccionado

Según los encuestados, hay una tendencia a elegir el

escenario base como aquel en el que se debe invertir para ampliar la capacidad actual,

manteniendo el mismo nivel de tecnología.

No se identificó una correlación respecto al

porcentaje de aprobación y el escenario base utilizado.

18%

33%

22%

26% Ventas perdidas por incapacidad de crecer

o erosión del nivel de servicio

Costo unitario actual

Inversión para ampliar capacidad pero con el mismo nivel de tecnología actual

Pago de capacidad externa o renta de servicios

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Inversión para ampliar capacidad pero con el

mismo nivel de tecnología actual

Ventas perdidas por incapacidad de crecer o

erosión del nivel de servicio

Costo unitario actual Pago de capacidad externa o renta de

servicios

0% a 19% 20% a 39% 40% a 59% 60% a 79% 80% a 99% 100%



Peras y Manzanas

Ahora bien, no se identificó una correlación respecto al porcentaje de aprobación y el escenario base utilizado. Elegir uno u otro no garantiza la aprobación; de allí que sugerimos que el equipo se esfuerce en seleccionar aquel que tenga más sentido para el proyecto específico, es decir, que sea visto como el más probable que ocurra en caso de no aprobar el proyecto y cuyos beneficios comparativos sean fáciles de justificar.

Acerca de los Beneficios Considerados

Es común pensar que mientras mayor sea la cantidad de beneficios que se identifiquen respecto al escenario base, mayor probabilidad de aprobación tendrá un proyecto. Pero, ¿cuáles son los beneficios que se consideran comúnmente al momento de justificar un proyecto en Cadena de Suministro en México?

Es conocido que soportar un caso de negocios sólo en reducción del personal en México hace más compleja su justificación. Sin embargo, fue una sorpresa encontrar que el beneficio menos considerado fue la reducción de personal.

Beneficios Cuantitativos buscados al momento de justificarun Proyecto de Cadena de Suministro

El top tres (3) de los beneficios considerados son la reducción de tiempos de servicio, el incremento en la exactitud y el ahorro en gastos externos.

30% 28%

25% 25%

24% 24%

22% 22%

21% 21% 21%

20% 18%

17%

Reducción de tiempos de servicio

Incremento en la exactitud

Ahorro en gastos de externos (Rentas, 3PL, etc.)

Reducción de inventario

Incremento en ventas

Reducción de transporte

Reducciones administrativas

Mejora en la seguridad de los empleados/ergonomía

Reducción de retornos

Mejora en los tiempos de entrenamiento

Reducción en la rotación de personal

Reducción en costos de mantenimiento

Incentivos fiscales

Reducción de personal



Peras y Manzanas

El top tres (3) de los beneficios considerados son la reducción de tiempos de servicio, el incremento en la exactitud y el ahorro en gastos externos. Los primeros dos están relacionados directamente con la retención de los Clientes y el incremento de ventas, pero ¿Cómo cuantificar estos beneficios y trasladarlos en ventas habilitadas? Aunque sea difícil de cuantificar, parece clave que no hay que desestimar el tiempo que debe dedicarse en entender cómo definir esos beneficios y en alinear a los diferentes entes que de algún modo se verán afectados con la solución propuesta.

Adicionalmente, al momento de despertar interés de los tomadores de decisiones, es esencial no sólo enfocarse en los beneficios cuantificables del proyecto, sino ser explícitos en los beneficios cualitativos de la solución propuesta y en sus factores diferenciadores.

Beneficios Cualitativos buscados al momento de justificarun Proyecto de Cadena de Suministro

Acerca de los Indicadores Considerados

Todos sabemos que los proyectos en una empresa compiten entre sí por el presupuesto disponible para reinversión, por lo

Según los datos recolectados, las empresas consideran como

beneficios críticos el que la solución sea fácil y rápida de

implementar, que sea flexible y escalable, y que pueda ser

comunicada como una ventaja competitiva.

21%

19%

15%

12%

12%

10%

4%

4%

2%

Facilidad y tiempo de implementación

Flexibilidad y escalabilidad de la solución

Trazabilidad de los datos

Facilidad de uso y entrenamiento del personal

Disponibilidad de personal

Complejidad en el manejo del personal y sindicatos

Menor impacto ecológico

Ergonomía

Posicionamiento de la empresa y posibilidad de comunicarlo como ventaja competitiva



Peras y Manzanas

Con base a las respuestas del estudio, los proyectos de Cadena de Suministro en México son principalmente evaluados por el retorno a la Inversión (ROI), seguido por el impacto en el costo por unidad y luego por el porcentaje de reducción de aquellos indicadores o beneficios considerados como claves en el proyecto.

El 94% de los encuestados entiende que para que un proyecto de Cadena de Suministro en México sea atractivo debe tener un retorno menor a 5 años. Siendo de 2 a 3 años el valor más esperado.

0% 5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

ROI VPN IRR Costo por unidad Porcentaje de reducción de los indicadores de

éxito

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Menor a 2 años

De 2 a 3 años De 3 a 5 años De 5 a 8 años De 8 a 10 años

Más de 10 años

tanto, sólo algunos de ellos serán aprobados. ¿De qué depende la aprobación? ¿Cómo los comparan? ¿Qué los hace más atractivos?

Es conveniente que el equipo de proyecto interactúe con los responsables de evaluarlos desde el principio y conozca qué indicadores son considerados y cuál es el valor mínimo esperado.

Indicadores Considerados al momento de aprobar el Proyecto

Partiendo de esa base, el equipo de proyecto puede desde la etapa de conceptualización definir cuáles elementos de la solución garantizan que el proyecto sea atractivo y cuáles si bien, parecen atractivos y agregan capacidades a la solución, pueden impactar negativamente el indicador con el que se evalúa el proyecto.

Payback Objetivo al momento de evaluar Proyectos de Cadena de Suministro



Peras y Manzanas

Esta respuesta es entendible al observar que sólo el 35% de los encuestados manejan un horizonte de proyecto a 5 años.

Tiempo de vida de la solución al momento de conceptualizarla

Sin embargo, se pudo identificar que la probabilidad de aprobación aumenta en los proyectos con un horizonte mayor.

Proporción de aprobación de acuerdo al tiempo de vida de la solución

Sólo el 35% de los encuestados manejan un horizonte de proyecto a

5 años.

Al menos un 60% de los proyectos con un horizonte

mayor a 5 años tienen más del 60% de aprobación.

Menor a 2 años

De 2 a 3 años De 3 a 5 años De 5 a 8 años De 8 a 10 años

Más de 10 años

0%

0.05%

0.1%

0.15%

0.2%

0.25%

0.3%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Menor a 2 años

De 2 a 3 años

De 3 a 5 años

De 5 a 8 años

De 8 a 10 años

Más de 10 años

100%

80% a 99%

60% a 79%

40% a 59%

20% a 39%

0% a 19%

El mercado mexicano tiende a presentar proyectos con un nivel moderado de detalle. Un mayor nivel de conceptualización del proyecto se traduce en un aumento de la probabilidad de aprobación. Sin embargo, llega un momento que más detalle en la conceptualización no aumenta la proporción de aprobación.

El escenario base más utilizado es aquel en el que se debe invertir para ampliar la capacidad, pero con el mismo nivel de tecnología o automatización actual.

Los parámetros que permiten habilitar más ventas son los beneficios cuantificables más utilizados al momento de justificar un proyecto, aún cuando su impacto en las ventas no es necesariamente fácil de medir. La reducción del personal es el que menos se utiliza.

Dentro de los beneficios cualitativos más valorados se encuentran la facilidad y agilidad de implementación, la flexibilidad y escalabilidad, y el que pueda ser percibido como una ventaja competitiva.

El ROI es el indicador más utilizado al momento de aprobar un proyecto, con retorno de la inversión en 3 años.

Sólo un 35% de los proyectos son conceptualizados con un horizonte de planificación mayor a 5 años. Aunque éstos tienen un mayor porcentaje de aprobación.

Principales Hallazgos: Hipótesis Refutadas:

Los beneficios a considerar deben ser fácilmente cuantificables y medibles una vez implementado el proyecto.

La reducción de personal y aquellos aspectos asociados a mejor manejo y mejores condiciones para los empleados son beneficios comúnmente considerados al momento de justificar un proyecto



Peras y Manzanas



Peras y Manzanas


El uso del costo total de propiedad para la comparación de las soluciones ayuda a generar una toma de decisión más adecuada.

La capacidad y calidad en la estrategia de implementación debe ser un factor importante al momento de la comparación de las soluciones.

Generar un nivel de detalle bajo-moderado para solicitar la aprobación del proyecto con la alta dirección y un nivel de detalle moderado-alto para la solicitud del presupuesto.

Un análisis de sensibilidad y niveles de riesgo es de gran ayuda para explicar los beneficios cualitativos del proyecto.

Cada empresa tiene formas de trabajo diferentes y el proceso de autorización puede variar. En nuestro caso, el proyecto se tiene que justificar financieramente y debe generar un avance en las eficiencias y/o mejorar significativamente el servicio al Cliente.

Debemos apoyar a nuestros Clientes para resaltar la importancia del costo total de propiedad sobre los costos iniciales de la solución

Jorge Montoya Gte. Nacional Operación Cedis,

Coppel

Larry Lambert Manhattan Associates

Erik MarkesetTsol

Francisco GiralNetLogistik

TODOS EN LA MISMA BALSAInvolucrar áreas externas a la Cadena de Suministro de manera temprana, facilita la aprobación del proyecto.

40 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Todos en la Misma Balsa

Involucrar áreas externas a la Cadena de Suministro de manera temprana, facilita la aprobación del proyecto.

Todos en la Misma Balsa

Cada departamento de la empresa posee sus propios retos, metas, objetivos y proyectos que buscan aportar al desarrollo del negocio. Sin embargo, en nuestra experiencia, es común que un proyecto de Cadena de Suministro genere impactos en diversos departamentos fuera del área de injerencia de la Cadena de Suministro.

Dentro de las respuestas obtenidas en la encuesta hemos identificado que es común, en los proyectos de Cadena de Suministro, el integrar algunos departamentos en etapas posteriores a la definición de requerimientos y objetivos del proyecto.

Inferimos que la disponibilidad de recursos o diferencias en prioridades, son algunos ejemplos de las razones de este comportamiento. Sin embargo, los impactos de no incluir desde el inicio a dichos departamentos son generalmente negativos y, en algunos casos, pueden llegar a poner en riesgo la aprobación del proyecto.

Participación de los Departamentos durante las etapasdel Proyecto

A medida que las empresas crecen, es normal que las

estructuras organizacionales y sus relaciones se vuelvan cada

vez más complejas. Múltiples equipos de trabajo, procesos y

sistemas conviven en un mismo entorno.

Con base en las respuestas de nuestra encuesta, encontramos

que los departamentos de Tecnología y Finanzas son

quienes comúnmente se incorporan al proyecto en

etapas posteriores a la definición de requerimientos y

objetivos.

47%

47%

39%

38%

36%

29%

25%

10%

8%

74%

57%

40%

39%

39%

37%

33%

18%

7%

Finanzas

IT

PMO o Gerencia de Proyectos

Planificación Estratégica

Comercial

Compras

Ingeniería

Recursos Humanos

Otro

Etapa de Justificación Etapa de Definición

41Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Todos en la Misma Balsa



Durante el desarrollo de la solución y su justificación o en algunas ocasiones, durante las presentaciones para la aprobación de un proyecto, es posible que te hayas encontrado con alguno de los siguientes inconvenientes:

Cambios en las premisas comerciales y/o financieras.

Los objetivos del proyecto se contraponen con los objetivos de otras áreas.

Existencia otras iniciativas que modifican los supuestos del proyecto.

Etc.

En nuestra experiencia difícilmente un proyecto puede quedar exento de sufrir un inconveniente como los mencionados anteriormente. Sin embargo, también hemos identificado que el involucrar la mayor cantidad posible de departamentos durante la etapa de definición de requerimientos, ayuda a minimizar el riesgo de generar retrabajos durante las etapas posteriores.

Correlación entre el Tiempo de Aprobación y número deDepartamentos involucrados en la Definición Las respuestas de la encuesta

confirman lo que por experiencia hemos inferido, observamos que mientras más departamentos son incluidos en la definición de requerimientos y objetivos, menor es el tiempo invertido en la aprobación del proyecto.

3.4

3.7 3.7

2.9 2.8

-

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0





El mercado mexicano está lleno de retos al momento de justificar un proyecto de Cadena de Suministro, como se explica en el capítulo Peras y Manzanas, ya que soportar un caso de negocios solamente en reducción de costos no siempre es suficiente.

Durante las reuniones o sesiones para la definición de los requerimientos y objetivos del proyecto, recomendamos el conocer las principales metas de los otros departamentos, el proyecto de Cadena de Suministro puede ser un habilitador de capacidades para ellos.

En algunas ocasiones, la retroalimentación de otros departamentos puede generar un cambio de prioridades en los objetivos del proyecto e incluso tener un impacto en la solución propuesta.

Correlación entre el Tiempo de Conceptualización yDepartamentos que participan en el proceso de Definición deRequerimientos

Las respuestas de nuestros encuestados confirman que mientras más departamentos se involucren en la definición de requerimientos y objetivos, mayor es el tiempo invertido en la conceptualización del proyecto. Esto cobra especial relevancia al momento de estimar los tiempos requeridos en el plan de trabajo.

Mientras más departamentos se involucren en la definición

de requerimientos y objetivos, mayor es el tiempo invertido

en la conceptualización del proyecto. 2.4

3.6 3.6 3.6

3.3

- 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0

Menos de un mes

Un mes De 2 a 3 meses De 3 a 6 meses Más de 6 meses




Por otro lado, analizando las respuestas de la encuesta identificamos que, las empresas que involucran un número de departamentos mayor durante la definición de requerimientos y objetivos, tienen una proporción de proyectos aprobados mayor.

Correlación entre la Proporción de Aprobación y losDepartamentos que participan en la Definición deRequerimientos

Sin embargo, algunas empresas con muchos departamentos involucrados en la definición de objetivos presentan una proporción de aprobación baja.

En nuestra opinión, no es suficiente dar a conocer el proyecto, estamos convencidos que el lograr motivar y generar un sentido de pertenencia de otros departamentos hacia nuestro proyecto, aumenta las probabilidades de aprobación del mismo.

Las empresas que involucran un número de departamentos mayor durante la definición de requerimientos y objetivos, tienen una proporción de proyectos aprobados mayor.

3.4

3.1 3.2

3.8 3.9

3.5

- 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0

0% a 19% 20% a 39% 40% a 59% 60% a 79% 80% a 99% 100%




En el mercado mexicano es común no involucrar a todos los departamentos al inicio del proyecto, esto generalmente implica retrabajos en etapas posteriores.

Es importante conocer las metas de otros departamentos, ya que el proyecto puede ser un habilitador de capacidades o soluciones de sus necesidades y con esto facilitar la justificación del proyecto.

El lograr motivar y generar un sentido de pertenencia y propiedad de otros departamentos hacia el proyecto aumenta las probabilidades de éxito en la aprobación.


Usar sesiones de 5 o 10 min formales y/o informales para involucrar a la alta dirección lo antes posible.

Es importante identificar los requerimientos clave para garantizar la continuidad del negocio.

Es importante definir un universo de requerimientos adecuados con el objetivo de solicitar funcionalidades adicionales a las requeridas. “No todos necesitan un Ferrari”


Involucrar a más departamentos perjudica el desenvolvimiento del proyecto.

Es preferible involucrar a finanzas en la etapa de justificación en lugar de la etapa de conceptualización del proyecto.

Larry Lambert Manhattan Associates

Francisco GiralNetLogistik




La Cadena de Suministro es un área que en su función lleva implícito el reto de diseñar e implementar soluciones holísticas para el negocio. Ello implica que los responsables del diseño deben considerar desde la etapa conceptual del proyecto la integración de representantes de diversas áreas a fin de garantizar que se cuiden y consideren los impactos en cualquier área de la organización. Esto no significa forzosamente que se satisfagan los deseos de cada área o individuo, pero sí que se cree el contexto propicio y adecuado para justificar inversiones, cambios de procesos, modificaciones en criterios de medición y cualquier tipo de adecuación requerido por la solución. La mayor parte de los proyectos que son impulsados por el área de Cadena de Suministro son complejos por el simple hecho de generar cambios en distintos grados, y la administración correcta de ello es determinante para que se logren los objetivos en tiempo y forma”

El involucrar a un equipo multidisciplinario desde el inicio hace más rápida la definición del proyecto y mejora mucho los resultados del proyecto final.

Es beneficioso definir muy bien al grupo de trabajo, que tengan experiencia y buena actitud, y dar seguimiento continuo a lo largo del proyecto

Jorge Montoya Gte Nacional Operación Cedis, Coppel

Jorge L. Fares Profesional en la Cadena de Suministro

MÚSICA PARA MIS OÍDOSLos proyectos de Cadena de Suministro tienen mayores probabilidades de éxito si la comunicación es personalizada a cada uno de los involucrados en el proceso de aprobación.

48 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Música para Mis Oídos

Los proyectos de Cadena de Suministro tienen mayores probabilidades de éxito si la comunicación es personalizada a cada uno de los involucrados en el proceso

de aprobación.

Música para Mis Oídos

Dentro de este capítulo revisaremos algunos aspectos claves que el presentador debe tomar en cuenta al momento de exponer el proyecto a los tomadores de decisión.

Como punto de partida, es necesario conocer la ruta de aprobación del proyecto. A continuación, mostramos las diferentes rutas que las empresas encuestadas típicamente siguen.

Proporción de Aprobación respecto a la Ruta de Aprobación

Adicionalmente, también podemos observar que la proporción de proyectos aprobados es muy similar en cada una de las diferentes rutas, por lo que podemos concluir que la ruta de aprobación no es un factor determinante en la aprobación del proyecto.

En nuestra experiencia, nos hemos encontrado con diversas rutas de aprobación cada una con sus beneficios y retos. La que se toma depende de las políticas internas de la empresa. El presupuesto del proyecto, el nivel de riesgo o los cambios a los procesos actuales, son algunos elementos que influyen en la ruta de aprobación. Sin embargo, es importante entender que hay distintas personas involucradas en la aprobación, cada una con diferentes necesidades, intereses e inquietudes.

Basados en las respuestas obtenidas, la ruta más común

en México es la que cuenta con más puntos de validación.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1 2 3 4 5

80% a 100%

60% a 79%

40% a 59%

20% a 39%

0% a 19%

1 Director - Finanzas - CEO - Junta directiva 2 Director - Directores de áreas impactadas - Finanzas - CEO - Junta Directiva 3 El director tiene la autoridad 4 Solamente el CEO 5 Otra

49Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Música para Mis Oídos

Los proyectos de Cadena de Suministro tienen mayores probabilidades de éxito si la comunicación es personalizada a cada uno de los involucrados en el proceso de aprobación.


Al contar con muchos validadores, se podría pensar que es necesario realizar un gran número de presentaciones. Sin embargo, dentro de las respuestas de la encuesta, observamos que lo más común es mantener entre 2 y 4 presentaciones. Ahora bien, la cantidad de éstas no es un factor determinante en la aprobación del proyecto.

Proporción de aprobación respecto a la cantidad de presentaciones

En nuestra opinión, más que la ruta de aprobación o la cantidad de presentaciones, un factor determinante es el mensaje dirigido en dichas presentaciones. Es por ello que sugerimos adecuar el contenido y mensaje a cada una de las personas involucradas en la aprobación. Basados en los proyectos ejecutados el presentador juega un papel importante.

Presentador del Proyecto ante Instancia de Aprobación

Dentro de las respuestas de la encuesta, observamos que lo más común es mantener entre 2 y 4 presentaciones.

La práctica más común es que un Gerente de Proyecto o Director de Cadena de Suministro sea el encargado de presentarlo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 a 4 4 a 6 6 a 8 8 a 10 Más de 10

80% a 100%

60% a 79%

40% a 59%

20% a 39%

0% a 19%

19%

5%

9%

29%

27%

6% 2% 4% Patrocinador del proyecto

Analista

Finanzas

Gerente de Proyecto

Director del departamento

Proveedor externo

Departamento de Adquisiciones

Otro

50 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Música para Mis Oídos

Los proyectos de Cadena de Suministro tienen mayores probabilidades de éxito si la comunicación es personalizada a cada uno de los involucrados en el proceso

de aprobación.


¿Tiene el rol de quien presenta alguna influencia en el porcentaje de aprobación?

Porcentaje de Aprobación dependiendo del Presentador

De esta forma se logra generar un sentido de pertenencia alto por parte de los miembros de la compañía con respecto al proyecto, lo que garantiza la adquisición del conocimiento y el entendimiento de los análisis realizados.

Además, al ser personas claves al interior de la compañía, el presentador cuenta con la habilidad de leer y adecuar el mensaje a la mesa y su conducta. Puede anticipar las resistencias y enfocar de mejor manera las ventajas, riesgos y/o diferenciadores del proyecto.

En nuestra experiencia, los responsables de la aprobación del proyecto no requieren entrar en un nivel de detalle demasiado alto, en lugar de eso, sugerimos que la presentación se enfoque en direccionar la toma de decisiones con un mensaje conciso y de fácil entendimiento.

Según los resultados de la encuesta, el porcentaje de

aprobación de proyectos es mayor cuando éstos son

presentados por personas del equipo de proyecto que

pertenecen a la compañía y tienen cargos gerenciales y/o

directivos.

53% 53%

55%

45%

44%

50%

20%

Gerente de Proyecto Director del Departamento Patrocinador del Proyecto Finanzas Proveedor Externo Analista Adquisiciones

51Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Música para Mis Oídos

Los proyectos de Cadena de Suministro tienen mayores probabilidades de éxito si la comunicación es personalizada a cada uno de los involucrados en el proceso de aprobación.


Hipótesis Refutadas:

La ruta de validación depende del tamaño de la empresa.

Mientras mayor cantidad de aprobadores, mayor cantidad de presentaciones necesarias.

La probabilidad de aprobación del proyecto es mayor si el mismo es presentado por un proveedor externo.

Tanto la ruta de aprobación como la cantidad de presentaciones no son un factor clave en la aprobación del proyecto.

Es importante conocer a cada uno de los tomadores de decisión. Un presentador con perfil estratégico puede facilitar entregar el mensaje indicado.


Estoy de acuerdo en que los proyectos tienen mayores probabilidades de éxito si la comunicación es personalizada. En cuanto a la ruta de aprobación, lo que mejor ha funcionado, en mi experiencia, ha sido que entre el Socio Externo y el área de la empresa a cargo del desarrollo del proyecto le presenten primero a los directores de las áreas impactadas, y al último al CEO, quien es el que da el banderazo de inicio del proyecto de implementación.

No sólo basta con una única presentación, pues durante las presentaciones a los directores de las áreas impactadas surgen nuevas ideas y cambios de alcance. Una vez vendido el proyecto a estos directores, lo que mejor funciona es que un consultor de clase mundial sea el que presenta, acompañado por los directores ya convencidos como soporte a la presentación.

Principales Hallazgos:

Ing. Jorge Luis Meraz Bustamante Project Manager

COMO ANILLO AL DEDO¿La contratación del socio externo impacta el éxito y velocidad de aprobación del proyecto?

54 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Como Anillo al Dedo

¿La contratación del socio externo impacta el éxito y velocidad de aprobación del proyecto?

Como Anillo al Dedo

Las principales razones se deben a la falta de experiencia

en el tópico, la necesidad de un punto de vista externo y la poca disponibilidad del equipo

interno.

Falta de conocimiento o experiencia

Punto de vista externo

Poca disponibilidad del equipo interno

Necesidad de ser escuchado por parte de la Gerencia

Mala experiencia al realizar los proyectos sin soporte externo

Baja frecuencia de aprobación en los proyectos anteriores

FaFF lta de conocimiento o experiencia






30%

30%

20%

7%

6%

6%

Falta de conocimiento o experiencia






Experiencia con Clientes anteriores en el mismo ramo

Precio (Inversión inicial)

Garantía que provee

Experiencia internacional

Experiencia con Clientes anteriores en el mismo ramo




38%

31%

28%

17%

Experiencia con clientes anteriores en el mismo ramo




Existen muchas razones por las que una empresa puede buscar un soporte externo, y éstas pueden diferir considerablemente entre una y otra. Sin embargo, según los encuestados, las principales razones en el mercado mexicano se deben a la falta de experiencia en el tópico, la necesidad de un punto de vista externo y la poca disponibilidad del equipo interno.

Razones por las cuales se busca un Soporte Externo durante el Proceso de Conceptualización

Criterios considerados durante la selección de un Soporte Externo

Adicionalmente, el estudio indica que al momento de evaluar un soporte externo, la experiencia en la industria y el precio de sus servicios profesionales son los factores más importantes.

Si bien el precio es un criterio importante de selección, la experiencia en la industria tiene mayor peso. Las empresas optan por contratar un socio externo con conocimiento y experiencia desde un punto de vista imparcial que facilite la correcta toma de decisiones y garantice el éxito del proyecto.

El estudio indica que la experiencia en la industria y el

precio de sus servicios profesionales, son los factores más importantes al momento

de evaluar un soporte externo.

55Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Como Anillo al Dedo


Como Anillo al Dedo

Según la necesidad de la empresa, existe un perfil de socio externo que se adapta mejor y se alinea a sus expectativas. Es así como debe seleccionar entre Fabricantes, Integradores y Consultores.

Preferencia al elegir Soporte Externo

Acorde a la encuesta, la mayoría de las empresas no tienen una preferencia sobre el tipo de soporte a considerar por lo cual es elegido de acuerdo a la necesidad específica.

Ahora bien, aquellas empresas que tienen una preferencia sobre un socio externo puntual se inclinan por la contratación de servicios de consultoría.

Valores más Importantes de un Consultor

La mayoría de las empresas no tienen una preferencia sobre el tipo de soporte a considerar por lo cual es elegido de acuerdo a la necesidad específica.

27%

11%

4%

45%

10%3%

Consultor

Fabricante o desarrollador

Integrador o representante de marcas específicas

Varía según la necesidad

No tengo preferencia

No conozco la diferencia

21%

15%

13%

11%

11%

10%

6%

5%

5%

2%

Experiencia

Visión amplia del negocio

Experiencia en la ejecución

Conocimiento específico

Independencia y objetividad

Innovación

Servicio post-implementación

Precios

Experiencia Técnica

Punto de contacto único para la implementación



Como Anillo al Dedo

Valores más Importantes de un Integrador

Valores más Importantes de un Fabricante

Si bien es cierto, que el común denominador para estas tres (3) figuras es la experiencia en su respectivo nicho de mercado, existen valores diferenciadores entre uno y otro. Para los fabricantes es la experiencia técnica, para los integradores su experiencia en la ejecución y para el consultor su visión amplia del negocio.

Por lo general, existen tres (3) etapas en las cuales una empresa contrata un soporte externo, que son: al planteamiento del problema, antes de conseguir la aprobación de presupuesto y a la aprobación del proyecto.

16%

14%

13%

11%

10%

9%

9%

8%

6%

4%

Experiencia



Precios




Innovación



18%

13%

12%

12%

9%

8%

8%

7%

6%

6%

Experiencia




Innovación


Precios






Como Anillo al Dedo

Momento en el que se decide buscar Soporte Externo

Ahora bien, al correlacionar el momento en el que se busca apoyo externo con el porcentaje de aprobación del proyecto, pareciera que la decisión de incorporarlos al planteamiento del problema es más efectiva, pues el porcentaje de aprobación de proyectos se incrementa.

Frecuencia de aprobación en base al momento de incorporación de un Soporte Externo

Los datos muestran que la participación de un socio externo en un proyecto aumenta los tiempos de conceptualización y justificación. Esto puede deberse al tiempo que el aliado toma para conocer la situación actual, los requerimientos futuros y al cuestionamiento de paradigmas existentes al interior de la compañía.

La mayoría de los encuestados busca acompañamiento externo al momento de plantear el problema. Esto está alineado con la preferencia de buscar un consultor con visión amplia de negocio como socio que apoye la identificación de la solución.

La decisión de incorpora apoyo externo al planteamiento del problema es más efectiva, pues el porcentaje de aprobación de proyectos se incrementa.

33%

24%

27%

16%

Antes de conocer la solución al problema

Una vez que el proyecto ha sido aprobado

Antes de conseguir la aprobación de presupuesto

Casi nunca

58%

49% 49%

Antes de conocer la solución al problema


Sin soporte externo antes de la aprobación



Como Anillo al Dedo

Tiempo de Conceptualización con base al momento en que se integra el Soporte Externo

Hablando del tiempo de aprobación, éste aumenta con la contratación de un socio externo sin importar la etapa del proyecto, contrario a pensar que el soporte externo ayudaría a disminuir el tiempo de aprobación.

Tiempo de Aprobación con base al momento en que se integra el Soporte Externo

El tiempo de aprobación aumenta con la contratación

de un socio externo sin importar la etapa del proyecto.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Sin soporte externo Antes de conocer la solución al problema


Más de 3 meses

De 2 a 3 meses

Menos de 2 meses

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Sin soporte externo Antes de conocer la solución al problema


Más de 3 meses

De 2 a 3 meses

Menos de 2 meses



Como Anillo al Dedo


Sin importar la etapa que se encuentre un proyecto, la contratación de un socio externo aumenta el (%) de aprobación de éste.

Hay un desconocimiento de en qué condiciones conviene buscar un tipo específico de apoyo.

Al momento de evaluar un soporte externo, la experiencia en la industria y el precio de sus servicios profesionales son los factores más importantes en la selección del socio externo.

Las empresas tienen bien identificados los valores más importantes que distinguen a los diferentes tipos de socios externos disponibles en el mercado.

En México, ~55% de las empresas no tiene una preferencia por un socio externo y lo elige de acuerdo a la necesidad o alcance particular del proyecto.

La tasa de aprobación de proyectos es mayor en los casos en que el socio externo es involucrado desde la fase de planteamiento del problema.

La incorporación de un socio externo a un proyecto aumenta tanto los tiempos de conceptualización y justificación como el de aprobación.


Los consultores externos sirven muchísimo pero se les dificulta la recopilación de datos y su extrapolación, a veces, porque se encuentran ellos moviendo a las estructuras de su Cliente aunque cuenten con equipo por parte del Cliente.

Es fundamental que los posibles socios externos se posicionen claramente vs su competencia.


Marc Branet Pollet Palacio de Hierro



Como Anillo al Dedo

Muchas empresas no le dan el valor a un socio externo para la gestión de proyectos, y se invierte tiempo y dinero que no siempre es bien aprovechado debido a la falta de información que un socio externo te puede proporcionar.

Mi consejo es acercarse con socios externos (consultores), cuando hay proyectos de inversiones considerables para contrastar las ideas que uno ya tiene en mente, con las propuestas que un consultor puede ofrecer, y en base a las mejores ideas establecer el proyecto a implementar. Por otro lado realizar un análisis de capacidades con un consultor, es de mucha ayuda porque mejora la inversión a realizar en base a un rumbo planteado por la organización, y disminuye que ciertas inversiones se hagan en procesos que no eran prioritarios en tiempo.

En caso de decidir trabajar con un externo, es beneficioso siempre involucrarlo en la identificación del problema, aportando ideas nuevas e innovadoras que pueden tener un enfoque mucho más actualizado.

Eduardo Sánchez Castellanos Director de Logística,

Flexi

Alonso Fernandez AlduendaDirector de Operaciones,

Pacific Star

MEDIR Y ACELERARExiste una correlación directa entre la tasa de aprobación de proyectos y la cultura organizacional de hacer seguimiento, medir los objetivos y beneficios generados por los proyectos.

62 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Medir y Acelerar

Existe una correlación directa entre la tasa de aprobación de proyectos y la cultura organizacional de hacer seguimiento, medir los objetivos y beneficios

generados por los proyectos.

Medir y Acelerar

Es bien sabido por todos la importancia de la existencia de indicadores y mediciones en las empresas. Esta práctica es recomendada por las metodologías de gerencia de proyectos para dar seguimiento al progreso de los objetivos de desempeño definidos.

Pero, ¿Cuáles son los parámetros medidos en proyectos de Cadena de Suministro en México?, ¿Con qué frecuencia son medidos y qué importancia se les da? En la encuesta desarrollada se incluyeron preguntas al respecto.

Parámetros Típicamente medidos a lo largo del Proyecto

¿Qué indica este resultado? ¿Será que se disminuye el énfasis en el control del tiempo y el costo que esto conlleva, siempre y cuando se alcance el desarrollo de los entregables? ¿Siguen siendo visto como exitosos los proyectos así no se ejecuten en tiempo y presupuesto?

Si bien, no se ahondó en estas interrogantes en la encuesta, pensamos que estas respuestas están alineadas con un aspecto característico de la cultura latinoamericana, enfocada en resultados pero más permisiva con los tiempos. Con frecuencia, el tiempo sólo se hace relevante cuando hay un impacto en los costos del proyecto. Es por ello que recomendamos que, desde el inicio, se haga seguimiento y se comunique de forma periódica no sólo el avance de los entregables sino su relación con el tiempo y el costo estimado.

Según la experiencia de los encuestados, el parámetro

más seguido durante la realización del proyecto son los

entregables, y el menos frecuente el calendario.

49%

38%

14%

Entregables del proyecto

Presupuesto del proyecto

Calendario del proyecto

63Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Medir y Acelerar

Existe una correlación directa entre la tasa de aprobación de proyectos y la cultura organizacional de hacer seguimiento, medir los objetivos y beneficios generados por los proyectos.

Medir y Acelerar

Por otro lado, al preguntar sobre los parámetros que son típicamente medidos después de la implementación del proyecto para catalogarlo como exitoso, los encuestados eligieron aquellos factores con los que se justificó el proyecto, es decir, KPIs que se mejorarían y ahorros o beneficios identificados.

Parámetros Típicamente medidos después de la Implementación

En consecuencia, parece clave dedicar tiempo y esfuerzo durante la etapa de conceptualización o, a inicios de la implementación, en definir cómo medir y darle seguimiento a aquellos parámetros que fueron utilizados en el proceso de justificación del proyecto.

¿Realmente se hace? ¿Se designa un responsable para hacerlo? ¿Se documenta cómo medir el impacto del proyecto vs el de otros proyecto y otros factores externos?

Durante el desarrollo del proyecto se definen procesos, áreas y equipos con los cuales se debe trabajar. La definición de cada uno lleva una serie de premisas argumentadas de indicadores como la productividad de los “operarios”, la velocidad de los equipos o el throughput de los procesos definidos, estos indicadores es importante compararlos con los datos reales obtenidos una vez se lleve a cabo la implementación y se estabilice la operación.

Al preguntar sobre los parámetros que son típicamente medidos después de la implementación del proyecto para catalogarlo como exitoso, los encuestados eligieron aquellos factores con los que se justificó el proyecto.

Resaltamos la importancia de establecer la persona responsable de levantar y/o documentar las premisas que dan resultado a los indicadores con los que se toman decisiones y construya, junto al quipo de sistemas, la documentación real de los mismos para su respectiva evaluación y determinación del éxito del proyecto.

26%

24%

21%

17%

12%

KPI's pre-establecidos

Beneficios o ahorros pre-establecidos

ROI

Presupuesto final

Cumplimiento de los tiempos establecidos de acuerdo al programa




Medir y Acelerar

Durante este reporte se han venido exponiendo diversos factores que influyen en los tiempos y proporción de aprobación de proyectos, como por ejemplo:

El tamaño de las empresas. La documentación y estandarización de los procesos.El nivel de conceptualización y detalle de las propuestas. La inclusión temprana de los departamentos claves durante la etapa de justificación y aprobación. La elección del soporte externo adecuado para la solución del proyecto.

Queda entonces preguntarnos si también existe una correlación entre la existencia de una cultura de seguimiento de proyectos y la proporción de aprobación de los mismos.

Proporción de Aprobación en base a parámetros medidos durante y después de la Implementación

En general, se entiende que al tener un mayor control y seguimiento de los proyectos, la probabilidad del éxito del proyecto medido es más alta. Sin embargo, es difícil considerar este factor como influyente para la aprobación de nuevos proyectos ya que, por definición, el éxito se mide una vez el proyecto ya ha sido aprobado.

Como se muestra en las gráficas, existe una tendencia

de incremento en la proporción de aprobación en relación con

el número de parámetros medidos a lo largo y después

del proyecto. -

1.0

2.0

3.0

4.0

0% a 19% 20% a 39% 40% a 59% 60% a 79% 80% a 99% 100%

Durante el Proyecto

Después de la Implementación

Linear (Durante el Proyecto)

Linear (Después de la Implementación)



Medir y Acelerar

No obstante, nuestra hipótesis es que el motivo de la existencia de la relación es por la confianza generada por proyectos previamente aprobados. Si al momento de presentar un nuevo proyecto el equipo puede respaldarlo con proyectos previos exitosos, aunque intangible, influiría en los tomadores de decisiones y la probabilidad de aprobación, debido a que tener un equipo orientado a objetivos implica, de alguna manera, un menor riesgo.

Ahora bien, a pesar de que comúnmente es reconocida la importancia de las mediciones, los resultados de la encuesta evidencian que una cantidad significativa de encuestados no son compensados o reconocidos por el éxito de sus proyectos.

Reconocimiento Otorgado por Proyectos Exitosos

Reconocido o no por la empresa, es recomendable llevar un record de los proyectos realizados y las mediciones obtenidas no sólo asociadas a la calidad de los entregables y los parámetros que ayudaron a justificar el éxito, sino también al tiempo y el costo del proyecto. Poder mantener conversaciones al respecto con datos cuantificables generan confianza en los interlocutores que podrían ser futuros empleadores o patrocinadores de tu crecimiento profesional.

Una cantidad significativa de encuestados no son compensados o reconocidos por el éxito de sus proyectos.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Bono anual Promociones Incentivo adicional Ninguno




Medir y Acelerar


El costo final del proyecto ya implementado (vs. su presupuesto) es uno de los parámetros más importantes para considerar un proyecto como exitoso.

El seguimiento o medición de los proyectos durante su realización o implementación no influyen en la aprobación de proyectos futuros.

El parámetro a medir más importante para los encuestados durante la realización de los proyectos son los entregables. Y el menos importante es el calendario del proyecto.

El parámetro a medir más importante para los encuestados al definir un proyecto como exitoso, después de su implementación, son los KPI’s previamente establecidos y el menos importante es el presupuesto final.

Aunque muchos encuestados no consideren algunos parámetros importantes a medir, se recomienda darle seguimiento al mayor número de parámetros, ya que esto incrementará la proporción de aprobación para los siguientes proyectos presentados.


En nuestro país e industria, cada vez más se pone foco en los procesos definidos para lograr aprobación de proyectos en la Cadena de Suministro y en la ejecución de los mismos, me parece que las compañías se siguen dando cuenta de la importancia de tener un soporte, objetivos concretos y adecuados de los proyectos, así como las ventajas o beneficios que da una correcta planeación, ejecución y seguimiento de los proyectos.

Se habla en el capítulo de los parámetros típicamente medidos a lo largo del proyecto, siendo el de “Calendario del proyecto” el menos importante. Esto para mí se explica de cierto modo por la




Medir y Acelerar

falta de experiencia que se tiene para la planeación correcta de un proyecto. En la planeación de un proyecto, si no se tienen parámetros o experiencia suficiente, se tenderá a minimizar el esfuerzo para ciertos entregables. Esto resulta en planes de ejecución cuyos tiempos no son siempre posibles de cumplir y se tendrán explicaciones para estos “desfases”, los cuáles dejarán de verse como un parámetro rígido y en automático se maximiza la importancia de los entregables (Dado que la variante de tiempo seguramente ya sufrió algún impacto).

En mi experiencia, robustecer el tema de gestión de proyectos y profesionalizar la función de administración de proyectos hará una gran diferencia en las compañías que aún no han avanzado en esto. El soporte de un buen caso de negocio, con indicadores impactados claramente identificados, seguimiento a los planes del proyecto considerando la triple restricción (tiempo, alcance, costo) y cierre del proyecto haciendo un análisis post-implementación (que nos permite identificar qué hicimos bien y dónde se tienen áreas de oportunidad, así como el cumplimiento de metas establecidas) son los elementos básicos que ayudarán a dar certidumbre y confianza a los tomadores de decisión, apoyando incluso en la aprobación de proyectos nuevos.

Carlos S.Supply Chain Mgr, Empresa de Retail

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

70 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Conclusiones y Recomendaciones

El estudio nos permitió detectar tendencias recurrentes en el mercado mexicano que pueden servir de aprendizaje a la hora de planificar, ejecutar y aprobar

proyectos de Cadena de Suministro.

Conclusiones y Recomendaciones

Por una parte entendimos que en México no necesariamente Al que Madruga Dios lo ayuda; más que adelantarse a las necesidades las empresas prefieren invertir en proyectos urgentes, cuando ya el costo de oportunidad se ha convertido en una realidad por la que hay que pagar; romper con este paradigma puede representar una ventaja competitiva para quienes se atrevan a hacerlo aún cuando será un reto.

También aprendimos que se le da mucha importancia a la justificación; los cronogramas deben tomar en cuenta que los tiempos de conceptualización, justificación y aprobación no son cortos y deben trabajar dentro de la restricción que impone un calendario de presupuesto.

Se pudo comprobar que existe una relación directa entre el tamaño de la empresa y el tiempo de aprobación de proyectos, a mayor el tamaño más largo se torna ese tiempo. Cada proyecto debe hacerse A la Medida de la organización y entender que en este mercado, independientemente del tamaño, ~62% de las empresas dedican menos del 5% en reinversión de proyecto; esto implica que los proyectos son sometidos a un riguroso escrutinio para entender que realmente traerán beneficios.

En la justificación es muy importante no comparar Peras y Manzanas, es clave utilizar un escenario base de comparación que sea realista y justo, así como también considerar todos los beneficios que traerá el proyecto tanto cualitativos como cuantitativos. El escenario base más utilizado es aquel en el que se debe invertir para ampliar la capacidad, pero con el mismo nivel de automatización actual. Los parámetros que permiten habilitar más ventas son los beneficios cuantificables más utilizados al momento de justificar un proyecto. La reducción del personal es el que menos se utiliza. Dentro de los beneficios cualitativos más valorados se encuentran la facilidad y agilidad de implementación, la flexibilidad y escalabilidad, y el que pueda ser percibido como una ventaja competitiva.

México es un país de oportunidades, abundan los

proyectos de Cadena de Suministro en empresas de

todos los tamaños y sectores. El estudio nos permitió indagar un poco más en cuáles son las tendencias que prevalecen en

los procesos de conceptualización, justificación

y aprobación de proyectos. ¿Qué hace que un proyecto sea exitoso?¿Qué podemos

hacer para potenciar nuestro proyecto frente a otros?

71Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Conclusiones y Recomendaciones

El estudio nos permitió detectar tendencias recurrentes en el mercado mexicano que pueden servir de aprendizaje a la hora de planificar, ejecutar y aprobar proyectos de Cadena de Suministro.


En el mercado mexicano es común no involucrar a todos los departamentos al inicio del proyecto, esto generalmente implica re trabajos en etapas posteriores. Esta tendencia debemos cambiarla y tratar de que estemos Todos en la Misma Balsa ya que el proyecto puede ser un habilitador de capacidades o soluciones de las necesidades de otros departamentos. El lograr motivar y generar un sentido de pertenencia y propiedad de otros departamentos hacia el proyecto aumenta las probabilidades de éxito en la aprobación.

Tanto la ruta de aprobación como la cantidad de presentaciones no son un factor clave en la aprobación del proyecto. Es importante conocer a cada uno de los tomadores de decisión. Un presentador con perfil estratégico puede facilitar entregar el mensaje indicado tal y como si fuese Música para los Oídos del aprobador.

En México, ~55% de las empresas no tiene una preferencia por un socio externo y lo elige de acuerdo a la necesidad o alcance del proyecto, de forma que encajen Como Anillo al Dedo. Al momento de evaluar un soporte externo, la experiencia en la industria y el precio de sus servicios profesionales son los factores más importantes en la selección del socio externo.

Finalmente, parte clave de los proyectos exitosos es la capacidad de Medir y Acelerar el logro de los objetivos que se habían establecido. El parámetro a medir más importante para los encuestados durante la realización de los proyectos son los entregables y después de su implementación, son los KPIs previamente establecidos. Poner atención a cuales KPIs definir y que sean consecuentes con los beneficios que se esperan del proyecto son fundamentales para que la percepción del mismo sea siempre positiva.

Ha sido una ruta muy interesante la que hemos transitado, quedamos con la satisfacción de tener un mejor entendimiento de este mercado y esperamos que para ustedes lectores este mensaje también les ayude a transitar exitosamente el camino hacia sus próximos proyectos.

Otro hallazgo interesante a considerar es que la tasa de aprobación de proyectos es mayor en los casos en que el socio externo es involucrado desde la fase de planteamiento del problema; sin embargo, la incorporación de un socio externo a un proyecto aumenta tanto los tiempos de conceptualización y justificación como el de aprobación.





¿Qué beneficios ayudarán a la justificación?

¿No sabes por donde empezar? ¿Aún no logras el retorno esperado? Consulta esta lista e identifica si tu proyecto puede generar alguno de estos beneficios.

Cuantitativos

Reducción de tiempos de servicio. Incremento en la exactitud. Ahorro en gastos de externos. Reducción de inventario. Incremento en ventas. Reducción de transporte. Reducciones administrativas. Reducción de retornos. Mejora en los tiempos de entrenamiento. Reducción en la rotación de personal. Reducción en costos de mantenimiento. Incentivos fiscales. Reducción de personal.

Cualitativos

Facilidad y tiempo de implementación. Flexibilidad y escalabilidad. Posicionamiento de la empresa y posibilidad de comunicarlo como ventaja competitiva. Trazabilidad de los datos. Facilidad de uso y entrenamiento. Disponibilidad de personal. Complejidad en el manejo del personal. Menor impacto ecológico. Ergonomía.



Muchas veces confundimos la urgencia, la relevancia y la importancia de un proyecto. Definitivamente si un proyecto tiene estos tres atributos, tiene más probabilidades de que se lleve a cabo frente a otros.

Tomando en cuenta los resultados del estudio, les sugerimos algunas vías para enriquecer a su proyecto con los tres atributos.

1. Relevancia... que los resultados del proyecto tenga un impacto destacado para el área de Cadena de Suministro.

2. Importancia... que los resultados del proyecto representen un impacto positivo y crítico para varias áreas, como mínimo a Ventas/Marketing, a Compras, a Finanzas. Y por supuesto a la dirección General.

3. Urgencia... que todos en la empresa, estén conscientes que de no realizarse el proyecto, se está perdiendo mucho dinero o que se está gastando de más.

Aunque no siempre podemos decidir qué nivel de involucramiento tendrán, en la medida de lo posible debemos tratar de que miembros de otros departamentos se conviertan más en socios para la definición de objetivos que en simples Clientes internos.

Imprimir importancia, relevancia y urgencia a un proyecto de Cadena de Suministro

Es clave, si buscamos los tres atributos, involucrar y escuchar temprana y atentamente cuáles son los problemas de las demás áreas que vamos a estar solucionando con nuestro proyecto. Mientras más “ayudemos” a que las demás áreas cumplan con sus objetivos de negocio más relevante, importante y urgente será el proyecto y tendrá toda la atención para que se lleve a cabo.

¿Qué papel pueden jugar otros departamentos?

Colaboradores para la JustificaciónProveen herramientas para que la justificación sea planteada en los términos más adecuados para que la misma sea urgente, relevante e importante.

Clientes InternosExigirán de nuestra solución un producto servicio de calidad.

Fuente de RequerimientosContribuyen a identificar aquello

que el proyecto debe cumplir para ser exitoso.

Socios en Definición de Objetivos

Comparten objetivos comunes con la visión del proyecto para alcanzar metas propias de su departamento.

Considerando los resultados del estudio, y apoyados en nuestra experiencia, queremos darles algunas guías que pueden ayudarlos a tomar decisiones y acelerar la aprobación de su próxima iniciativa en Cadena de Suministro.





Es importante entender primero para cuándo se necesita o espera ir en vivo con la iniciativa y estimar hacia atrás las distintas fases.

Para proyectos estratégicos de alta inversión, la conceptualización de la iniciativa debería comenzar unos 6 meses antes de los ejercicios de aprobación de presupuesto.

Si piensan apoyarse en un socio externo, no subestimen el tiempo de selección del socio.

No subestimar las transiciones entre las etapas de proyecto y la movilización del equipo.

¿Qué presentar y cómo para una ágil aprobación?

¿Cuánto tiempo tomará el proyecto para comenzar a

implementarse?

CALENDARIO DE APROBACIÓN DE PRESUPUESTO

CONCEPTUALIZACIÓN

SELECCIÓN DE SOCIO EXTERNO JUSTIFICACIÓN

APROBACIÓN

1-3 meses 2-3 meses 1-3 meses 6- 18 meses

IMPLEMENTACIÓN

DETECTAR LA

NECESIDAD

SALIDA EN VIVO

5

4

Nunca es demasiada preparación. Definir la audiencia e historia, preparar lo que se va a presentar con antelación y revisar con las personas claves el mensaje es fundamental

para el éxito

PREPÁRATE!

La audiencia es el centro. Siempre hay que tratar de responder lo que es importante para ellos con un mensaje simple, directo y en sus términos. Se debe demostrar conocimiento sobre el proyecto pero sin abrumar a la audiencia.

ADAPTA EL MENSAJE!

Convierte a la audiencia en el héroe de la historia, que ellos se visualicen como los habilitadores de llevar la idea a la realidad y el presentador un simple canalizador que los conecte con ese proyecto y lo que puede representar para el negocio

CONSIGUE SEGUIDORES!



Es recomendable acordar durante la etapa de conceptualización cuáles serían los indicadores que podrían mejorarse con el proyecto. A continuación algunos KPIs típicos de la Cadena de Suministro.

Una vez definida la necesidad o preferencia de apoyarse en un socio externo para llevar a cabo un proyecto, es clave definir el perfil de socio externo que se adapta mejor a las necesidades de la empresa.

Elaborar una matriz con los criterios de selección más importantes, alineados con la visión de negocios actual y futura, con las capacidades internas y con la vista no sólo en el soporte durante el proyecto inmediato sino en la implementación y logro de los resultados, es fundamental para evaluar cuál socio es el más adecuado.

En proyectos de transformación, con alto impacto y de larga duración, es particularmente relevante, cuando se prevén cambios en los integrantes y tomadores de decisión, así como posibles cambios en el entorno de negocios.

¿Cómo demostrar que el proyecto fue un éxito?

Consejos para elegir el Socio Externo


Pedidos a tiempo, tiempo de ciclo de la orden, Exactitud de Pedidos, Pedido Perfecto, % Ventas

Perdidas, % Backorders, % Devoluciones,

SERVICIO AL CLIENTE Foco en que tan rápida y efectivamente se entregan los

productos o servicios al Cliente

% Costo de Distribución sobre las ventas, Costo por Unidad, Costo de almacenamiento, Días de

Inventario, % Mermas, ciclo de conversión de efectivo

FINANCIEROS Foco en medición de parámetros de costos y los factores

que lo afectan

% Utilización de capacidad de almacenamiento (promedio-período pico), Unidades procesadas por metro cuadrado,

% Utilización de equipos de manejo de materiales

CAPACIDAD Foco en la medición de aprovechamiento de los recursos que se

tienen

%Entrega a tiempo de los proveedores, % Errores en entregas de proveedores, Tiempo de ciclo de recepción, tiempo de aprovisionamiento, % Costo de compra sobre costo de distribución

COMPRAS Y RECEPCIONES Foco en qué tan rápida y efectiva es la entrega de productos de los proveedores

% Costo de transporte sobre total costo de distribución, costo por km, mix de carga, % utilización de vehículos, costo por pedido, tiempo de ciclo de entrega, confiabilidad en el transporte

ENTREGAS Y DISTRIBUCIÓN Foco en medición del costo y eficiencia de la función de transporte

Rotación de personal, productividad, absentismo, incidencias de seguridad, % utilización de personal, proporción de personal temporal sobre la plantilla total, ratio de personal indirecto vs. directo

PERSONAL Foco en medición de la disponibilidad y calidad del recurso humano





En algunas ocasiones, obtener la máxima claridad en los criterios de decisión, nos ha permitido entender tempranamente (tanto a nuestros posibles Clientes, como a nuestro equipo) que no tenía sentido involucrarnos en un proceso de evaluación, incluso antes de preparar y analizar una propuesta, ahorrando a ambas partes un valioso tiempo y dedicación de sus recursos. Aún no participando, Fortna busca que sus Clientes optimicen el uso de sus recursos.

En muchas otras ocasiones, resultó contundente para ambas partes que el Modelo de Negocios de Fortna, es el más adecuado para establecer una relación a largo plazo, garantizar los resultados, minimizar los riesgos y lograr una implementación exitosa de las soluciones en Cadena de Suministro.

Aquí les mostramos una matriz simplificada que puede ser de gran ayuda a la hora de documentar y respaldar las decisiones de selección y que posteriormente pueda comprenderse las razones de la misma.

Una vasta experiencia, recogida a lo largo de muchos

proyectos, nos permite exponer y documentar cuáles

son los criterios apropiados.




Fortna puede proveer de muchos otros criterios (disponemos de un catálogo de más de 100 criterios, algunos contrapuestos y excluyentes), adecuados a las necesidades particulares de cada empresa.

Si desea obtener la herramienta para experimentar el efecto de diferentes evaluaciones, contáctenos y podemos compartirla. Con gusto también podemos escuchar sus expectativas y seleccionar de nuestra base de conocimientos, cuáles son los criterios más adecuados!

Fortna MéxicoInsurgentes Sur 863, Piso 7.Col. Napoles, Del. Benito JuarezCiudad de México, C.P. 03810 +52 55 5005 6825

O simplemente escanea este código:

Esperamos que le sea de valor y ahorre un tiempo significativo a la hora de seleccionar a su socio ideal.

Contáctanos:

AGRADECIMIENTOS

80 Aprobación de Proyectos en Cadena de Suministro / Agradecimientos

Agradecimientos

Los resultados contenidos en este reporte son reflejo del esfuerzo y colaboración de más de 250 participantes de múltiples industrias.

Colaboraciones

Agradecemos a las siguientes empresas y asociaciones, las cuales entendieron que este estudio sería de valor para su respectivas comunidades de clientes o asociados, e impulsaron tanto la distribución de las encuestas así como la colaboración en valiosas conversaciones para cuestionar, enriquecer y validar las hipótesis aquí presentadas.

A todos gracias por su tiempo y por compartir

sus experiencias!

Acerca de los Autores

Acerca de Fortna

Por más de 70 años, Fortna® se ha asociado con las principales marcas del mundo para transformar sus operaciones de distribución en una ventaja competitiva. Fortna® ayuda a sus Clientes, a que puedan realizar y mantener promesas audaces a sus propios Clientes – rapidez, precisión, cumplimiento y rentabilidad, de manera consistente en cada punto de contacto, en todos los canales.

Nuestra experiencia abarca la estrategia de distribución, las operaciones del centro de distribución, la automatización del manejo de materiales, los sistemas de Cadena de Suministro y los sistemas de ejecución de almacenes. Hemos construido nuestra empresa en base a una promesa – desarrollamos casos de negocios sólidos para el cambio y nos hacemos responsables de los resultados.

Para mayor informaciónTeléfono: +52 (55) 5005 6825Email: [email protected]: www.fortna.com/es

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