Estudio de las estrategias de mercadeo en servicios...

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales Escuela de Ciencias Administrativas

ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN SERVICIOS DE IBM DE VENEZUELA, S.A. PARA EVALUAR SU POSICIONAMIENTO

INTERNO EN EL 2.002.

Adriana Martínez Santiso Rodrigo Mendoza Torrealba

Tutor: Félix Miranda

Caracas, Julio 2.002

1

INTRODUCCIÓN Un núcleo tecnológico se desencadena a partir de una discontinuidad

tecnológica, a su vez generada por un avance científico impredecible

asociándose el proceso de innovación, lo cual exige que las empresas

generen capacidad organizacional a medida de que las innovaciones se

desarrollen.

Muchas empresas están permanentemente moldeando estas corrientes de

innovación, mejorando sus propias creaciones o remplazándolas para

mantener e incrementar su liderazgo y posicionamiento interno y externo a

través del desarrollo de estrategias exitosas.

IBM de Venezuela, S.A. es una organización de gran solidez preparada para

brindar soluciones integrales a una gama de requerimientos del país por

medio de su personal, productos y servicios. Para IBM de Venezuela, S.A. lo

más importante es ser el mejor proveedor de soluciones y servicios en la

industria de la informática, comprometiéndose con la satisfacción de sus

clientes, empleados y accionistas.

2

Esta satisfacción del cliente lo va a lograr a través de la relación existente

con la fuerza de ventas, por lo que sí el empleado conoce y se encuentra

bien capacitado acerca de los productos y servicios que ofrece la

organización, la imagen que tengan de la empresa la transmitirán a los

clientes permitiendo determinar el posicionamiento en el mercado y el

posicionamiento interno de la marca dentro de la organización.

Por lo que, el objetivo de esta investigación es evaluar el posicionamiento

interno de la unidad de servicios con el estudio de las estrategias de

mercadeo a través de la fuerza de ventas, generando mayores beneficios

para IBM de Venezuela, S.A. y a la vez para los clientes.

Esta investigación es factible, debido a que la gerencia de mercadeo

(Gerente de Mercadeo, Coordinadora de Inteligencia de Mercado,

Coordinadora de Publicidad y Mercadeo, Coordinadora de Mercadeo de

Servicios), Gerencia de Servicios ( Gerente de Business Continuity &

Recovery Services, Gerente de Desarrollo Profesional de Servicios) y la

Fuerza de Ventas, apoyaron y orientaron desde el momento del inicio el

alcance de los objetivos planteados en este proyecto de investigación, por la

gran trascendencia de los resultados a la empresa transnacional con la

evaluación de su posicionamiento interno de su unidad de servicios local.

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Para el desarrollo de esta investigación, se llevará a cabo un trabajo de

campo a través de encuestas a la fuerza de ventas de IBM de Venezuela,

S.A. en el periodo del primer semestre del 2.002, la cual constará de una

serie de preguntas específicas que permitirán obtener la información para el

alcance de los objetivos.

Los resultados obtenidos servirán de guía para los otras líneas de productos

en la empresa, reforzando así el proceso de mejoras continuas de IBM de

Venezuela, S.A. y permitiéndole mantener una efectiva llegada al mercado.

Además le permitirá focalizar las estrategias de mercadeo a las necesidades

de su fuerza de ventas y clientes.

Los capítulos que se desarrollan en esta investigación están estructurados

de la siguiente manera:

En el capítulo I se plantea el problema de investigación y los objetivos que

permitieron el desarrollo del proyecto.

En el capítulo II se explica el Marco Teórico donde se definieron las bases

teóricas para el desarrollo de la investigación, las cuales fueron servicios,

mercadeo de servicios, estrategias de mercadeo, fuerza de ventas,

posicionamiento y el entorno de la organización.

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En el capítulo III, se explica el tipo y diseño de la investigación, las variables

a estudiar, la población y muestra, así como las técnicas e instrumentos que

se utilizará en la investigación.

En el capitulo IV, se describen los resultados obtenidos con sus análisis

respectivos, identificando el posicionamiento interno de la unidad de

servicios.

En capitulo V, se presentan las conclusiones y recomendaciones de la

investigación basadas en el alcance de los objetivos y formulación

metodología del proyecto.

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema La demanda de los servicios surge durante la década de los noventa a causa

de los crecimientos significativos en las áreas tecnológicas de las empresas

para mejorar sus relaciones con sus clientes u operaciones.

Las mejoras al inicio no fueron inmediatos ni óptimos por la carencia de

experiencia y de recursos con que contaban las empresas que prestaban los

servicios, llevando así a un constante entrenamiento y mejoramiento de las

mismas, debido a que cada vez más las grandes y medianas empresas

requerían invertir en la incorporación de nuevas tecnologías para sus

operaciones, lo que originó un cambio de paradigma en las empresas de

tecnologías que tradicionalmente se dedicaban a la venta de distintos

equipos y programas.

En Venezuela, IBM ha mantenido un gran liderazgo gracias a la capacidad

de ofrecer programas, equipos y servicios integrados de tecnología,

convirtiéndose en el mejor proveedor del mercado capaz de ofrecer

soluciones de principio a fin (E2E), sin embargo, el posicionamiento de

servicios para el mercado corporativo (PYMES y Clusters) es menos fuerte

en comparación con el de sus otras áreas de productos (notebooks,

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desktops, estaciones de trabajo, monitores, handhelds, servidores,

almacenamiento, sistemas de impresión y software).

Con el propósito de posicionar servicios se han definido una serie de

iniciativas (Strategic Outsourcing, Business Innovation Services, Integrated

Technology Services, e-Learning Services) en toda la fuerza de ventas, por

lo que el presente trabajo de grado busca evaluar y calificar estas iniciativas

u otras que se definan en el proceso de investigación.

Una de las principales causas de esta falta de posicionamiento es que su

propia fuerza de ventas integrada por personal de licenciados, ingenieros

altamente capacitados no conocen con exactitud la oferta de servicios que

presta la compañía, por su tendencia a enfocarse en productos tradicionales

dando como resultado que las estrategias con la fuerza de ventas

(entrenamientos y campañas de mercadeo) estén continuamente en cambios

de mejoras para lograr un eficiente alcance de los clientes corporativos,

motivando la captación de nuevas oportunidades de negocios.

La definición de las estrategias de mercadeo y ventas de servicios

competitivos que realiza IBM de Venezuela, S.A. están en constantes

cambios, debido a las altas variaciones económicas y políticas del país

causando que no se logre cumplir el impacto estimado en el mercado y la

fuerza de ventas.

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Lo que ha traído como resultado que las estrategias de mercadeo de

servicios que se han realizado en la empresa como: sesiones ejecutivas,

eventos de posicionamiento, mercadeo directo, no hayan cumplido con la

meta estimada de la organización (cuota neta de ganancia).

Por esa razón se busca analizar el enfoque de estas estrategias de

mercadeo formulando posibles cambios en las mismas que favorezcan las

acciones desarrolladas en servicios en cuanto a ampliar cada día más su

participación en el mercado y evaluar los resultados del fortalecimiento de

este posicionamiento. Razón por la cual se considera que esta investigación

presenta un interesante aporte a la gerencia de mercadeo y servicios de IBM

de Venezuela S.A. de lo que podría suceder en el futuro, y de qué manera

manejar las estrategias para alcanzar un desarrollo en la participación del

mercado, logrando así satisfacción y en consecuencia fidelidad por parte de

los clientes y ser el líder en el área de servicios de tecnología.

A causa de esta situación, en el departamento de servicios surge la

necesidad de “evaluar el posicionamiento que se ha logrado con las

estrategias actuales de mercadeo” del área a través de la fuerza de ventas.

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1.2. Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Evaluar el posicionamiento interno de la línea de servicios de IBM de

Venezuela, S.A. a través de las estrategias de mercadeo en servicios

aplicadas a la fuerza de ventas hasta el 2.002.

Objetivos Específicos

• Describir el posicionamiento actual de la línea de servicios.

• Analizar a través de la fuerza de ventas el portafolio actual de

servicios que se le ofrecen a los clientes.

• Evaluar las estrategias del mercadeo de servicios existentes hasta el

primer semestre de 2.002 de la organización local.

• Evaluar el posicionamiento interno de la línea de servicios.

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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Servicios

2.1.1. Definición de servicios

Los servicios son acciones valiosas que implican la interacción continua con

los clientes, generando satisfacción a los mismos. Como los servicios no son

productos tangibles, sino a través de contactos personales es importante

entender el servicio que sé esta prestando y conocer la calidad de las

personas que están interactuando en este proceso que permitirá la eficiencia

del mismo.

Kotler y Armstrong (1.998) definen los servicios como “cualquier actividad o

beneficio que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente

intangible y que no da como resultado la propiedad de nada. Su producción

puede o no estar vinculada a un producto físico”. ( p.265).

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Otra definición similar es la de American Marketing Association (1.962):

Servicios son aquellas actividades identificables por separado,

esencialmente intangibles que dan satisfacción a deseos y que

están necesariamente ligadas a la venta de un producto u otro

servicio. Producir un servicio puede o no requerir el uso de bienes

tangibles. Sin embargo, cuando se requiere ese uso, no hay

ninguna transferencia de titulo (propiedad) a estos bienes

tangibles.

Todas estas definiciones de servicios hacen énfasis que la principal

características de los servicios es la intangibilidad de los mismos y la

búsqueda de satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.

2.1.2. Características de los servicios

Las características de los servicios ayuda a comprender mejor la definición

de servicio y el alcance que éste tiene para las organizaciones y para el

mercado de dicha área. Algunas de estas características son:

2.1.2.1. La intangibilidad del servicio

Esto implica que los servicios no son objetos palpables, no tienen

representación física, sino que son resultados de los esfuerzos de las

acciones que realiza una empresa.

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Por lo que es difícil en la mente de los compradores definir los servicios para

adquirir los mismos. Por eso Kotler explica que “Los bienes físicos se

producen, luego se almacenan, después se venden y todavía más adelante

se consumen. En contraste, los servicios primero se venden y después se

producen y se consumen al mismo tiempo”. (Kotler y Armstrong, 1.998,

p.265).

Existen diferentes grados de intangibilidad para los servicios:

1. Servicios que son esencialmente intangibles: Son los servicios que

como tal no tienen ningún valor tangible asociado a la actividad, como

pueden ser, los servicios de seguridad, almacenamiento financiero y

de datos, entre otros.

2. Servicios que dan valor agregado a un producto tangible: Son los

servicios que aportan un grado mayor de satisfacción a los clientes

después de la compra del producto tangible, como pueden ser,

reparaciones, productos de cuidado personal, entre otros.

3. Servicios que ponen a disposición un producto tangible: Son los

servicios que a través de ellos se logra percibir un producto tangible,

como pueden ser, las ventas al mayor y al detal, ventas por teléfono o

Internet, entre otros.

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2.1.2.2. La inseparabilidad del servicio

Significa que los servicios son producidos y consumidos al mismo tiempo por

lo que no se puede separar esa interacción continua entre cliente y

proveedor. Debido a que en el momento de proporcionar un servicio el

proveedor es parte del mismo y el cliente siempre se encuentra presente en

ese servicio que se está produciendo. Es por ello que Kotler argumenta que

“Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado del servicio”. (Kotler

y Armostrong, 1.998, p.265.

2.1.2.3. La heterogeneidad de los servicios

Significa que la calidad de los servicios y la manera en que estos se presten

puede ser variables. Debido a que las personas que prestan los servicios son

diferentes. Esta característica de los servicios, no sólo se debe tomar en

consideración cómo los proveedores proporcionan los servicios, sino también

el cuándo, el dónde y la calidad del mismo.

2.1.2.4. La caducidad de los servicios

Significa que los servicios deben ser consumidos, una vez producidos por lo

que no se pueden almacenar para ventas posteriores.

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2.1.2.5. Sin transmisión de propiedad

Significa que el cliente solamente puede tener acceso a la actividad, pero no

a la propiedad, es decir el pago se realiza por los usos de alquiler de

elemento, disfrutando del servicio por un tiempo limitado.

Todas estas características son las que permite definir a una organización el

servicio que presta, la finalidad, la posición del mismo en el mercado y el

beneficio que les genera a los clientes.

2.1.3. Clasificación de servicios

A continuación se presentará la clasificación de los servicios de Lovelock

(1.983) que facilita a las organizaciones definir el contexto de su negocio y le

genere mayores oportunidades:

2.1.3.1. Naturaleza del acto de servicio

Implica conocer qué o quién va a recibir el servicio y como se tiene que

estructurar la actividad intangible para la conveniencia de los clientes.

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La principal característica de esta clasificación es la participación del cliente

en la producción del servicio, con el fin de lograr satisfacer las diferentes

participaciones del proceso y necesidades de los clientes.

2.1.3.2. Relación con el cliente

Permite conocer cuál es el tipo de relación existente entre los proveedores y

los clientes, entre las cuales se encuentra: relación de membresía, relación

formal y relación informal para analizar las transacciones que se realiza en la

organización.

Cuando el tipo de relación es de membresía se puede conocer los clientes

actuales, el uso que le dan a los servicios ofrecidos por la empresa y crear

una lealtad hacia un proveedor de servicios particular. Cuando la relación es

formal se conoce a los clientes a los cuales van dirigidos la oferta de

servicios del momento. Y cuando los clientes son informales no se conoce

quiénes son, ni como emplean los servicios ofrecidos a través de medios

publicitarios.

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2.1.3.3. Personalización y criterio en la entrega de servicio

Permite establecer una relación cliente - servicio evaluando las distintas

necesidades de los mismos, satisfaciéndolas a través del contacto directo y

personalizado por parte de la empresa con la utilización de un criterio pre-

determinado.

2.1.3.4. Naturaleza de la oferta y la demanda de servicios

Permite medir la oferta y la demanda que realiza una empresa, analizando

las ventajas y desventajas que se presenta si esta oferta es limitada o

ilimitada.

Es decir, es un análisis en donde se estudia las posibles adversidades del

mercado cuando se presentan desequilibrios en las curvas de demanda y

oferta.

2.1.3.5. Método de entrega de servicio

Permite considerar la disponibilidad y el método de entrega del servicio, es

decir, como se va a realizar la interacción del proveedor – cliente con

respecto a dicha entrega.

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La distribución del servicio se puede hacer de las siguientes maneras: que el

cliente se traslade a la empresa, que la empresa se traslade al cliente o

combinadas.

2.1.4. Definición del mercadeo de servicios

Según Cobra y Zwarg (1.991), el mercadeo de servicios se entiende como

“una disciplina que busca estudiar los fenómenos y hechos que se presentan

en la venta de servicios”. (p.3).

Por lo que el mercadeo de servicios es un proceso de intercambio entre

grupos e individuos que buscan satisfacer sus necesidades a través de los

servicios que se prestan.

2.1.5. Clasificación del mercadeo de servicios

A continuación se presentará la clasificación de mercadeo de servicios que

ayudará a las organizaciones a conocer en que tipo de mercadotecnia se

encuentran, para una mejor toma de decisiones en las estrategias a realizar:

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2.1.5.1. Mercadotecnia externa

Implica el estudio de la mezcla de mercadeo (plaza, precio, promoción y

producto) para evaluar las oportunidades y amenazas que se presentan en el

mercado y su interacción con los clientes, logrando cubrir las necesidades

de ambos (Proveedor – Cliente).

2.1.5.2. Mercadotecnia interna

Significa que se debe capacitar a los empleados que interactúan con los

clientes a fin de proporcionar los conocimientos necesarios para la venta de

servicios de calidad que mejor se adapten a las necesidades de los clientes.

Es decir, debe motivar a su fuerza de ventas para que logren trabajar como

equipos y proporcionen satisfacción al cliente, en el caso contrario no

alcanzara el nivel de servicio adecuado.

2.1.5.3. Mercadotecnia interactiva

Significa que la interacción de comprador – vendedor debe ser constante

para mantener la calidad del servicio y lealtad del cliente, por lo tanto, no se

puede dar como supuesto que al cliente le será suficiente con tan sólo un

servicio técnico, sino deben desarrollan habilidades que demuestren su

calidad, su productividad y su diferenciación competitiva que les permita

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obtener mayores ventajas con respecto a la competencia, ya que de esta

manera puede percibir el grado de satisfacción del cliente con los servicios

adquiridos.

Además de detectar potenciales necesidades que puedan ser satisfechas

con la adquisición de nuevos servicios. Esta relación interactiva traerá como

consecuencia la lealtad del cliente y el logro de los objetivos de negocio de la

empresa.

2.1.6. Bases de la segmentación del mercadeo de servicios

Las bases de la segmentación que se explicarán a continuación permiten

que una empresa conozca mejor el mercado al cuál está entrando, así como

cuándo y cómo entrar en él de manera eficiente:

2.1.6.1. Segmentación geográfica

“La segmentación con base geográfica corresponde a la localización de los

grupos de clientes”. (Cobra y Zwarg, 1.991, p.13), donde esta permitirá

conocer el alcance del mercado, el cual puede ser local, nacional, regional o

global.

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2.1.6.2. Segmentación demográfica

“La segmentación puede hacerse, a través de la división del mercado en

grupos, de conformidad con las variables demográficas, tales como edad,

sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, ocupación educación

religión y nacionalidad” (Cobra y Zwarg, 1.991, p.13). Esta segmentación se

encuentra relacionada con las variaciones en las necesidades y deseos del

cliente, lo que facilita la evaluación del mercado meta y cómo se puede llegar

a él de manera eficiente.

2.1.6.3. Segmentación socio-económica

La clasificación socio-económica se realiza a través del criterio Aba-

Abipeneme, el cual clasifica a los consumidores por clases A, B, C, D y E.

Para así delimitar a los consumidores por su poder adquisitivo.

2.1.6.4. Segmentación psicográfica

Se refiere al comportamiento de las personas, características del estilo de

vida, personalidad, creencias y actitudes de los consumidores. Estas

características psicográficas son las que van a definir la tendencia del

consumo hacia los servicios.

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2.1.6.5. Segmentación por beneficios

“La segmentación por beneficios es un enfoque orientado al mercado, que

busca identificar las necesidades del cliente y luego satisfacerlas”. (Payne,

1.996, p.79), es decir, lo que el servicio puede hacer por él. Por lo que es

necesario investigar cuáles son los principales beneficios que buscan las

personas con el servicio proporcionado y las clases de personas que buscan

cada beneficio.

Por lo tanto esto permite a las organizaciones definir cuál es el mercado al

que desea atraer y sus características.

2.1.6.6. Segmentación por uso

Se refiere a los patrones de uso en un usuario, los cuales se pueden

clasificar como eventuales, regulares y asiduos. Normalmente el mercado de

servicios esta constituido por pocos usuarios asiduos y unos pocos de

eventuales de uso.

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2.1.6.7. Segmentación de actividad del comprador

En esta segmentación se toma en cuenta la actividad u ocupación de los

compradores o usuarios del servicio, donde los mismos se agrupan según su

poder de compra en grandes, medianos y pequeños.

2.2. Estrategias de mercadeo para servicios

A continuación se definirá y se presentará la clasificación de las estrategias

de servicios que permitirán a las empresas alcanzar los objetivos esperados:

2.2.1. Definición de estrategia de servicios

Son las actividades o acciones que buscan satisfacer las necesidades de los

clientes y cumplir con las metas de la empresa. (Cobra y Zwarg, 1.991).

La necesidad que experimenta casi todas las empresas de servicios de

planificar y dirigir la comercialización y las operaciones como una sola

función, ha hecho que empresas lideres como IBM le surja lo que llaman

como una visión estratégica del servicio la cual consiste en la identificación

de el objetivo de un segmento del mercado y el desarrollo de un concepto de

servicio que cubra las necesidades de los clientes que integren dicho

objetivo.

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2.2.2. Clasificación de las estrategias de mercadeo

A continuación se presentará la clasificación de las estrategias que

permitirán el logro de los objetivos y las metas propuestas por una empresa:

2.2.2.1. De mercadeo directo

El mercadeo directo se define como “un sistema interactivo de mercadeo que

utiliza uno o más medios de propaganda para obtener una respuesta medible

y/o transacción en cualquier localización “. (Cobra y Zwarg, 1.991, p.109); el

cual busca una generación de respuesta (ventas).

Entre los cuales se encuentran:

• Respuesta Directa: Son respuestas espontáneas por anuncios

impresos, interactivos, que causan la compra directamente.

• Telemercadeo: Son respuestas inducidas que se generan a través de

un teléfono.

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• Interacción con un videotexto: Son comunicaciones a través de los

medios audiovisuales (televisión, teletexto, videotexto).

• Medios electrónicos: Son las respuestas generadas a través del primer

medio electrónico de interacción que es la Internet.

Por lo tanto, el mercadeo directo es un complemento de la publicidad que

busca enviar un mensaje directo al segmento objetivo para producir

respuestas medibles, a través de las ventas.

Uno de las principales ventajas de las estrategias de mercadeo directo es

que logra satisfacer las necesidades de los consumidores sin tener que ir al

punto de venta, ofreciendo igualmente facilidades de información de los

servicios.

2.2.2.2. De distribución de servicios

Son las acciones generadas a través de la velocidad de respuesta de una

empresa en prestar un servicio, es decir, todas las actividades necesarias

para asegurar que el servicio se entregue al cliente en el tiempo

correspondiente.

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Todas las empresas tienen que tomar decisiones estratégicas de distribución

que satisfagan la necesidad de un sistema eficaz centrado en la localización

de los puntos de ventas y es la escogencia de los mejores canales de

distribución que cumplan con la cobertura deseada del mercado y los

objetivos de mercadotecnia.

2.2.2.3. De comunicación

Son las que buscan crear atención, interés, deseo y acción de compras

(servicios), es decir su objetivo principal es llegar a la mente del consumidor

para así estimular las ventas.

Como dicen Cobra y Zwarg (1.991): “Para vender un servicio es necesario

que el comprador potencial lo conozca”, por lo que existen dos formas de

hacerlo conocer:

1. Como consecuencia de la recomendación, es decir, la opinión de una

persona que ya utilizó el servicio.

2. Como consecuencia de la divulgación del servicio a través de medios

publicitarios.

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Las estrategias de comunicación que se destacan para llamar la atención del

consumidor son:

• Estrategia para llamar la atención hacia la marca: Esta estrategia

busca establecer cuales son las necesidades, deseos de poseer un

servicio puntual y aumento del grado de conocimiento de la marca

para perfeccionar la calidad de la asociación entre la marca y la

solución que proporciona.

• Estrategia de beneficio del servicio: En esta se busca unificar las

necesidades del cliente con los beneficios que dicho servicio le

conceda.

• Estrategia de posicionamiento del servicio: Es la que busca el

posicionamiento deseado en la mente del consumidor con la

coordinación del nombre de la marca, precio, selección de los puntos

de ventas del servicio y otras promociones que permitan indicar cuál

es el servicio y cuál es su beneficio real.

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2.2.2.4. De venta personal

Esta es la estrategia donde la fuerza de ventas de la compañía, aplica sus

habilidades laborales para poder cerrar las ventas, y de esta forma cumplir el

ciclo de las estrategias de mercadeo.

Para lograr los objetivos de las organizaciones las mismas, dividen las

responsabilidades de la fuerza de ventas de varias maneras:

• Estructura de la fuerza de ventas por territorios: Es cuando se le

asigna a cada vendedor un área geográfica específica para que venda

la línea de productos y servicios que ofrece la compañía a todos sus

clientes.

• Estructura de la fuerza de ventas por producto: Es cuando los

vendedores se especializan en vender una parte de los productos o

servicios a los clientes

• Estructura de la fuerza de ventas por tipos de clientes: Es cuando a

los vendedores se les especializa por tipo de cliente o industria,

logrando servir a las principales cuentas de clientes y estar en la

constante búsqueda de nuevos clientes de targets similares.

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• Estructuras complejas de la fuerza de ventas: Es cuando los

productos y los clientes de una empresa son de gran cantidad y

diversificación dentro de un área geográfica de iguales magnitudes.

Por esta razón es que las empresas en dichos casos combinan las

estructuras anteriores para satisfacer las necesidades tanto de los

clientes como de las mismas empresas. Esas estructuras son:

1. Por cliente y territorio.

2. Por cliente y producto.

3. Por producto y territorio.

4. Por territorio, producto y cliente.

2.3. Posicionamiento

La base de cualquier estrategia de posicionamiento de servicio es

el servicio mismo, pero el mercadeo ofrece poca orientación sobre

cómo ajustar los procesos de servicio para fines de

posicionamiento. Un nuevo enfoque sugiere que dentro de los

sistemas de servicio, el diseño de proceso estructural puede

usarse para “planear” los servicios en forma más radical y

científica. (Lovelock, 1.991)

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2.3.1. Definición de posicionamiento

El posicionamiento es el espacio o lugar que tiene un producto o servicio en

la mente del consumidor con respecto al de sus competidores, es decir, en

un mercado competitivo el posicionamiento va a reflejar la forma en que los

consumidores perciben el producto.

El producto, servicio, empresa o marca va a tener un significado de

percepción para los consumidores o clientes lo que va a representar un

factor diferencial de la imagen del mismo con respecto a los de la

competencia.

Kotler (1.998) define el posicionamiento como:

El que comienza con un producto, una pieza de mercancía, un

servicio, una empresa, una institución, incluso una persona...Pero

el posicionamiento no es lo que se hace a un producto, es lo que

se hace a la mente del prospecto, es decir, posiciona el producto

en la mente del prospecto. (p.310).

Por otra parte Hiebing y Cooper (1.992) definen el posicionamiento como

“crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercadeo

meta. Dentro de este ultimo hay que suscitar la percepción deseada del

producto en relación con la competencia” (p.103)

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Heibing y Cooper (1.992) consideran que las empresas necesitan un punto

de referencia como lo es el mercado competitivo para posicionar el producto

en ese mercado.

Gloria Gallo Carbajal, en su libro “Posicionamiento: El caso Latinoamericano”

(2.000), explica que: El posicionamiento no se origina en la mente de un

creativo ni en la mente del dueño del producto o de cualquier persona bien

intencionada. Se origina en la mente del consumidor, del usuario, del

comprador, es decir, en el mercado, allí es donde debemos buscarlo.

Por lo tanto el posicionamiento lo fija el mercado, los hábitos, las costumbres

y el uso que se le de a un producto según las necesidades que estén

satisfaciendo de los consumidores.

2.3.2. Importancia del Posicionamiento

El posicionamiento desempeña un papel decisivo en la estrategia de

mercadotecnia, debido a que se tiene que realizar el análisis del mercado

competitivo con el análisis interno de la organización para determinar la

posición que se encuentra en la mente de los consumidores.

Es por ello que cuando el producto o servicio esta posicionado, es importante

que la organización identifique la segmentación de mercado para crear una

ventaja competitiva y ofrecer mayor valor agregado a esos segmentos. Pero

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una vez que se ha logrado ese posicionamiento efectivo se deben analizar

cuidadosamente el significado que tiene el producto, la marca o empresa

para el consumidor por medio de las estrategias de mercadotecnia.

Las estrategias van a permitir detectar las oportunidades y amenazas para la

empresa en un mercado competitivo e identificar el posicionamiento

adecuado en el mercado y desarrollo de una estrategia efectiva que permita

cumplir con los objetivos esperados por una organización.

Según explica Lovelock (1.997) las estrategias de mercadotecnia causarán:

La información acerca de la posición (o una organización) en

relación con cualquier atributo se puede deducir de los datos del

mercado, derivar de las calificaciones de consumidores

representativo o de ambos. Si las percepciones del consumidor

acerca de las características del servicio definen marcadamente

de la “realidad”, como lo define la gerencia, entonces tal vez

serán necesarias algunos esfuerzos de mercadotecnia para

cambiar esas percepciones.

En conclusión para obtener el posicionamiento deseado se tienen que

considerar varios factores: la naturaleza del producto, las necesidades de los

consumidores, análisis de la competencia porque con ello se van a reflejar

que las percepciones de los consumidores se encuentran relacionadas con

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las estrategias mercadotécnicas de la organización, lo que permite que se

alcance el éxito deseado.

2.3.3. Tipos de posicionamiento

A continuación se presentan los diferentes tipos de posicionamiento que

permiten conocer la perspectiva y percepción de los consumidores sobre el

mercado para una mejor toma de decisiones estratégicas por parte de la

organización.

2.3.3.1. Por diferencia de producto

En este caso es necesario comprender y responder cual es la diferencia del

producto con respecto a los demás; ya que así se conocerá la verdadera

importancia que tiene sobre el mercado meta posicionándose como líder de

la imagen del producto.

2.3.3.2. Por atributos / beneficios principales

Para el óptimo alcance del posicionamiento deseado es necesario la

obtención de la información relacionada con los atributos del producto o del

servicio que el consumidor identifique, percibe y valoricé. Se deben resaltar

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los atributos de los productos a los clientes, porque de ellos surgirán los

beneficios.

Existen atributos tangibles e intangibles, puede haber unos tangibles que se

conocen, se ven y se perciben, pero los intangibles aunque existan deben

ser percibidos porque sino el beneficio no se encuentra presente.

Los mismos pueden ser perceptibles y no perceptibles por el consumidor, ya

que un beneficio / atributo puede ser de gran valor para el mercado objetivo,

pero éste no lo percibe porque no sabe que necesita ese producto. Por lo

tanto, estos atributos y beneficios son los que tienen que ingresar en la

mente del consumidor para lograr el posicionamiento del producto.

Estos atributos para el consumidor son: calidad, precio, atención al cliente,

localización y valor. El grado de importancia de los atributos difiere para cada

persona, pero los mismos permiten posicionar eficientemente los productos.

2.3.3.3. Por usuarios del producto

Se refiere a diferenciar los productos para los consumidores a quienes van

dirigidos, ya que cada consumidor tiene una necesidad diferente.

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Por lo tanto, los productos que están dirigidos a un target específico, y logren

ser identificados por las necesidades de los consumidores, crearán un

posicionamiento efectivo, ya que los mismos serán considerados para cubrir

las carencias de los usuarios.

2.3.3.4 Por uso

Este tipo de posicionamiento no es lo que la gente dice; es lo que la gente

hace con un producto. Es posicionar el producto por la manera y el tiempo en

que se utiliza el mismo.

Para el posicionamiento de esta área, los hábitos de uso y consumo ayudan

en la estrategia de la marca o del producto, además los mismos

proporcionan ideas nuevas para presentaciones y empaques.

2.3.3.5 Por categoría

En este caso se va a establecer el producto o marca en una categoría

específica con el fin de conseguir una participación en el mercado, por lo

tanto, se busca resaltar la categoría en que se quiere ubicar y no con respecto

a un competidor.

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El posicionamiento por categoría se utiliza más cuando el producto es nuevo

en un mercado, logrando así ubicar en que categoría se encuentra el mismo.

2.3.3.6 Frente a un competidor determinado

Se refiere afrontar directamente a la competencia, identificando sus

competidores actuales y potenciales, para resaltar las fortalezas y las

diferencias significativas que ofrece la empresa con respecto a los demás

competidores.

Es importante destacar que este tipo de posicionamiento puede ser positivo

mientras no se enfrente al líder de la categoría, ya que este se encuentra

bien posicionado y resulta muy difícil que el consumidor se cambie por otro.

2.3.3.7 Asociación

Este tipo de posicionamiento se basa en asociar el producto en base a la

publicidad de imagen que se utilice creando impacto emocional. Esta

asociación del producto puede ser a través de un personaje importante, una

organización o hecho histórico.

Cabe destacar que este posicionamiento es exitoso cuando el producto no

posee ninguna diferencia competitiva con respecto a los productos que se

35

encuentren en las mismas categorías, permitiendo que la publicidad sea el

diferencial entre los mismos.

2.3.3.8 Por problema

En este caso, la competencia es casi nula, por lo que no representa un factor

determinante y por lo tanto la diferenciación de las características de los

productos no tienen importancia para posicionarse.

Precisamente este posicionamiento se busca a través de la creación o

divulgación de algún problema específico para atraer el mercado meta y así

lograr ingresar en la mente del consumidor.

2.4. Fuerza de Ventas

Según Kotler y Armstromg (1.998) la administración de la fuerza de ventas se

define como:

El análisis la planificación la puesta en practica, el control de las

actividades de la fuerza de ventas. Incluye el diseño de la

estrategia y la estructura de la fuerza de vetas, así como la

contratación, la selección, la capacitación, la compensación, la

supervisión y la evaluación de los vendedores de la empresa.

36

2.4.1. Objetivos de la Fuerza de Ventas

“El papel de la venta personal varía de una compañía a otra”, según Kotler y

Armstrong (1.998). Los vendedores son los que transmiten las

preocupaciones y necesidades de los clientes, comunican a los mismos las

informaciones de los productos y servicios que ofrece la compañía. Además

los vendedores efectúan investigaciones de mercado y llenan informes sobre

las visitas de ventas.

Por otra parte, la fuerza de ventas que ofrecen servicios tienen como

objetivos principales:

• Contacto con el cliente: Conocer el porcentaje de contactos que tienen

y cuales con las necesidades instantáneas de los clientes para

preparar estrategias que les permita lograr la satisfacción de los

mismos.

• Medir el potencial del mercado.

37

Dentro de IBM de Venezuela, S.A., estos planteamientos y objetivos no se

cumplen de un todo, ya que la fuerza de ventas si realiza las visitas a los

clientes y conocen las necesidades de los mismos, pero lamentablemente en

el momento de realizar un estudio para evaluar estas necesidades, los

comentarios de los vendedores no son considerados totalmente, lo que

impide generar estrategias altamente efectivas.

2.4.2. Remuneración de la fuerza de Ventas

Cobra y Zwarg (1.991) explican que:

El sistema de remuneración de vendedores debe ser

desencadenado permanente de estrategias de mercadeo de la

empresa y sus respectivas estrategias deben ser reflejadas en el

sistema de remuneración para que los vendedores realicen

esfuerzos maximizando los resultados esperados.

Este sistema de remuneración debe estar ligado con las estrategias de

mercadeo porque la venta de productos / servicios requiere de esfuerzos

extras por realizar tácticas que permiten vencer obstáculos u otras

estrategias de la competencia. Por lo tanto el sistema de compensación debe

estar relacionado con el tipo de trabajo de venta y las habilidades de la

fuerza de ventas.

38

La compensación de los vendedores va a variar en cada empresa, pero

básicamente ésta consta de varios elementos: un salario fijo, una cantidad

variable que corresponde a las comisiones sobre ventas, gastos relacionados

con su trabajo, prestaciones por vacaciones pagadas y premios por dirigir

esfuerzos de mercadeo y ventas.

Dentro de la organización IBM de Venezuela, S.A., el sistema de

compensación es el siguiente:

Tipo de Fuerza de Ventas /

Vendedor% Fijo % Variable % Fijo % Variable

Vendedor Tipo A 75 60 100 22Vendedor Tipo B 87 48 100 35Vendedor Tipo C 90 40 100 40

Fuerza de Ventas (No Servicios)

Fuerza de Ventas (Servicios)

Tabla 1Porcentaje de compensación para la fuerza de ventas.

2.4.3. Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas

Para que una venta sea exitosa se requiere de la contratación y la selección

de buenos vendedores, ya que de ellos depende el buen desempeño de las

ventas. Pero la selección de vendedores puede ser una tarea difícil en

cuanto a definir que características se busca en los mismos.

39

Una vez que la empresa ha definido que características necesita y que perfil

busca en un vendedor, debe pasar a la selección y reclutamiento del mismo,

dentro de IBM de Venezuela, S.A., la selección del personal de ventas se

hace de una forma muy exhaustiva, donde cada postulante para el cargo de

vendedor debe de pasar una serie de pruebas escritas y entrevistas con

varios gerentes o personas ligadas a su cargo a ocupar, ya que él será la

imagen de la organización con los portafolios servicios y productos hacia los

clientes.

Por otra parte, es importante que el vendedor tenga conocimientos,

habilidades y actitudes de las tareas que tiene que desempeñar para que

alcance los objetivos esperados. Es por ello, que son necesarios los

programas de capacitación que permitan a los vendedores conocer e

identificarse con la compañía, describiendo la historia, objetivos, estructura

financiera y principales productos (servicios que ofrecen, así cómo las

características de los clientes y los competidores).

Aunque se realice un programa de capacitación en el momento en que se

inicie el vendedor en la empresa, es necesario que se encuentre en

constante entrenamiento de actualizaciones para que conozca el producto

que vende, pero sobretodo identificar las necesidades de los clientes,

detectar cualquier problema y proponer soluciones efectivas.

40

En la organización los entrenamientos y capacitaciones hacia la fuerza de

ventas no son esporádicamente, y a la hora de aceptar el cargo el nuevo

vendedor recibe capacitaciones de los portafolios en los cuales va a trabajar

directamente.

2.4.4. Motivación de la fuerza de Ventas

Según Stanton, Buskirk y Spiro (1.997):

La naturaleza del trabajo de ventas, la individualidad de los

vendedores, la diversidad de los objetivos de la empresa y los

continuos cambios que se producen en el mercado hacen

cambios que la motivación de los representantes de ventas sea

una tarea difícil y de especial importancia.

Las actividades diarias de un vendedores de pasar mayor tiempo con los

clientes, de viajar constantemente hace que se sientan aislados y distraídos

de las empresas, por consiguiente necesitan mayor motivación , ya que un

buen clima de organizacional les va a crear un mejor rendimiento dentro de

la empresa.

41

Algunos empresas motivan a los vendedores por las cuotas de ventas,

compensándolos con el cumplimento de sus cuotas. Por lo que se

establecen cuotas más altas que el pronóstico de ventas, con el fin de alentar

a los vendedores para que se esfuercen al máximo.

Además, las empresas utilizan incentivos para incrementar el esfuerzo de

ventas y la motivación de las vendedores con:

• Juntas de Ventas: Reuniones con los altos directivos donde se

exponen las oportunidades en el mercado.

• Concursos de Ventas: Para incentivar a que realicen un mayor

esfuerzo en las ventas de los que estima.

• Honores

• Premios en Mercancía

• Viajes y planes de participación en utilidades.

42

En el caso de IBM de Venezuela, S.A., motivan a la fuerza de ventas con

comisiones trimestrales para los más destacados en la unidad a la que

pertenecen y premios en efectivo por el cumplimiento de sus cuotas de

ventas.

2.5. Contexto Organizacional de la empresa

2.5.1. Antecedentes de IBM

IBM Corporation tiene su origen cuando nace la industria del procesamiento

de datos, y se produce la fusión de la International Time Recording Co.,

Computing Scale Company y la Tabulating Recording Co. (C.T.R). La C.T.R,

desde Nueva York, manufactura y distribuye balanzas comerciales,

máquinas tabuladoras y relojes de registro. Más tarde, Thomas J. Watson se

encarga de la gerencia general de la empresa, y en 1924 la reorganiza bajo

el nombre de International Business Machines Corporation (IBM).

La investigación, el desarrollo y la implantación de diferentes tecnologías

ajustadas a la evolución de la industria en el ámbito mundial a través de los

años, hicieron que IBM comenzará a ocupar una posición de liderazgo en la

industria, debido a las innovaciones en diferentes áreas netamente

investigativas y de procesamiento de información: grandes procesadores de

propósitos generales, tecnología de semiconductores y empaque de

43

circuitos, software de sistemas operativos, almacenamiento en cinta y discos,

grandes redes de computación y manufactura automatizada.

Un hito de relevancia dentro de la historia de IBM lo marca el irrumpimiento

exitoso en el mercado de la computación personal en 1.981. No obstante, los

periféricos, la programación, la manufactura automatizada y el servicio,

siempre han tenido un lugar importante dentro del negocio.

La entrada de Louis Gestner a IBM en 1.993, significó la reconducción del

negocio con la estrategia "Informática centrada en las redes", lo cual significó

un repunte relevante para la corporación, gracias a los elementos sobre los

cuales se levantó la estrategia: servicio al cliente, los servidores y el papel de

Internet

Según el modelo de "informática centrada en las redes", un aumento en las

ventas de computadoras centrales daría ímpetu a las divisiones de software,

microprocesadores y atención a clientes, cada una de las cuales se convierte

crucial para el éxito de la estrategia de IBM. Se previó que el sector de

servicios creciera, ya que las empresas buscan ayuda en la instalación y

mantenimiento de los servidores gigantes.

44

IBM ha cambiado mucho desde la época en que estaba totalmente enfocada

a las computadoras centrales: si hace 10 años éstas generaban la mayor

parte de sus ingresos, hoy apenas representan aproximadamente un tercio

de su facturación, mientras los sectores de PC y de servicios informáticos

crecen rápidamente.

2.5.2. Antecedentes de IBM de Venezuela, S.A.

El 18 de enero de 1.938 se fundó en Venezuela una compañía con el nombre

de C.A. Watson de máquinas comerciales, con 7 empleados y su función era

la comercialización de maquinas de contabilidad, relojes de oficina y

fechadores manufacturados por la Internacional Business Machine

Corporation. En 1.947 cambia su nombre por IBM de Venezuela, S.A., y bajo

este nombre su desarrollo se consolida progresivamente.

Hoy después de 64 años, IBM de Venezuela, S.A. tiene más de 800

empleados, estando su sede principal en el edificio IBM, cuenta con una

serie de sucursales en el resto del país.

IBM de Venezuela, S.A. es una organización de gran solidez y eficacia

preparada para brindar soluciones integrales a una gama de requerimientos

del país, por medio de su personal, productos y servicios. Además, esta

siempre activa para responder a los retos que plantean las demandas

45

científicas y tecnológicas nacionales. Todo ello enmarcado en su indiscutible

compromiso por su excelencia y calidad.

La misión para IBM de Venezuela, S.A. es ser el mejor proveedor de

servicios y soluciones de la informática y al mismo tiempo, crear valor para

sus clientes, accionistas, empleados y comunidad. Por esta razón desde sus

inicios, IBM de Venezuela, S.A. se ha comprometido por satisfacer sus

objetivos fundamentales (mencionados anteriormente).

La empresa se focaliza en consolidar los negocios e-business como el

siguiente paso de la estrategia iniciada hace dos años en el cual

definitivamente será el futuro del comercio en los años venideros.

Además, de continuar ofreciendo a sus clientes las mejores soluciones

tecnológicas del mercado, para que sus negocios sean más rentables,

eficientes y productivos y de esta forma seguir transfiriendo tecnología a sus

asociados de negocios y relacionados. Todo esto orientado a cuatro

objetivos que son su compromiso con el mercado: Satisfacción a los clientes,

Satisfacción a los empleados, Reconocimiento como un activo nacional y

Desarrollo comercial y liderazgo.

46

2.5.3. Evolución del área de mercadeo de servicio.

El mercado en IBM de Venezuela, S.A., se inició en el año 1.996 cuando se

formo la unidad de mercadeo directo, comenzando a trabajar algunas

iniciativas de cada una de las unidades de productos o brands, como

Hardware, Software, PC´s e IBM Global Services

Se iniciaron actividades por cada línea de servicios, tales como: Calendario

de Learning Services, Warranty Exit (Captura de Garantías con contratos de

Mantenimiento), Servicios de Soporte telefónico, BIS (Business Innovation

Services) con actividades de Co-Marketing, entre otros.

Cuando mercadeo se inició, las iniciativas de campañas provenían de New

York implementándose en cada país, incluso a veces sin realizar ninguna

adaptación de lo que requería el mercado.

Por esa razón, para los años 1.998 y 1.999 se comenzó a definir el tema de

One Voice a nivel mundial con la idea de transmitir un mensaje único,

evaluando las actividades que podrían funcionar en la región formándose así

el Team de Marketing de IBM Global Services Andino, el cual tiene un

enfoque en mensaje y no en ofertas.

47

Sin embargo, para el año 2.000 IBM Global Services se incorpora como una

brand, creando los Marketing Management para consolidar las actividades

con un mensaje consistente y mejor enfoque para la obtención de los

resultados de las campañas.

2.5.4. Líneas de la Unidad de Servicios

IBM de Venezuela, S.A. ofrece a sus clientes un amplio portafolio de

servicios de sus diferentes líneas con el objetivo de potenciar la eficiencia y

productividad de los negocios, brindándoles apoyo en los requisitos de

infraestructura tecnológica. Las líneas de la unidad de servicios esta formada

por:

• Integrated Technology Services (ITS):

Esta línea ofrece los servicios de infraestructura física para desarrollar las

necesidades de los clientes e iniciar nuevas oportunidades de negocios.

Además permite maximizar la eficiencia y el valor de la infraestructura

tecnológica con el mantenimiento de los productos y el soporte de los

servicios que se ofrecen en esta línea son:

48

- Business Community and recovery services.

- e-Business Infrastructure services.

- Information Technology Consulting.

- Infrastructure & Systems Management Services.

- IT Consolidation Services.

- Midrange Express Services.

- Networking Services.

- Storage Services.

- Technical Support Services

- Total Systems Management Services.

• Business Innovation Services (BIS):

Esta línea ofrece aplicaciones de infraestructura de tecnología para nuevos

diseños y procesos de negocios, buscando entender las necesidades del

mercado a reducir el tiempo y el costo de los sistemas de distribución lo que

a su vez le permite incrementar la disponibilidad de los servicios, atraer

nuevos clientes y mantener los actuales.

49

Entre los servicios que ofrece se encuentra:

- Application management services for enterprise applications.

- Business intelligence services.

- Buy and supply solutions.

- Customer relationship management services.

- Portals, knowledge and content management

- e-business integration solutions.

- Enterprise resource planning.

- Procurement services.

- Product lifecycle management.

- Security and privacy services.

- Sell and support solutions.

- Strategy and change consulting.

- Supply chain management services.

- Wireless e-business solutions.

• Strategic Outsourcing (SO):

Esta línea permite acelerar los negocios, a través de las mejoras

tecnológicas que se realiza en la infraestructura y en los procesos

gerenciales.

50

Esta línea provee una plataforma de crecimiento para los requerimientos de

los clientes con un soporte continuo de los procesos y seguridad en las

operaciones gerenciales.

Entre los servicios que ofrecen están:

- Strategic Outsourcing services.

- Application Management Services.

- CRM Management Services.

- Data center Outsourcing Services.

- e-business Hosting Services.

- Managed Storage Services.

- Network Outsourcing Services

- Network Station Management Services.

• Learning Services:

Esta línea provee un amplio portafolio de capacitación para los productos de

tecnología de información (IT) e innovaciones para e-business.

Presenta ofertas en diversas plataformas técnicas, que incluyen cursos,

seminarios, conferencias internacionales, certificaciones y capacitación para

51

los gerentes y ejecutivos, todos dirigidos a mejorar las habilidades a

cualquier nivel.

IBM Learning Services tiene disponibles los programas más actualizados de

capacitación para personal técnico para productos como WebSphere, DB2,

MS Windows NT y 2000 y la familia eServer, como: iSeries 400 (As/400),

pSeries 600 (AIX-RS/6000) y zSeries900(s/390), entre otros.

Entre el portafolio de servicios que se ofrece se encuentra:

- Servicios de capacitación en tecnología de información.

- Servicios y soluciones integradas de e-learning.

- Taller de selección de modalidades.

- Servicios de consultarías en desempeño.

- Servicios de desarrollo de contenido para el aprendizaje.

52

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de Investigación

Los resultados de esta investigación buscaron con fines de uso y aplicación

directa, los cuales sirvió como base para la toma de decisión y planificación

de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A.

Por lo que la investigación a realizar fue evaluativa, debido a que toda la

información recopilada por las encuestas, se utilizó para la determinación del

posicionamiento interno, a través del cumplimiento de los objetivos de las

estrategias de mercadeo con la integración de la fuerza de ventas

Hurtado de Barrera (2.000) define el tipo de investigación evaluativa, como

la actividad realizada con el propósito de apreciar el cumplimiento de los

objetivos a través de un análisis de la estructura, el funcionamiento y los

resultados de un programa con el fin de proporcionar información que facilite

la toma de decisiones.

53

3.2. Diseño de la Investigación Según Arias (1.999) la investigación de campo “consiste en la recolección de

datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o

controlar variable alguna”. (p.48)

Este trabajo de investigación es de campo ya que se recolectó la información

a través de una directa relación con las fuentes vivas, conformando por el

equipo de la fuerza de ventas y los documentos relacionados con los

objetivos entre los cuales se encuentran, reportes confidenciales de

mercadeo, estudios de Internacional Data Corporation.

3.3. Variables

A continuación se presentarán las variables del estudio de investigación:

Los parámetros tomados en cuenta para evaluar las diferentes variables y

dimensiones de este trabajo de investigación fueron a través de un focus

group, por los expertos de IBM de Venezuela, S.A.

1. Posicionamiento: Esta variable fue medido según las siguientes

dimensiones.

- Satisfacción del cliente

- Posicionamiento (Dimensión)

54

2. Portafolio de Servicios Esta variable fue medido según las

siguientes dimensiones.

- Precios competitivos.

- Variedad de productos o servicios.

- Disponibilidad de productos o servicios.

- Motivación al personal de ventas.

- Soporte Post-venta.

- Soporte al personal de ventas.

- Rapidez de la negociación.

- Opciones de financiamiento.

- Calidad de servicios.

- Relación corporativa.

- Conocimiento.

- Frecuencia de uso o aplicación.

- Calidad.

3. Estrategias de mercadeo: Esta variable fue medido según las

siguientes dimensiones.

- Collateral. - Mercadeo directo.

- Co-Marketing. - Publicidad impresa.

- Entrenamientos. - Relaciones públicas.

- Eventos masivos. - Sesiones ejecutivas.

- Relación corporativa.

55

Tabla 2 Operacionalización de las Variables

Variable Definición Conceptual

Parámetros Indicadores Ítem

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Muy Malo

Posicionamiento “Es el que comienza con un producto, una pieza de mercancía, un servicio, una empresa, una institución, incluso una persona...Pero el posicionamiento no es lo que se hace a un producto, es lo que se hace a la mente del prospecto, es decir, posiciona el producto en la mente del prospecto”. (Kotler, 1996, p.310).

Pésimo

• Espacio en la mente. • Percepción. • Recordación.

“Ambas Encuestas” Pregunta 1 Pregunta 2

56

Dimensión de

Posicionamiento Definición

Conceptual Parámetros Indicadores Ítem

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Muy Malo

Satisfacción del

cliente.

“El grado hasta el cual el desempeño percibido de un producto es igual a las expectativas del comprador” (Kotler y Armstrong, 1.998)

Pésimo

• Percepción del cliente. • Frecuencia

de compra. • Comentario

de personal y de los clientes.

“Fuerza de ventas servicios”

Pregunta 7

57

Dimensión

de Portafolio

de Servicios.

Definición Conceptual Parámetros Indicadores Ítem

Muy Valorable

Valorable

Precios

Competitivos

Son valores que fijan las empresas en sus transacciones para hacer frente a la competencia en el mercado.

Nada Varolable

• Oferta • Demanda • Descuentos

Muy Valorable

Valorable

Variedad de

Productos o

Servicios.

Es la diversidad de bienes y servicios de una empresa.

Nada Varolable

• Tamaño. • Color. • Capacidad. • Velocidad. • Innovación.

Muy Valorable

Valorable

Disponibilidad

de Productos

o Servicios

La capacidad disponible de una cantidad de bienes y servicios en el inventario de una empresa

Nada Varolable

• Inventario. • Fabricación.

“Ambas Encuestas” Pregunta 3

58

Dimensión

de Portafolio

de Servicios


Muy Valorable

Valorable

Motivación al

Personal de

Ventas.

Es la capacidad de la empresa en identificar las necesidades de la fuerza de venta para ser recompensadas a través de incentivos laborales.

Nada Varolable

• Incentivos. • Premios. • Viajes. • Nominación. • Reconoci-miento laboral.

Muy Valorable

Valorable

Soporte Post-

Venta

Es el seguimiento que se realiza después de cerrar la venta, para la satisfacción de los clientes.

Nada Varolable

• Seguimiento. • Garantía. • Respaldo.

Muy Valorable

Valorable

Soporte al

Personal de

Ventas

Es el respaldo de la empresa en capacitar a sus empleados para desempeño más efectivo con las ventas.

Nada Varolable

• Capacitación. • Herramientas • Actualización.


59

Dimensión de

Portafolio de

Servicios

Definición Conceptual


Muy Valorable

Valorable

Rapidez de la

Negociación

Es la velocidad de las procesos operacionales para el cierre de la venta.

Nada Varolable

• Velocidad de ventas. • Propuestas de

ventas.

Muy Valorable

Valorable

Opciones de

Financiamiento

Son las posibilidades crediticias que se le ofrecen a los clientes para la adquisición de los bienes y servicios.

Nada Varolable

• Crédito corto, mediano y largo plazo.

Muy Valorable

Valorable

Calidad de

Servicios

Es el valor de un servicio por el desempeño de sus atributos o funciones.

Nada Varolable

• Rendimiento. • Valor Agregado. • Eficiente. • Atributos.


60

Dimensión

de Portafolio

de Servicios


Excelente

Muy Buena

Bueno

Regular

Malo

Muy Malo

Relación Corporativa

Son las relaciones de negocios que se sostiene con aliados corporativos, empresas ligadas a la organización, departamentos internos y el mercado externo.

Pésimo

• Asociados de Negocios. • Cooperación

externa e interna. • Alianzas

Estratégicas.


61

Dimensión de

Portafolio de

Servicios

Definición Conceptual


Si Conocimiento Es el entendimiento o raciocinio de una información o acción.

No

• El buen o el mal uso de las herramientas.

“Ambas Encuestas” -Pregunta 5 “Fuerza de ventas de Servicios” -Pregunta 6 -Pregunta 12 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 13

1 mes

3 meses

6 meses

Un Año Más de un Año

Frecuencia de uso o aplicación

Es la cantidad en la constancia de uso o aplicación de un bien o servicio

Nunca

• Cantidad de usos de una herramienta especifica.

“Fuerza de ventas de Servicios” Pregunta 13 Pregunta 15 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 14 Pregunta 16

62

Dimensión de

Portafolio de

Servicios


Excelente

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Muy Malo

Calidad Conjunto de atributos de un bien o servicio que genera valor agregado a la propiedad del mismo

Pésimo

• Rendimiento. • Valor

Agregado. • Eficiente. • Atributos

“Fuerza de ventas de Servicios” Pregunta 14 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 15

63

Dimensión de las

estrategias de

mercadeo.


Collateral Material de apoyo para los eventos corporativos.

Excelente

Co-Marketing

Son las actividades en conjunto con los asociados de negocios.

Muy Buena

Entrenamientos Son capacitaciones que se le otorgan a los representantes de venta.

Regular

Eventos Masivos Son reuniones donde se citan aprox. más de 75 clientes para ofrecerles el portafolio de productos o servicios

Muy Mala

Mercadeo Directo Son campañas por correo dirigidas a los clientes para informarles sobre las ofertas de productos o servicios.

Pésima

Publicidad Impresa

Son campañas que se publican en medios impresos, para impulsar las ventas masivas, y el posicionamiento

No sabe

Relaciones Públicas

Son las campañas donde se les presenta una información especifica los medios y periodistas.

Sesiones Ejecutivas

Son reuniones donde se citan aprox. 25 clientes para ofrecerles el portafolio de productos o servicios

• Efectividad • Oportunidad

en el mercado. • Fortaleza de

la organización. • Ofertas de los

portafolios.

“Fuerza de ventas servicios”

Pregunta 8 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 7

64

Dimensión de

las estrategias

de mercadeo.


Excelente

Muy Buena

Bueno

Regular

Malo

Muy Malo

Relación Corporativa

Son las relaciones de negocios que se sostiene con aliados corporativos, empresas ligadas a la organización, departamentos internos y el mercado externo.

Pésimo

• Asociados de Negocios. • Cooperación

externa e interna. • Alianzas

Estratégicas.

“Fuerza de ventas de Servicios” Pregunta 9 Pregunta 10 “Fuerza de ventas, no servicios” Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11

65

3.4. Población y Muestra

Se define población como “el conjunto de todos los elementos definidos

antes de la selección de la muestra” (Kinnear y Taylor, 1.998, p.401), y la

muestra es un “subconjunto representativo de un universo o población”

(Morles, 1.994, p.54).

Aplicando estas teorías, se delimitó a la fuerza de ventas de IBM de

Venezuela, S.A. como la población que se utilizó para el desarrollo de la

investigación.

Tabla 3

Población

Total de la Fuerza de

Ventas

Total fuerza de Ventas

Servicios

Total Fuerza de Ventas

(Sin Servicios)

57 7 50

En la cual la muestra se definió como un muestreo no probabilístico por

juicio, donde se seleccionará al personal de fuerza de ventas (población)

sobre la base de los criterios de experiencia de ventas y su antigüedad.

66

A continuación se presenta la fórmula para el cálculo de la muestra:

n = ____σ2 x N x p x q____ e2 x (N – 1) + σ2 x p x q σ = Coeficiente de Confianza.

N = Universo de Población.

q = Probabilidad en Contra.

p = Probabilidad a Favor.

e = Error de estimación.

n = Tamaño de la Muestra.

• Muestra de la fuerza de ventas de servicios

N = 7

p = 0,5, q = 0,5

e = 7%

σ = 1, 64

n = _____(1,64)2 x 7 x 0,5 x 0,5______ (0,06)2 x (7 –1) + (1,64)2 x 0,5 x 0,5 n = _4,7068_ =6,70 ≅ 7 0,7018

67

• Muestra de la fuerza de ventas sin la de servicios

N = 50

p = 0,5 , q = 0,5

e = 7%

σ = 1,64

n = ______(1,64)2 x 50 x 0,5 x 0,5______ (0,06)2 x (50 – 1) + (1,64)2 x 0,5 x 0,5 n = 33,62_ = 36.84 ≅ 37 0,9125

Tabla 4

Muestra Total de la Fuerza de

Ventas

Total fuerza de

Ventas Servicios

Total fuerza de ventas

(sin servicios)

44 7 37

68

3.5. Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos.

Una vez seleccionada la muestra relacionada, se procedió a la recolección

de datos, el cual esta constituido por los siguientes pasos:

• Selección de un instrumento válido y confiable para realizar la

investigación.

• Aplicar el instrumento para medir la variable.

• Codificar apropiadamente los datos para su correcto análisis.

Las técnicas de recolección de datos a usar en esta investigación fueron:

• Encuestas personales a la fuerza de ventas, con el objetivo de

determinar la verdadera situación del área de servicios en el mercado

de clientes y conocer como se encuentra posicionada dentro de la

empresa.

El instrumento de recolección de datos “Encuesta” se define como la

recopilación de datos al establecer contactos con una cantidad limitada de

personas por medio de cuestionarios, los cuales poseen una serie de

preguntas estructuradas y formuladas.

69

Las preguntas de este instrumento pueden ser de tres tipos:

• Cerradas: Son aquellas que ofrecen al entrevistado todas las posibles

alternativas de respuesta, de donde debe escoger la que mejor le

corresponda.

El método que se utiliza para medir la variable de estudio es la escala

de Likert, que consiste “en un conjunto de ítems presentado en forma

de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los

sujetos a los que se les administran”. (Hernández, Fernández y

Baptista, 1.998, p.263).

• Abiertas: Son aquellas que no delimitan las alternativas que el

entrevistado tiene, por lo cual el número de categoría de respuesta es

elevado. Por esta razón según la naturaleza de la pregunta las

respuestas varían en cuanto a su extensión y profundidad.

• Mixtas: Son aquellas constituidas por preguntas abiertas y cerradas,

ofreciendo al entrevistado posibles alternativas para escoger y la

opción de justificar su respuesta.

70

Las ventajas de este instrumento son:

• Las respuestas son espontáneas.

• Flexibilidad para indagar la información.

• Mayor grado de cooperación por parte de los encuestados.

Las desventajas de es instrumento se encuentran:

• Requiere mucho tiempo.

• Puede alterarse la información recolectada.

• Dificulta de supervisar.

71

3.6. Descripción de los procedimientos

En el desarrollo de esta investigación se han seguido los siguientes

procedimientos:

• Reunión con el Gerente de Mercadeo, para delimitar el problema a

investigar.

• Proyección de los alcances del desarrollo de la investigación para IBM

de Venezuela S.A.

• Definición de los objetivos generales y específicos para el alcance de

la investigación.

• Desarrollo de las bases teóricas para la elaboración de la

investigación.

• Diseño del instrumento de recolección de datos, el cual se decidió por

una encuesta realizada a la fuerza de ventas de la empresa. Esta

encuesta se dividió en dos: una para la fuerza de ventas que no

pertenecía a servicios y otra para la fuerza de ventas.

72

• En la elaboración de las encuestas se definieron quince preguntas

para la fuerza de ventas de servicios, la cual estaba constituida por:

una pregunta abierta, siete preguntas cerradas y siete mixtas.

Mientras que para la encuesta de la fuerza de ventas que no

pertenece a servicios se definieron dieciséis preguntas, las cuales

estaban constituidas por: dos preguntas abiertas, cinco preguntas

cerradas y nueve mixtas.

• La validación y congruencia de la encuesta con los objetivos de la

investigación fue realizada por la Economista Yadzia Lamas,

coordinadora de Inteligencia de Mercado de IBM de Venezuela, S.A.

• El tiempo de duración para la recopilación de datos fue de tres días.

Las encuestas fueron de carácter personal y directa con la fuerza de

ventas, con un tiempo aproximado duración de diez minutos por

persona, las cuales se realizaron dentro del edificio IBM de

Venezuela, S.A.

• Para la tabulación de datos se contó el número de respuestas que

correspondía a cada alternativa establecida y se contabilizaron. Luego

se tabularon las alternativas en cuadros estadísticos con los valores

73

absolutos y porcentuales que permitieron realizar las gráficas

correspondientes a cada una de las respuestas.

• Después se tener los resultados tabulados y mediciones medibles se

procedió al análisis de los resultados obtenidos a través de la

encuesta realizada a la fuerza de ventas, llevando así la conclusión de

la investigación.

• Se realizaron reuniones con la Directiva de IBM de Venezuela ,S.A.

para la revisión final del proyecto de investigación.

74

CAPÍTUL0 IV

RESULTADOS Y ANÁLISIS

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de

IBM, entendiéndose el mismo como “la imagen del producto y/o

servicio en la mente de las personas o individuos”.

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del

producto y/o servcio en la mente de las personas o individuos"

Tabla 5. Posicionamiento Interno Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios”

Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente Faltan recursos que soporten oportunidades de negocio 25,00% 21,40% Se reconoce el valor a la org. a veces se calif caro y lent. 28,60% 16,70%

Por la calidad de servicio 14,30% 50,00%

Existe mucha burocracia, se atrasan las propuestas 50,00% 100,00% 8,30% Se ofrece buena tecnología y soporte del fabricante 21,40% 100,00%

No hay una visión clara de la misión y estrat. 25,00%

Hay deficiencias en la gerencia de proyectos 8,30% 7,10% Son percibidos por los clientes como una org. dif. a IBM 50,00% 7,10%

Se percibe como un grupo difícil para trabajo en equipo 16,70%

Hay herramientas que miden el desempeño gerencial 33,30% No se sabe bien cuales son los prod. que ofrece esta unidad 8,30%

No conoce la estructura interna de servicios, falta de infor 8,30%

Figura 1. Posicionamiento Interno Fuente: Elaboración propia

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen delproducto y/o servcio en la mente de las personas o individuos"

Faltan recursos que soporten oportunidades de negocio Se reconoce el valor a la org. a veces se calif caro y lent.

Por la calidad de servicio Existe mucha burocracia, se atrasan las propuestas

Se ofrece buena tecnología y soporte del fabricante No hay una visión clara de la misión y estrat.

Hay deficiencias en la gerencia de proyectos Son percibidos por los clientes como una org. dif. a IBM

Se percibe como un grupo difícil para trabajo en equipo Hay herramientas que miden el desempeño gerencial

No se sabe bien cuales son los prod. que ofrece esta unidad No conoce la estructura interna de servicios, falta de infor

75

De acuerdo a los resultados que arrojó el cuestionario de la fuerza de ventas

externa la de servicios, el posicionamiento de la unidad de servicios dentro

de IBM de Venezuela, S.A, se califica como “Bueno”, ya que obtuvo un

37.8% de aceptación, constituyéndose como la respuesta más alta.

La mayoría de los encuestados calificaron a la organización de servicios

como un área con un fuerte potencial a corto o mediano plazo, esto sobre la

base de su calidad, herramientas y por el valor agregado que genera el

impulso en el proceso de ventas de productos.

Además la fuerza de ventas informó que la unidad de servicios ha

desarrollado ejecuciones de planes de capacitación y certificación de

profesionales ofreciendo o incorporando innovadores servicios a la par de la

dinámica del mercado, generando un excelente valor agregado a sus

clientes, Asociados de Negocios y empleados de otras unidades de negocios

IBM de Venezuela, S.A.

76

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del

producto y/o servicio en la mente de las personas o

individuos"

Tabla 6. Posicionamiento Interno

Encuesta fuerza de ventas de Servicios

Regular Bueno Muy bueno

Se vende en todas las propuestas, el serv. impulsa las vtas. 33,30% 50,00%Calidad en el equipo de trabajo, se nos visua. como costosos 66,70%

No toman en cuenta al personal para negociaciones 50,00%

Solo nos toman como una unidad operativa solucionad. de prob 50,00%

Experiencia comprobada en SW, HW y servicio 50,00%

Figura 2. Posicionamiento Interno

Fuente: Elaboración propia

En la fuerza de ventas de servicios los resultados arrojados por la encuesta

fueron similares, ya que se obtuvo un 42.9%, calificando en el nivel “Bueno”.

50,00% 50,00%

33,30%

66,70%

50,00% 50,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%


Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del productoy/o servicio en la mente de las personas o individuos"

Se vende en todas las propuestas, el serv. impulsa las vtas.

Calidad en el equipo de trabajo, se nos visua. como costosos

No toman en cuenta al personal para negociaciones

Solo nos toman como una unidad operativa solucionad. de prob

Experiencia comprobada en SW, HW y servicio

77

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el

mercado, entendiéndose el mismo como “la imagen del producto y/o

servicio en la mente de las personas o individuos”.

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto y/o servicio en la mente de las personas o

individuos"

Tabla 7. Posicionamiento del Mercado

Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios”

Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno

Se reconoce el valor a la org. a veces se calif caro y lent. 33,30% 20,00% No se atiende de forma adecuada al cliente 100,00% 33,30% 30,80%

Altos costos y falta de especialización 30,80% Bien posicionado 6,70% 40,00%

Falta la ejecución de los planes establecidos 20,00%

Mal servicio / se puede mejorar 23,10% La IGS no se ha logrado consolidar, la competencia toma merc 13,30%

Deficiencia en la gerencia de proyectos 33,30% 6,70%

El servicio esta mejorando cada día más 6,70% 20,00% Se ve a IBM como proveedor de Hardware 7,70% 6,70%

La imagen en esta área es muy pobre 7,70%

No se les ve como una compañía de serv. profesionales 33,30% La objeción principal son los precios 20,00%

Hay que reforzar el seguimiento 6,70%

Figura 3. Posicionamiento del Mercado


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%


Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen delproducto y/o servicio en la mente de las personas o individuos"

Se reconoce el valor a la org. a veces se calif caro y lent. No se atiende de forma adecuada al cliente

Altos costos y falta de especialización Bien posicionado

Falta la ejecución de los planes establecidos Mal servicio / se puede mejorar

La IGS no se ha logrado consolidar, la competencia toma merc Deficiencia en la gerencia de proyectos

El servicio esta mejorando cada día más Se ve a IBM como proveedor de Hardware

La imagen en esta área es muy pobre No se les ve como una compañía de serv. profesionales

La objeción principal son los precios Hay que reforzar el seguimiento

78

De acuerdo a los resultados que arrojó el cuestionario de la fuerza de ventas

externa la de servicios, el posicionamiento de la unidad de servicios de IBM

de Venezuela, S.A se califica como “Bueno”, ya que se obtuvo un 40.5%. Los

encuestados sugieren ejecutar nuevas campañas de posicionamiento para

integrar la imagen de IBM como proveedor de servicios a la mente del

usuario final y que le reconozcan un valor agregado para las otras áreas de

la organización.

Tabla 8. Posicionamiento del Mercado

Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios

Evalúe el posicionamiento de la organización de

servicios en el mercado, entendiéndose el mismo

como la "Imagen del producto y/o servicio en la mente de las personas o

individuos" Bueno Muy bueno La diferencia es la calidad del servicio y su cobert. nac. 40,00% 50,00% Existe una fuerte demanda, toman al pers. como prov. de serv 20,00%

Muchas empresas no piensan en IBM como prov. de serv. prof 20,00% Se comienza a ver IBM como proveedor de servicios 20,00%

Personal profesional de perfiles variados 50,00%

79

Figura 4. Posicionamiento del Mercado


En cuanto a la encuesta de servicios los resultados arrojados por el

cuestionario, mostraron que el posicionamiento de servicios en el mercado es

“Bueno”, obteniendo una calificación de 71.4%. Este resultado se basa en el

prestigio de IBM en el entorno tecnológico, lo cual acompañado de una serie

de ofertas innovadoras, refleja en los clientes una imagen de empresa

proveedora de servicios integrados o soluciones de negocios.

40,00%

20,00%

20,00%20,00%

50,00% 50,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

Bueno Muy bueno

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen delproducto y/o servicio en la mente de las personas o individuos"

La diferencia es la calidad del servicio y su cobert. nac.Existe una fuerte demanda, toman al pers. como prov. de servMuchas empresas no piensan en IBM como prov. de serv. profSe comienza a ver IBM como proveedor de serviciosPersonal profesional de perfiles variados

80

Califique los valores descriptivos de la organización de servicios.

Tabla 9. Valores descriptivos de la organización

Encuesta Fuerza de Ventas “No servicios”

Muy valorable

Valorable Nada

valorable Ns/Nc

Precios Competitivos 10,80% 70,30% 16,20% 2,70%

Variedad de Productos/Servicios 56,80% 29,70% 10,80% 2,70%

Disponibilidad de Productos/Servicios 27,00% 45,90% 21,60% 5,40%

Motivación al personal de ventas 21,60% 59,50% 13,50% 5,40%

Soporte Post-Venta 18,90% 70,30% 8,10% 2,70%

Soporte al personal de ventas 24,30% 62,20% 10,80% 2,70%

Rapidez de la Negociación 27,00% 51,40% 16,20% 5,40%

Opciones de Financiamiento 16,20% 51,40% 21,60% 10,80%

Calidad de Servicios 18,90% 67,60% 10,80% 2,70%

Figura 5. Valores descriptivos de la Organización


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Pre

cio

s C

om

pet

itiv

os

Var

ied

ad d

eP

rod

uct

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cio

nes

de

Fin

anci

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nto

Cal

idad

de

Ser

vici

os

Muy valorable Valorable Nada valorable Ns/Nc

81

Tabla 10. Valores descriptivos de la organización

Encuesta Fuerza de Ventas

De Servicios

Muy valorable

Valorable Nada

valorable

Precios Competitivos 42,90% 42,90% 14,30%

Variedad de Productos/Servicios 100,00%

Disponibilidad de Productos/Servicios 28,60% 71,40%

Motivación al personal de ventas 14,30% 57,10% 28,60%

Soporte Post-Venta 28,60% 71,40%

Soporte al personal de ventas 71,40% 28,60%

Rapidez de la Negociación 57,10% 42,90% 0,00%

Opciones de Financiamiento 57,10% 42,90% 0,00%

Calidad de Servicios 28,60% 71,40%

42,90%42,90%

14,30%

100,00%

28,60%

71,40%

14,30%

57,10%

28,60%28,60%

71,40% 71,40%

28,60%

57,10%

42,90%

0,00%

57,10%

42,90%

0,00%

28,60%

71,40%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Pre

cio

s

Co

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s

Var

ied

ad d

eP

rod

uct

os/

Ser

vici

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nal

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tas

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Op

cio

nes

de

Fin

anci

amie

nto

Cal

idad

de

Ser

vici

os

Muy valorable Valorable Nada valorable

Figura 6. Valores descriptivos de la Organización Fuente: Elaboración propia

82

En esta pregunta se buscó que la fuerza de ventas valorara las ventajas

competitivas dentro de una escala específica, generando los siguientes

resultados:

o El renglón de precios competitivos arrojó el resultado de “Valorable” en

la encuesta de la fuerza de ventas externa a servicios con una

calificación de 70.3%. Por lo que se recomienda realizar un estudio de

mercado que permita definir estrategias de precios por segmentos de

mercado. Adicionalmente se deben preparar campañas que permitan

destacar el valor agregado de las metodologías, estándares,

certificaciones y habilidades que IBM y sus profesionales ofrecen al

mercado.

El resultado de las encuestas a la fuerza de ventas de servicios fue

similar entre las calificaciones de “Muy valorable” y “Valorable”, ambos

obteniendo un porcentaje de 42.9%.

o En el aspecto de variedad de productos / servicios los resultados

arrojados fueron positivos debido a que los encuestados califican este

renglón “Muy valorable”, obteniendo un 56.8% de aceptación,

colocando a IBM como una excelente opción en el desarrollo de

soluciones integrales.

83

En la fuerza de ventas de servicios los resultados arrojados por la

encuesta fueron similares, siendo la calificación de “Valorable”

aceptada en un 100%.

o Disponibilidad de productos / servicios: en este aspecto el resultado

de las encuestas refleja que la fuerza de ventas no se siente afectada

por éste, debido a que tradicionalmente no eran directamente

responsables de la ejecución de los servicios, sin embargo IBM

establece una relación directa entre el profesional de venta y los de

ejecución, a través de la metodología SSM (Signature Selling Method)

la cual establece el ciclo de negocios desde el entender las

necesidades del cliente hasta la medición de expectativas relativas a

la implantación del servicio.

La calificación obtenido fue “Valorable” obteniendo una aceptación de

45.9% en la encuesta general, y siendo la misma calificación para la

encuesta de servicios, obteniendo ésta una aceptación de 71.4%.

o Motivación al personal de ventas : en este aspecto el resultado de los

encuestados arrojó que dicha ventaja se encuentra calificada como

“Valorable” con una aceptación de 59.5%, reflejando así el éxito del

plan de ventas de IBM.

84

En la fuerza de ventas de servicios los resultados reflejados por la

encuesta fueron similares, obteniendo una aceptación de 57.1% con

una calificación “Valorable”

o Soporte post-venta: en este renglón la calificación “Valorable” obtuvo

una aceptación de 70.3% entre la fuerza de ventas que no pertenece

a servicios y un 71.4% entre los de servicios, reflejando que IBM de

Venezuela, S.A. busca tener continuidad con el cliente para lograr

así su lealtad.

o Soporte al personal de ventas: en este aspecto el resultado de las

encuestas arrojó una calificación “Valorable”, obteniendo una

aceptación de 62.2%, lo que demuestra que poseen los suficientes

recursos para las negociaciones con los clientes.

En la fuerza de ventas de servicios la calificación obtenida fue

“Valorable”, concluyendo en una aceptación de 71.4%.

o Rapidez de la negociación: en este renglón los resultados reflejados

fueron “Valorables” obteniendo una aceptación de 51.4%, lo que

demuestra que IBM busca estar a la par del mercado para prestar

sus servicios.

85

En la fuerza de ventas de servicios la calificación obtenida fue

“Valorable”, concluyendo en una aceptación de 57.1%

o Opciones de financiamiento: en este aspecto los resultados

arrojados por los encuestados fueron “Valorables” con una

aceptación de 51.4%, debido a que la empresa no posee altos

planes de financiamientos.

Este suceso ocurre porque existen limitaciones generadas por el

factor riesgo país que actualmente tiene Venezuela, a pesar de esta

actual calificación, la cual limita las opciones de financiamiento IBM

ha desarrollado planes de arrendamiento financieros, los cuales

representan excelentes oportunidades para la obtención de equipos,

programas y servicios con cuotas fijas a lo largo de un periodo

definido, logrando que el cliente compre el activo cancelando solo

una cuota adicional a las definidas en el contrato inicial. Sin embargo

algunas restricciones se aplican a los planes de financiamiento de

IBM

En el caso de la encuesta de la fuerza de ventas de servicios la

calificación de “Muy valorables”, obtuvo un 57.1% de aceptación.

86

o Calidad de servicios: este reglón obtuvo una calificación de

“Valorable”, siendo su aceptación de 67.6% para la fuerza de ventas

que no pertenece a servicios y 71.4% en la de servicios.

Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela,

S.A. en el área de negocios a la que pertenece.

Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A. en el área de negocios al que pertenece

Tabla 11. Relación con los

Asociados de Negocios


Mala Regular Buena Muy buena Excelente NC

Siente apoyo para sus actividades 10,00% 70,60% 100,00%

Existe buena comunicación pero debe mejorarse 33,30% 40,00% 11,80% Conviene clarificar las reglas de negocio y las responsab. 16,70% 30,00%

Son la alternativa para vender los servicios 20,00% 11,80%

No se relacionan mucho 50,00% 5,90% Las Ofertas de IBM para asoc. no son atractivas 100,00%

No tiene conocimiento 100,00%

Figura 7. Relación con los Asociados de Negocios


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Mala Regular Buena Muy buena Excelente NC

Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A en el área de negocios al que pertenece

Siente apoyo para sus actividadesExiste buena comunicación pero debe mejorarseConviene clarificar las reglas de negocio y las responsab.Son la alternativa para vender los serviciosNo se relacionan muchoLas Ofertas de IBM para asoc. no son atractivasNo tiene conocimiento

87

En esta pregunta los resultados arrojados por la encuesta muestran que la

relación entre los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A. es

calificada como “Muy Buena” obteniendo una aceptación de 45.9%, debido a

que en el día a día se están involucrando más con la fuerza de ventas

logrando cerrar negociaciones en equipo, ejecutando con calidad y

manteniendo una alta satisfacción con los clientes

Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A. en el

área de servicios

Tabla 12. Relación con los Asociados de Negocios


Regular Buena Muy Buena

La relación es buena pero no es continua 20,00% No hay relación, les interesan más las PC y los servidores 100,00%

Buen trabajo en equipo 60,00% 100,00%

Se puede mejorar 20,00%

Figura 8. Relación con los Asociados de Negocios


100,00%

20,00%

60,00%

20,00%

100,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Regular Buena Muy Buena

Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A en el área de servicios

La relación es buena pero no es continua

No hay relación, les interesan más las PC y los servidores

Buen trabajo en equipo

Se puede mejorar

88

La encuesta de servicios obtuvo una calificación de “Buena”, con una

aceptación de 71.4% por el buen trabajo en equipo existente con ellos, por lo

que IBM de Venezuela, S.A. mejora el conocimiento y las habilidades de los

Asociados de Negocios en el área de servicios, logrando generar vínculos

cooperativos y logrando ejecutar con mejor eficiencia en clientes de la

pequeña y mediana industria.

¿Considera que nuestro portafolio de servicios ofrece valor agregado

al producto que usted vende?

¿ Considera que nuestro portafolio de servicios o frece valor agregado al

producto que usted vende ?

Tabla 13. Calificación del portafolio de servicios


Si No No sabe

Complementa la mejor solución para el cliente 43,30%

Se basa en el feedback de muchos clientes 20,00% Entrega propuestas con soluciones integrales 13,30%

Es bueno pero podría ampliarse la gama de ofrecimientos10,00%

Crea competencia 10,00% Debe ajustarse a los productos 50,00%

Se logra el valor agreg, pero en ocasiones genera insatisf.3,30% 16,70%

No conoce esa información 100,00% El portafolio no se adapta a los servicios de SW 16,70%

Mejorar el servicio para las portátiles 16,70%

89

Figura 9. Calificación del portafolio de servicios

Fuente: Elaboración propia Los resultados arrojados en la pregunta de este cuestionario fueron

absolutamente favorables con un 81.1% de aceptación, debido a que la

fuerza de ventas considera que los servicios complementan a las otras líneas

de producto.

La principal razón de esta afirmación es que con la inclusión de los servicios

se permite impulsar las ventas de sus productos ofreciendo así soluciones

completas que permiten diferenciarse de la competencia.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Si No No sabe

¿ Considera que nuestro portafolio de servicios o frece valor agregado alproducto que usted vende ?

Complementa la mejor solución para el cliente Se basa en el feedback de muchos clientes

Entrega propuestas con soluciones integrales Es bueno pero podría ampliarse la gama de ofrecimientos

Crea competencia Debe ajustarse a los productos

Se logra el valor agreg, pero en ocasiones genera insatisf. No conoce esa información

El portafolio no se adapta a los servicios de SW Mejorar el servicio para las portátiles

90

En el caso de la encuesta de servicios, la pregunta es:

¿Considera que los servicios de su línea pueden ofrecer un valor

agregado a las otras líneas de servicios de IBM de Venezuela, S.A.?

Tabla 14. Calificación del portafolio de servicios


de Servicios Si 100%

Figura 10. Calificación del portafolio de servicios

Fuente: Elaboración propia Los resultados arrojados en la pregunta de este cuestionario fueron

absolutamente favorables con un 100% de aceptación, debido a que la

fuerza de ventas considera que les complementa un valor agregado a las

otras líneas de producto, convirtiendo a IBM en una empresa de soluciones y

no solo en una empresa de Hardware y Software.

100%

0%

50%

100%

Si

¿ Considera que los productos de servicios pueden ofrecer un valor agregado a las otras brands de IBM ?

91

¿Qué apoyo espera de la unidad de servicios?

Tabla 15. Apoyo de la unidad de Servicios

Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Mayor rapidez en dar respuesta a los clientes 24,30% Precios razonables y mejorar la capacidad de vender serv. 18,90% Soluciones que se adapten a las necesidades del cliente 16,20% Trabajar en conjunto con la fuerza de venta 8,10% Generar nuevos esquemas y enfoques de negocio 8,10% Adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado 5,40% Mayor comunicación 5,40% Mejor servicio de Post-Venta 5,40% Más apoyo de ITS para lograr propuestas de prod. y serv. 5,40% Apoyar la pre-venta en caso de ser necesario 2,70%

Figura 11. Apoyo de la unidad de Servicios Fuente: Elaboración propia

En esta pregunta los encuestados expresaron sus necesidades hacia la

unidad de servicios, estas fueron básicamente requerimientos orientados

hacia la creación de vínculos cooperativos entre la fuerza de ventas y la

unidad de servicios y la definición de ofertas adaptadas a los diferentes

segmentos del mercado incrementando el soporte a la pre-venta.

24,30%

18,90%

16,20%

8,10%8,10%

5,40%5,40%5,40%5,40%

2,70%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

¿ Qué apoyo espera de la unidad de servicio ?

Mayor rapidez en dar respuesta alos clientesPrecios razonables y mejorar lacapacidad de vender serv.Soluciones que se adapten a lasnecesidades del clienteTrabajar en conjunto con la fuerzade ventaGenerar nuevos esquemas yenfoques de negocioAdaptarse a los nuevosrequerimientos del mercadoMayor comunicación

Mejor servicio de Post-Venta

Más apoyo de ITS para lograrpropuestas de prod. y serv.Apoyar la pre-venta en caso de sernecesario

92

En el caso de la encuesta de la fuerza de ventas de servicios, la siguiente

pregunta posee la misma numeración que la anterior:

¿A qué área considera usted que le puede ofrecer un mayor valor

agregado?

Tabla 16. Áreas de aumento del

valor agregado Encuesta Fuerza de Ventas de

Servicios ESG 85,70% IGS - BIS / AMS 85,70% PCD 71,40% IGS - LS 71,40% SW 57,10% IGS - ITS 42,90% IGS - SO 42,90%

93

Figura 12. Áreas de aumento del valor agregado


Los resultados arrojados por los encuestados reflejaron un equilibrio entre el

valor agregado de servicios a otras unidades de negocios de IBM, es decir,

las líneas de hardware y software se ven complementadas y favorecidas por

la unidad de servicios.

La siguiente pregunta es solamente para la encuesta de la fuerza de ventas

que pertenece a servicios:

85,70% 85,70%

71,40% 71,40%

57,10%

42,90% 42,90%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Área a la que ud. considera le puede ofrec. mayo valor agre.

ESG

IGS - BIS / AMSPCD

IGS - LS

SWIGS - ITS

IGS - SO

94

Evalúe la satisfacción de los clientes con los servicios de IBM de

Venezuela, S.A.

Evalúe la satisfacción de los clientes con los servicios de

IBM de Venezuela, S.A.

Tabla 17. Satisfacción de los clientes de servicios


Bueno Muy bueno Se ofrece una buena imagen, pero se opaca con el tiemp. resp 66,70% 25,00%

Muchos client. vean a IBM como proveedor de serv. 50,00%

Precios elevados, dificultan cerrar la negociación 33,30%

Se logra la satisfacción ejecutando la venta del serv. 25,00%

Figura 13. Satisfacción de los clientes de servicios


Los encuestados expresaron que la satisfacción con los clientes fueron “Muy

Buenas”, obteniendo una aceptación de 57.1%, debido a la calidad de los

servicios y a la imagen de los mismos como un proveedor de servicios que

logra satisfacer las necesidades de los clientes.

66,70%

33,30%

25,00%

50,00%

25,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Bueno Muy bueno

Evalúe la satisfacción de los clientes con los servicios de IBM de Venezuela, S.A.

Se ofrece una buena imagen, pero se opaca con el tiemp. respMuchos client. vean a IBM como proveedor de serv.Precios elevados, dificultan cerrar la negociaciónSe logra la satisfacción ejecutando la venta del serv.

95

Evalúe la efectividad de las estrategias de mercadeo de IBM

Tabla 18.

Estrategias de Mercadeo

Encuesta Fuerza de Ventas “No

Servicios”

Excelente Muy

buena Regular Muy mala Pésima No sabe

Collateral 5,40% 73,00% 13,50% 5,40% 2,70%

Co-Marketing 5,40% 54,10% 21,60% 5,40% 13,50%

Entretenimientos 5,40% 48,60% 29,30% 5,40% 16,20%

Eventos masivos 13,50% 54,10% 18,90% 8,10% 2,70% 2,70%

Mercadeo Directo 18,40% 54,10% 8,10% 5,40% 2,70% 10,80%

Publicidad impresa 24,30% 56,80% 5,40% 2,70% 2,70% 8,10%

Relaciones Públicas 8,10% 35,10% 27,00% 10,80% 18,90%

Sesiones Ejecutivas 27,00% 40,50% 18,90% 2,70% 10,80%

Figura 14. Estrategias de Mercadeo


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Co

llate

ral

Co

-Mar

keti

ng

En

tret

enim

ien

tos

Eve

nto

sm

asiv

os

Me

rca

de

oD

irec

to

Pu

blic

idad

imp

res

a

Rel

acio

nes

Pú

blic

as

Se

sio

ne

sE

jecu

tiva

s

Excelente Muy buena Regular Muy mala Pésima No sabe

96

Tabla 19. Estrategias de

Mercadeo


Excelente Muy buena Regular No sabe

Collateral 14,30% 71,40% 14,30%

Co-Marketing 14,30% 57,10% 28,60% 0,00%

Entretenimientos 14,30% 57,10% 14,30% 14,30%

Eventos masivos 28,60% 57,10% 14,30%

Mercadeo Directo 28,60% 57,10% 14,30% 0,00%

Publicidad impresa 42,90% 57,10% 0,00% 0,00%

Relaciones Públicas 14,30% 57,10% 28,60%

Sesiones Ejecutivas 28,60% 57,10% 14,30% 0,00%

14,30%

71,40%

14,30% 14,30%

57,10%

28,60%

0,00%

14,30%

57,10%

14,30%14,30%

28,60%

57,10%

14,30%

28,60%

57,10%

14,30%

0,00%

42,90%

57,10%

0,00%0,00%

14,30%

57,10%

28,60% 28,60%

57,10%

14,30%

0,00%0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Col

late

ral

Co

-Mar

keti

ng

En

tret

enim

ien

tos

Eve

nto

s m

asiv

os

Mer

cade

oD

irec

to

Pub

licid

adim

pres

a

Rel

acio

nes

Púb

licas

Ses

ione

sE

jecu

tiva

s




Con esta pregunta se buscó que la fuerza de ventas evaluara las estrategias

de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A., obteniendo los siguientes

resultados:

97

o Collateral: en este renglón los resultados arrojados por los

encuestados fueron que este tipo de tácticas son “Muy Buena”, con

un 73.0% de aceptación para la fuerza de ventas que no es de

servicios y un 71.4% para la que si pertenece a esa unidad.

o Co – Marketing: en este reglón la calificación asignada por los

encuestados fue de “Muy Buena” para ambas fuerzas de ventas,

con un 54.1% de aceptación por la fuerza de ventas externa a

servicios y un 57.1% por la fuerza de ventas de servicios, debido a

que el área de mercadeo esta siempre reforzando esta táctica,

fomentando la realización de actividades conjuntas.

o Entrenamientos: en este reglón los resultados demostraron que

estas estrategias son muy buenas, debido a que obtuvieron un

48.6% de aceptación, lo que genera que la fuerza de ventas se

encuentre lo suficientemente preparada para actuar con los

requerimientos el mercado.

En el caso de la encuesta de servicios, este reglón arrojo resultados

muy buenos con un 57.1%, por la calidad de los mismos.

98

o Eventos Masivos: en este renglón los resultados arrojados por los

encuestados son que este tipo de estrategia es "Muy Buena" con un

porcentaje de aceptación de 54.1% para la fuerza de ventas que no

es de servicios y un 57.1% la de servicios.

o Mercadeo Directo: Los resultados obtenidos en este renglón es que

son muy buenos y exitosos para IBM de Venezuela, S.A., según los

porcentajes obtenidos en las encuestas a la fuerza de ventas con un

54.1% para la que no pertenece a servicios y la otra con un 57.1%.

o Publicidad Impresa: en este reglón los resultados arrojados

demostraron que las pautas en prensa fueron calificadas como muy

buenas con un 56.8% de aceptación, debido a que las mismas son

lo suficientemente impactantes para los clientes y para la propia

fuerza de ventas, lo que genera que estas campañas se posicionen

en el mercado, logrando que se conozca el objetivo del mensaje.

En el caso de las encuestas de servicios, los representantes de

ventas de dicha área la calificaron como muy buenas con un 57.1%

de aceptación.

o Relaciones Públicas: en este renglón los resultados arrojados por los

encuestados es que esta estrategia es muy buena con un 35.1%,

99

debido a que permite que la prensa conozca y fomente las

actividades y campañas de IBM para lograr posicionarse en los

medios tecnológicos.

La fuerza de ventas de servicios expresó que están de acuerdo en

un alto porcentaje (57.1%) con las actividades que se realizan para

la prensa y dentro de la organización, por lo que sugieren impulsar a

través de este medio más campañas para el área de servicios.

o Sesiones Ejecutivas: en este renglón los resultados arrojados fueron

muy buenos obteniendo un 40.5%, debido a que esta actividad

especializada se encuentra alineada a las necesidades específicas

de los clientes.

Además de que esta táctica es ejecutada en un lugar especializado

en soluciones de la organización (e-business center).

En la fuerza de ventas exclusiva de servicios los resultados arrojados

por la encuesta fueron similares, obteniendo un porcentaje del 57.1%

de aceptación.

100

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las

necesidades del mercado (Clientes).

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades del mercado

(clientes)

Tabla 20. Estrategias de Mercadeo


“No Servicios” Regular Bueno Muy bueno Excelente Se deben crear más eventos para posicionar los productos 80,00% 57,10% 100,00%

Se busca atender las necesidades 20,00% 28,60%

Algunas no tienen relación con las necesidades locales 100,00% 14,30%



De acuerdo a los resultados arrojados por los encuestados las estrategias de

mercadeo fueron calificadas como “Muy Buenas” con un 18.9% de

aceptación, debido a que buscan atender las necesidades de los clientes, por

100,00%

80,00%

20,00%

57,10%

28,60%

14,30%

100,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Regular Bueno Muy bueno Excelente

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con lasnecesidades del mercado (clientes)

Se deben crear más eventos para posicionar los productos

Se busca atender las necesidades

Algunas no tienen relación con las necesidades locales

101

lo que es importante mantener la constancia en estas tácticas para mantener

el posicionamiento de los productos y servicios en la mente de los clientes.

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades del

mercado (clientes)


Encuesta Fuerza de Ventas de

Servicios Regular Bueno Muy bueno

Son acertadas 100,00% No se ofrece totalmente lo que el mercado demanda 66,70%

No hay un seguimiento de las campañas 100,00%

Hay que informar más al cliente para posicionarse (servic.) 33,30%

100,00%

66,70%

33,30%

100,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%


Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades del mercado (clientes)

Son acertadasNo se ofrece totalmente lo que el mercado demanda

No hay un seguimiento de las campañas

Hay que informar más al cliente para posicionarse (servic.)



En la fuerza de ventas de servicios los resultados califican este aspecto

como “Muy Bueno” y “Bueno” ambas con un 42.9% de aceptación. Esta

102

100,00%

50,00% 50,00%

100,00%

20,00%

80,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Pésimo Regular Bueno Muy bueno

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades del

mercado (clientes)

Se necesita ser más creativos en la def. de nuevos servicios

Se adaptan a este, pero conviene que sea con rapidez

No están acordes a las necesidades del cliente

calificación se debe a que sus estrategias se consideran acertadas en cuanto

a entender y adaptarse a las necesidades del mercado.

La siguiente pregunta es solo para la encuesta de la fuerza de ventas

que no pertenece a servicios.

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las

necesidades del mercado (Clientes)

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades del mercado (clientes)

Tabla 22. Estrategias de Mercadeo de servicios

Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Pésimo Regular Bueno Muy bueno

Se necesita ser más creativos en la def. de nuevos servicios 50,00% 100,00% 20,00%

Se adaptan a este, pero conviene que sea con rapidez 80,00%

No están acordes a las necesidades del cliente 100,00% 50,00%

Figura 18. Estrategias de Mercadeo de Servicios


103

La fuerza de ventas califico este aspecto como “Muy Buena” con un 18.9%,

de aceptación sin embargo se deberían planificar estrategias más

agresivamente para aumentar el posicionamiento.

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las

necesidades de la fuerza de ventas.

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades de la fuerza de ventas


Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Malo Regular Bueno

Muy bueno Excelente

Están bien coordinados 100,00% 25,00% 100,00% 100,00%

Falta trabajar mejor coordinados 33,30% 75,00%

Requiere que se muestren los atributos de los prod. y serv. 66,70%



La calificación otorgada por los encuestados a esta pregunta es de “Muy

Buena” con un 13.5% de aceptación, ya que se encuentran alineadas con las

100,00%

33,30%

66,70%

25,00%

75,00%

100,00% 100,00%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Malo Regular Bueno Muy bueno Excelente

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades de la fuerza de ventas

Están bien coordinados

Falta trabajar mejor coordinados

Requiere que se muestren los atributos de los prod. y serv.

104

actividades de la fuerza de ventas, por lo que se debe continuar trabajando

en conjunto entre ambas unidades para una mejor efectividad de los

resultados.

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades de la

fuerza de ventas


Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios Malo Bueno Muy bueno

No hay relación de eficiencia 100,00% 50,00%

Requiere mayor información para los clientes 50,00%

Existe una alta relación 50,00%

Es un apoyo para llegar a los clientes 50,00%



En la fuerza de ventas de servicios reflejo un 57.1% de aceptación, a la

calificación “Buena”, debido a que las estrategias son un apoyo para los

clientes y se encuentran altamente relacionado con el mercado tecnológico.

100,00%

50,00%50,00% 50,00% 50,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Malo Bueno Muy bueno

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con lasnecesidades de la fuerza de ventas

No hay relación de eficiencia Requiere mayor información para los clientes

Existe una alta relación Es un apoyo para llegar a los clientes

105

La siguiente pregunta es solamente para la fuerza de ventas que no es de

servicios.

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las

necesidades de la fuerza de ventas.

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades de la fuerza de ventas

Tabla 25. Estrategias de Mercadeo de Servicios

Encuesta Fuerza de

Ventas “No Servicios” Pésimo Malo Regular Bueno Muy bueno No es clara, falta explicación y continuidad 100,00% 100,00% 100,00% 33,30%

Están altamente relacionadas 16,70% 100,00%

Falta más coordinación 50,00%

Figura 21. Estrategias de Mercadeo de Servicios


De acuerdo a los resultados obtenidos por los encuestados las estrategias de

mercadeo de servicios con la fuerza de ventas son “Buenas” obteniendo un

16.2% de aceptación, siendo la fuerza de ventas como uno de los

principales motores para el mercadeo de servicios en IBM.

100,00% 100,00% 100,00%

33,30%

16,70%

50,00%

100,00%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%


Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicioscon las necesidades de la fuerza de ventas

No es clara, falta explicación y continuidad

Están altamente relacionadas

Falta más coordinación

106

¿Qué apoyo espera de la unidad de marketing?

Tabla 26. Apoyo de la Unidad de Marketing

Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Promocionar los prod. y las ventajas de esto frente a ot. 32,40% Posicionar los productos de la marca en el mercado 18,90% Analizar la competencia en el mercado local 13,50% Ayudar a posicionar a IBM servicios en la mente del cliente 5,40% Eventos enfocados al sector 5,40% Aprovechar los canales de distribución 5,40% Claridad en los servicios que se puedan prestar 5,40% El que han venido proporcionando es excelente 5,40% Mayor comunicación con los ejecutivos de cuenta 2,70% Ofertas Integrales / Cross Brand 2,70% Campañas enfocadas a industrias 2,70%

Figura 22. Apoyo de la Unidad de Marketing


32,40%

18,90%

13,50%

5,40%5,40%5,40%5,40%5,40%

2,70%2,70%2,70%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

¿ Qué apoyo espera de la unidad de Marketing ?

Promocionar los prod. y lasventajas de esto frente a ot.

Posicionar los productos de lamarca en el mercadoAnalizar la competencia en elmercado localAyudar a posicionar a IBM serviciosen la mente del cliente

Eventos enfocados al sector

Aprovechar los canales dedistribuciónClaridad en los servicios que sepuedan prestarEl que han venido proporcionandoes excelente

Mayor comunicación con losejecutivos de cuentaOfertas Integrales / Cross Brand

Campañas enfocadas a industrias

107

Tabla 27. Apoyo de la Unidad de Marketing

Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios Introducir en las campañas el servicio como valor agregado 57,10% Información sobre la competencia en Venezuela 28,60% Que la relación sea veraz y eficiente 14,30%

Figura 23. Apoyo de la Unidad de Marketing


De acuerdo a los resultados obtenidos en los cuestionarios, la unidad de

marketing esta enfocada a las necesidades de la fuerza de ventas y las de

los clientes a través de estudios y análisis de mercado que permiten ejecutar

campañas efectivas que se encuentran acorde a los requerimientos del

mercadeo y la organización.

Además se deberían desarrollar eventos con mayor continuidad y

especializados por segmentos de mercados e industrias que permitan a los

clientes conocer más efectivamente el portafolio de productos y servicios de

la organización.

57,10%

28,60%

14,30%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

¿ Qué apoyo espera de la unidad de marketing ?

Introducir en lascampañas elservicio comovalor agregado

Información sobrela competencia enVenezuela

Que la relaciónsea veraz yeficiente

108

¿Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos?

De la línea a la que pertenece

Tabla 28.

Entrenamientos de la línea de trabajo

Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” Si 86,50%

No 13,50%

Figura 24. Entrenamientos de la línea de trabajo

Fuente: Elaboración propia Tabla 29.

Entrenamientos de la línea de trabajo


Si 100%

Figura 25. Entrenamientos de la línea de trabajo


Durante su carrera en IBM, ¿ ha recibido entrenamientos de la línea a la que pertenece ?

86,50%

13,50%

Si

No

100%

0%

50%

100%

Si

¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. De la línea a la que pertenece

109

En esta pregunta los encuestados respondieron que si han recibido

entrenamientos de la línea a la que pertenece , demostrando así que IBM de

Venezuela, S.A. ,ha capacitado su fuerza de ventas. En esta pregunta se

obtuvo un 86.5% de calificación para la fuerza de ventas que no pertenece a

servicios y un 100% para la de servicios.

Además la fuerza de ventas expreso que los entrenamientos que se realizan

son responsabilidad conjunta entre el profesional y su gerente funcional, de

acuerdo al conjunto de objetivos de la unidad en que se encuentre, se define

el plan de entrenamientos y su ejecución, por lo que el profesional es el

responsable de la planificación de su entrenamiento.

De la línea de servicios

Tabla 30. Entrenamientos de otras líneas de trabajo


Servicios” Si 54,10% No 45,90%

Figura 26. Entrenamientos de otra líneas de trabajo


Durante su carrera en IBM, ¿ ha recibido entrenamientos de la línea de servicio ?

45,90%

54,10%Si

No

110

En esta pregunta los resultados obtenidos fueron que la fuerza de ventas ha

recibido entrenamiento de la línea de servicios. Los resultados fueron

positivos con un 54.1% de valoración.

Para la encuesta de servicios esta pregunta esta definida como:

De otras líneas

Tabla 31. Entrenamientos de otras líneas de trabajo


No 57,10% Si 42,90%

57,10%

42,90%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

No Si

¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. De otras líneas

Figura 27. Entrenamientos de otra líneas de trabajo


111

En la fuerza de ventas exclusiva de servicios los resultados arrojados por la

encuesta fueron similares, con un porcentaje de 42.9% de valoración.

Además la fuerza de ventas destacó que IBM dispone de herramientas que

permiten la auto capacitación, autogestión y el e-learning por lo que cada

profesional debe usar estas herramientas para la gestión de operaciones.

Otros

Tabla 32. Otros entrenamientos

Encuesta Fuerza de Ventas “No Servicios” S.S.M 40%

Formación Profesional 20%

Metodología de ventas / Gerencia de Proyectos 10%Business University 10%

Software 10%

Ventas 10%

Figura 28. Otros entrenamientos


40%

20%

10% 10% 10% 10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Durante su carrera en IBM, ¿ qué otros cursos ha realizado ?. Especificar

S.S.M

Formación Profesional

Metodología de ventas /Gerencia de ProyectosBusiness University

Software

Ventas

112

Tabla 33. Otros entrenamientos

Encuesta Fuerza de Ventas de Servicios S.S.M 20% Mejoramiento 20% I.G.S Sales Training 20% S.M 20% Ventas 20%

20% 20% 20% 20% 20%

0%

5%

10%

15%

20%

¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. Otros, especificar

S.S.M Mejoramiento I.G.S Sales Training S.M Ventas

Figura 29. Otros entrenamientos


Los encuestados mencionaron que han recibido otros tipos de

entrenamientos que les ha permitido capacitarse mejor como

profesionales y estar más preparados a las necesidades del mercado

cambiante. Entre los entrenamientos que han recibido se encuentran:

venta consultiva, gerencia de proyectos, consultaría y otros cursos de

desarrollo profesional.

113

¿Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento?


Tabla 34. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo


Servicios”

Tres meses 46,90%

Seis meses 21,90%

Un mes 18,80%

Un año 6,30%

Más de un año 6,30%

46,90%

21,90%18,80%

6,30% 6,30%

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Tres meses Seis meses Un mes Un año Más de unaño

¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento de la línea a la que pertenece ?

Figura 30. Frecuencia de entrenamientos de la línea de trabajo




Un mes 28,60%

Seis meses 28,60%

Un año 28,60%

Más de un año 14,30%

114

¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. De la línea a la que pertenece

28,60%

28,60%

28,60%

14,30%

Un mes

Seis meses

Un año

Más de un año



Los encuestados expresaron que los cursos de la línea a la que pertenece lo

han recibido hace tres meses con una calificación de 40.5%, lo que

demuestra que IBM de Venezuela, S.A. están continuamente capacitando a

su personal para estar acorde a los cambios del mercado.

En el caso de la encuesta de servicios, los encuestados expresaron que el

último entrenamiento de la línea a la que pertenecen se encuentra en una

igualdad entre hace un mes, seis meses y un año con una calificación de

28.6%.

115


Tabla 36. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de trabajo


Más de un año 35%

Un mes 30%

Seis meses 15%

Tres meses 10%

Un año 10%

35%

30%

15%

10% 10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Más de un año Un mes Seis meses Tres meses Un año

¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento de línea de servicios ?

Figura 32. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de trabajo


En cuanto a la línea de servicios, el último entrenamiento que recibieron fue

hace más de un año. Actualmente utilizan las herramientas de la Intranet

para su actualización en productos, servicios y segmento de industria,

116

obteniendo un 18.9% de aceptación, lo que demuestra que se encuentran

actualizados los cambios del mercado de la línea de servicios.

La pregunta para la encuesta de servicios es: De otras líneas

Tabla 37. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de trabajo


Más de un año 100%

¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. De otras líneas

100%

Más de un año



En la fuerza de ventas exclusiva de servicios los resultados arrojados por la

encuesta fueron similares, obteniendo un 42.9% de valoración.

117

Otros

Tabla 38. Frecuencia de otros entrenamientos


“No Servicios” Un mes 30%

Un año 30%

Seis meses 20%

Más de un año 20%

30% 30%

20% 20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Un mes Un año Seis meses Más de un año

¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. Otros

Figura 34. Frecuencia de otros entrenamientos




Servicios

Un mes 50%

Más de un año 50%

118

¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. Otros

50%50%

Un mes

Más de un año

Figura 35. Frecuencia de otros entrenamientos Fuente: Elaboración propia En lo referente a otros cursos, los encuestados manifestaron que la

distancia entre estos entrenamientos es de un año o más de un año, debido

a que no son cursos que requieren de capacitación continua. Los porcentajes

aquí varían, ya que para la fuerza de ventas que no pertenece a servicios se

encuentra entre un 8.1% y para la de servicios un 28.6% de aceptación.

Evalúe la calidad de los entrenamientos


Tabla 40. Calidad de entrenamientos de la línea de trabajo


Servicios” Muy bueno 40,60% Bueno 28,10% Excelente 25%

Malo 3,10%

Regular 3,10%

119

40,60%

28,10%25%

3,10% 3,10%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

Muy bueno Bueno Excelente Malo Regular

Evalúe la calidad de los entrenamientos de la línea a la que pertenece

Figura 36. Calidad de los entrenamientos de la línea de trabajo


Tabla 41. Calidad de entrenamientos de la línea de trabajo

Encuesta Fuerza de Ventas de ServiciosExcelente 57,10% Muy bueno 28,60% Bueno 14,30%

57,10%

28,60%

14,30%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Excelente Muy bueno Bueno

Evalúe la calidad de los entrenamientos. De la línea a la que pertenece

Figura 37. Calidad de los entrenamientos de la línea de trabajo


120

La calidad de los entrenamientos que recibe la fuerza de ventas sobre la

línea a la que pertenece según los encuestados es calificada como “Muy

Buenos” con un 35.1% de aceptación debido a la profundidad y lo

actualizado del contenido adaptándose a las necesidades del mercado.

En cuanto a la encuesta de servicios, la calidad de los entrenamientos de la

línea a la que pertenece fueron calificados como “Excelentes” obteniendo un

57.1% de aceptación, por su contenido y porque permite conocer y

actualizarse sobre las tendencias del mercado, cubriendo las expectativas

del profesional de ventas.


Tabla 42. Calidad de entrenamientos de otras líneas de trabajo


Servicios” Bueno 40% Muy bueno 30%

Regular 20% Malo 5%

Excelente 5%

121

40%

30%

20%

5% 5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Bueno Muy bueno Regular Malo Excelente

Evalúe la calidad de los entrenamientos de la línea de servicios

Figura 38. Calidad de entrenamientos de otras líneas de trabajo


En cuanto a la calidad de los entrenamientos de la línea de servicios fueron

calificados como “Buenos” con un 21.6% de aceptación

Para el caso de la encuesta de servicios, esta pregunta obtuvo como

resultados que la calidad de entrenamientos de otras líneas fueron muy

buenos con un 42.9% de aceptación.

Otros

Tabla 43. Calidad de otros entrenamientos


Servicios Muy bueno 100%

122

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muy bueno

Evalúe la calidad de los entrenamientos. De otras líneas

Figura 39. Calidad de otros entrenamientos


De acuerdo a los resultados arrojados los otros entrenamientos son muy

buenos con un 16.2% de aceptación para la fuerza de ventas que no es de

servicios y un 26.8% para la que si pertenece a esa unidad. Los resultados

obtenidos se deben a que estos entrenamientos complementan la capacidad

profesional de la fuerza de ventas.

123

¿Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar

entrenamiento?




Servicios” Trimestral 48,60% Semestral 43,20% Anual 8,10%

¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento de la línea a la que pertenece ?

48,60%

43,20%

8,10%

Trimestral

SemestralAnual



Los encuestados estiman que deben realizar entrenamientos de la línea que

pertenece trimestralmente con un 48.6% de aceptación lo que demuestra

una compensación por parte de la organización ya que reciben los

entrenamientos en ese mismo período de tiempo.

124



Servicios Trimestral 42,90% Semestral 42,90% Anual 14,30%

¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. De la línea a la que pertenece

42,90%

42,90%

14,30%

Trimestral

SemestralAnual



En el caso de la encuesta de servicios, los encuestados expresaron que

deben realizar entrenamiento de la línea a la que pertenece semestralmente

o trimestralmente con un 42.9% de aceptación, por cualquier cambio que se

pueda presentar en el mercado y estar bien capacitado para adaptarse al

cambio velozmente.

125

De otras líneas

Tabla 46. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de

trabajo


Semestral 41,20% Anual 32,40%

Trimestral 26,50%

¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento de otras líneas ?

41,20%

32,40%

26,50%

SemestralAnual

Trimestral



Los encuestados expresaron que se deben realizar entrenamientos de la

línea de servicios semestralmente con un 37.8% de aceptación.

Tabla 47 . Frecuencia de entrenamientos de otras líneas de

trabajo


Trimestral 50% Anual 50%

126

¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. De otras líneas

50%50%

Trimestral

Anual

Figura 43. Frecuencia de entrenamientos de otras líneas


En cuanto a la encuesta de servicios, los encuestados expresaron que los

entrenamientos de otras líneas deben realizarlos trimestralmente o

anualmente con un 42.9% de aceptación para así poder encontrarse

capacitados a los cambios que se presenten en el mercado.

Otros



Servicios”

Semestral 37%

Anual 33,30%

Trimestral 29,60%

127

¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento ?. Otros

37%

33%

30%

Semestral

Anual

Trimestral



Los encuestados estiman que los otros tipos de entrenamientos deberían

realizarlos semestralmente con un 27.0% de aceptación, para así estar cada

día mejor capacitados como profesionales.



Servicios

Anual 75%

Trimestral 25%

128

¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. Otros

75%

25%

Anual

Trimestral



Para el caso de la encuesta de servicios, los encuestados estiman que los

otros tipos de entrenamientos deberían realizarlos anualmente con una

calificación de 42.9%, para así mejorar en su desarrollo profesional.

129

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES

En esta investigación se cumplieron todos los objetivos específicos

planteados al inicio del estudio, ya que a partir de ellos se definió cuales

serían los procesos metodológicos para el alcance de los mismos a través

del seguimiento de los lineamientos generales, políticas de la empresa,

misión y visión de la misma.

El alcance de los objetivos fueron logrados a través de la realización de

encuestas a la fuerza de ventas donde gracias a ellos se consiguió definir la

situación real de la unidad de servicios de IBM de Venezuela, S.A, dando

como resultado las siguientes conclusiones:

• En cuanto al posicionamiento en el mercado de la unidad de

servicios se pudo conocer que la misma está lo suficientemente

posicionada para ser una unidad competitiva e innovadora para

la penetración de nuevos mercados y mantener los existentes.

Además se determinó que una de las principales razones de la

obtención de este posicionamiento se debe a que es un

proveedor conocido y de gran prestigio en el área tecnológica.

130

• En cuanto al posicionamiento interno de la unidad de servicios

en IBM de Venezuela, S.A, se observó la percepción que tienen

los empleados sobre esta unidad, la cual se encuentra lo

suficientemente capacitada para generar respuestas de

cualquier envergadura como un proveedor de servicios,

afirmando así su buen posicionamiento interno.

• Sobre las estrategias de mercadeo se demostró que las

mismas están acordes con las necesidades de la fuerza de

ventas y de los clientes actuales y potenciales, siendo las

mismas un factor muy resaltante para el logro de las ventas y

el posicionamiento de IBM de Venezuela, S.A como una

empresa de soluciones integrales adaptadas y actualizadas al

mercado local tecnológico.

• Según la fuerza de ventas, se logró conocer que las

estrategias de mercadeo más usadas por la empresa son, sin

ningún orden específico:

- Mercadeo Directo.

- Publicidad Impresa.

- Sesiones Ejecutivas.

- Collateral.

131

y las más efectivas son: (sin ningún orden especifico)

- Mercadeo Directo.

- Publicidad Impresa.

- Collateral.

Demostrando así que las estrategias más ejecutadas por el departamento de

mercadeo son las que la fuerza de ventas califica como las más eficientes

para el impulso de las ventas y el posicionamiento de la marca.

Esta característica de trabajo en conjunto entre la fuerza de ventas y la

unidad de mercadeo, ha sido un factor clave para el cumplimiento de la meta

estimada de la organización y el alcance del posicionamiento deseado tanto

en el mercado externo como en el interno.

• Sobre los entrenamientos a la fuerza de ventas se pudo concluir

que los mismos, son con una frecuencia moderada pero

efectiva, ya que logran satisfacer las expectativas de los

profesionales por la actualización y capitación de los portafolios

que ofrece IBM de Venezuela, S.A.

132

Por lo tanto, la fuerza de ventas de IBM de Venezuela, S.A, está altamente

capacitada para visitar a los clientes actuales y potenciales, con el

ofrecimiento de las ofertas que la empresa puede otorgarle según sus

necesidades y tendencias en el mercado.

Además se observó que la fuerza de ventas de servicios y la que no

pertenece a esta unidad se encuentra igualmente capacitadas en sus líneas

y con las otras unidades de productos, con una frecuencia y continuidad

similar para ambas.

• Los especialistas de ventas de la empresa perciben a la unidad

de servicios como un gran apoyo para el complemento de las

ventas de los otros productos que ofrece la organización,

logrando así crear nuevas oportunidades en el mercado y

posicionarse como una empresa proveedora de soluciones

tecnológicas.

Esto representa para IBM de Venezuela, S.A., un potencial valor, debido a

que permite satisfacer los requerimientos y necesidades de los clientes con

el ofrecimiento de programas, equipos y servicios integrados de tecnología.

133

Se puede concluir con este estudio de investigación que la unidad de

servicios de IBM de Venezuela, S.A., posee como empresa las

características necesarias para comprender y actuar ante las tendencias

cambiantes en el mercado, logrando así visualizarse como una de las

mejores opciones para los clientes en cuanto a empresa proveedora de

servicios.

Además se refleja que la percepción que tienen los empleados de IBM de

Venezuela, S.A.,con respecto a la unidad de servicios, es que ésta se

encuentra comprometida con las actividades de mercadeo para a adaptarse

a los cambios que puedan generar mejores respuestas, beneficios y ayuden

a alcanzar el posicionamiento deseado por la organización.

134

RECOMENDACIONES

La formulación de las recomendaciones de esta investigación se basan en

los resultados de la misma, obtenidos a través de las opiniones de la fuerza

de ventas.

En este sentido se proponen los siguientes enfoques alternos:

1. Se sugiere continuar la ejecución de las campañas de

posicionamiento para integrar en la mente de las personas o

individuos la imagen de IBM como proveedor de servicios y de

soluciones tecnológicas, ofreciendo un valor agregado para los

clientes.

2. Realizar con mayor continuidad campañas internas del área de

servicios, para seguir incrementado el fortalecimiento de la imagen de

la línea como un valor agregado a los demás unidades de productos

que IBM de Venezuela, S.A. ofrece hacia sus clientes.

3. Se recomienda realizar un estudio de mercado que permita definir

estrategias de precios por segmentos de mercado. Adicionalmente se

deben preparar campañas que permitan destacar el valor agregado de

135

las metodologías, estándares, certificaciones y habilidades que IBM y

sus profesionales ofrecen al mercado.

4. Mantener las opciones de financiamiento para la captación de los

potenciales capitales tecnológicos de las empresas, debido a que con

la situación actual del país, las mismas no poseen una alta liquidez

financiera para la adquisición de algunas soluciones integrales que

ofrece IBM de Venezuela, S.A. a las empresas.

5. Estimular en mayor grado el trabajo conjunto entre los Asociados de

Negocios y la fuerza de ventas para que se encuentren más

involucrados en las actividades de negocios que realiza IBM de

Venezuela, S.A. a través de las estrategias de mercadeo.

6. Se recomienda la creación de vínculos cooperativos entre la fuerza de

ventas y la unidad de servicios y la definición de ofertas adaptadas a

los diferentes segmentos de mercado, incrementando el soporte a la

pre-venta.

7. Reforzar constantemente la continuidad de las tácticas de mercadeo

como son los eventos masivos, mercadeo directo, publicidad impresa

y sesiones ejecutivas para fomentar la participación de estrategias

136

agresivas que mantengan el posicionamiento de los productos y

servicios.

Además se deberían desarrollar eventos masivos o sesiones

ejecutivas con especialización por segmentos de mercados e

industrias que permitan a los clientes conocer más efectivamente el

portafolio de productos y servicios que la organización ofrece los

distintos segmentos de mercados.

8. Promover el uso de interno por parte de la fuerza de ventas del e-

business center, ubicado en la planta baja del edificio de IBM de

Venezuela, S.A. para la presentación de las ofertas que la

organización ofrece hacia sus clientes.

Además, de la motivación hacia los Asociados de Negocios por parte

de IBM de Venezuela, S.A. en realizar sus estrategias de ventas

dentro de estas instalaciones con la finalidad de impulsar las ventas

de ambos intereses.

Por lo tanto, se recomienda que IBM de Venezuela, S.A. debe adaptarse a

los cambios tecnológicos que se presenten en el mercado, para así atender

los requerimientos que necesiten los clientes para que la organización

persista como un proveedor de soluciones integrales.

137

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Disponible en: http://www.ibm.com/ve. [Consulta: 2001, 27 de octubre].

149

Tabla de frecuencia Rango de edad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido Porcentaje acumulado

Entre 30 años y 40 años

26 70,3 70,3 70,3

Menos de 30 años 6 16,2 16,2 86,5


5 13,5 13,5 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Formación profesional



Universitario 22 59,5 59,5 59,5

Post-Grado 14 37,8 37,8 97,3

Técnico 1 2,7 2,7 100,0 Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

150

Tabla de frecuencia Producto y/o servicio que vende



Soluciones que integran HW/SW/Serv. y Terceros

19 51,4 51,4 51,4

PCD 3 8,1 8,1 59,5

i Series 3 8,1 8,1 67,6

Software 3 8,1 8,1 75,7

Servidores X series (Plataforma Intel) 2 5,4 5,4 81,1

Soluciones para Servicios Financieros

2 5,4 5,4 86,5

e-business 1 2,7 2,7 89,2

Soluciones para Telecomunicaciones 1 2,7 2,7 91,9

Ventas de PC´S 1 2,7 2,7 94,6

Impresoras 1 2,7 2,7 97,3

Remarketing 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

151

Tabla de frecuencia Cargo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Especialista en Ventas 13 35,1 35,1 35,1

Ejecutivo de cuentas 5 13,5 13,5 48,6

Representante ante clientes 3 8,1 8,1 56,8

e-business Solution Management

2 5,4 5,4 62,2

Especialista en TI 2 5,4 5,4 67,6

Especialista en PCD 2 5,4 5,4 73,0

Especialista en TI Software 2 5,4 5,4 78,4

Gerente de Producto 1 2,7 2,7 81,1

Especialista en inteligencia de negocios comerciales

1 2,7 2,7 83,8

Administrador de Software 1 2,7 2,7 86,5

Válidos

Gerente de Sector Industrial 1 2,7 2,7 89,2

152

Especialista en ventas de impresoras

1 2,7 2,7 91,9

Gerente de Territorio de Campo

1 2,7 2,7 94,6

Sector Público 1 2,7 2,7 97,3

Administrador de marca 1 2,7 2,7 100,0

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Departamento



Ventas de Sistemas 9 24,3 24,3 24,3

PCD 5 13,5 13,5 37,8

Software 5 13,5 13,5 51,4

Industria 3 8,1 8,1 59,5

SMB 3 8,1 8,1 67,6

Comunicaciones 2 5,4 5,4 73,0

Tivoli Brand 2 5,4 5,4 78,4

Banca y Seguros 2 5,4 5,4 83,8

Válidos

Rama de Servicios Financieros

2 5,4 5,4 89,2

153

Sector Industrial 2 5,4 5,4 94,6

FSS 1 2,7 2,7 97,3

Rama Corporativa 1 2,7 2,7 100,0

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Antigüedad en la empresa



Entre 1 y 5 años 19 51,4 51,4 51,4

De 10 años en adelante 11 29,7 29,7 81,1

Mas de 5 años y menos de 10 años

7 18,9 18,9 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

154

Tabla de frecuencia Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto en la

mente de las personas o individuos"



Bueno 14 37,8 37,8 37,8

Regular 12 32,4 32,4 70,3

Muy bueno 6 16,2 16,2 86,5

Pésimo 2 5,4 5,4 91,9

Malo 2 5,4 5,4 97,3

Excelente 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto en la mente

de las personas o individuos"



Bueno 15 40,5 40,5 40,5

Regular 13 35,1 35,1 75,7

Muy bueno 5 13,5 13,5 89,2

Válidos

Malo 3 8,1 8,1 97,3

155

Pésimo 1 2,7 2,7 100,0

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Estadísticos

N

Válidos Perdidos

Precios Competitivos 37 0

Variedad de Productos/Servicios 37 0

Disponibilidad de Productos/Servicios 37 0

Motivación al personal de ventas 37 0

Soporte Post-Venta 37 0

Soporte al personal de ventas 37 0

Rapidez de la Negociación 37 0

Opciones de Financiamiento 37 0

Calidad de Servicios 37 0

156

Tabla de frecuencia Precios Competitivos



Valorable 26 70,3 70,3 70,3

Nada valorable 6 16,2 16,2 86,5

Muy valorable 4 10,8 10,8 97,3

Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Variedad de Productos/Servicios



Muy valorable 21 56,8 56,8 56,8

Valorable 11 29,7 29,7 86,5


Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

157

Tabla de frecuencia Disponibilidad de Productos/Servicios



Valorable 17 45,9 45,9 45,9

Muy valorable 10 27,0 27,0 73,0


Ns/Nc 2 5,4 5,4 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Motivación al personal de ventas



Valorable 22 59,5 59,5 59,5



Ns/Nc 2 5,4 5,4 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

158

Tabla de frecuencia Soporte Post-Venta



Valorable 26 70,3 70,3 70,3



Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Soporte al personal de ventas



Valorable 23 62,2 62,2 62,2



Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

159

Tabla de frecuencia Rapidez de la Negociación



Valorable 19 51,4 51,4 51,4

Muy valorable 10 27,0 27,0 78,4


Ns/Nc 2 5,4 5,4 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Opciones de Financiamiento



Valorable 19 51,4 51,4 51,4



Ns/Nc 4 10,8 10,8 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

160

Tabla de frecuencia Calidad de Servicios



Valorable 25 67,6 67,6 67,6



Ns/Nc 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A en el área de negocios al que pertenece:

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado

Muy buena 17 45,9 45,9 45,9

Buena 10 27,0 27,0 73,0

Regular 6 16,2 16,2 89,2

Mala 2 5,4 5,4 94,6

Excelente 1 2,7 2,7 97,3

NC 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

161

Tabla de frecuencia ¿ Considera que nuestro portafolio de servicios o frece valor agregado al producto que usted vende ?



Si 30 81,1 81,1 81,1

No 6 16,2 16,2 97,3

No sabe 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Qué apoyo espera de la unidad de servicio ?



Mayor rapidez en dar respuesta a los clientes

9 24,3 24,3 24,3 Válidos

Precios razonables y mejorar la capacidad de vender serv.

7 18,9 18,9 43,2

162

Soluciones que se adapten a las necesidades del cliente

6 16,2 16,2 59,5

Trabajar en conjunto con la fuerza de venta

3 8,1 8,1 67,6

Generar nuevos esquemas y enfoques de negocio

3 8,1 8,1 75,7

Adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado

2 5,4 5,4 81,1

Mayor comunicación 2 5,4 5,4 86,5

Mejor servicio de Post-Venta 2 5,4 5,4 91,9

Más apoyo de ITS para lograr propuestas de prod. y serv.

2 5,4 5,4 97,3

Apoyar la pre-venta en caso de ser necesario

1 2,7 2,7 100,0

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

163

Estadísticos

N

Válidos Perdidos

Collateral (Material de apoyo para eventos) 37 0

Co-Marketing (Acto en conjunto con canales) 37 0

Entrenamientos 37 0

Eventos masivos 37 0

Mercadeo Directo (Campañas por correo) 37 0

Publicidad impresa 37 0

Relaciones Públicas (Rueda de prensa) 37 0

Sesiones Ejecutivas (Eventos max. 20 per) 37 0

Tabla de frecuencia Collateral (Material de apoyo para eventos)



Muy buena 27 73,0 73,0 73,0

Regular 5 13,5 13,5 86,5

Excelente 2 5,4 5,4 91,9

Muy mala 2 5,4 5,4 97,3

No sabe 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

164

Tabla de frecuencia Co-Marketing (Acto en conjunto con canales)



Muy buena 20 54,1 54,1 54,1

Regular 8 21,6 21,6 75,7

No sabe 5 13,5 13,5 89,2

Excelente 2 5,4 5,4 94,6

Muy mala 2 5,4 5,4 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Entrenamientos



Muy buena 18 48,6 48,6 48,6

Regular 9 24,3 24,3 73,0

No sabe 6 16,2 16,2 89,2

Excelente 2 5,4 5,4 94,6

Muy mala 2 5,4 5,4 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

165

Tabla de frecuencia Eventos masivos



Muy buena 20 54,1 54,1 54,1

Regular 7 18,9 18,9 73,0

Excelente 5 13,5 13,5 86,5

Muy mala 3 8,1 8,1 94,6

Pésima 1 2,7 2,7 97,3

No sabe 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Mercadeo Directo (Campañas por correo)



Muy buena 20 54,1 54,1 54,1

Excelente 7 18,9 18,9 73,0

No sabe 4 10,8 10,8 83,8

Regular 3 8,1 8,1 91,9

Muy mala 2 5,4 5,4 97,3

Pésima 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

166

Tabla de frecuencia Publicidad impresa



Muy buena 21 56,8 56,8 56,8

Excelente 9 24,3 24,3 81,1

No sabe 3 8,1 8,1 89,2

Regular 2 5,4 5,4 94,6

Muy mala 1 2,7 2,7 97,3

Pésima 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Relaciones Públicas (Rueda de prensa)



Muy buena 13 35,1 35,1 35,1

Regular 10 27,0 27,0 62,2

No sabe 7 18,9 18,9 81,1

Muy mala 4 10,8 10,8 91,9

Excelente 3 8,1 8,1 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

167

Tabla de frecuencia Sesiones Ejecutivas (Eventos max. 20 per)



Muy buena 15 40,5 40,5 40,5

Excelente 10 27,0 27,0 67,6

Regular 7 18,9 18,9 86,5

No sabe 4 10,8 10,8 97,3

Pésima 1 2,7 2,7 100,0

Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades del mercado (clientes)



Muy bueno 7 18,9 50,0 50,0

Bueno 5 13,5 35,7 85,7

Regular 1 2,7 7,1 92,9

Excelente 1 2,7 7,1 100,0

Válidos

Total 14 37,8 100,0

Perdidos del sistema 23 62,2

Perdidos

Total 23 62,2

Total 37 100,0

168

Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades del mercado (clientes)



Muy bueno 7 18,9 50,0 50,0

Regular 3 8,1 21,4 71,4

Bueno 3 8,1 21,4 92,9

Pésimo 1 2,7 7,1 100,0

Válidos

Total 14 37,8 100,0


Perdidos

Total 23 62,2

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM con las necesidades de la fuerza de ventas



Muy bueno 5 13,5 35,7 35,7

Bueno 4 10,8 28,6 64,3

Regular 3 8,1 21,4 85,7

Malo 1 2,7 7,1 92,9

Excelente 1 2,7 7,1 100,0

Válidos

Total 14 37,8 100,0

169


Perdidos

Total 23 62,2

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de servicios con las necesidades de la fuerza de ventas



Bueno 6 16,2 42,9 42,9

Regular 3 8,1 21,4 64,3

Muy bueno 3 8,1 21,4 85,7

Pésimo 1 2,7 7,1 92,9

Malo 1 2,7 7,1 100,0

Válidos

Total 14 37,8 100,0


Perdidos

Total 23 62,2

Total 37 100,0

170

Tabla de frecuencia ¿ Qué apoyo espera de la unidad de Marketing ?



Promocionar los prod. y las ventajas de esto frente a ot.

12 32,4 32,4 32,4

Posicionar los productos de la marca en el mercado

7 18,9 18,9 51,4

Analizar la competencia en el mercado local

5 13,5 13,5 64,9

Ayudar a posicionar a IBM servicios en la mente del cliente

2 5,4 5,4 70,3

Eventos enfocados al sector

2 5,4 5,4 75,7

Aprovechar los canales de distribución

2 5,4 5,4 81,1

Claridad en los servicios que se puedan prestar

2 5,4 5,4 86,5

El que han venido proporcionando es excelente

2 5,4 5,4 91,9

Válidos

Mayor comunicación con los ejecutivos de cuenta

1 2,7 2,7 94,6

171

Ofertas Integrales / Cross Brand 1 2,7 2,7 97,3

Campañas enfocadas a industrias

1 2,7 2,7 100,0

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Durante su carrera en IBM, ¿ ha recibido entrenamientos de la línea a la que pertenece ?



Si 32 86,5 86,5 86,5

No 5 13,5 13,5 100,0 Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Durante su carrera en IBM, ¿ ha recibido entrenamientos de la línea de servicio ?



Si 20 54,1 54,1 54,1

No 17 45,9 45,9 100,0 Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

172

Tabla de frecuencia Durante su carrera en IBM, ¿ qué otros cursos ha realizado ?. Especificar



S.S.M 4 10,8 40,0 40,0

Formación Profesional 2 5,4 20,0 60,0

Metodología de ventas / Gerencia de Proyectos

1 2,7 10,0 70,0

Business University 1 2,7 10,0 80,0

Software 1 2,7 10,0 90,0

Ventas 1 2,7 10,0 100,0

Válidos

Total 10 27,0 100,0


Perdidos

Total 27 73,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento de la línea a la que pertenece ?



Tres meses 15 40,5 46,9 46,9 Válidos

Seis meses 7 18,9 21,9 68,8

173

Un mes 6 16,2 18,8 87,5

Un año 2 5,4 6,3 93,8

Más de un año 2 5,4 6,3 100,0

Total 32 86,5 100,0


Perdidos

Total 5 13,5

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento de línea de servicios ?



Más de un año 7 18,9 35,0 35,0

Un mes 6 16,2 30,0 65,0

Seis meses 3 8,1 15,0 80,0

Tres meses 2 5,4 10,0 90,0

Un año 2 5,4 10,0 100,0

Válidos

Total 20 54,1 100,0


Perdidos

Total 17 45,9

Total 37 100,0

174

Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. Otros



Un mes 3 8,1 30,0 30,0

Un año 3 8,1 30,0 60,0

Seis meses 2 5,4 20,0 80,0

Más de un año 2 5,4 20,0 100,0

Válidos

Total 10 27,0 100,0


Perdidos

Total 27 73,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos de la línea a la que pertenece



Muy bueno 13 35,1 40,6 40,6

Bueno 9 24,3 28,1 68,8

Excelente 8 21,6 25,0 93,8

Malo 1 2,7 3,1 96,9

Regular 1 2,7 3,1 100,0

Válidos

Total 32 86,5 100,0

175


Perdidos

Total 5 13,5

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos de la línea de servicios



Bueno 8 21,6 40,0 40,0

Muy bueno 6 16,2 30,0 70,0

Regular 4 10,8 20,0 90,0

Malo 1 2,7 5,0 95,0

Excelente 1 2,7 5,0 100,0

Válidos

Total 20 54,1 100,0


Perdidos

Total 17 45,9

Total 37 100,0

176

Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos. Otros



Muy bueno 6 16,2 60,0 60,0

Excelente 2 5,4 20,0 80,0

Malo 1 2,7 10,0 90,0

Bueno 1 2,7 10,0 100,0

Válidos

Total 10 27,0 100,0


Perdidos

Total 27 73,0

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento de la línea a la que pertenece ?



Trimestral 18 48,6 48,6 48,6

Semestral 16 43,2 43,2 91,9

Anual 3 8,1 8,1 100,0 Válidos

Total 37 100,0 100,0

Total 37 100,0

177

Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento de otras líneas ?



Semestral 14 37,8 41,2 41,2

Anual 11 29,7 32,4 73,5

Trimestral 9 24,3 26,5 100,0 Válidos

Total 34 91,9 100,0


Perdidos

Total 3 8,1

Total 37 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera ud. que es necesario realizar entrenamiento ?. Otros



Semestral 10 27,0 37,0 37,0

Anual 9 24,3 33,3 70,4


Total 27 73,0 100,0


Perdidos

Total 10 27,0

Total 37 100,0

178

Tabla de frecuencia Rango de edad




5 71,4 71,4 71,4

Menos de 30 años 1 14,3 14,3 85,7


1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Formación profesional



Universitario 5 71,4 71,4 71,4

Post-Grado 2 28,6 28,6 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

179

Tabla de frecuencia Producto y/o servicio que vende



Servicios de ITS 4 57,1 57,1 57,1

Learning Services 2 28,6 28,6 85,7

Networking 1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Cargo



Especialista en ventas 4 57,1 57,1 57,1

Coordinador de cursos 1 14,3 14,3 71,4

Especialista en Learning 1 14,3 14,3 85,7

Representante de ventas 1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

180

Tabla de frecuencia Departamento



ITS 5 71,4 71,4 71,4

Learning Services 2 28,6 28,6 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Antigüedad en la empresa



De 10 años en adelante 4 57,1 57,1 57,1

Entre 1 y 5 años 2 28,6 28,6 85,7

Menos de 1 año 1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

181

Tabla de frecuencia Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto en la

mente de las personas o individuos"



Bueno 3 42,9 42,9 42,9

Regular 2 28,6 28,6 71,4

Muy bueno 2 28,6 28,6 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto en la mente

de las personas o individuos"



Bueno 5 71,4 71,4 71,4

Muy bueno 2 28,6 28,6 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

182

Estadísticos

N

Válidos Perdidos

Precios Competitivos 7 0

Variedad de Productos/Servicios 7 0

Disponibilidad de Productos/Servicios 7 0

Motivación al personal de ventas 7 0

Soporte Post-Venta 7 0

Soporte al personal de ventas 7 0

Rapidez de la Negociación 7 0

Opciones de Financiamiento 7 0

Calidad de Servicios 7 0

Tabla de frecuencia Precios Competitivos




Valorable 3 42,9 42,9 85,7


Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

183

Tabla de frecuencia Variedad de Productos/Servicios



Muy valorable 7 100,0 100,0 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Disponibilidad de Productos/Servicios



Valorable 5 71,4 71,4 71,4

Muy valorable 2 28,6 28,6 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

184

Tabla de frecuencia Motivación al personal de ventas



Valorable 4 57,1 57,1 57,1


Muy valorable 1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Soporte Post-Venta



Valorable 5 71,4 71,4 71,4


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

185

Tabla de frecuencia Soporte al personal de ventas



Valorable 5 71,4 71,4 71,4

Nada valorable 2 28,6 28,6 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Rapidez de la Negociación




Valorable 3 42,9 42,9 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

186

Tabla de frecuencia Opciones de Financiamiento




Valorable 3 42,9 42,9 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Calidad de Servicios



Valorable 5 71,4 71,4 71,4


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

187

Tabla de frecuencia Evalúe la relación de los Asociados de Negocios con IBM de Venezuela, S.A en el área de servicios:



Buena 5 71,4 71,4 71,4

Mala 1 14,3 14,3 85,7

Regular 1 14,3 14,3 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Considera que los productos de servicios pueden ofrecer un valor agregado a las otras brands de IBM ?



Si 7 100,0 100,0 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

188

Casos % resp. col.

ESG 6 85,7%

IGS - BIS / AMS 6 85,7%

PCD 5 71,4%

IGS - LS 5 71,4%

SW 4 57,1%

IGS - ITS 3 42,9%

Área a la que ud. considera le puede ofrec. mayo valor agre.

IGS - SO 3 42,9%

Total 7 457,1%

Tabla de frecuencia Evalúe la satisfacción de los clientes con los servicios de IBM de Venezuela, S.A.



Muy bueno 4 57,1 57,1 57,1

Bueno 3 42,9 42,9 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

189

Estadísticos

N

Válidos Perdidos

Collateral (Material de apoyo para eventos) 7 0

Co-Marketing (Acto en conjunto con canales) 7 0

Entrenamientos 7 0

Eventos masivos 7 0

Mercadeo Directo (Campañas por correo) 7 0

Publicidad impresa 7 0

Relaciones Públicas (Rueda de prensa) 7 0

Sesiones Ejecutivas (Eventos max. 20 per) 7 0

Tabla de frecuencia Collateral (Material de apoyo para eventos)



Muy buena 5 71,4 71,4 71,4

Excelente 1 14,3 14,3 85,7


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

190

Tabla de frecuencia Co-Marketing (Acto en conjunto con canales)



Muy buena 4 57,1 57,1 57,1

Regular 2 28,6 28,6 85,7

Excelente 1 14,3 14,3 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Entrenamientos



Muy buena 4 57,1 57,1 57,1

Excelente 1 14,3 14,3 71,4

Regular 1 14,3 14,3 85,7

No sabe 1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

191

Tabla de frecuencia Eventos masivos



Muy buena 4 57,1 57,1 57,1

Excelente 2 28,6 28,6 85,7


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Mercadeo Directo (Campañas por correo)



Muy buena 4 57,1 57,1 57,1

Excelente 2 28,6 28,6 85,7


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

192

Tabla de frecuencia Publicidad impresa



Muy buena 4 57,1 57,1 57,1


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Relaciones Públicas (Rueda de prensa)



Muy Bueno 4 57,1 57,1 57,1

Regular 2 28,6 28,6 85,7


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

193

Tabla de frecuencia Sesiones Ejecutivas (Eventos max. 20 per)



Muy buena 4 57,1 57,1 57,1

Excelente 2 28,6 28,6 85,7


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades del mercado (clientes)



Bueno 3 42,9 42,9 42,9

Muy bueno 3 42,9 42,9 85,7


Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

194

Tabla de frecuencia Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo con las necesidades del mercado (clientes)



Bueno 4 57,1 57,1 57,1

Muy bueno 2 28,6 28,6 85,7

Malo 1 14,3 14,3 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Qué apoyo espera de la unidad de marketing ?



Introducir en las campañas el servicio como valor agregado

4 57,1 57,1 57,1

Información sobre la competencia en Venezuela

2 28,6 28,6 85,7

Que la relación sea veraz y eficiente

1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

195

Tabla de frecuencia ¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. De la línea a la que pertenece



Si 7 100,0 100,0 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. De otras líneas



No 4 57,1 57,1 57,1

Si 3 42,9 42,9 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

196

Tabla de frecuencia ¿ Cuáles ?



No especificó 2 28,6 66,7 66,7

S/390, Storage 1 14,3 33,3 100,0 Válidos

Total 3 42,9 100,0


Perdidos

Total 4 57,1

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Durante su carrera en IBM ha recibido entrenamientos ?. Otros, especificar



S.S.M 1 14,3 20,0 20,0

Mejoramiento 1 14,3 20,0 40,0

I.G.S Sales Training 1 14,3 20,0 60,0

S.M 1 14,3 20,0 80,0

Ventas 1 14,3 20,0 100,0

Válidos

Total 5 71,4 100,0

Perdidos Perdidos del sistema 2 28,6

197

Total 2 28,6

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. De la línea a la que pertenece



Un mes 2 28,6 28,6 28,6

Seis meses 2 28,6 28,6 57,1

Un año 2 28,6 28,6 85,7

Más de un año 1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. De otras líneas



Más de un año 3 42,9 100,0 100,0

Válidos

Total 3 42,9 100,0

198


Perdidos

Total 4 57,1

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Hace cuanto tiempo usted recibió el último entrenamiento ?. Otros



Un mes 2 28,6 50,0 50,0

Más de un año 2 28,6 50,0 100,0 Válidos

Total 4 57,1 100,0


Perdidos

Total 3 42,9

Total 7 100,0

199

Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos. De la línea a la que pertenece



Excelente 4 57,1 57,1 57,1

Muy bueno 2 28,6 28,6 85,7

Bueno 1 14,3 14,3 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Por qué ?



Muy completos, de primera calidad

5 71,4 71,4 71,4

Actualizan las tendencias en que se deben orientar las vtas.

1 14,3 14,3 85,7

Cubren las expectativas 1 14,3 14,3 100,0

Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

200

Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos. De otras líneas



Muy bueno 3 42,9 100,0 100,0 Válidos

Total 3 42,9 100,0


Perdidos

Total 4 57,1

Total 7 100,0




Son completos 3 42,9 100,0 100,0

Válidos

Total 3 42,9 100,0


Perdidos

Total 4 57,1

Total 7 100,0

201

Tabla de frecuencia Evalúe la calidad de los entrenamientos. Otros



Muy bueno 2 28,6 50,0 50,0

Bueno 1 14,3 25,0 75,0


Total 4 57,1 100,0


Perdidos

Total 3 42,9

Total 7 100,0




Son de gran utilidad para el desempeño

4 57,1 100,0 100,0 Válidos

Total 4 57,1 100,0


Perdidos

Total 3 42,9

Total 7 100,0

202

Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. De la línea a la que pertenece



Trimestral 3 42,9 42,9 42,9

Semestral 3 42,9 42,9 85,7

Anual 1 14,3 14,3 100,0 Válidos

Total 7 100,0 100,0

Total 7 100,0

Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. De otras líneas



Trimestral 3 42,9 50,0 50,0

Anual 3 42,9 50,0 100,0 Válidos

Total 6 85,7 100,0


Perdidos

Total 1 14,3

Total 7 100,0

203

Tabla de frecuencia ¿ Con qué frecuencia considera usted que es necesario realizar entrenamiento ?. Otros



Anual 3 42,9 75,0 75,0


Total 4 57,1 100,0


Perdidos

Total 3 42,9

Total 7 100,0

Por Favor Por Favor Apaguen su Celular.Apaguen su Celular.

ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO ENDE MERCADEO EN

SERVICIOS DE IBM DE SERVICIOS DE IBM DE VENEZUELA, S.A. PARA EVALUAR VENEZUELA, S.A. PARA EVALUAR SU POSICIONAMIENTO INTERNO SU POSICIONAMIENTO INTERNO

EN EL 2.002.EN EL 2.002.

Adriana Martínez S Rodrigo Mendoza T

Tutor: Félix G. Miranda

AGENDAAGENDA

• Introducción.• Planteamiento del Problema.• Objetivos de la Investigación.• Marco Metodológico.• Resultados y Análisis.• Conclusiones.• Recomendaciones.

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓNObjetivo General:

Evaluar el posicionamiento interno de las líneas de servicios deIBM de Venezuela, S.A., a través de las estrategias de mercadeo

en servicios aplicadas por la fuerza de ventas.

Factibilidad porapoyo e iniciativa

de la organización. Población y muestra:

fuerza de ventas.

Trabajo de campo:Encuestas (Instrumento)

Evaluar la línea de servicios y su relación con las demás líneas

de productos.

Innovaciones Tecnológicas

IBM Proveedor integral

Diferencias entreposicionamientosde las Dif. áreas

Falta de especializaciónen la fuerza de

Ventas

Respuestas tecnológicasde Servicios

Strategic OutsourcingBusiness Innovation ServicesIntegrated Technology Servicese-Learning Services

Estrategias de Mercadeo

“EVALUAR ELPOSICIONAMIENTO

INTERNO”

PLANTEAMIENTO DEL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAPROBLEMA

OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓNINVESTIGACIÓN

Evaluar el posicionamiento interno de las líneas de

servicios de IBM de Venezuela, S.A., a través de las estrategias de mercadeo en servicios aplicadas por la

fuerza de ventas.

Describir el posicionamientoactual de las líneas de

servicios

Describir el posicionamientoactual de las líneas de

servicios

Analizar, a través de lafuerza de ventas, el portafolio actual deservicios que se le

ofrecena los clientes.

Analizar, a través de lafuerza de ventas, el portafolio actual deservicios que se le

ofrecena los clientes.

Evaluar las estrategias delmercadeo de servicios

existentes hasta el 1° semestredel 2.002 de la org. local.

Evaluar las estrategias delmercadeo de servicios

existentes hasta el 1° semestredel 2.002 de la org. local.

Evaluar el posicionamiento

interno de las líneas deservicios.

Evaluar el posicionamiento

interno de las líneas deservicios.

MARCOMARCO METODOLÓGICOMETODOLÓGICO

Tipo de Investigación Tipo de Investigación EvaluativaEvaluativa:“Debido a que con toda la información recopilada se

determinó el posicionamiento interno de la línea de servicios”

Diseño de investigación de campo:Diseño de investigación de campo:“Debido a que se recolectó lainformación, a través de una

relación directa con la población”

PoblaciónPoblación MuestraMuestraNo Probabilística, por JuicioNo Probabilística, por Juicio

Total Total Fuerza de Fuerza de

ventas ventas “No” “No” SvcsSvcs


ventas ventas SvcsSvcs..


ventasventas

50757


ventas ventas “No” “No” SvcsSvcs


ventas ventas SvcsSvcs..


ventasventas

37744

MARCOMARCO METODOLÓGICOMETODOLÓGICO

**KotlerKotler (1.998, p.310)(1.998, p.310)

PercepciPercepcióónn..

Espacio en Espacio en La mente.La mente.

RecordaciRecordacióón.n.

Variable Variable “Posicionamiento”“Posicionamiento”El que comienza con un El que comienza con un producto, una pieza de producto, una pieza de

mercancmercancíía, un servicio, una a, un servicio, una empresa, una instituciempresa, una institucióón, n,

incluso una persona...Pero el incluso una persona...Pero el posicionamiento no es lo que posicionamiento no es lo que se hace a un producto, es lo se hace a un producto, es lo que se hace a la mente del que se hace a la mente del

prospecto, es decir, posiciona prospecto, es decir, posiciona el producto en la mente del el producto en la mente del

prospecto. *prospecto. *

Instrumento:Instrumento:““Encuestas a laEncuestas a la

Fuerza de ventasFuerza de ventas

RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS

• La fuerza de ventas, calificó a la unidad de servicios como un área de fuerte potencial, sobre la base de su calidad, herramientas yvalor agregado para proceso de ventas de productos.

• Fuerza de ventas “No” Servicios califica el posicionamiento de la unidad de servicios dentro de IBM de Venezuela, S.A, con un 37.8% de buena aceptación.

• Fuerza de ventas de Servicios califica el posicionamiento de la unidad de servicios dentro de IBM de Venezuela, S.A, con un 42.9% de buena aceptación.

RESULTADOS Y ANÁLISIS RESULTADOS Y ANÁLISIS

37.80%

32.40%

16.20%

5.40% 5.40%2.70%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

Bueno Regular Muybueno

Pésimo Malo Excelente

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM de Venezuela, S.A. entendiéndose el mismo como la

"Imagen del producto y/o servicio en la mente de las personas o individuos"


42.90%

28.60% 28.60%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

Bueno Regular Muy bueno

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios dentro de IBM de Venezuela, S.A. entendiéndose el mismo como la

"Imagen del producto y/o servicio en la mente de las personas o individuos"


• Fuerza de ventas “No” Servicios califica el posicionamiento de la unidad de servicios en el mercado, con un 40.5% de buena aceptación.

• Fuerza de ventas de Servicios califica el posicionamiento de la unidad de servicios en el mercado, con un 71.4% de buena aceptación.

• Este resultado se basa en el prestigio de IBM de Venezuela, S.A.en el entorno tecnológico, lo cual acompañado de una serie de ofertas innovadoras, refleja en los clientes una imagen de empresa proveedora de servicios integrados o soluciones de negocios


40.50%

35.10%

13.50%

8.10%

2.70%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

45.00%

Bueno Regular Muy bueno Malo Pésimo

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto

y/o servicio en la mente de las personas o individuos"


71.40%

28.60%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

Bueno Muy bueno

Evalúe el posicionamiento de la organización de servicios en el mercado, entendiéndose el mismo como la "Imagen del producto

y/o servicios en la mente de las personas o individuos"

RESULTADOS Y ANÁLISISRESULTADOS Y ANÁLISIS• Las estrategias de mercadeo más efectivas y ejecutadas según la

fuerza de ventas son:- Collateral - Publicidad Impresa- Mercadeo Directo- Eventos Masivos

57.1%54.1%Eventos MasivosEventos Masivos

57.1%54.1%Mercadeo DirectoMercadeo Directo

57.1%56.8%Publicidad Publicidad ImpresaImpresa

71.4%73%CollateralCollateral

ServiciosServicios“No” Servicios“No” ServiciosEstrategiasEstrategias


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Col

late

ral

Co

-Mar

keti

ng

Ent

rete

nim

ient

os

Eve

ntos

mas

ivos

Mer

cad

eoD

irec

to

Pub

licid

adim

pre

sa

Rel

acio

nes

Púb

licas

Ses

ion

esE

jecu

tivas

Excelente Muy buena Regular Muy mala Pésima No sabe

Evalúe la efectividad de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A.


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Col

late

ral

Co-

Mar

ketin

g

Entr

eten

imie

ntos

Even

tos

mas

ivos

Mer

cade

oD

irect

o

Publ

icid

adim

pres

a

Rel

acio

nes

Públ

icas

Sesi

ones

Ejec

utiv

as


Evalúe la efectividad de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A.


• Fuerza de ventas “No” Servicios califica la relación de las estrategias de mercadeo con sus necesidades, con un 35.7% de muy buena aceptación.

• Fuerza de ventas de Servicios califica la relación de las estrategias de mercadeo con sus necesidades, con un 57.1% de buena aceptación.

• Las estrategias de mercadeo se encuentran alineadas con las actividades de la fuerza de ventas y además se encuentran altamente relacionadas con el mercado tecnológico.


35.70%

28.60%

21.40%

7.10% 7.10%

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

40.00%

Muy bueno Bueno Regular Malo Excelente

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A. con las necesidades de la fuerza de ventas


57.10%

28.60%

14.30%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

Bueno Muy bueno Malo

Evalúe la relación de las estrategias de mercadeo de IBM de Venezuela, S.A. con las necesidades de la fuerza de ventas.

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

El posicionamientoEl posicionamientoen el mercado de la en el mercado de la

unidad de unidad de servicios estservicios estáá lo lo suficientemente suficientemente

arraigado para lograr arraigado para lograr los objetivos los objetivos

penetracipenetracióón de nuevos n de nuevos mercados y mantener mercados y mantener

los existentes.los existentes.

Las estrategiasLas estrategiasde mercadeo estde mercadeo estáán n

acordes a acordes a las necesidades delas necesidades dela fuerza de ventas, la fuerza de ventas, siendo las mismassiendo las mismas

un factor para el logroun factor para el logrode las ventasde las ventas

y el posicionamiento y el posicionamiento como una empresacomo una empresa

de solucionesde solucionesintegrales adaptadasintegrales adaptadas

al mercadoal mercado

La unidad de La unidad de servicios de IBM deservicios de IBM deVenezuela, S.A poseeVenezuela, S.A posee

las caracterlas caracteríísticas sticas necesarias para actuar necesarias para actuar

ante las tendencias ante las tendencias cambiantes en el cambiantes en el

mercado logrando asmercado logrando asíívisualizarse como una visualizarse como una

de las mejores opciones de las mejores opciones para los clientes.para los clientes.

La fuerza de ventas La fuerza de ventas percibe a la unidad de percibe a la unidad de

servicios como un servicios como un apoyo para el apoyo para el

complemento de las complemento de las ventas de los otros ventas de los otros

productos, logrando productos, logrando asi asi crear oportunidades en crear oportunidades en

el mercado y el mercado y posicionarse como una posicionarse como una empresa proveedora de empresa proveedora de

tecnologtecnologííasas

La percepciLa percepcióón de losn de losempleados sobre empleados sobre

la unidad de la unidad de servicios es que la misma es servicios es que la misma es

vista como vista como áárea lo rea lo suficientementesuficientemente

capacitada para generar capacitada para generar respuestas de cualquierrespuestas de cualquierenvergadura, como unenvergadura, como unexcelente proveedorexcelente proveedor

de servicios. de servicios.

RECOMENDACIONESRECOMENDACIONESContinuar la Continuar la

ejecuciejecucióónnde campade campaññas de as de

mercadeomercadeopara integrar en la para integrar en la

mente de los mente de los clientes la imagen clientes la imagen

de IBM como de IBM como proveedor de proveedor de

servicios, ofreciendo servicios, ofreciendo un valor agregado un valor agregado para los mismospara los mismos

Realizar con mayor Realizar con mayor continuidad continuidad

campacampaññas internas as internas del del áárea de servicios, rea de servicios,

para seguir para seguir incrementando el incrementando el

fortalecimiento de la fortalecimiento de la imagen de la limagen de la líínea nea

como un valor como un valor agregado a las demagregado a las demáás s ááreas de productos.reas de productos.

Promover el uso del Promover el uso del ee--Business center Business center por por

la fuerza de ventas, la fuerza de ventas, para la presentacipara la presentacióón n de las ofertas que la de las ofertas que la organizaciorganizacióón ofrece n ofrece hacia sus clientes.hacia sus clientes.

Reforzar la Reforzar la continuidad de las continuidad de las

estrategias de estrategias de mercadeo, como son mercadeo, como son los eventos masivos, los eventos masivos, mercadeo directo, mercadeo directo,

publicidad impresa publicidad impresa para fomentar la para fomentar la participaciparticipacióón de n de

estrategias agresivas estrategias agresivas que mantienen el que mantienen el posicionamiento.posicionamiento.

ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS ESTUDIO DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADEO EN SERVICIOS DE DE MERCADEO EN SERVICIOS DE

IBM DE VENEZUELA, S.A. PARA IBM DE VENEZUELA, S.A. PARA EVALUAR SU POSICIONAMIENTO EVALUAR SU POSICIONAMIENTO

INTERNO EN EL 2.002.INTERNO EN EL 2.002.

Adriana Martínez S Rodrigo Mendoza T

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