ESTRUCTURA DE LA TESIS

1. Título General:

“LA GESTIÓN DIRECTIVA Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA”

2. Descripción del tema y su relevancia educacional.

3. Metodología de la Investigación

3.1 Planteamiento del problema3.2 Formulación del problema3.3 Formulación de objetivos del estudio

4. Marco Teórico

I Clima organizacional

1. Desarrollo Organizacional1.1 Visión general de la teoría1.2 Valores del D.O.1.3 Aplicaciones del D.O.

1.3.1 Cultura organizacional1.3.2 Clima Organizacional

2.Clima Organizacional EN LA UNIDAD EDUCATIVA

2.1Concepto de Clima Organizacional2.2Ubicación de los RR.HH. en el contexto de una unidad

educativa2.3Rol de la Dirección y del Equipo Docente desde la visión de la gestión propia y las relaciones interpersonales.

2.3.1 Directivos Docentes2.3.2 El director se evalúa2.3.3 La asunción del cargo2.3.4 El autoconocimiento2.3.5 El control del estrés2.3.6 El control de los asuntos personales2.3.7 La formación permanente

2.4Grupos de Resistencia generados por la gestión directiva y pedagógica.

II Liderazgo EN GENERAL O EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO ?

1. Introducción1.1 El Poder en la Gestión1.2 El Conflicto en la Gestión

2. Concepto de liderazgo3. Aspectos teóricos del liderazgo4. Factores personales asociados con el liderazgo5. Importancia de los acuerdos en el Liderazgo6. Motivación del Personal influido por el líder7. Liderazgo moral8. Nueva visión de liderazgo

III Rendimiento escolar de calidad ESTE NO ESTA CLARO O SE ALEJA DE EL TEMA CENTRAL DE TESIS, TAL COMO ESTA ENUNCIADO

IV Estrategia de trabajo) A QUE SE REFIERE ?

5. Hipótesis

Hipótesis de Trabajo

6. Tipo de investigación 6.1 Metodología

6.2 Técnicas6.2.1 La Entrevista en Profundidad (EP) 6.2.2 El Grupo de Discusión (GD)

6.3 Muestra

7. Definición de Variables

8. Conclusiones

9. Sugerencias

10. Bibliografía utilizada

RUBÉN CARRASCO SILVATesista

Magíster Gestión EducacionalUSACH

2002

ESTRUCTURA DE LA TESIS (Estado de Avance)

1. Título General:

“LA GESTIÓN DIRECTIVA Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA ESCUELA”

2. Descripción del tema y su relevancia educacional.

Considerando la incertidumbre, confusión y conmoción producidos como consecuencias de los cambios que conlleva la Reforma Educacional en todas sus líneas de acción más la pugna histórica del poder y sus formas de ejercerlo, los cuales se traducen en relaciones humanas muchas veces conflictivas, por ejemplo, entre directivos y equipo docentes, queda en evidencia que el Clima Organizacional requiere de un reordenamiento de su estructura base y de las estrategias utilizables con la finalidad de que “suavicen” y perfeccionen las relaciones interpersonales de quienes deben ser modelos socioculturales ante la comunidad escolar, como, por otra parte, bajo un ambiente o atmósfera de organización educativa fundada en sólidos valores, tanto los gestores tanto directivos como pedagógicos creen nuevas instancias para su aplicación en las diferentes modalidades escolares o promuevan una mejor “comprensión e interpretación de los procesos de la acción humana en una organización” (Cassasus, Juan, 2000).

Si pretendemos optimizar el “planteamiento globalizado de la educación en términos de su calidad y su productividad” (Moreno, Andrés, 2001), no cabe duda que debemos también preocuparnos por usar las estructuras que sostienen el andamiaje de las relaciones interpersonales, extrayendo los aspectos más positivos, las cualidades más sobresalientes y los conocimientos de especialización más notables, a través de un clima organizacional que destaque sus propias características, conectadas con aquellas particulares de la Cultura Organizacional y asumiendo un plan de Desarrollo Organizacional acorde con los recursos humanos y materiales disponibles, seguido de una atmósfera o espíritu adecuado de la entidad educativa respectiva, proyectándose en la comunidad con una identidad favorable y entregando mediante el rendimiento de sus alumnos, el producto de alta calidad que dicha comunidad y la nación toda se merece y demanda.

3. Metodología de la InvestigaciónREDACTAR EN TERCERA PERSONA

3.1Planteamiento del problema

LA EXPERIENCIA DE veinte años de trayectoria profesional en la docencia en unidades educativas fiscales (antes de 1981), subvencionadas y privadas, SE observa como ha ido desmejorando el ambiente de trabajo al interior de tales establecimientos educacionales. Entre otras debilidades, SE DESTACAN las siguientes:

3.1.1 Las relaciones de directivos con los docentes, entre estos mismos, las diferencias que se acentúan por causa de los orígenes socioculturales de docentes, administrativos y auxiliares y que, sin embargo, prestan un importante servicio a la institución.

3.1.2 Los lugares de trabajo, las aulas, los laboratorios, la biblioteca, el “casino” (DONDE EXISTEN), y, finalmente, en el caso que también existan otros, generalmente, presentan una imagen desmotivadora. Son lúgubres, faltos de aseo y/o de mantención, con ventilación e/o iluminación deficiente. Se observa una falta de preocupación por entregar un espacio físico respetable y digno para quienes ayudan con su trabajo a engrandecer a la institución, la cual materialmente pertenece a otros.

3.1.3 Los permanentes conflictos por cuestiones salariales, las cuales, se quiera o no reconocer, es uno de los objetivos personales más importantes para un profesional o trabajador, pues, en general, detrás de cada uno de ellos, existe un cúmulo de razones que justifican plenamente esta búsqueda de recursos materiales: bienestar para sí mismo y para su familia, superación personal y otras interesantes inversiones para su vida y de la de los demás, cercanos a él o a ella.

3.1.4 La falta de congruencia entre lo que se dice con aquello que realmente hacen o se hace ejecutar. Los directivos, comúnmente, según mi experiencia, no cumplen con su tarea de gestión directiva, bajo el prisma de los cuatro elementos que postula el educador e investigador brasileño Benno Sander: eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia, cuyo objetivo final es preocuparse por velar, al interior de la institución que dirigen, una educación en términos de su calidad y su productividad. Muchas veces, a juicio de los diferentes sectores de la comunidad escolar, no se detecta cuál es el rumbo de la institución. Específicamente, es importante destacar, el director y su equipo de gestión no se preocupan o, al menos, no consideran las amenazas y oportunidades que emanan del entorno. No es la idea pensar que existan intenciones negativas o mal intencionadas, sino que cuentan con un escaso u nulo sentido común y/o una escasa o nula capacitación para ejercer sus funciones, es decir, una especialización profesional más acuciosa que les permita realizar su gestión con mayor eficiencia y eficacia, efectividad y relevancia, a través de un clima organizacional o atmósfera laboral más

grata y más acorde con el nivel cultural que se espera, particularmente, de los trabajadores de la educación. Entre la reflexión y la acción, entre la teoría y la práctica, se producen usualmente brechas que hacen perder la dirección hacia los fines educacionales y objetivos generales de toda institución. No obstante, es más grave aún este problema cuando es provocado por algún o algunos gestores directivos, creando desconcierto en la comunidad a su cargo y generando fricciones y cuestionamientos, según las percepciones de los trabajadores, alumnos y padres y apoderados de la unidad educativa.

3.1.5 Las continuas dificultades de convivencia provocadas por aquellos, generalmente docentes, designados en cargos de liderazgo (vale decir, director, Jefe de U.T.P. – Inspector General – Orientador u otros en un nivel similar) que completan la plana de gestión directiva de una unidad educativa. No siempre se vinculan en las materias que les compete atinada o respetuosamente con aquellos docentes, alumnos y padres y apoderados que, de un modo u otro, establecen una red comunicacional y de colaboración permanente. Sobre esta base, se presentan las siguientes actuaciones: a) Intentan demostrar mayor poder de mando que el

descrito en sus funciones a través de un trato represivo con la justificación de mantener bajo control el funcionamiento completo del establecimiento, considerando que, muchas veces, no ejercen efectivamente muchas de sus propias funciones.

b) Carecen de un entrenamiento y conocimiento de los temas sustanciales del complejo educativo en forma consciente. (Tópico mencionado en anterior debilidad).

c) No manifiestan valores sociales que permitan una mejor convivencia y, como consecuencia, una mayor productividad. Sienten el temor de ser menos preciados y perder autoridad ante la aceptación de una sugerencia proveniente de un subalterno. Para ellos, autoridad es sinónimo de represión. Pierden energías haciendo usufructo de las garantías de sus cargos y no las canalizan hacia metas que permitan inteligentemente promover un clima organizacional de mayor calidad, el cual, por ende, rendirá mejores frutos para los educandos, los propios docentes, sin duda, para los docentes directivos. En definitiva, para la institución que representan, para la comunidad y

para el país que tanto requiere de un capital humano con calidad de gestión.

En conclusión, es preocupante el grado de heterogeneidad cultural y especialización existente en las personas que componen la comunidad escolar, quienes comparten gran parte de su vida diaria para lograr múltiples objetivos y fines, los cuales, muchas veces, pierden fuerza en el camino, producto de las dificultades ya señaladas. El compromiso al asumir funciones establece, en primer lugar, el desafío por lograr el mejor desempeño según la descripción de su cargo, el cual no siempre es preciso, pero que sí se exige en su cabalidad. En segundo lugar, el desafío por capacitarse aún más en el plano laboral, respondiendo a la confianza profesionalmente en él depositada, como así, estableciéndose nuevas expectativas de crecimiento personal.

3.2Formulación del problemaLAS SIGUIENTES PREGUNTAS ORIENTAN LA FORMULACIÓN DE PROBLEMA EN ESTUDIO:

¿De qué manera los equipos de gestión directiva afectan al clima organizacional de una institución educativa?

¿Poseen los directivos los rasgos, propios del liderazgo, necesarios para ejercer sus laborales de gestión?

¿Cuál es EL PROPÓSITO de los equipos de gestión CON RELACIÓN A LAS relaciOnES interpersonalES con sus subalternos y LA calidad DE LOS RESULTADOS?

.

Los directivos docentes no manifiestan la intención de establecer, mediante su condición de líderes, relaciones interpersonales positivas con el equipo de trabajo. ESTA PARTE NO SE A QUE CORRESPONDE

AQUÍ HABRIA QUE EXPLICITAR EL PROBLEMA DE ESTUDIO:

POR EJEMPLO: EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA UNIDAD EDUCATIVA ESTA ALTAMENTE DETERMINADO POR EL LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL CUERPO DIRECTIVO DE LA UNIDAD EDUCATIVA .--- ETC

3.3Formulación de objetivos del estudio

Conocer los aspectos del clima organizacional en varias unidades educativas (dos o tres) observados por sus trabajadores: docentes directivos, docentes propiamente tal, administrativos, auxiliares, alumnos, padres y apoderados.

Detectar los aspectos RELACIONADOS CON FACTORES POSITIVOS Y NEGATIVOS de la información obtenida, a través de instrumentos estadísticos que permitan estudiarles cuantitativa y cualitativamente.

Dar a conocer las dimensiones del Clima, Cultura y Desarrollo Organizacional a través de un marco teórico que efectúe las descripción, explicación y análisis conceptual respectivo, relacionándolos con la problemática general detectada en las unidades educativas consultadas, encontrando las razones de su existencia. ESTE NO, ES PROPIO DEL TRABAJO DE TESIS

Presentar una estrategia GESTIÓN PARA FACILITAR UN Clima organizacional más efectivo, cuyo conocimiento y ejecución permitan a los miembros de la unidad educativa en cuestión, internalizarla y crear las instancias y mecanismos de ejecución pertinentes con la finalidad de poner esta nueva línea de acción en práctica.

Efectuar una evaluación de los elementos positivos que conforman la nueva estrategia de Clima Organizacional, aplicada en las unidades educativas en tratamiento.

4.Marco Teórico

I Clima organizacional

1. Desarrollo Organizacional

1.1Visión general de la teoría1.2Valores del D.O.1.3Aplicaciones del D.O.

1.3.1 Cultura organizacional1.3.2 Clima Organizacional

2. Clima Organizacional

2.1Concepto de Clima Organizacional

Al entrar de lleno a este concepto, podemos ilustrarle a través de varias visiones al respecto.

El clima se refiere  a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".1

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la empresa, etc. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las

1 Martinez, Luis “Clima organizacional” www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organización, el Clima Organizacional2.

El Clima Organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, la cual puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre otras.3

Desde que este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

 

  Figura - 1

 La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, Figura 1, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982 en Gonçalves, Alexis P., 1997).

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito, Figura 2.

2 Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores, “CLIMA ORGANIZACIONAL” www.spin.com.mx3 Idem. N°3.

 

 Figura - 2

 A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuosque la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.4

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral5.

Mantener un Clima Organizacional favorable dentro de la empresa es algo importante para la Administración de Recursos Humanos y es un tema que viene ganando cada vez mas la atención de los empresarios. Diagnosticarlo adecuadamente permite evitar problemas a corto y largo plazo.

Un clima positivo propicia una mayor motivación y por ende una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un Clima Organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de la lealtad.

Furham y Goodstein parten del concepto de clima entendido como estado psicológico fuertemente afectado por condiciones organizacionales tales como sistemas, estructuras y conducta gerencial. Es una percepción de cómo son las cosas en el ambiente organizacional.

4 Gonçalves, Alexis P. “Dimensiones del CLIMA ORGANIZACIONAL” Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank - Banca Corporativa5 Gonçalves, 1997.

El clima organizacional es maleable puesto que cambios en los sistemas, las estructuras y en las conductas cambian el clima. También se considera que el clima impacta en el rendimiento individual y organizacional.La diferencia entre cultura y clima se fundamenta en que el clima es un constructo personal fundamentado en los valores y creencias personales de lo que el sujeto entiende que es el rendimiento y la cultura es un constructo social compartido por los miembros y fundamentado en valores y creencias y por lo tanto la representación de la realidad socialmente construida.6

¿Cómo funciona una organización? Las actividades que se desarrollan, las comunicaciones que se establecen, los modos de actuar, de relacionarse, de evaluar desempeños y resultados, los estilos para dar órdenes, recomendaciones, aclaraciones, exigencias en cumplimientos de horarios, disposición física de los escritorios, archivos, etc. y hasta los gestos y expresiones de las personas, van determinando la atmósfera que se respira, el modo como se vive y trabaja en esa organización. Todas estas variables enumeradas y varias más conforman el CLIMA ORGANIZACIONAL.

El concepto de clima permite una visión de la organización o de una parte de la misma, desde una perspectiva más global, que si se estudian las distintas variables por separado, permitiendo un análisis acorde al enfoque de sistemas, adecuado a la consideración de que una organización es en realidad un sistema social muy particular.

La vida de las personas es poderosamente influida por las vivencias en sus lugares de trabajo y, sobre todo, por los modos con que se relacionan con sus jefes. Cuando se habla del tema, con varias personas que reconocen los sinsabores y alegrías laborales, se vinculan al trato con sus superiores, y a la satisfacción o no de trabajar en un determinado lugar.

Los jefes son poderosos "formadores de climas", sin ser los únicos. ¿Cómo es el clima de una organización?… ¿Cómo tratar de asir eso que parece inasible, y que sin embargo existe en todos los ámbitos laborales aún cuando no tomemos conciencia de que está?…

Ya sabemos que el clima se compone de un grupo de variables que se combinan y ofrecen un determinado resultado. Cómo son variables las que lo integran, con una de ellas que se modifique, el clima puede cambiar. Empero, si no se opera sobre ellas, y no hay razones para que se modifiquen sin una intención deliberada, pueden permanecer estables durante un cierto tiempo, dándole también estabilidad al clima organizacional. Para mejor entender este concepto, resulta útil pensar en el clima meteorológico y todas las variables que lo componen. El clima meteorológico nos rodea influyendo directamente en nuestras vidas, en nuestro

6 Wigodski S., Jacqueline “Clima Organizacional en el Desempeño Laboral del Profesional de Enfermería ” Licenciada en Enfermería de la Universidad de ChileDirectora de www.enfermeriajw.clffw@m.cl

bienestar, y en nuestras conductas. Hasta el carácter puede ser moldeado a partir de él, de acuerdo a estudios que identifican las formas de ser del hombre que vive cerca del mar y del hombre montañés, con sus particularidades.

No sólo influyen las variables individuales cuantificables y observables como la humedad, temperatura, tipo y dirección del viento, sino también las distintas interacciones entre ellas, produciendo la llamada " Sensación Térmica" que es la manera particular en que ese clima es percibido, y que se puede conocer por la relación entre la humedad del aire y la velocidad del viento a una temperatura dada.

Incluso, esas variables propias del clima meteorológico pueden ser modificadas parcial o totalmente mediante distintos métodos, como ser la siembra de nubes para prevenir el granizo haciendo llover, la humedad, temperatura y luz en invernaderos, etc.

El clima organizacional se refiere a las percepciones compartidas de los miembros de una organización o de una parte de ella. Si bien está compuesto o referido a distintas variables, como ya hemos dicho, la conjunción de ellas determinan un modo de percibir o de estar que, en principio es particular y subjetivo de cada uno de los miembros que componen un grupo de trabajo, pero que con el tiempo se objetiviza logrando apreciaciones que son comunes a todos ellos.7

Finalmente, consideremos tres aspectos válidos que estructuran al Clima Organizacional.

1. Conducción: la dirección facilita la formación de equipos de trabajo, el desarrollo de relaciones interpersonales en un clima de apertura y participación de los miembros de la comunidad educativa en la toma de decisiones.

2. Equipo docente: en formación a partir de este año, manifestándose en los docentes un trabajo coordinado que conduce al logro de metas comunes. Se observa responsabilidad profesional y gran compromiso con la institución.

3. Identificación de los alumnos con la institución: se advierte un clima favorable demostrado en la participación de buen grado en actividades sugeridas tanto por el plantel docente como por el centro de estudiantes. El colegio representa para el alumnado el centro cultural y social que les permite construir su presente y su futuro.

Relaciones escuela - familia - comunidad: mediante la Asociación los padres tienen un canal fluido de comunicación. Su asistencia a la escuela es periódica tanto a nivel individual como en ocasiones de reunión. Participan con su opinión en la elaboración del contrato de

7 C. N. de Grant, Rosa María “DETERMINACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL” Profesor Adjunto. Este trabajo de investigación ha sido subsidiado por la Asociación Cooperadora de la Facultad de Ciencias Económicas.

convivencia como también en la obtención de fondos para el funcionamiento del colegio.8

2.2Ubicación de los RR.HH. en el contexto de una unidad educativa (Buscando información)

2.3 Rol de la Dirección y del Equipo Docente desde la visión de la gestión propia y las relaciones interpersonales.

2.3.1 Directivos Docentes

Son todos aquellos educadores que ejercen funciones de dirección, coordinación, supervisión e inspección, programación y de asesoría asignados por la entidad nominadora. Los directivos docentes velarán por la atención de los aspectos académicos, disciplinario, evaluativos y de promoción de alumnos como parte integrante de la comunidad educativa para propender por el bienestar general, impulsando programas y proyectos que satisfagan las necesidades que a ellos les afecten en lo académico, disciplinario y en general en todos aquellos aspectos relacionados con su crecimiento personal. El director debe estar disponible para atender los requerimientos de la comunidad educativa en el horario dentro de su jornada laboral.

2.3.2 El director se evalúa

Dentro de la cultura evaluadora de las instituciones escolares también se incluye la valoración que el directivo hace de su propia gestión: la auto evaluación.Dentro de este mismo concepto, es necesario aclarar algunos aspectos de la gestión directiva que `particularmente favorecen las relaciones interpersonales al interior dela “empresa educativa”.

Partamos de la siguiente premisa: toda persona capaz de dirigir a otros debería ser capaz de dirigirse a si misma. Esto puede resultar redundante, pero no lo es en la vorágine de la gestión directiva, donde el tiempo no abunda, las responsabilidades son muchas, y las tareas son múltiples y simultaneas. La idea básica de la auto evaluación, medio de auto-análisis, es que el directivo pueda determinar su situación para tomar decisiones de forma mas reflexiva. Se trata de una especie de "párate" para analizar los alcances del rol. En ese contexto, este análisis es fundamental para decidir medidas y estrategias que deben ser coherentes con los objetivos y las metas tanto de la escuela como de los actores institucionales en su carácter de profesionales de la educación. En términos generales, desarrollar la auto dirección supone, para el directivo, la identificación, el análisis y la promoción de medidas de mejoramiento, relacionadas con diversas cuestiones. Por ejemplo:

8 “DIAGNÓSTICO Y PERSPECTIVAS FUTURAS” Artículo en Internet.

2.3.3 La asunción del cargo

Este tema se vincula fundamentalmente a la problemática del directivo recién designado, quien, posiblemente, se ha desempeñado durante años como docente. En ese marco, asumir el cargo significa conocer y admitir que: los roles y las funciones propias de la actividad docente son diferentes de los de la función directiva; desempeñar el cargo supone un cambio personal; dirigir a un grupo implica interactuar con personas adultas, cada una con sus convicciones, aspiraciones, actitudes y modos de vida.

2.3.4 El autoconocimiento

Reflexionar sobre el trabajo personal con el objetivo de mejorar las practicas profesionales es una tarea que el director puede hacer individualmente, pero que también puede complementar con las ideas y las opiniones de sus colegas (por ejemplo, de directivos de otras instituciones cercanas e, incluso, de los demás integrantes del equipo directivo). Este tipo de estudio le servirá para determinar: donde reside su poder, donde están las limitaciones, como mejorar; cual es su estilo de dirección dominante; cuales son sus respuestas mas habituales ante determinados hechos y por que; que tareas le demandan mas tiempo y de que forma podría delegar algunas de ellas.

2.3.5 El control del estrés

Como se menciono anteriormente, el desempeño de la tarea directiva demanda respuestas múltiples y rápidas a una serie de requerimientos complejos. El estrés se evidencia cuando, por ejemplo, las presiones, exigencias y demandas superan la capacidad de respuesta del directivo. Este pone en juego, entonces, su salud, tanto física como psíquica, lo cual, indirectamente, influye en su rendimiento profesional. En todo caso, lo importante es que el director pueda reconocer cuando esta atravesando por una situación de estrés, y tome los recaudos correspondientes para aliviar el peso de su gestión, muchas veces desempeñada en forma individual, sin delegar tareas ni apoyarse en otras personas.

2.3.6 El control de los asuntos personales

Si el directivo siente que su tiempo no rinde lo suficiente, ni en cantidad ni en calidad, es necesario que haga un buen uso de el. Y ello se refleja, a menudo, en la evidencia de un alto grado de interrelaciones personales y no profesionales entre las personas. No se trata de dejar de hablar y de analizar las cuestiones personales, pero si de darles un desarrollo acorde a los tiempos disponibles y las necesidades profesionales. En este caso, es importante que el directivo pueda equilibrar el desarrollo profesional y personal, evitando que ambos aspectos se afecten negativamente. Para ello, es fundamental concentrarse en la planificación adecuada de las prioridades profesionales, tanto a corto plazo, como a mediano y largo plazo, en el marco de un ambiente de mejoramiento institucional.

2.3.7 La formación permanente

Este ítem también forma parte de los "asuntos personales" del directivo, aunque adquiere un papel de suma relevancia para el desempeño de su función. La formación es necesaria, ya que es un apoyo para la propia acción y aporta marcos teóricos y prácticos inherentes a un rol que va cambiando con los años. Las exigencias del cargo sufren modificaciones, y la formación es una buena aliada a la hora de adaptarse a esas transformaciones. Si el director esta bien preparado, si actualiza sostenidamente sus conocimientos, si comparte con sus pares sus preocupaciones y demandas, podrá desempeñarse de forma mas satisfactoria, generando estrategias de mejora y sugerencias de acción mas útiles y factibles de acuerdo con la realidad que afronta la escuela que conduce. En ese sentido, la formación podrá constituir una buena estrategia ante los puntos mas débiles de su gestión, y también para profundizar los mas fuertes. A la vez, la demostración de interés permanente por el aprendizaje continuo puede incidir en otros actores, en tanto el director puede compartir y difundir las competencias que considera oportunas para el desempeño de otras funciones institucionales.

2.4 Grupos de Resistencia generados por la gestión directiva y pedagógica. (Buscando información)

II Liderazgo

1. Introducción1.1El Poder en la Gestión1.2El Conflicto en la Gestión

2. Concepto de liderazgo

Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales. En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de hoy, está obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción. El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros, simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar. Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta práctica la realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones. No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero líder es quien comienza a autoeducarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral. Debiendo de predicar con el ejemplo. Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización. En este contexto, hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo de personas En general, liderazgo es aquel proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el desarrollo de las funciones grupales. No se trata, pues, de influencias ocasionales o esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de personas y durante un tiempo considerable.9

Conseguir el liderazgo, se hace a través de un rendimiento sobresaliente en todo lo que hacemos, siguiendo los conceptos de innovación, rapidez y crecimiento.

Para aquellos que ejercen el liderazgo en la empresa, toman ciertos valores, como elementos esenciales de puesta en marcha de un clima organizacional sólido y duradero.

1) Una cultura empresarial orientada hacia el rendimiento, que sea entusiasta a la hora de fijarse metas ambiciosas y recompensar los logros obtenidos.

2) Un trabajo en equipo a escala mundial, para desarrollar nuestras ventajas competitivas.

3) Un impulso hacia el cambio, asumiendo riesgos con pleno conocimiento y con una dirección decidida.

4) Un sentido de la urgencia y delegación de funciones a todos los niveles de la empresa.10

El liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legítimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afán de obtener más poder. La necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo ético.

9 Jiménez Aguado, Ricardo, “Tipos de Liderazgo” 10 Recursos Humanos – “Trabajar en Roche” Roche S.A.Q. , 2001. Artículo en Internet www.roche.es Recursos Humanos – Trabajar en Roche S.A.Q. , 2001.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el interés del maestro seguirá siendo crucial para el desarrollo de auténticos líderes. Un líder que se mueve dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo. Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que desempeña la función de liderazgo. Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condición de dirigente tiene que ver más con la legalidad estatutaria, y con el procedimiento formal de designación, en tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El líder se inspira en la convicción, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confía en la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organización. El líder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas; pero el que desempeña una dirigencia normalmente responde a plazos estrictos. Entre el líder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre a ser líder -aunque no siempre lo logra- y el líder muchas veces llega a transformarse en dirigente -aunque no lo quiera. Aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno. El dirigente manda, el líder convence. La perseverancia, en el líder, llega a parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de rutina. La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias, pero una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con muchos. El líder cree en la acción, y el dirigente confía más en la omisión. El dirigente prefiere más el gradualismo, y el líder busca la transformación súbita. El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el líder porque se disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el líder por la ideología. Al margen de líderes o dirigentes, conviene recordar que la pasión o la emoción, no hace del hombre un auténtico líder político, es la entrega a una causa digna que se ejecuta en toda su magnitud,. El dirigente debe aspirar a ser líder si desea conducir efectivamente a su organización; y no obstante, el líder no está llamado a ser forzosamente dirigente.11

El liderazgo es...

1. Establecer una dirección: desarrollar una visión del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visión.

11 Jiménez Aguado, Ricardo, “Tipos de Liderazgo”

2. Alinear a la gente: transmitir la dirección en palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y que acepten su validez.

3. Motivar e inspirar a la gente: transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia insatisfechas

Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente útiles (por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser más productiva.)12

El Lider ...

o Es innovador. o Es un original. o Desarrolla nuevos caminos. o Se concentra en las personas. o Inspira confianza. o Tiene una visión a largo plazo. o Pregunta qué y por qué. o Su visión es conceptual. o Desafía lo establecido. o Es un desobediente en orden superior. o Hace lo que debe hacer. o Intenta lo imposible. o Es soñador.13

El director escolar es el administrador de la organización llamada escuela. (Owens, R; 1976 en Gestener, Louis V. Jr y otros, 1996). Entre las funciones que le competen se encuentra una que es esencial: ejercer liderazgo."Independientemente del estilo de dirección que se desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la tarea y personal y otros."14

La importancia de las personas se hace evidente. Este líder también favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar la profesionalización de sus empleados. Este líder "propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva – lógica, refuerza la satisfacción, el

12 Kotter, John “A force for change: how leadership differs from management" en "El líder del cambio", p. 29.13 Cornejo en Rugarcía,Armando La formación de los líderes.(1997)14 Rosales Ortiz, Rosa; "Estilos de dirección y clima organizacional"; Revista de Ciencias Sociales; Universidad de Costa Rica, N° 77; setiembre de 1997; p. 141.

rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio".15

"Toda escuela del próximo siglo exitosa tiene por lo menos un líder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drásticamente el desempeño de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeñoso que muestra el camino."16

La formación docente no siempre incluye la formación en gestión institucional, por lo que muchos directores escolares dirigen las instituciones educativas con la ayuda de la intuición, los consejos de colegas y supervisores. En varias oportunidades se escucha a docentes quejarse de sus directores por desacertadas decisiones; y, en algunas ocasiones, se quejan porque la escuela (y en particular su director) no considera sus expectativas. El hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales coinciden con los de la institución, implica un menor rendimiento en su trabajo (Mc Gregor, 1969 en Rosales, Mariela, s/f), y esto, sin duda, no favorece a la educación del alumno.La pregunta que surge es si los directores con conductas de líderes son los agentes de la calidad educativa en las escuelas donde existe rendimiento académico y donde hay coincidencia de objetivos de los agentes que allí trabajan y los objetivos institucionales, si son ellos la causa de la adaptación de la escuela a entornos cambiantes.Sobre la base de las consideraciones anteriores, en nuestro medio, se considera que los directores deberían ser evaluados con más rigurosidad y celo cuando se los designa.

Una organización efectiva es consecuencia de una buena gestión directiva (Kotter, 1997 Rosales, Mariela, s/f). Esta afirmación aceptada en el campo empresarial, se pretende comprobar si es válida en el ámbito educativo.17

3. Aspectos teóricos del liderazgo4. Factores personales asociados con el liderazgo5. Importancia de los acuerdos en el Liderazgo6. Motivación del Personal influido por el líder7. Liderazgo moral8. Nueva visión de liderazgo

III Rendimiento escolar de calidad (buscando información)

15 Ferrer Puig, Ramón; "Liderazgo transformacional. Un nuevo enfoque de la función directiva a la luz de las actuales investigaciones mundiales."; Alta Dirección; N° 133; España; Junio de 1987; p. 180. 16 Gerstner, Louis V. Jr. Y otros; Reinventando la Educación; Ed. Paidós; España, 1996.17 Rosales, Mariela ¿Calidad sin Liderazgo? Magister en Administración Educacional, Facultad de Educación, Universidad de Concepción, Chile. Mariela es argentina y reside en Rawson, provincia de San Juan.

IV Estrategia de trabajo (buscando información)

ESTO VA DESPUÉS DE LOS OBJETIVOS5. Hipótesis

Hipótesis de Trabajo

SI ESTAS CAMBIAN ESTAS CAMBIAN (REVISAR)HIPÓTESIS de TRABAJO

HIPÓTESIS NULA SUB-HIPÓTESIS

HIPÓTESIS 1

LA ACCIÓN DE los equipos de gestión directiva afectan negativamente al Clima Organizacional de una institución educativa.

HIPÓTESIS NULA 1

LA ACCIÓN DE los equipos de gestión directiva afectan positivamente al Clima Organizacional de una institución educativa.

1.1 El clima organizacional se ve desfavorecido por la posición de los miembros del equipo gestor en relación con el origen sociocultural de docentes, administrativos y auxiliares.

1.2 La relación existente entre las obligaciones encomendadas por el equipo directivo no siempre corresponde a las funciones del cargo respectivo del subalterno, y es menos equivalente a la remuneración obtenida, lo cual establece permanentes conflictos por cuestiones salariales.

1.3 El equipo de gestión directiva cae permanentemente en la falta de congruencia entre lo que se dice con aquello que realmente hacen o se hace ejecutar, lo cual provoca un ambiente organizacional difícil, de poca claridad y estado abusivo percibido por sus subalternos, debilitando el clima organizacional imperante.

HIPÓTESIS 2 2. Los directivos docentes poseen rasgos adecuados

2.1 Los miembros que conforman la cúpula de gestión directiva presentan problemas para

Rasgos NO adecuados de liderazgo NO les permiten A LOS DOCENTES DIRECTIVOS cumplir con suS FUNCIONES.

de liderazgo que les permiten cumplir con su misión de gestionadores educativos.

relacionarse atinada o respetuosamente con los docentes, administrativos y personal de servicios menores, alumnos, padres y apoderados para establecer las líneas de acción requeridas en el cotidiano, producto de ciertas manifestaciones de represión o abuso de autoridad que se deben al estado de inseguridad personal para el control de su cargo; nivel de ignorancia en las bases teóricas y prácticas de sus labores directivas; y, por último, carencia de una formación valórica sólida, especialmente, con respecto a aquellas instancias éticas que le toca liderar, desarrollando una atmósfera de acogida y atención para con toda la comunidad en forma equilibrada.2.2 Carecen de un entrenamiento y conocimiento de los temas sustanciales del complejo educativo, en forma consciente; aquí se manifiesta una falta de control y preocupación por parte del director.

HIPOTESIS 3

Los directivos docentes no TIENEN CLARIDAD DE su condición de líder Y POR TANTO DE FACILITAR relaciones interpersonales positivas con el equipo de trabajo.

3. Los directivos docentes manifiestan la intención de establecer, mediante su condición de líderes, relaciones interpersonales positivas con el equipo de trabajo.

3.1 El equipo directivo manifiesta falta de preocupación por entregar un espacio físico respetable y digno para su cuerpo docente, administrativos y personal de servicios menores, lo cual crea una atmósfera desmotivante, poco productiva.3.2 El equipo directivo se preocupa por cumplir, en el mejor de los casos, con los objetivos propuestos para el período, usando los medios de una administración rígida, sin considerar los aspectos propios de la formación humana realizada por seres humanos en el ámbito educacional y no en el ámbito mercantilista.

6. Tipo de investigación 6.1 Metodología

Las posibilidades abiertas por la metodología, cualitativas y las tecnologías conversacionales de producción de conocimiento, aparecen a nuestros fines como la opción más pertinente a nuestros propósitos, en tanto, lo que se estudia es el modo en que los distintos colectivos participan de las conversaciones que construyen su experiencia y su práctica social. Esto porque los grupos reflejan en su lenguaje y en su habla formas particulares de percibir, organizar, establecer relaciones e integrar los fenómenos no sólo de acuerdo a sus características físicas y psicológicas-individuales, sino también de acuerdo a sus propias características socioculturales.

AQUÍ HAY QUE DESCRIBIR CÓMO SE REALIZO EL ESTUDIOPor otra parte, las técnicas de investigación social utilizadas permiten producir conocimiento en condiciones de interacción en el lenguaje y son ellas mismas espacios conversacionales. Entonces, estudiamos conversaciones sociales con tecnologías conversacionales de investigación social.

6.2 Técnicas

Las técnicas de investigación utilizadas son las técnicas cualitativas:Grupo de Discusión y Entrevista en Profundidad.

6.2.1 La Entrevista en Profundidad (EP) supone una situación de conversación directa sobre determinados temas propuestos de manera amplia por el entrevistador. El entrevistado es requerido como ".portador de una perspectiva", la que emerge durante la entrevista. El discurso producido en la entrevista sitúa una relación de lenguaje en que el habla investigadora entrega la dirección de la conversación al habla investigada, pero la controla y la ajusta por medio de una pauta de contenidos.Esta tecnología permite estudiar las cadenas argumentales y las posiciones emocionales que estructuran los discursos.

6.2.2 El Grupo de Discusión (GD) (1) es una técnica de investigación que supone la constitución de un discurso en una conversación, donde lo "decible" es justamente aquello que se regula en el intercambio de las diversas perspectivas o posiciones de habla. Es preferencialmente el modo de estudiar las temáticas que hacen al acuerdo –desacuerdo- grupal. Esta técnica basa buena parte de su eficiencia en condiciones de realización que fijan la conformación de los grupos, el reclutamiento de los participantes y el desarrollo de la dinámica grupal. De este modo, los grupos no deben preexistir a la conversación, sino constituirse como tales en el despliegue y cruce de las perspectivas de sus participantes.

La conformación de los grupos debe asegurar criterios de heterogeneidad que permitan un cruce de posiciones de habla que enriquezca el discurso

grupal, y la suficiente homogeneidad para permitir que la conversación se produzca (2)

6.3 Muestra

El presente estudio se realizará durante el primer semestre del año 2002 en la región metropolitana en dos o tres unidades educativas, por determinar.

AQUÍ DEBEN ESTAR IDENTIFICADAS Y CARACTERIZADAS

7. Definición de Variables

8. Conclusiones

9. Sugerencias

10. Bibliografía utilizada

Referentes bibliográficos (Primera presentación)

C. N. de Grant, Rosa María “DETERMINACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL” Elementos de Administración. Facultad de Ciencias Económicas Delegación San Rafael. República de Argentina.http://fce.uncu.edu.ar/investigacion/Jornadas2000/Administrativas/GrantR/DETERMINACI%D3N%20DEL%20CLIMA%20ORGANIZACIONAL.pdf

Cassasus, Juan “Problemas de la gestión educativa en América Latina (la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B)” UNESCO Versión preliminar octubre 2000.http://jcassasus@unesco.cl

“Diagnóstico y Perspectivas Futuras” Artículo en Internet.http://webs.satlink.com/usuarios/d/demajog/lbm.htm

Ferrer Puig, Ramón; "Liderazgo transformacional. Un nuevo enfoque de la función directiva a la luz de las actuales investigaciones mundiales."; Alta Dirección; N° 133; España; Junio de 1987; p. 180.

Gerstner, L; Semerad, R; Doyle, D; Johnston, W; “Reinventando la educación” Nuevas formas de gestión de las instituciones educativas; traducción Jorge Piatigorsky; Ed. Paidós; Barcelona, España, 1996.

Gonçalves, Alexis P. “Dimensiones del CLIMA ORGANIZACIONAL” www.calidad.org/articles/dec97/2dec97.htm

Jiménez Aguado, Ricardo, “Tipos de Liderazgo” E-mail: rjaguado@spin.com.mxhttp://spin.com.mx/~rjaguado/home.html

Kotter, J.P..; “Una fuerza para el cambio” En qué se diferencian liderazgo y dirección; traducción autorizada por The Free Press; Ediciones Diaz de Santos S.A.; Madrid, 1992.

Martinez, Luis “Clima organizacional”lumaga@monteria.cetcol.net.cowww.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml

Moreno V., Andrés “Gestión de la Administración Educacional” Apuntes de Cátedra. Programa de Magister, Mención Gestión Educacional. Depto. de Educación. USACH. 2001.

Recursos Humanos – “Trabajar en Roche” Roche S.A.Q. , 2001.Artículo en Internet www.roche.es

Rosales, Mariela ¿Calidad sin Liderazgo? Artículo de CONTEXTO EDUCATIVO Revista Digital de Educación y Nuevas Tecnologías, N°7, Mayo 2000.

Rugarcia, Armando; "La formación de líderes en la Universidad Contemporánea" en Extensiones; Vol. 4; Universidad Intercontinental; México, 1997; p. 20-24.

Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer , y otros investigadores, “CLIMA ORGANIZACIONAL” - Un acercamiento a su identificación” www.spin.com.mx

Wigodski S., Jacqueline “Clima Organizacional en el Desempeño Laboral del Profesional de Enfermería” Enfermería en Internet es Educar en SaludE-mail: enfermeriajw-alta@eListas.net www.fortunecity.com/marina/spinnaker/2437/

RUBÉN CARRASCO SILVATesista

Magíster Gestión EducacionalUSACH

2002