Estrategias

MISION: ¿CUAL ES LA ESENCIA DE LO QUE HACEMOS?

Debe recoger la razón de ser de la empresa, que justifica su existencia.• Es la declaración de principios.• Es mas específica que la visión y esta centrada en los medios con los que la empresa competirá en el mercado.• Las declaraciones de misión suelen incorporar la gestión de los grupos de interés primarios para la empresa ( clientes, proveedores, empleados, accionistas…) • Tienen mayor relevancia cuando incorporan las prioridades estratégicas y el posicionamiento de la organización a largo plazo.• No se debe identificar con indicadores financieros clásicos, porque se dirige a los propios empleados y los indicadores no motivan demasiado.• La misión sirve como elemento de identificación y cohesión.• Le concede a la empresa una identidad estable.• Debe comunicar porqué una organización es única y debe formar parte del sistema de valores y creencias de la organización.• Es importante que sea conocida por todos los miembros y que tenga cierta estabilidad temporal.• Puede ser replanteada cuando las condiciones competitivas cambien.• Los problemas surgen cuando la declaración no es explícita.• Por ejemplo maximizar beneficios es una misión tan genérica que no permite diferenciar a las empresas. Todos buscan maximizar beneficios por lo tanto es una misión inútil.• También hay problemas cuando la empresa está muy diversificada, porque deben integrar todos los negocios en los que la empresa compite.• Las misiones de este tipo de empresas en muchos casos se basan en la creación de sinergias.

MISION DE GENERAL ELECTRIC.

DESARROLLAR Y FABRICAR PRODUCTOS ORIENTADOS A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA EN VARIAS AREAS, ENTRE ELLAS LOS MOTORES DE AVIONES MAS PODEROSOS DEL MUNDO, GENERADORES DE ENERGIA,SERVICIOS FINANCIEROS, APLICACIÓN DE IMÁGENES A LA MEDICINA, PLASTICOS Y LAS AMPLIAMENTE CONOCIDAS LINEAS MARRON Y BLANCA.

OBJETIVOS: ¿COMO HACEMOS REALIDAD LA MISION Y LA VISION?

• La visión suele ser algo muy amplio que representa el destino que pretende construir una organización.

• La misión suele ser algo mas concreto, tiene que ver con la razón de ser de la empresa y debe plantear las bases de la diferenciación respecto a los competidores ( la ventaja competitiva) • Los objetivos estratégicos nos permiten llevar la misión y la visión al terreno operativo.• Nos dan la dirección para hacerlas realidad. • Los objetivos estratégicos pueden ser financieros y no financieros y deben ser medidos mediante indicadores.• Incluso podría ser interesante analizar las relaciones de causa efecto que se producen entre ellos.

“PARA QUIEN NO TIENE OBJETIVOS NADA ES RELEVANTE”.

Confucio

MARCO DE ANALISIS DEL ENTORNO

NexosBilaterales

Transacciones

ENTORNO INTERNACIONAL

AMBIENTE NACIONAL

MecanismosMultilaterales

Industrias

GLOBO

REGIONde Mercadeo Estrategia y Políticas del Gobierno

AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

Estructura y Dinámica

Compañía: Estrategia y Operaciones

Mundiales

PAIS

SECTOR

INDUSTRIAL

CORPORACION

EMPRESA

FACTORES ECOLOGICOS

2. LA EVALUACION EXTERNA

FUERZAS EXTERNAS CLAVE

•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales•Fuerzas económicas•Fuerzas sociales, culturales y demográficas•Fuerzas ecológicas y ambientales•Fuerzas tecnológicas•Fuerzas competitivas

ANALISIS EXTERNO

El análisis externo de la Gestión Estratégica consiste en:•Determinar oportunidades•Determinar amenazasEl entorno esta fuera del control de la empresa

3. ANALISIS INTERNO

El análisis interno evalúa las áreas funcionales delnegocio para conocer las:•Fortalezas•Debilidades

ANALISIS INTERNO

Aspectos claves:

- Liderazgo- Planeamiento Estratégico y nivel de despliegue- Orientación a los clientes- Gestión de Procesos Internos

- Análisis de información

- Organización y Desarrollo deRRHH

- Infraestructura y TIC

ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Competidores Potenciales

Proveedores

EMPRESASDEL SECTOR

Cliente

Competencia

Sustitutos

ANALISIS INTERNO

Aspectos claves:

- Liderazgo

- Planeamiento Estratégico y nivel de despliegue- Orientación a los clientes- Gestión de Procesos Internos

- Análisis de información

- Organización y Desarrollo deRRHH

- Infraestructura y TICANALISIS INTERNOCompetencias distintivas- Las fortalezas de una compañía que no pueden fácilmente igualarse o ser imitadas por la competencia- Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas- Estrategias diseñadas en parte a mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACION ACERCA DEL ENTORNO

1. Identificar las necesidades dela información2. Generar lista de fuentes de información

3. Identificar a quienes participarán en el proceso de monitoreo4. Asignar tareas de monitoreo

5. Almacenar y difundir la información

4. OBTENCION DE LOS VALORES

Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito

OBTENCION DE LOS VALORES

Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.

Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización

Asegúrense de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinara su credibilidad

OBTENCION DE LOS VALORES

• Decisiones rápidas• Creatividad• Anticiparnos a los hechos• Trato cordial• Acción

Y por ultimo dos temas de la filosofía de la empresa.Uno es: Empieza a mejorar todo. Lo haces bien, pero lo puedes hacer mejorEl otro es: Evalúa costo, beneficio esto se refiere a saber cuándo generar cambios de gestión. En cada una de las áreas, hemos desarrollado ciertas indicaciones en rangos que permiten evaluar, rápidamente, qué está bien y qué está mal para introducir cambios. Es una práctica a que nos hemos acostumbrado

OBGETIVOS GENERALES DE LARGO PAZO

+ +

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

VISION

OBJETIVO GENERAL 1

OBJETIVO GENERAL 2

OBJETIVO GENERAL 3

Proporcionan dirección y lineamientos generalesEstán alienadas a la Visión

MODELOS DE ENFOQUE ESTRATEGICO

DETERMINAR POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

El enfoque estratégico tiene que ver con establecer la

característica fundamental de nuestro negocio en términos de la Estrategia a utilizar frente a

nuestros competidores, y la forma como generar valor y satisfacción para nuestros clientes

Los autores Michael Treacy y Fred Wiersema definen

cuatro tipos de enfoque o posicionamiento estratégico

ENFOQUE ESTRATEGICO

EXCELENCIA OPERATIVA

Factor diferenciador: Costos bajos

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

Factor diferenciador: Soluciones en base al

conocimiento de

ENFOQUE ESTRATEGICO

LIDERAZGO DE PRODUCTOS

Factor diferenciador: Innovación de

productos y/o serviciosclientes CIERRE

Factor diferenciador: Plataforma estándar

de productos y/o servicios

DETERMINAR POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

EXCELENCIA OPERATIVA: La empresa debe lograr la ejecución de sus procesos de manera tal que domina sus costos siendo más efectiva que la competencia. Compite con precio, calidad y facilidad de compraDETERMINAR POSICIONAMIENTO ESTRATEGICOINNOVACION DE PRODUCTOS: La capacidad de crear nuevos productos de manera institucionalizada y por ende, nuevos mercados que llevan a nuevas fuentes de ingresos. Se debe adquirir la capacidad de crear, innovar y mercadear el producto de manera rápida. DETERMINAR POSICIONAMIENTO ESTRATEGICOCONOCIMIENTO DEL CLIENTE: La organización conoce al cliente de tal manera que puede prever las necesidades del mismo y responder en consecuencia. Se crea una dependencia de los productos y servicios

CONFIGURAR ESTRATEGIAS GENERICAS PARA NUESTRA EMPRESA

ESTRATEGIA GENERICAPRINCIPAL

ESTRATEGIAGENERICA

SECUNDARIA 1

ESTRATEGIA GENERICA

SECUNDARIA

CREACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PROPORCIONA DIRECCIONGENERA UN RETO PARA

LA ORGANIZACION

Medible

Alcance definido

Se desarrollan en una franja de tiempo

OBJETIVO ESTRATEGICO Deseo, aspiración futura a lograr

Congruente con la estrategia

Realista

Proceso creativo y proactivo

Focalizado en una perspectiva estratégica

(personas/procesos/clientes/finanzas)

Debe apoyar a el logro de objetivos

relacionados

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA A TRAVES DEL BSC

1. Planeación para planear

2. AnálisisExterno

Monitoreo del Entorno 3. AnálisisInterno

4. Búsqueda de valores

5. Formulación de la Misión y Visión

6. Identificación de Enfoque Estratégico

7. Perspectivas delBALANCED SCORECARD

9. Tablero deBalanced Scorecard

8. MapaEstratégico Control

Implementación de las estrategias

¿ QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?

DEFINICION DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard es un instrumento deAdministración Empresarial, que se utiliza para clarificar, ordenar, monitorear y administrar el desempeño de la estrategia en una organización

BALANCED SCORECARD

Diseñar Estrategias

Alineamiento de la organización

Control de gestión estratégico

TRADUCE LA MISION A RESULTADOS BUSCADOS

MISION¿Por qué existimos?

VALORES FUNDAMENTALES¿En qué creemos?

VISION¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIA Nuestro plan de juego

BALANCED SCORECARD Implementación y enfoque

INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿Qué necesitamos hacer?

OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesito hacer yo?

RESULTADOS ESTRATEGICOSACCIONISTAS SATISFECHOS

CLIENTES ENCANTADOS

PROCESOS EFECTIVOS

PLAÑILLA MOTIVADA Y PREPARADA

ELEMENTOS DEL BSC

PERSPECTIVAS

MAPAS

TABLERO DE CONTROL

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

FINANCIERA

¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser

exitosos?

PROCESOS INTERNOS

¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser

exitosos?

1 3

VISION Y MISION

2 4

CLIENTES¿Para cumplir la misión como

deben verme mis clientes?

APRENDIZAJE

¿Cómo debe la organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

“¿Que necesidades del CLIENTEdebemos satisfacer para alcanzar

RELACION DE CAUSA Y EFECTO ENTRE LAS DIMENSIONES O PERSPECTIVAS

Financiera “¿Que objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?”

Clientes

ProcesosInternos

AprendizajeCrecimiento

nuestros objetivos financieros?”

“¿En que PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes?”

“¿Cómo debemos aprender a innovar nuestra organización para alcanzar sus metas?”

cult

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y

BALANCEAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN CUATRO PERSPECTIVAS DE LA ORGANIZACION

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OBTENER MEJORES RESULTADOS FINANCIEROS

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s MEJORARA LA SATISFACCION DE NUESTROS CLIENTES LO CUAL TRAERA

COMO CONSECUENCIA

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MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS, LO QUE A LA VEZ

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MEJORAR NUESTRA ACTITUD INTERNA NOS PERMITIRA

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EN EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO LA CONFIGURACION PUEDE SER DISTINTA

La

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sSATISFACER NECESIDADES Y GENERAR

VALOR PARA LOS CLIENTES

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OBTENER RECURSOS FINANCIEROS NECESARIOS

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resa

MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS

Per

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MEJORAR NUESTRA ACTITUD INTERNA

MAPA ESTRATEGICO

El MAPA ESTRATEGICO es una herramienta del Balanced Scorecard que permite implementar y comunicar la estrategia Se basa en las cuatro perspectivas:

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto

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u•i. 1-<.,¡~rn .::o 1 :t:,, r;, 1lolvl<n,. H•O'l•i.~

EL MAPA ESTRATEGICO, ES LA ARQUITECTURA LOGICA DE LA ESTRATEGIA

FINANZAS

Mejorar rentabilidad

Crecimiento de ingresos Minimizar costos

CLIENTESMejorar

Imagen de marca

Entrega a tiempo

Cero defectos

PROCESOS

Innovar productos

Desarrollar cadena de

abastecimientos con proveedores

Reducir Productos

defectuosos

Optimizar mantenimiento

de equipos

APRENDIZAJE Desarrollar cambio de

cultura

Entrenamiento superior

Alinear al personal con la tecnología

CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO

FINANCIERA

Valor para accionistas

Crecimiento de ingresos Productividad

CLIENTES Propuesta de valor

PROCESOS INTERNOS Innovación Gestión de

clientes Operaciones Regulatorios y ambientales

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias

y habilidadesInfraestructura

y tecnologíaClima laboral

EL TABLERO DE CONTROL REFLEJADO EN LAS DIMENSIONES DE LA EMPRESA

Para satisfacer a

PERSPECTIVA FINANCIERA

Para alcanzar nuestros objetivos

PERSPECTIVA CLIENTES

nuestros accionistas¿Qué objetivo

financiero debo alcanzar?

financieros ¿Qué necesidades del cliente debemos

satisfacer?

MISION Y VISION

Para satisfacer aPERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y

nuestros accionistas y clientes ¿Cuáles

procesos empresariales

debemos mejorar?

Para satisfacer anuestros accionistas

¿Cómo debe aprender e innovar

nuestra organización?

CRECIMIENTO

ELEMENTOS QUE COMPONEN EL TABLERO DE CONTROL

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS

Desarrollar nuevas

habilidades técnicas

Nro de horas de

capacitación al mes

40 AMD Plan de capacitación en servicio al cliente

Plan de capacitación en sistemas de calidad

Desarrollar cultura e

innovación

Nro de productos nuevos por semestre

10 JMF Propiciar concursos de ideas innovadoras una vez al mes

Crear incentivos por nuevos productos exitosos

Mejorar motivación

Índice de satisfacción en el puesto de trabajo

80% GBF Productos de motivación e integración

EJEMPLO

OBJETIVO “MEJORAR

SATISFACCION DE LOS

CLIENTES”

INDICADOR “NRO DE

RECLAMOS FUNDADOS

AL MES”

META “MENOS

DE 20RECLAMOS”

SEMAFORO MAS DE 20RECLAMOS

DE 18 A 20RECLAMOS

MENOS DE18 RECLAMOS

INICIATIVASPROGRAMA DE ATENCION CON CALIDAD ENTRENAMIENTO EN SERVICIOS IMPLEMENTAR NUEVO SISTEMA

RESPONSABLE “Juan Pérez”

SEMAFORIZACION: UNA AYUDA PARA IDENTIFICAR VISUALMENTE LOS RESULTADOS QUE REQUIEREN ATENCION INMEDIATA

INDICADOR RANGOS DE SEMAFORIZACION DE LOS INDICADORES

NRO DE HORAS DE CAPACITACION AL

MES

>40 Entre 30 y 40 Menos de 30

NRO DE PRODUCTOS NUEVOS POR

SEMESTRE

+ de 12 Entre 10 y 12 Menos de 10

INDICE DE SATISFACCION LABORAL EN EL

PUESTO

80% o mas Entre 70% y 80% Menos de 70%

¿QUÉ INICIATIVAS DEBERIAMOS IMPULSAR PARA ALCANZAR EL OBJETIVO?

Iniciativas en marcha Posibles acciones estratégicasYa identificadas en el proceso

Ideas nuevas

OBJETIVOS BRAINSTORNMING

REALIZAR UN RESUMEN SOBRE INICIATIVAS Y RECURSOS EN MARCHA

Nombre delProyecto

Responsables Nivel de avance (%)

Fecha finalización

Objetivo estratégico al

que apunta

REALIZAR UN PRESUPUESTO INICIAL DE LAS INICIATIVAS

ESTRATEGICAS

Evaluación a “grosso modo” de los gastos necesarios para cada

proyecto estratégico

La evaluación a “grosso modo”, permite obtener con un grado de

aproximación confiable un valor referencial para los costos

involucrados en la ejecución de un proyecto

Algunas preguntas que debieran resolverse en esta etapa son:

¿Qué costos financieros requeriría?

¿Cuál es el tiempo de ejecución? REALIZAR EL MAPEO: OBJETIVO –

INICIATIVA ESTRATEGICA

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SIG

PERSPECTIVA

FINANCIERA

CLIENTES

INTERNA

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

OBJETIVOS Valor Económico Añadido (EVA)

Ser el productos de menor costo

Crear nueva demanda de mercado

Desempeño de precios

Alianzas estratégicas

Integrar y alinear recursos

Desarrollo de ventas y clientes

Desarrollo de tecnología enfocada

Manufactura perfecta

Competencia y habilidades estratégicas

Desarrollo individual y de equipos

Cultura sensible al clientes

ESTABLECER UN ESQUEMA DE PRIORIZACION DE INICIATIVAS

Importancia de los proyectos

estratégicos para el sistema de objetivos

Prioridad Elevada Evaluación: ¿Por qué

acciones estratégicas seempieza de inmediato?

Prioridad Máxima¿Iniciar de inmediato. Promete beneficios

rápidos?

2 1

4 3

No relevanteImportancia secundaria

ELEVADO ESCASO COSTES EN RECURSOS

SE PUEDE UTILIZAR EL CRITERIO: “PRIORIZACION POR MEDIO DE LA URGENCIA”

ProyectosEstratégicos

Propuestas del grupo de trabajo

Poner en marcha con

todos los recursos

Poner en marcha con

recursos limitados

Poner en marcha en cuanto se

disponga de recursos

Proyecto 1 Proyecto (Empezado/Nuevo) Costo aproximado

Días duración

1 6 1


Días duración

0 3 5


Días duración

6 1 1

Rápida rotación en tierra

-Tiempo en tierra

- Salidas a tiempo

-20 minutos

- 95 %

Programa de optimización del tiempo de ciclo

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CONCLUSION: LA RELACION ENTRE LA ESTRATEGIA Y LOS MECANISMOS DE MEDICION, SE CONVIERTEN EN UNA

HERRAMIENTA PODEROSA PARA GESTIONAR LA EMPRESADiagrama de relacionesde Causa y Efecto entre

objetivos estratégicos

MAPA ESTRATEGICO

Rentabilidad

Menos aviones Mas clientes

Declaración de lo que la estrategia

debecumplir y es critico para

su éxito

Cómo serámedido y

rastreado el éxito en el

cumplimient o de la

estrategia

El nivel de desempeño o tasa de mejora

necesaria

Programas de acción

clave requeridos

para alcanzar los

objetivos

Vuelos a horario

El menor precio

Rápida rotación en tierra

Plantel de tierra alineado

PRINCIPIOS A IMPULSAR EN LA EMPRESA

PARA LOGRAR LA IMPLANTACION DEL

BALANCED SCORECARD

AVANZANDO

…HACIA UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA….

AGENTE DE CAMBIO

ESTRATEGIA

ACCIONES

BSC

ESTRATEGIA

PROCESO CONTINUO

ALINEAMIENTOESTRATEGIA

TRABAJO DIARIO

PRINCIPIOS PARA LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN

1 BASADA EN LA ESTRATEGIA

EQUIPO DIRECTIVO DEBE CONSTITUIRSE EN EL EJE DEL CAMBIO

Un proyecto de Balanced

Scoredcard debe comenzarse

tomando conciencia que no

se trata de un proyecto de

mediciones e indicadores

Se trata de un proceso evolutivo en la organización

respecto a la implantación de la estrategia

Rol del Equipo Directivo

Crear el clima necesario para el cambio

Romper paradigmas Convencer sobre

la necesidad de cambio Crear el

equipo que tendrá a su cargollevar adelante el proyecto

Clarificar la Visión y la Misión de la organización

Trabajar en el cambio cultural de la organización

Apoyar en forma permanente el cambio



TRANSFORMAR LAESTRATEGIA EN

ACCIONES

Los indicadores estratégicos se constituyen en el lenguaje común de la organización

Los indicadores se usan para comunicar, no para controlar

La estrategia se describe mediante una arquitectura lógica de causas y efectos

Para satisfacer a nuestros accionistas ¿Qué objetivo financiero debo alcanzar?

Para alcanzar nuestros objetivos financieros ¿Qué

necesidades del cliente debemos satisfacer?

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes

¿Cuáles procesos empresariales debemos

mejorar?

Para satisfacer a nuestros accionistas ¿Cómo debe

aprender e innovar nuestra organización?

VISION

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO



HACIENDO DE LA ESTRATEGIA EL

TRABAJO DE TODOS

De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba

Alineando a la organización

con la estrategiaCAPACITACION

ALINEAMIENTO DEMETAS

PERSONALES

Internalizando y ejecutandola estrategia

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA 4

RECURSOS GERENCIALES

RECURSOS FISICOS (INFRA ESTRUCTURA)

RECURSOS TECNOLOGICOS (INFORMATICOS)

RECURSOS HUMANOS

VISIONY MISION

COMPARTIDA

RECURSOS FINANCIEROS

LOGISTICA DE

ENTRADAI & D

PRODUC- CION

MKT Y VENTAS

LOGISITCA DE

SALIDA

POST VENTA

HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO

5 INTEGRADO Y CONTINUO

CULTURA ORGANIZACIONAL

ALCANZAR NUESTRA VISION

APLICANDO ESTRATEGIAS

APROVECHANDO LAS TECNOLOGIAS DE

INFORMACION

ADMINISTRANDO EL CAPITAL INTELECTUAL

PROMOVIENDO EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

GESTION OPERATIVA

VIVIR LA MISION DE LA ORGANIZACION

ETAPAS PARA LA CONSTRUCCION DE UN

BALANCED SCORECARD

SECUENCIA DE ACTIVIDADES

Revisión / creación Lineamientos Estratégicos

Comunicar y desplegar la Estrategia PLAN DE

IMPLEMENTACION

Describir la Estrategia a través del

MAPA ESTRATEGICO

Definir proyectos para impulsar la Estrategia

INICIATIVAS ESTRATEGICAS

Construir indicadores para medir el

cumplimiento de Objetivos

INDICADORES ESTRATEGICOS

EQUIPOS Y ROLES NECESARIOS

Equipo: “Alta Dirección”

Tendrá de la misión de definir y/o validar los lineamientos estratégicos. Asimismo será encargado de adoptar determinadas decisiones de tipo estratégico, producto del trabajo desarrollado en los talleres.

Equipo: “Balanced Scorecard”

Será un equipo multidisciplinario, con un profundo conocimiento de los procesos del negocio, conocimiento de los lineamientos estratégicos y con cierta disponibilidad del tiempo que le permita otorgarle prioridad al trabajo a realizarse en los talleres de construcción

Equipo: “Facilitador”

Tiene la misión de dirigir y facilitar el trabajo a realizarse en los talleres, además de integrar toda la información y conocimiento generado

TOMA DE DECISIONES CON EL

BALANCED SCORECARD

EL BSC PERMITE QUE LA ESTRATEGIA SEA

EL TRABAJO DIARIO DE LA ORGANIZACION

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

CORP

UNIDAD DE NEGOCIOS

FUNCIONA

DEPARTAMENTOS

EQUIPOS,GRUPOS DE TRABAJO

PRES

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SIG

COLABORA A RACIONALIZAR Y PRIORIZAR INICIATIVAS Y PROYECTOS

PERSPECTIVA

FINANCIERA

CLIENTES

INTERNA

APRENDIZAJE YCRECIMIENTO

OBJETIVOS

MISION Y VALORES FUNDAMENTALES

EL ESTADO FUTURO QUE

DESEAMOS ACTIVIDADES DISTINTAS

LO QUE TENEMOS QUE

VISION

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

DEHACER BIEN PARAIMPLEMENTAR NUESTRA ESTRATEGIA

FINANCIEROS

DE LOSCLIENTES

DE LOSPROCESOS


INDICADORES

COMO MEDIMOS YFINANCIEROS

HACEMOS EL SEGUIMIENTO DEL


PROCESOS INTERNOS

ÉXITO ESTRATEGICO FINANCIEROS

IMPLANTACION

PASO

PASO

1Desa

2Deter

rollar objetivos para el Cuadro de Mando Integral

minar la unidad organizativa adecuada

PASO 3 Conseguir respaldo directivo

PASO 4 Formar el equipo de Balanced Scorecard

PASO 5 Formular el Plan de Proyecto

PASO 6 Desarrollar un Plan de Comunicación

FASES DE DESARROLLO DEL BSC

FASE DE PLANIFICACION

r

FASES DE DESARROLLO DEL BSC

FASE DE DESARROLLO

PASO 1Reunir y distribuir la información de Fondo

PASO 2Desarrollar o confirmar Misión, Valores, Visión yEstrategia

PASO 3 Entrevistarse con los Directivos

PASO 4 Desarrollar Objetivos

PASO 5 Desplegar en el Mapa Estratégico

PASO 6 Seminario Directivo

PASO 7 Feedback de los empleados

PASO 8Desarrollar las relaciones de causa y efecto

PASO 9Semanario Directivo

PASO 10 Desarrollar indicadores, metas e iniciativas

PASO 11 Seminario Directivo

PASO 12 Desarrollar el Plan de implementación del BSC

REFLEXION FINAL

Construir la Visión para la Empresa

+Lograr describir la forma como llegar a ella

+Ejecutarlas

+Medir el éxito de las acciones estratégicas

Aseguran un mejor mañana para la organización

MUCHAS GRACIAS

PLANTILLAS GENERICAS PARA LA

CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO

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ESTRATEGIA GENERICA: LIDERZGO EN COSTOS

Valor duradero para el accionista

Líder de costoen el sector

Maximizar uso deactivos existente

Aumentar cuota de clientes

Calidad perfecta

Excelente selección

Sobresalientes relaciones con proveedores

Proporcionar

Innovación de procesos

Evitar incidentes medioambientales

y de seguridad

servicios continuado

Mejorar coste,calidad y tiempo

Contribuir a comunidades

Crear relaciones electrónicas conProveedores y clientes

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INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

ESTRATEGIA GENERICA: LIDERZGO DE PRODUCTO

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD ESTRATEGIA DE CRECIMIENTOValor duradero para el producto

Gestionar costestotales ciclo de vida Ingresos por nuevos

productos

Márgenes brutosNuevos productos

Primeros en llegar

Productos y servicios que amplían las fronteras existentes de actuación a lo deseable Nuevos segmentos

al mercado Productos de alto rendimiento, más pequeños, más

rápidos, Más livianos, más frescos, más exactosde clientes

GESTION OPERACIONES GESTION CLIENTE INNOVACION REGULADORES Y SOCIALES

Procesos fuertes y flexibles

Rápida introducción de nuevos productos

Educar a los clientes Sobre complejidad de

Nuevos productos/servicios

Desarrollo disciplinario De productos de Alto rendimiento

Evitar incidentes Medioambientales y

De seguridad

Proporcionar capacidad de

rápido crecimiento

Experimentación y mejoraen línea

Captar ideas de clientes Para nuevos productos/

servicios

Tiempo desarrollo Producto: Desde idea

hasta mercado


Una plantilla de trabajadores capaces, motivados y tecnológicamente preparadosContar con empleados creativos

Y versátiles, trabajo en equipo y deFuncionalidad cruzada

Diseño y fabricación asistida por ordenador

Mejorar cultura de creatividad e innovación

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INDICADORES INTEGRALES DE GESTION

ESTRATEGIA GENERICA: INTIMIDAD CON EL CLIENTE (SOLUCIONES INTEGRALES)

ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD Valor duradero para el accionista

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Reducir costede servir

Maximizar uso deactivos existentes

Ingresos porNuevos clientes

Aumentar cuotaCuenta cliente

Calidad de soluciones

Proporcionar la mejor solución total para nuestros clientes

RentabilidadProporcionadas a los clientes

Número de productos/

Servicios por clienteRetención

clientesvida cliente

GESTION OPERACIONES GESTION CLIENTE INNOVACION REGULADORES Y SOCIALES

Dar una amplia línea de productos/servicios

Hacer a medida la oferta de productos/servicios

Crear red de Proveedores para contar con mas

capacidades Productos/servicios

Crear soluciones a medida

Construir fuertes relaciones con clientes

Desarrollar conocimiento sobre clientes

Identificar nuevas Oportunidades de

Servir clientes

Prever futuras necesidades clientes

Obtener aprobación Reguladora de nuevas

ofertas


Una plantilla de trabajadores capaces, motivados y tecnológicamente preparadosAmplio conjunto de

Habilidades útiles para clientes

CRM y capacidades de minería/ Búsqueda de datos

Transferir conocimientos de clientes avanzados

Estrategias

Documents

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