Estrategia y Organización para la Ejecución de Proyectos ...

Estrategia y Gestión de Contratos

en Proyectos

Por Fernando Romero P. - MBA, PMP. Consultor Asociado Deloitte® Advisory

El diseño de una correcta Estrategia de Ejecución de Proyectos y la colaboración de contratistas

como miembros de equipo del proyecto, es un factor clave de éxito.

Algunas preguntas que debemos responder para diseñar

la estrategia de ejecución de nuestros proyectos:

1. ¿Qué hacer?

2. ¿En que fase del Ciclo de Vida está mi proyecto?

3. ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de Negocio?

4. ¿Dirección del Proyecto por el Dueño o por el Contratista?

5. ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?

6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto?

7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?

1. ¿Qué Hacer?

3Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

Especificaciones: Por ejemplo

1. Puente que une dos localidades separadas por

el mar.

2. Vida útil. 50 Años.

3. Número de pistas por vía: 2

4. Sin acceso peatonal

5. Con Iluminación nocturna.

6. Con Sistema de Peaje.

7. Altura permite paso de Naves y Barcos de

turismo de gran tamaño.

Alcance del Producto del proyecto:

“Las características y funciones que describen un producto, servicio o resultado”

Esta definición ha sido tomada del Glosario de: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Quinta Edición, Project Management Institute Inc., 2013.

Es lo primero que debemos resolver, en función del Plan de Negocios o Plan de Creación de Valor de la

empresa.


RAZONES PARA EJECUTAR PROYECTOS

1. PARA CREAR VALOR.

2. PARA PRODUCIR UN CAMBIO.

3. PARA PASAR DE UN ESTADO NO DESEADO A

UN ESTADO DESEADO.

Los proyectos son un medio para lograr

Objetivos de Negocio.

http://www.123rf.com/photo_1719475.html

http://www.123rf.com/photo_1719475.html

Muchos proyectos: Tenemos 4.520 proyectos – US$ 304.578

millones

Planta de tratamiento de aguas servidas

Planta de energía fotovoltaica

Producción minera a rajo abierto

Red de transmisión de comunicaciones

Edificio corporativo de la empresa

Nudo de conectividad vial en la ciudad

En el Catastro de Proyectos de Inversión de SOFOFA –Edición 2016-, se registraron 849 iniciativas valoradas en US$173.210 millones de inversión. Los proyectos

clasificados como “detenidos” por diversos obstáculos, directos e indirectos, totalizaron 55 iniciativas con US$70.452 millones. En total tenemos un registro de 904

proyectos, con montos de inversión igual o superior a US$5 millones, totalizando una estimación de US$243.662 millones. Si hacemos el supuesto que estos proyectos

representan el 80% de todas las inversiones en el país, tendríamos que los proyectos pequeños son 3.616 iniciativas (el 80%), con una inversión estimada de US$60.916

millones (el 20%). En resumen, tenemos una estimación de 4.520 proyectos, con un monto de inversión equivalente a US$304.578 millones.

Tasas de fracaso en proyectos se mantienen altas.


Todos los estudios coinciden en las mismas causas de fracaso:

» Equipos profesionales inadecuados (composición y experiencia).

» Presión del Dueño (Mandante) por apurar los proyectos. Se salta la

Ingeniería Conceptual.

» Descoordinación e incomunicación entre los equipos de ingeniería de

Contratistas, Proveedores y el Mandante.

» Adjudicación de contratos muy grandes. Empresas de ingeniería no

tienen todas las competencias necesarias (hay diferencias de hasta

un 40% en la productividad de las empresas).

» Contratos se adjudican a la oferta más barata y no por calidad.

» Contratos inadecuados para generar soluciones ganadoras.

» Directores y Jefes de Proyectos son muy pasivos (Cadence).

La mayoría de los proyectos se atrasan, exceden su presupuesto o no funcionan

adecuadamente.

El 56% de los Megaproyectos en el mundo no cumplió su meta establecida al

tomar la decisión de inversión. IPA Institute (Independent Project Analysis) 2014.Éxito32%

Fracaso24%

Desviados44%

Éxito de los Proyectos

Éxito Fracaso Desviados

Fuente: PMI®. Pulse of the Profession 2015

¿Qué sucede en Latino América en Proyectos de Ingeniería y Construcción?

Tasas de fracaso en proyectos se mantiene altas

Servicios para la Gestión de Proyectos de Capital

7

Una mirada de los 200 mayores proyectos privados y estatales por monto de inversión:

www.bnamericas.com

367

141

Estimación de Inversión(US$ billones)

Estimación Original

Sobrecosto (Overrun)

52

16

Estimación de Plazos (meses)

Plazo promedio original

Aumento del plazo

38%Sobrecosto

31%de tiempo adicional

101

5

94Estado respecto al

cronograma

Proyectos en plazo

Proyectos adelantados

Proyectos con retraso

47%con retraso

Sectores de energía eléctrica, minería, petróleo y gas

(excluyendo upstream) y petroquímicos.

2. ¿En qué fase del Ciclo de Vida está mi proyecto?


FEL 1

FEL: Front End Loading

Metas

Estratégicas

FEL 2

CIERRE Y

EVALUACIÓN

FEL 3

C

a

s

o

d

e

N

e

g

o

c

i

o

A

l

t

e

r

n

a

t

i

v

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y

R

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P

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i

n

i

o

P

l

a

n

D

e

E

j

e

c

u

c

i

ó

n Aceptación de Entregables

Lecciones aprendidas

Operational Readiness

Nivel de definición habitual de los proyectos por Fase.


Clase de Costo

y Usos

C 5

Patroc

C 4

Selecc

C 3

Autorizar

C 2

Línea Base y

Propuestas

C1

Ejecutar y Controlar

Ofertas / Propuestas

Nivel de

Definición del

Proyecto(Expresado como %

de la definición

completa)

0 -2% 1 -15% 10 – 40% 30 -70% 50 – 100% 100%

I

IDEA

IIPREFACTIB

.

CONCEPT.

IIII

FACTIBILI-

DAD

DISEÑO

BASICO

IV

PLANIFICACIÓN

CONTRATACIO-

NES

V

EJECUCION

IMPLEMENTACION

V

PUESTA EN

MARCHA

INICIO DE

OPERACIÓN

Y CIERRE

PROYECTO

% AVANCE

Tiempo

Fuente: AACE International – Cost Estimate Classification System

FEL 1 FEL 2 FEL 3

3. ¿Con qué estrategia de ejecución se elaboró el Caso de

Negocio?


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Llave en Mano EPC EPCM DP x Dueño

Estrategia de Ejecución

Main Contractor 0 02

% de Gestión y

Riesgos sobre los

Costos Directos

(hipótesis)


COMPONENTES DEL COSTO DEL PROYECTO¿Cómo es en nuestros proyectos?

Participación relativa de Componentes (G. Arriagada- CICh)

Componente Rango %

Diseño y Planificación 5 al 10%

Materiales de Construcción y Equipo incorporado 30 al 50%

Mano de Obra de Construcción y Montaje 20 al 40%

Equipos de Construcción e Instalación de Faenas 5 al 10%

Gastos de Administración del Contratista en Oficina Central y Obra

10 al 15%

Clases de costos y rango de precisión esperada


Clase de Costo y

Método de

Estimación

C 5

Juicio

Exper

to

C 4

Estocas-

tico

C 3

Mixto –

Estocásti-

co

C 2

Determi-

nístico

C1

Determinístico

RANGO DE

PRECISIÓN

ESPERADA +200

% a -

20%

+120% a

-15%

+60% a

-10%

+30% a

-5%

+10% a -5%

I

IDEA

II

PREFACTIB

CONCEPTU

AL

IIII

FACTIBILI-

DAD

DISEÑO

BASICO

IV

PLANIFICA-

CIÓN

CONTRATA-

CIONES

V

EJECUCION

IMPLEMENTACION

V

PUESTA EN

MARCHA

INICIO DE

OPERACIÓN

Y CIERRE

PROYECTO

HH / Costo

Tiempo


CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y NIVEL DE EMPLEO DE RECURSOS

Clases de costos y rango de precisión esperada - AACEI


CLASE DE

ESTIMACIÓN

Característica

Primaria

Características Secundarias

NIVEL DE

DEFINICION DEL

PROYECTO

Expresado como % de

la definición completa

FINALIDAD DE USO

Propósito típico de la

estimación

METODOLOGÍA

Método típico de

estimación

RANGO DE PRECISIÓN

ESPERADA

+/- Rango relativo típico

con relación al mejor

índice de 1 (a)

ESFUERZO DE LA

PREPARACIÓN

Grado típico de

esfuerzo relativo con el

índice de menor costo

de 1 (b)

Clase 5 0% a 2% Selección o Viabilidad Estocástico o Juicio

Experto

4 a 20

(+40-20% a +200-100%)

1

(0,005%)

Clase 4 1% a 15% Estudio Conceptual o

Viabilidad

Principalmente

Estocástico

3 a 12

(+30-15% a +120-60%)

2 a 4

(0,01% a 0,02%)

Clase 3 10% a 40% Presupuesto,

Autorización o Control

Mixto, pero

Principalmente

Estocástico

2 a 6

(+20-10% a +60-30%)

3 a 10

(0,015% a 0,05%)

Clase 2 30% a 70% Control o Cotizaciones/

Licitaciones

Principalmente

Determinístico

1 a 3

(+10-5% a +30-15%)

5 a 20

(0,025% a 0,1%)

Clase 1 50% a 100% Comprobar Estimación

o Cotizaciones/

Licitaciones

Determinístico 1

(+10% -5%)

10 a 100

(0,05% a 0,5%)

(a) Si el rango del índice de valor 1 representa +10/-5%, entonces un valor del índice de 10 representa +100/-50%

(b) Si el valor del índice de costo 1 representa 0,005% del costo del proyecto, entonces un índice de valor 100 representa un 0,5%


¿Hacer o Comprar? ¿Cuánto valor crearemos? ¿Qué organización y de qué tipo

debo tener? ¿Cuánto control? ¿Costos v/s Riesgos?La mejor estrategia de ejecución del proyecto permite maximizar la probabilidad de éxito para el Dueño, logrando los objetivos del proyecto en costo, tiempo,

desempeño y satisfacción de los interesados, reduciendo los costos y gestionando los riesgos. Para esto la organización del Dueño debe ser definida y establecida

previamente a la contratación de bienes y servicios. El Directorio de la empresa revisa y autoriza el mejor plan de Creación de Valor para el proyecto.

4. ¿Dirección de Proyectos por el Dueño o por el Contratista?


Organización y Matriz de

Responsabilidades

Estrategia y Plan de

Adquisiciones y Contratos

Objetivo del

Proyecto

Costo –

Tiempo –

Desempeño -

Satisfacción

Alcance: Entregables, Especificaciones, Medidas,

Calidad

Alcance del Proyecto

Dirección del Proyecto

Entregable 1 Entregable 2 Entregable N

Organización del Dueño:

• Equipo de Dirección

• Planificación y Control

• Estimaciones y Costos

• Gestión de Riesgos

• Adquisiciones

• Gestión de Interesados

• Gestión de

Comunicaciones

• Contrapartes de Ingeniería

• Administradores de

Contratos

• Supervisión de Obras

• Inspección Técnica

Promesa

de

Creación

de Valor

¿Cuántos contratistas?

¿Cuántos proveedores?

¿Cuántos contratos?

¿Qué tipo de contratos?

¿Qué forma de pago?

…etc

EDT/WBS de un proyecto complejo (Programa)Cuando el proyecto es complejo, las decisiones requieren madurez - ¡cuidado con la arrogancia epistémica!


18-jun-15

Rev .0

ROSARIO NORTE EMPRESA: Empresa Minera de las Valquirias

IMPLEMANTACIÓN META ESTRAT. Expansión del Negocio Minero

Francisco Fernando Rey Patrocinador: Directorio de EMIVALDIRECTOR DEL PROYECTO:

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT

NOMBRE DEL PROYECTO:

FASE

OBJETIVO DEL PROYECTO: Implementar el proyecto Rosario Norte antes del 31-dic-2017, con un costo no superior a US$200 millones.

EDT Proyecto MineroRosarioNorteVB.wbs

EDT Proyecto MineroRosarioNorteVB.wbs


ENUNCIADO DEL ALCANCE DE UN PROYECTO GREENFIELD

EDT PROYECTO TRACKS DESCRIPCIÓN MEDIDAS EXCLUSIONES

1 PROYECTO MINERO Proyecto Greenfield para producir cátodos de cobre. 45.000 Ton anual No tiene1.1 DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Realizar la Dirección del Proyecto con recursos propios y servicios

de PMO, liderando al equipo de trabajo y aplicando las mejores

prácticas de Gestión de Proyectos, con el propósito de cumplir con

los objetivos en Costo, Tiempo, Desempeño y Satisfacción de los

Interesados. Incluye el servicio externo de Contraparte técnica de

ingenierías e ITO. GL

No se realiza

ingenierías con

recursos propios.1.2 MINA

Comprende un yacimiento a rajo abierto, para la extracción de 6,5

millones de toneladas de mineral de cobre oxidado al año, con una

ley promedio de 0,85 % de cobre total, considerando una vida útil

de 20 años.

Al año 20: 3.000 m

de longitud, 700 m

de ancho y

profundidad de 400

m No tiene1.3 PLANTA INDUSTRIAL

Comprende toda la infraestructura Industrial, necesaria para la

explotación del yacimiento: Chancadores, Lixiviación en Botadero,

Lixiviación en Pilas, Planta de SX-EW y Servicios industriales

como almacenamiento de ácidos, suministro de agua industrial y

tratamiento de aguas.

Varios según detalle

de los Entregables No tiene1.4 EDIFICIOS AUXILIARES

Incluye todos los Edificios Auxiliares a la operación de la Planta,

necesarios para el trabajo operacional y administrativo:

Laboratorio, Edificios livianos técnicos y de Administración,

Edificios pesados y Campamento.


de los Entregables No tiene1.5 MANEJO DE ACIDO

Implementación de un terminal para recepción de ácidos por vía

marítima y las habilitaciones necesarias para carguío de camiones

que lo deben transportar a la Planta.


de los Entregables No tiene1.6 INFRAESTRUCTURA

GENERALTodo lo relativo a las habilitaciones necesarias para accesos a la

mina y planta, Suministro eléctrico, suministro de agua, tratamiento

de aguas servidas, comunicaciones, combustibles para equipos y

vehículos.


de los Entregables No tiene1.7 PUESTA EN MARCHA

La planificación, organización y ejecución de los procesos de

puesta en marcha, incluyendo la preparación organizacional y

administrativa para la operación.

250 personas en

Operación No tiene

Dirigir y Ejecutar:

Planifica

Organiza

Integra

Gestiona Riesgos

Contrata/Subcontrata

Ejecuta

Administra Contratos

Entrega

Aprueba estados de Pago

Rol del Main

Contractor Patrocinar:

Apoya

Ayuda/Abre puertas

Gestiona Riesgos

Realiza Contraparte e ITO

Recibe

Paga

Califica

Rol del Dueño

Roles del Contratista y el Dueño en proyecto con Main Contractor.


Dirigir el proyecto:

Planifica

Organiza

Integra

Gestiona Riesgos

Contrata

Administra contratos

Realiza Contraparte e ITO

Recibe y acepta

Paga

Rol del Dueño

Ejecutar Entregables:

Planifica

Ejecuta

Gestiona Riesgos

Realiza construcción y montaje

Entrega en calidad

Cobra estados de pago

Rol de Contratistas

Roles del Dueño y Contratistas en proyecto dirigido por el Dueño.


¿Cuántos Contratos? ¿De qué Tipo? ¿Cuántos Contratistas? ¿Costos v/s

Riesgos?La estrategia de contrataciones busca maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto (C-T-D-S), reducir los costos y los riesgos. Esta debe quedar

definida completamente durante la Planificación del proyecto y antes de la preparación de las Bases de licitación.

5. ¿Qué tipos de contratos podemos utilizar, ventajas y riesgos?


MES1 MES 2 MES 3 MES 4 MES N

Contratos por Fase

Servicios e Ingenierías

Equipos y Suministros

Construcción y Montaje

Prefactibilidad Factibilidad EjecuciónPuesta en Marcha

Operación

Geología

Ingenierías Conceptual

Ingenierías Detalle y SDO

Gestión Ambiental

Eq Mineros Energía Chancadores

Obras Tempranas

Campamento

Manejo de Relaves

Planta Concentradora

Ingenierías Básica

PMO ITO OR

Agua Comunicaciones Combustibles

Manejo de Materiales

Planta Filtrado

Selección de Personas

Molinos

Entrenamiento

Otros

Instalaciones auxiliares

Edificios

Otros

Ejemplo: Estrategia Contractual

Caso Proyecto Minero


Trabajos previos: Cierre perimetral, caminos, Control de acceso, etc.

Suministro eléctrico. Suministro de agua. Preestripping y Botaderos Chancado y transporte de mineral. Planta Concentradora. Planta de Beneficio. Depósito de Relaves. Concentraducto. Impulsión de agua. Etc, etc.

Como diseñar la estrategia más conveniente para nuestro proyecto


Los aspectos que recomiendo considerar para elaborar la matriz de contratos

son los siguientes:

Conductores del Negocio. Se refiere a tener claridad sobre cuál de los

objetivos del proyecto es inamovible o cual predominaría frente a un

conflicto (Trade-off de objetivos)

Organización del Dueño. Especialistas, Tamaño del equipo, capacidades,

experiencia, nivel de control, lecciones aprendidas.

Alcance del Trabajo. ¿Está a firme?, ¿puede cambiar durante el desarrollo

del contrato?, ¿se pueden incorporar subcontratos?

Cronograma. ¿Realista, incertidumbre, holguras, necesitamos acelerar?.

Disponibilidad de Contratistas. ¿Ocupados o disponibles, grandes o

pequeños, pre-calificados, especialistas o generalistas?

Riegos. ¿Cantidad, tipo, respuestas, se pueden compartir o no,

conocimiento y experiencia en el lugar de emplazamiento del proyecto?

Condiciones de Mercado. ¿Contratistas están ocupados o necesitan

trabajo, incertidumbre, nivel de precios y tipo de cambio, suficientes ofertas

competitivas, especialización?.

Forma de pago por tipos de Contratos: Precio fijo, precios unitarios,

Costos rembolsables, máximo garantizado, etc.

Incentivos. Bonos, premios, compartir beneficios, trabajos adicionales, etc.

Una combinación de contratos, según las características y nivel de desarrollo de los entregables del proyecto, resulta ser mucho más conveniente que

solo un tipo de contrato con un único contratista principal. La Dirección del Proyecto por el Dueño y la Toma de Decisiones que impactan el negocio, no

son 100% delegables.

Tipos de Contratos y Conveniencia


CONTRATO TIPO DE SERVICIO CONTRATADO

Llave en Mano (Turn Key) El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las

adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del

proyecto/entregable. Financia el trabajo y aporta la tecnología. Realiza

la dirección, integración y coordinación de todos los trabajos de

proveedores y subcontratistas.

EPC

(Engineering,

Procurement and

Construction)

El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la

Ingeniería Básica), la gestión de las compras y licitaciones de insumos,

maquinarias y equipos principales por cuenta del mandante, la

construcción y montaje de todas las instalaciones del

proyecto/entregable. Realiza la dirección, integración y coordinación

de todos los trabajos de proveedores y subcontratistas.

EPCM

(Engineering,

Procurement and

Construction

Management)

El contratista realiza las Ingenierías de detalle (puede incluir la

Ingeniería Básica), la gestión de las compras de insumos, maquinarias

y equipos por cuenta del mandante, las licitaciones para construcción y

montaje de todas las instalaciones del proyecto/entregable y la

Administración de todos los Contratos. Realiza la dirección, integración

y coordinación de todo.

D&B

Design & Built

El contratista realiza todas las Ingenierías y la construcción y montaje

de todas las instalaciones del proyecto/entregable. Realiza la

dirección, integración y coordinación del diseño y la construcción. El

mandante realiza las compras y licitaciones de insumos, maquinarias y

equipos principales.

BOT

Built, Operation and

Transfer

El contratista realiza todas las Ingenierías, la fabricación, las

adquisiciones, la construcción y montaje de todas las instalaciones del

proyecto/entregable. Financia el trabajo y realiza la operación del

negocio por un periodo determinado, al término del cual debe transferir

la instalación al mandante.

Forma de

Contratación

Nombre del

Contrato

Quien Toma el

Riesgo

Grado de

Definición del

encargo

Por Precio Suma Alzada Contratista Alta definición

Por Cantidad Precio Unitario Ambas Partes Media definición

Por Costo Administración

Delegada

(Costos

Reembolsables)

El Mandante Baja definición

• Múltiples soluciones,

• Múltiples combinaciones

• Múltiples contratos

En un litigio por conflictos o Claims, predominan dos

principios:

La buena fe.

El no enriquecimiento indebido.

Ejemplo: Estrategia Contractual

Caso Proyecto Minero


Estrategia de contratos

6. ¿Qué organización debemos tener para dirigir nuestro proyecto?


Estructura típica para un proyecto

Directorio del Proyecto

Director del Proyecto

Director

PMO y Servicios

Director

Ingeniería

Director

Compras y Licitaciones

Director

Construcción y Montaje

Director

Puesta en Marcha

Alcance y Cambios

PEP y Cronograma

Costos y Finanzas

Comunicaciones

HSEC

Ingeniería del Dueño

Especialistas Contraparte

Licitaciones

Compras Internacionales

Compras Locales

Supply Chain

Administradores de

Contratos

Supervisores/ Visitadores

ITO

Operational Readiness

Comisionamiento

Puesta en Marcha

Guía de Mejores Prácticas de Dirección de Proyectos


Elabore una Matriz de Responsabilidades

“Para fracasar no necesitamos un Plan, porque nadie planifica un fracaso”.


TRABAJE CON EL EQUIPO AMPLIADO DEL PROYECTO

DP

Dir

C y L

DirPMO

Dir

Ing

Equipo Central

Del Proyecto

4 - 12

Dir

C y M

AdeC

OOCC

Sup

Mec

ITO

ElectEquipo Ampliado

Construcción

Y Montaje

ITO

OOCCCtto

Edificios

Ctto

Ductos

Ctto Mov

Tierra

Equipo

Ampliado

Construcción

OOCC

Estructura de Organización:

Dinámica.

Flexible.

Formando Redes.El Contratista es un miembro

de su equipo; no es un

enemigo, ni un amigo.

7. ¿Necesitamos colaboración para la Dirección del Proyecto?


Organización y

Matriz de Resp.

Costos y

Presupuesto

Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

Cronograma y

Proyecciones

Alcance y Calidad

(WBS)

Comunicaciones y

Gestión de

Interesados

Estrategia y Plan de

Adquisiciones y

Contratos

Riesgos y

Plan de

Respuestas

Riesgos y

Plan de

Respuestas

Visibilidad,

entendimiento, control

del proyecto y recursos

en los Entregables.

Proyecciones con

gestión del Valor Ganado

en el Proyecto y en los

contratos.

Integración,

consolidación,

ahorros y

mejores prácticas

en todo el

proyecto y en los

contratos

Objetivo del

Proyecto

Costo – Tiempo

– Desempeño -

Satisfacción

27

¡Cuidado con nuestra arrogancia epistémica!


Servicios de PMO

Oficina de Dirección de Proyectos

Si todos los aspectos del

proyecto no son integrados y

gestionados adecuadamente,

su proyecto podría quedar

débil en Desempeño, exceder

el Costo presupuestado, fallar

en el cumplimiento del Tiempo,

los Clientes y Partes Interesadas

insatisfechas y su reputación

empresarial puede debilitarse.

Alcance

Medio Ambiente


Servicios de PMO

Oficina de Dirección

de Proyectos

Un proyecto puede

estar bien concebido y

adecuadamente

financiado, los

contratos pueden estar

cuidadosamente

elaborados, los

proveedores pueden

ser de clase mundial,

los contratistas y

trabajadores pueden

tener gran experiencia

y aún así fracasar.

Alcance


Servicios de PMO

Oficina de Dirección

de Proyectos

Nuestro servicio de

Oficina de Dirección de

Proyectos integra todos

los entregables y

trabajos de un

proyecto, controlando

los riesgos, para

cumplir en tiempo,

costos, desempeño y

satisfacción de los

interesados.C

om

unic

acio

nes

Alcance

Integración

Nuestros Servicios Especializados


Consultoría

• Evaluación de madurez en gestión corporativa de proyectos

• Diseño e implementación de oficinas de gestión de proyectos (PMO)

• Diseño e implementación de metodologías para la gestión de portafolios

• Diseño e implementación de metodologías para la dirección de proyectos y programas

• Diseño de planes de carrera para profesionales en gestión corporativa de proyectos

• Asesoría en la evaluación y selección de herramientas EPM

Capacitación

Servicios de

PMO/PM

• Dirección de Proyectos y Programas

• PMO Estratégica para la optimización de la cartera de proyectos

• PMO Táctica para el monitoreo y control de una cartera de proyectos

• PMO Operativa para proyectos estratégicos

• PMO para Proyectos de Capital

• PMO para Proyectos de Operación y Mantenimiento

Planes de formación y desarrollo, entre los que podría considerarse actividades como:

• Curso de Dirección Profesional de Proyectos

• Taller de Preparación para la Certificación PMP®

• Taller de Dirección de Proyectos

• Taller de Oficinas de Gestión de Proyectos

• Taller de Habilidades Interpersonales para Gestión de Proyectos

• Taller de Liderazgo y Gestión de Stakeholders

• Acompañamiento y Mentoring

Una reflexión Final: Colin Powell


«Creo que las técnicas y principios que funcionan no tienen

tiempo. Todo se relaciona con colaborar con las personas,

construir confianza y confidencia y asegurarse que usted cuida a

sus colaboradores. Usted necesita darles a ellos lo que ellos

requieren para hacer bien su trabajo, solucionar problemas,

encarar la realidad, crear oportunidades y dar seguimiento a los

riesgos. Esto es sencillamente universal y aplica en cualquier

tiempo o época«

Nace en Nueva York, Estados Unidos, 5 de abril de 1937. Es un militar, diplomático y político estadounidense de origen

jamaicano. Fue general en el Ejército de los Estados Unidos, alcanzando el rango de General de Cuatro Estrellas. Alcanzó a

ejercer como Presidente del Estado Mayor Conjunto durante la Guerra del Golfo (operación Tormenta del Desierto).

Estrategia y Gestión de Contratos en Proyectos

¡Muchas gracias por su participación!

Fernando Romero P.

[email protected]

+56 9 7659 9853

www2.deloitte.com/cl

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