Modelos de Estrategia 2015 - Organización y Comportamiento
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MODELOS DE ESTRATEGIA
2015
EL EXITO DE UNA EMPRESA¿DE QUE DEPENDE?
LA ESTRATEGIA ENTENDIDA COMOFUNDAMENTO DE LA RENTABILIDAD
ALGUNOS MODELOS DE ESTRATEGIA
LA PRIMERA MITAD DEL SIGLO XX
LOS 40s
INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓN
• LA DISCIPLINA FISCAL EN LA EMPRESA: EL MANEJO DE LA CAJA
• CAPACIDAD DE ANTICIPACION FINANCIERA: EL PRESUPUESTO
• MEDICIÓN Y REGISTRO: EL SISTEMA DE INFORMACIÓN
EL PERÍODO DE POSTGUERRA
LOS 50s
LA PLANIFICACIÓN DE LARGO PLAZO
• ANTICIPACION DE LA DEMANDA
• COORDINACION MULTIFUNCIONAL
UNA DÉCADA DE CAMBIOS
LOS 60s
DÉCADA DE LOS BABY BOOMERS
LOS 60 FUERON UNA DÉCADA IMPACTANTE EN CHILE Y EL
MUNDO….
LOS CAMBIOS EN LA UNIVERSIDAD CATÓLICA
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
RESULTA CLAVE ENTENDER TAMBIÉN LAS FUERZAS QUECAMBIAN EL ENTORNO DE LA EMPRESA…
… EL FOCO DE COORDINACIÓN INTERNA NO ES SUFICIENTE
EL ANÁLISIS FODA
• LAS MATRICES DE PLANIFICACIÓN
• ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
• FORTALEZA COMPETITIVA: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN (BCG)
HACIA UN NUEVO MODELOPOLÍTICO-ECONÓMICO
LOS 70s Y LOS 80s EN CHILE Y EL MUNDO
SURGE LA GENERACIÓN X
MICHAEL PORTERHAY MÁS DE UNA FORMA DE COMPETIR
• LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE COSTO Y DIFERENCIACIÓN
EL CASO DE LOS COMMODITIES
ESTRATEGIA DE VOLUMEN
LIDERAZGO EN COSTO
EL CLIENTE TIENE UNA APRECIACIÓN POSITIVA DE LA
RELACIÓN VALOR/PRECIO
DIFERENCIACIÓN
EL MODELO DE PORTER O DE LAS CINCO FUERZAS
• LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA COMO FUNDAMENTO DE LA RENTABILIDAD
(UNA VISIÓN ECONÓMICA DE LA DINÁMICA DEL ENTORNO)
Competidores en elSector Industrial
Rivalidad entre losCompetidores existentes
Proveedores Compradores
CompetidoresPotenciales
Sustitutos
Amenazas de nuevosingresos al sector
Poder de negociaciónde compradores
Amenazas de productoso servicios sustitutos
Poder de negociaciónde proveedores
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
PREGUNTAS
¿EN QUÉ INDUSTRIA ESTÁ SODIMAC?
¿ES O NO ATRACTIVA (TIENE UN POTENCIAL DE RENTABILIDAD?
Competidores en elSector Industrial
Rivalidad entre losCompetidores existentes
Proveedores Compradores
CompetidoresPotenciales
Sustitutos
Amenazas de nuevosingresos al sector
Poder de negociaciónde compradores
Amenazas de productoso servicios sustitutos
Poder de negociaciónde proveedores
HAGA EL ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LAINDUSTRIA PARA SODIMAC
PREGUNTA
¿TIENE SODIMAC UNA ESTRATEGIA DE COSTOS O DE DIFERENCIACIÓN?
UNA NUEVA DINÁMICA EN EL MUNDO DE LOSNEGOCIOS
LOS 90s
ELSURGIMIENTO DE LA GENERACIÓN Y
( LA DEL MILENIO)
“RESOURCE-BASED VIEW OF THE FIRM”VISIÓN ECONÓMICA DE LA EMPRESA DESDE LOS RECURSOS
• RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA COMO FUNDAMENTO DE LA
RENTABILIDAD
• ACTIVO UNICO
• LOGISTICA INIMITABLE
• CONCESION EXCLUSIVA
• UBICACIÓN INMEJORABLE
• EXCLUSIVIDAD OTORGADA POR UN PROVEEDOR DE PRESTIGIO
EL FOCO DE ATENCIÓN DE LA ESTRATEGIA CAMBIA
DEL EXTERIOR AL INTERIOR…..
…… DEL MERCADO Y LA INDUSTRIA…..
A
…... LAS COMPETENCIAS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA
LA GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
EL “FRONT-OFFICE” NO ES LO ÚNICO IMPORTANTE
EL “BACK-OFFICE” TAMBIÉN LO ES
LOS DESAFÍOS DEL SIGLO XXI
UN NUEVO CAMBIO EN EL FOCO DE ATENCIÓN
DEL PRODUCTO AL CLIENTE
LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA ES ELFORTALECIMIENTO DEL VÍNCULO CON EL CLIENTE
EL MODELO DELTA DE ARNOLDO HAX
(1) Tratar de comprender las necesidades del cliente y segmentarlospara reconocer sus peculiaridades y diferencias
(2) Atraer, atender y retener al cliente
(3) Identificar los canales para llegar a él (distinguir clientes yconsumidores)
Segmentación del cliente
y
Propuesta de Valor
PREGUNTA
¿CÓMO SEGMENTA SODIMAC A SUS CLIENTES Y CUÁL ESLA PROPUESTA DE VALOR QUE LES HACE?
¿QUÉ FORMATOS DE TIENDA TIENE?
MODELO DELTA
TRES ALTERNATIVAS DE POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
(ARNOLDO HAX)
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA•Economía del Sistema
•Exclusión de Competidores•Enganche de Empresas Complementarias
SOLUCIÓN INTEGRAL AL CLIENTE•Economía del Cliente
(Reducción de sus costos y/o aumento de sus beneficios)
MEJOR PRODUCTO•Economía del Producto(Costos y Diferenciación)
Asociación entre la naturaleza de la relación con los actores relevantes (ennegritas) y la estrategia genérica
Mejor ProductoTransaccional
Solución Integral alCliente
Relacional
Consolidación delSistema
Estratégica
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
SOLUCIÓN INTEGRALAL CLIENTE
MEJORPRODUCTO
Diferenciación
Liderazgo encosto
Posiciones Estratégicas de la OpciónMejor Producto
PosiciónEstratégica Definición Comentarios
Bajo CostoEnfocado en ser elproveedor de menor costoen una categoría nodiferenciada.
Como hay sólo un productorde menor costo, estaestrategia deja muy pocoespacio como posicióncompetitiva. También tiendea estandarizar la oferta delproducto, comoditizar alcliente, e intensificar larivalidad.
Diferenciación
Enfocado en el desarrollode características yfuncionalidades quehacen único al producto ypermiten fijar un preciosuperior.
En cuanto emerge elproducto diferenciado, loscompetidores tienden aimitarlo. La ventajacompetitiva, por lo tanto, noes sostenible.
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
SOLUCIÓN INTEGRALAL CLIENTE
MEJORPRODUCTO
Amplitud Horizontal
Redefinición dela Experienciadel Cliente
Integracióncon el Cliente“outsourcing”
Posiciones Estratégicas de la OpciónSolución Integral al Cliente
Posición estratégica Definición Comentarios
RedefinIción de laexperiencia con el cliente
Se enfoca en considerar laexperiencia total del cliente desdeel momento de la adquisición y a lolargo de todo el ciclo de vida delproducto.
Este posicionamiento se basa en unconocimiento profundo del cliente,conducente a una segmentacióneficaz de clientes y a una proposiciónde valor diferenciada para cadasegmento.
Integración al cliente
Esta estrategia busca brindarapoyo total a las actividades de losclientes transfiriéndolesconocimiento para mejorar sudesempeño. Esto implica un altogrado de tercerización(outsourcing) que desarrolle víasde conexión complejas con losclientes y mejoren su habilidadpara hacer negocios y usar nuestroproducto.
Se considera a la empresa como unconjunto de competencias que sepondrán a disposición del cliente paraimpulsar su economía.
Amplitud horizontal
Se le proporciona al cliente unasolución customizada que involucraun set completo de productos yservicios: “Una única compra parauna solución única.”
Buscamos una posición dedominancia en “la participación en labilletera del cliente.”
DE UNA ORGANIZACIÓNBASADA EN TRANSACCIONES
A UNA BASADA ENRELACIONES
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
SOLUCIÓN INTEGRALAL CLIENTE
MEJORPRODUCTO
Estándar de Propiedad RegistradaMercado Dominante
Canal Exclusivo
Posiciones Estratégicas de la OpciónSoluciones Integrales al Cliente
Posiciónestratégica Definición Comentarios
Estandares dePropiedad
El cliente es atraído anuestro producto por laextensa red decomplementarios de tercerosque están diseñados parafuncionar con nuestroproducto.
Esta opción no está disponibleen la mayoría de las industrias.Si se puede lograr, losbeneficios son enormes.
Intercambiodominante
Con esta estrategia, laempresa proporciona unainterface entre compradoresy vendedores que es muydifícil de desplazar una vezque ha logrado masa crítica.
Ésta es la más accesible detodas las opciones deConsolidación del Sistema. Laventaja de la primera movida escrítica.
Acceso restringidoHay barreras significativasque dificultan a loscompetidores a llegar anuestrosclientes.
Ésta es una posición difícil delograr y sostener. Se tiende acrear prácticas regulatoriaspara evitarla; normalmente selogra un cliente por vez.
Aumento del Vínculo con el Cliente
DiseñoDominate
• Ventaja deser primerosen elmercado
Clientes
Productos
Exclusión delCompetidor
• patentesexclusivas
• “la marcaoriginal”
• bloquear el uso delos canales dedistribución a suscompetidores
Clientes
Productos
Distribuidores/ Proveed
Consolidacióndel Sistema
• “círculo virtuoso”
• “el ganador se lo llevatodo”
• “Economías de Red” -“Retornos Crecientes”
Clientes
Productos
EmpresasComplementarias
Enganche delCliente
• personalizacióndel producto
• “costo decambio”
• estructura deprecios
• descuentos porlealtad
• descuentos porvolumen
Clientes
Productos
Enganche
PREGUNTA
¿CUÁL ES EL POSICIONAMIENTO DE SODIMAC ENTÉRMINOS DEL MODELO DELTA?
Concebir a la empresa como una máquina que desarrolla, producey distribuye productos o servicios estandarizados es insuficiente.
Lo central es el conjunto de competencias que la empresa posee yque le permite ofrecer una variedad de productos y servicios querepresentan una proposición de valor única al cliente.
La empresa como unportfolio de competencias
PREGUNTAS
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DE SODIMAC PUEDENCATALOGARSE EN CADA UNO DE LOS TRES VÉRTICES DEPOSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL MODELO DELTA?
Liderazgo en costo• Precios bajos siempre - Siempre• Ventas por pie cuadrado $440 (vs. $249 Target,$221 K-Mart)• Eliminación de intermediarios – trato directo confabricantes (ahorros de 3-4%)• Precios más bajos (2-4% en promedio bajo lacompetencia)• Cross Docking – de vehículos llegando al CD avehículos saliendo a tiendas• Proveedores sin marca y etiquetas privadas• Negociación de precio único con proveedores• Importador desde China más grande en EEUU• Sistema de distribución único hub-and-spoke (2-3%COGS vs. 4-5% otros)• La más alta rotación de inventario (7.6 vs. 6.1 Targety 5.4 K-Mart)• La más baja razón publicidad/venta (0.3% vs. 2.2Target, 1.2 K-Mart)• Escanear y pagar (Scan N’Pay)• RFID (Radio Frequency Identification) reducedesempacar y pérdidas (6% de ahorro en costos)• Proveedores absorben el costo de las promociones• Ventas por empleado ($175,000 vs. $144,000Target, $145 K-Mart)
Mercado dominante
• Retail Link ($4B para eldesarrollo)
• Alianza con proveedores
• Red satelital privada
• RFID
• Escaner código de barra ycontadores en cajas
• MCAPS
Canal exclusivo
• Inicialmente abre tiendasen áreas rurales aisladas conpoblación de 5000-25000personas (“en pueblos quelos demás ignoraban”)
• Empujando desde adentrohacia afuera – nunca saltar yluego rellenar
• Concentración en puebloschicos y áreas rurales
Amplitud horizontal
• “One stop shopping”
• Ambito de formato completo(Tiendas de descuento, Sam’sClubs, Supercenters, Mercadode barrio)
• Tienda con todas las líneas decomida, departamentos deespecialidad, y mercaderíageneral
• Bienes duros, bienes blandos,y comestibles
• Marcas nacionales y etiquetasprivadas
Diferenciación
• Publicidad en punto deventa única en cada tienda
• MCAPS (Modular CategoryAssortment PlanningSystem)
• Surtido de productos a lamedida en base ademografía local
Integración con el cliente
• Pronóstico conjunto,planificación, reposición ydespacho con proveedores
• Optimización del surtidopublicitario en el punto de venta
• “El mejor retailer paranegocios con él”
• Centros de distribuciónautomatizados, conectados contiendas y proveedores
Relación con el cliente
• “People Greeter”
• Satisfacción garantizada o se devuelve eldinero – sin preguntas
• Imagen de “Precios Bajos Siempre”apoyada por publicidad
• Involucramiento de comunidades (caridadlocal, becas)
• Tiendas abiertas las 24 horas
• Sitio web www.Walmart.com
Consolidación del
sistema
Mejorproduct
o
Soluciónintegral al
cliente
• Su mayor fortaleza: EDLCEntendiendo a Wal-Mart
Fuente: Presentación a Inversionistas de Craig Herkert, CEO &President of the Americas Wal-Mart, Abril 2008
Surtido dominante
Personas
Posicionamiento de marca
Logística & sistemas
Excelencia operacional
Sostenibilidad
DE LO “FORMAL” A LO “SUTIL” EN ESTRATEGIA
¿QUÉ HACE QUE UNA VENTAJA COMPETITIVA SEASUSTENTABLE?VENTAJA COMPETITIVA Y SUSTENTABILIDAD SEGÚN ABB
SUSTEN-TABILIDAD DELA VENTAJA
VENTAJACOMPETITIVA
PRODUCTO
CULTURA
MARKET-ING
ORGANI-ZACION
PROCESO
UN ACTIVO ESTRATÉGICO CENTRAL
LA PERSONA
EL CONOCIMIENTO
EL AMBIENTE DE TRABAJO
LA CULTURA DE LA EMPRESA
EL “FLUJO NETO DE TALENTO”:EL TEST ACIDO DE LA CALIDAD DE UNA EMPRESA
COMO ATRAER, DESARROLLAR Y RETENER EN LAEMPRESA A PERSONAS TALENTOSAS
Las oportunidades de crecimiento y rentabilidad sólo se abrencuando se reconoce que no hay negocios, sino clientes individualesatendidos por la “Empresa Extendida” que incluye a losproveedores y a las empresas complementarias, es decir, aquellasorganizaciones que entregan al mercado productos y servicios quecomplementan o mejoran mi oferta.
No importa la cantidad de recursos que controle una empresa,siempre va a ser necesario recurrir al apoyo de terceros paraatender al cliente.
La Empresa Extendida
La Empresa Extendida: Actores relevantes
Proveedores
Canales directos(propios)
Empresa
EmpresasComplementarias
Canales indirectos(ajenos)
Clientes Consumidores
LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DIVERSOSACTORES EN LA EMPRESA EXTENDIDA
• Proveedores: Wal-Mart• Empresas complementarias: Microsoft-Intel• Canales de distribución directos: Amazon• Canales de distribución indirectos: Concesionarios de la
industria automotriz – Toyota vs. General Motors• Relación con clientes y consumidores: Coca-Cola y la
AAA (Acceptability, Accesability, Affordability)
El desafío central: Evitando los riesgos de la comoditización
A MODO DE CIERRE DEL CASO SODIMAC
VIVIRLA CASA
CONSTRUIRLA CASA
A MODO DE RESUMEN DEL MODELO DELTA:
LOS DIEZ HAXIOMAS
1. El cliente es el centro de la estrategia
El Modelo Delta gira en torno al cliente, quien es la fuerzaimpulsora de todo lo que viene a continuación en gestión.
2. No se gana venciendo a la competencia; se ganagenerando un vínculo con el cliente
Este vínculo se hace realidad cuando nuestra relación con elcliente es equitativa y transparente, y produce beneficios mutuosde largo plazo.
3. La estrategia no es guerra, es amor
La estrategia no es rivalidad y no tiene como objetivo principalderrotar a los competidores, como muchas veces se plantea. Porel contrario, lo que corresponde es la cooperación, lacomprensión mutua y el amor, aunque suene extraño estelenguaje en este contexto. El cuidado del cliente con un altosentido de integridad es la manera más inteligente de hacernegocios.
4. No juegue el juego solo; la entidad relevante es laempresa extendida.
Una mentalidad centrada en el producto es restrictiva. Abra su mente paraincluir a los clientes, los proveedores y las empresas complementarias como sucomunidad clave de usuarios.
No importa la cantidad de recursos que pueda manejar la empresa, enel contexto de los negocios globales nunca van a ser suficientes.Necesitamos recurrir a todos nuestros socios para proporcionar anuestros clientes esa esquiva proposición de valor que les hemosofrecido.
5. Trate de comprender a su cliente en profundidad. Laestrategia se hace de a un cliente a la vez.
Internet está permitiendo una forma de atención que hasta hace pocono era posible ofrecer. Ya ha pasado la época en que el foco de atenciónde la estrategia eran las Unidades Estratégicas de Negocios, pues es unaunidad organizacional muy agregada que obscurece nuestra capacidadde hacer un análisis a nivel micro para proporcionar a cada uno denuestros clientes soluciones “a la medida” de sus necesidades.
6. Los “commodities” sólo existen en la mente de losineptos.
Éste es el resultado de prestar excesiva atención a la competencia, que lleva ala imitación y a la indiferenciación de las ofertas de las empresas, lo que escomún que ocurra y es una situación indeseable, porque nunca un negociodebiera ser un “commodity”. Por ejemplo, aunque el cobre es un productogenérico, los usos que cada cliente hace de él no lo es. Es distinta la forma enque Carrier lo utiliza para hacer equipos de aire acondicionado y Toyota parahacer autos. Si no entendemos al cliente en profundidad, la comprensión denuestro propio negocio es incompleta y pecaríamos de “ineptos”.
7. Los fundamentos de la estrategia son dos:
Estos son la demanda, representada por la segmentación que hacemosde los clientes y la proposición de valor, y la oferta, representada por lascompetencias que la empresa tiene para responder a lo que el clientenecesita. De este modo tratamos a cada cliente en forma individual loque refuerza su vínculo con nosotros y desarrollamos capacidades queno resultan fáciles de imitar a otras empresas.
8. Rechace los dos clichés siguientes:
“El cliente siempre tiene la razón”
“Sé lo que los clientes necesitan y cómo satisfacerlos”
¿Cómo va a tener el cliente la razón si no tiene idea de lo que podemosofrecerle? ¿Y qué sabemos nosotros de las necesidades del cliente sitodavía no las hemos llegado a conocer en profundidad? Sólo despuésde desarrollar una relación de cercanía y conocimiento mutuo va a serposible desarrollar conjuntamente soluciones para satisfacer lo que elcliente necesita y que nosotros podemos satisfacer.
9. El proceso de planificación estratégica
Es un diálogo entre los ejecutivos claves de la empresa quebusca alcanzar un consenso sobre la dirección que debe tomarla organización.
LAS TAREAS ESTRATÉGICAS DEL MODELO DELTA
Segmentación de clientes yProposición de valor al cliente
Las competencias existentes ydeseadas de la empresa
La misión del negocio
La agenda estratégica
Monitoreo de la ejecución dela estrategia:
El Presupuesto InteligenteBalanced Scorecards
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
“Una estrategia, para que sea valiosa, debe serejecutable”
DEFINICIÓN DE MISIÓN
ÁMBITO ACTUAL FUTURO DESAFÍOS
PRODUCTOS
SERVICIOS
CLIENTES
USUARIOS FINALES
CANALES
EMPRESASCOMPLEMENTARIAS
GEOGRÁFICO
COMPENTENCIASPROPIAS
DECLARACIÓN DE LA MISIÓN __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
LA “CARTA MÁGICA”- ILUSTRACIÓN DEL CASO DE PUTNAM MINING
LA CENTRALIDAD DEL CAMBIO EN ESTRATEGIAY LA IMPORTANCIA DE LA EXPERIMENTACIÓN
•El objetivo fundamental de la estrategia es elcambio – si no quieres cambiar, solamentenecesitas habilidades operacionales
LOS DOS GRANDES RIESGOS
•Reconocimiento de lo que es cambiable y loque es inmutable – La coexistencia de lacontinuidad y del cambio
•El cambio debe ser atinado – Evitar cambiosmasivos cuyas consecuencias no sabemosclaramente establecer
El Plan Piloto es una manera de evitar lasconsecuencias adversas de estos riesgo
10. Medición y experimentación son centrales
Las mediciones detalladas son esenciales para cuantificar elvalor que les creamos a los clientes y la experimentación (en laforma de un plan piloto, por ejemplo) es crucial para entender,diseñar y evaluar los cambios que se busca implantar, quenormalmente corresponden a prácticas no probadas que seseparan significativamente de las rutinas vigentes.
“UNA GESTIÓN BASADA EN PROMEDIOS LLEVA A UNDESEMPEÑO INFERIOR AL PROMEDIO”
(ARNOLDO HAX)
LA HETEROGENEIDAD DE LOS CLIENTES:NO PUEDE HABER ESTRATEGIA SIN MEDICIÓN
Rentabilidad del Segmento3x
2x
1x
0
-1x
-2x
-3x
-4x
-5x
-6x
-7x
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Utilidaddel 85%
Utilidaddel 40%
Utilidaddel 21%
(Utilidad Negativa del 46%)
Porcentaje acumulado de clientes
Margende
Utilidad
10% 10% 16%
64%
LA IMPORTANCIA DEL BANCO DE DATOS DE CLIENTESNO JUEGUES EL PARTIDO A CIEGAS
•Crecimiento y rentabilidad – Los imperativos deldesempeño de la empresa
•El Banco de Datos Inteligente y granular - Undeterminante de una buena gestión
•Recuerde: El mundo es no-lineal – Laimportancia de captar la variabilidad y su origen
EL CANVAS
REPRESENTACIÓN DE UN MODELO DE NEGOCIOS( “BUSINESS MODEL INNOVATION MATTERS”)
http://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/business-model-innovation-matter
ELEMENTOS CRÍTICOS EN EL ALINEAMIENTO DE ESTRATEGIA YESTRUCTURA
•El back-end: Los determinantes de la estructura decostos de la empresa
• Las capacidades de producción, abastecimiento,tecnología, distribución, logística, finanzas, recursoshumanos
•El front-end: Los determinantes de la estructura deingresos
• Las capacidades de relación de la empresa con el cliente-consumidor, que incluye comercialización, ventas,marketing , servicios e inteligencia enfocada al cliente
LA ESTRATEGIA DE “NESPRESSO”
A MODO DE CIERRE
LECCIONES
1. SON MUCHAS LAS FORMAS DE COMPETIR Y SER EXITOSO EN LOS NEGOCIOS
2. LA INDUSTRIA IMPORTA
Las opciones que se plantean en la forma de competir son propias de cada
industria…..
Las estrategias genéricas nos ayudan a pensar en este tema
LECCIONES
3. FRONT-OFFICE Y BACK-OFFICE
Importa la relación con el cliente (front-office) y también la forma de cumplir
con la promesa de valor que se le hace al cliente (back-office)
4. IMPORTANCIA DEL CONTEXTO Y LOS CAMBIOS
La mejor forma de competir cambia con los cambios del contexto… Tal vez la
habilidad básica en la construcción de una visión estratégica es saber leer “los
signos de los tiempos”, las tendencias que hacen cambiar permanentemente
el contexto de los negocios.
LECCIONES
5. LO CENTRAL ES LA PERSONA
Otra lectura de lo central en estrategia es “la persona”, “el talento”…. el
capital humano, ambiente de trabajo, trabajo en equipo,…
soft-management
6. CONTENIDO Y PROCESO
Concebir una estrategia brillante no es suficiente… Importa el contenido y
también el proceso cómo se llega a ella.
LECCIONES
7. IMPLEMENTACIÓN
La implementación de la estrategia es crucial. Es preciso plasmar la
estrategia en la organización y en los sistemas de administración y gestión.
Un buen proceso mejora la probabilidad de una implementación exitosa
