Estrategia De Operaciones
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
PRODUCCIÓN
Producción y OperacionesProducción y Operaciones
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Estrategia de operacionesDefinición
“ La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía”
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Antecedentes
Definir estrategias de fabricación requiere encontrar una relación entre la estrategia corporativa y el diseño de un sistema de fabricación.
Esto obliga a dos tipos de elecciones:– Organización– Infraestructura
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Antecedentes
Infraestructura– Sistema de gestión de
calidad– Gestión de recursos
humanos en la planta– Organización de la
función de fabricación– Sistemas de control– Flujo de productos e
información– Etc..
Organización– Ubicación de la fábrica
– Capacidad de producción
– Tecnología de proceso
– Grado de integración vertical
– Etc..
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Antecedentes
Los principios clave de la estrategia corporativa deben ser transformados siempre en ideas y puntos de referencia que entiendan la personas que trabajan en fabricación
Skinner (1969): propone la misión de fabricación
• “Definir estrategias de fabricación consiste en la elección de un conjunto de misiones que mejor encajen con los objetivos corporativos”
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Antecedentes
Si la compañía tiene una estrategia de liderazgo en costos
La misión de la fabricación será la eficiencia en costos
- Ubicación de la fábrica sea en una área de bajo coste de mano de obra- Proceso productivo altamente estandarizado- Grandes volúmenes de producción- Alto grado de control o propiedad de los proveedores
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Modelo actual de planificación estratégica
Estrategia Corporativa
Estrategiade la unidad A
Estrategiade la unidad B
Estrategiade la unidad C
Estrategia demarketing/venta
Estrategia deproducción
Estrategia deI +D
Estrategia de controly contabilidad
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Desarrollo de la Estrategia Corporativa
Objetivos Corporativos
Objetivos Corporativos
EstrategiasEmpresarial
EstrategiasEmpresarial
Estrategias deMercadotecnia
Estrategias deMercadotecnia
Estrategiasde Finanzas
Estrategiasde Finanzas
Estrategiasde I+D
Estrategiasde I+D
Estrategias deoperaciones
Estrategias deoperaciones
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Estrategias genéricas de fabricación
Figura 1. Evolución de la empresa
Tiempo
1960 Precio
1970 Precio y Calidad
1980 Precio, Calidad y Variedad
1990 Precio, Calidad,Variedad personalizada yEcólogicos
Empresa Eficiente
Empresa de Calidad
Empresa Flexible
Empresa Innovadora y Ecológica
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Modelo de estrategia de operaciones
Estrategia deoperaciones
Análisisinterno
Análisisexterno
Estrategiascorporativas y empresariales
Decisiones tácticas
Resultados
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Estrategia corporativa y de negocios
La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de “hacer felices a las personas”. Concepto de Identidad.
La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competirá un negocio en lo particular.
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Modelo de estrategia de operaciones
Misión
Competencia distintiva
Objetivos
Políticas
Estrategia de operaciones
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Misión
Se relaciona con la estrategia de negocios, por ejemplo si la estrategia es liderazgo en el producto:– Introducir nuevos productos– Flexibilidad de estos a las necesidades de los
consumidores– Etc.
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Competencia distintiva
Es la habilidad de las operaciones ¿En qué somos buenos? Estas habilidades pueden estar basadas en :
– Recursos únicos que pueden difíciles de imitar (ejemplo, recursos humanos).
– Tecnologías propias o patentadas, que no se puedan copiar.
– Innovación
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Objetivos operacionales
Los objetivos operaciones se derivan de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos.
Los objetivos mas comunes en operaciones son:– Costo
– Calidad
– Entrega
– Flexibilidad
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Objetivos típicos de operaciones
Año actual Objetivo acinco años
Competidoractual a nivelmundial
CostoCosto demanufactura enporcentaje de lasventas
55% 48% 50%
Rotación deinventario 4,1 5,2 5,0
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Objetivos típicos de operaciones
Año actual Objetivo acinco años
Competidoractual a nivelmundial
EntregaPorcentaje depedidos surtidos apartir de inventarios
90% 95% 95%
Tiempo necesariopara cubrir elinventario
3 semanas 1 semana 3 semanas
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Objetivos típicos de operaciones
Año actual Objetivo acinco años
Competidoractual anivelmundial
FlexibilidadTiempo para laintroducción denuevos productos
10 meses 6 meses 8 meses
Tiempo paraincrementar lacapacidad en 20%
3 meses 3 meses 3 meses
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Políticas de operaciones
Las políticas de operaciones debe indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones.
Se debe desarrollar para cada una de las principales categorías de decisión ( proceso, calidad, capacidad e inventarios).
La elección de una política depende de ,los objetivos que se persigan en las operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercialización, etc.
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Políticas de producción
Capacidad
Calidad
Instalaciones
Planificación de la producción
Tecnología
OrganizaciónIntegraciónvertical
CantidadTiempo Tipo
MétodosMedidaSeguimiento
TamañoLocalizaciónEspecialización
MaquinariaAutomatizaciónLazos de unión
Nivel decapacitaciónPolítica salarialFormación
Mano de obra
MaterialesProveedoresCentralización
SentidoÁmbitoEquilibrio
EstructuraSistemas decontrolRecompensa
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Ejemplo de políticas en operaciones
Tipo de política Área de la política Elección estratégica
Proceso Alcance del procesoAutomatización
Flujo de proceso
Hacer o comprarHacer a mano o con máquina
Por proyecto, lotes, líneas, etc.Capacidad Tamaño de las instalaciones
UbicaciónInversión
Una instalación grande ovarias pequeñasCerca de los mercadosPermanente o temporal
Fuerza de trabajo Especialización del trabajoSupervisiónSistema de sueldos y salariosNivel de personal
Alto o bajoCentralizada o descentralizadaBuenos salarios o bajosMuchos o pocos trabajadores
Calidad EnfoqueCapacitaciónProveedores
Prevención o inspeccióncap. técnica o gerencialSelección según calidad ocosto
Schroeder, 2000
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Desventajas de los modelos tradicionales
Falta de detalle, para saber con certeza a que dedicar los recursos a corto plazo. – Las categorías son amplias y genéricas que pueden interpretarse de múltiples
maneras.
No siempre transmite los proyectos de mejora de la producción a los niveles jerárquicos inferiores de la organización.
Es un proceso estático.– No ofrece ningún incentivo para la mejora una vez que la política de
producción se han fijado de forma coherente con las prioridades estratégicas.
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Modelo de Planificación Estratégica de la Producción según Garvin (1998)
Estrategia de negocio
Prioridades estratégicas (costes, calidad, entregas, flexibilidad, servicio)
Prioridades estratégicas desagregadas
Políticas de Producción
Proyectos
Programas
IEP
Descomposición
Traducción
Evaluación
Las Iniciativas Estratégicas de Producción (IEP) pueden
utilizarse para modificarlas políticas que no sean
coherentes con lasprioridades de
producción
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Iniciativas Estratégicas de Producción (IEP)
Proporcionan un mecanismo para la modificación de las políticas que no sean coherentes con las prioridades estratégicas.
Son el medio que conduce a la mejora continua, permitiendo la participación de todos los niveles jerárquicos de la organización.
Sirven de base para la planificación anual.
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Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa
1.- Determinar las prioridades competitivas a corto y medio plazo en la función de producción (enmarcado en calidad, rentabilidad, flexibilidad, etc.) Ej.:– Ofrecer bajas tasas de defectos
– Prometer entregas seguras
– Ofrecer entregas rápidas
– Introducir con rapidez nuevos productos
– Adaptar al cliente los productos y servicios
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Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa
2.- Estudio comparativo de la capacidad de fabricación en relación al mejor competidor Benchmark - (Establecer puntos débiles y fuertes)
3.- Estructurar sobre una gráfica las habilidades o destrezas acorto y medio plazo con sus puntos fuertes y débiles
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Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa
Esfuerzosperdidos
Actual base competitiva
Agujeros negrosen la capacidad defabricación
Plano competitivofuturo
0
0
Importancia de las prioridades competitivas
Pun
tos
fuer
tes
com
petit
ivos
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Guía para el desarrollo de las misiones de operaciones de una empresa
4.- Determinar en que lugar de la gráfica la empresa necesita ubicarse.
5.- Convertir estas ideas en un conjunto de misiones de la función de producción. – Se pueden convertir estas misiones en planes de
acción para la empresa.
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Etapas de la Efectividad de Operaciones
Etapa 1 (internamente neutral)– La alta gerencia busca minimizar su involucramiento con las operaciones.
Etapa 2 (externamente neutral)– Las operaciones generalmente sigue las prácticas de la industria, (uso de
niveles de salario aplicadas en toda la industria así como tecnología conocidas en ella y que estén disponibles).
Etapa 3 (de apoyo interno)– La alta gerencia tiene una participación activa en la dirección de las
operaciones a través de la estrategias empresarial y de operaciones. Etapa 4 (de apoyo externo)
– Operaciones se anticipa a las prácticas nuevas y desarrolla formas únicas para administrar las operaciones así como las nuevas tecnologías de proceso que llevan a una ventaja sobre la competencia.
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Producción y Producción y OperacionesOperaciones
El Caso: Shipper Manufacturing Company
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Shipper
La compañía Shipper comenzó en el negocio aeroespacial
Recientemente se diversifico en tres divisiones:– División de Productos Eléctricos (EPD)– División de Materiales (MD)– División de Productos Avanzados (APD)
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Shipper
James Wallace, gerente general de la división de productos avanzados en Shipper, estaba considerando un cambio en la estrategia de manufactura, como consecuencia de una reformulación de la estrategia corporativa.
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Shipper
Al formular su estrategia de negocios, el Sr. Wallace pensó en un cambio gradual hacia productos que se vendieran a múltiples clientes y se fabricaran en grandes volúmenes.
En el pasado APD, ha fabricado productos a pedidos, pero en bajos volúmenes.
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Shipper
La estrategia de negocios desarrollada por el Sr. Wallace:– APD continuará haciendo lo que históricamente
ha hecho mejor, responder a los requerimientos de diseño del cliente individual.
– Concurrentemente y en forma creciente, APD se enfocará más al mercado en su negocio y aplicará recursos hacia los programas de desarrollo de mercado de producto.
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Shipper
De acuerdo al Sr. Wallace, el corrimiento en la estrategia de negocios requerirá un cambio correspondiente en la estrategia de manufactura. esta última necesitará desarrollar, instalaciones, gente y sistemas de control de producción para respaldar el cambio gradual de la producción de una sola clase y bajo volumen a líneas de productos estandarizados de más alto volumen.
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Shipper
El Sr. Wallace, se cuestionaba cuál debería de ser la estrategia de manufactura para los siguientes 5 años y cómo se debería poner en marcha dicha estrategia. El sabía que la manufactura tenía que respaldar la nueva estrategia divisional de negocios pero no estaba seguro acerca de qué dirección se debía tomar en la manufactura.
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Propósito del caso Shipper
El propósito de este caso, es exponer el concepto de fabricación estratégica y los cambios en la fabricación, los cuales se asocian a cambios estratégicos.
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Preguntas de Discusión (hint)
¿Qué objetivos se deberán adoptar en la manufactura con respecto a costo, entregas, calidad y flexibilidad?
¿Cómo se deben alcanzar los objetivos en manufactura a través del proceso, la organización, el equipo, la fuerza de trabajo y los sistemas de control de producción y de inventario?