GESTION ESTRATEGICA DE OPERACIONESMs. Ing. CARLOS ROMERO SHOLLANDEcaromerosh@yahoo.esUNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOTrujillo - Per

Estrategia de OperacionesSesin 1Ms. Ing. CARLOS AURELIO ROMERO SHOLLANDEcaromerosh@yahoo.esUNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOTrujillo - Per

La Estrategia de Operaciones (EO) se ocupa del establecimiento de polticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeacin que coordina las metas operacionales con las de la organizacin ms grande.Puesto que las metas de la organizacin ms grande cambian a lo largo del tiempo, la estrategia de operaciones debe disearse para anticipar las necesidades futuras.Qu es la Estrategia de Operaciones?

Anlisis de la Cadena de ValorEl anlisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor.Este anlisis fue descrito por Michael Porter en su libro Competitive Advantage.Michael PorterEl valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio de los pedidos de productos y de la cantidad que se vende.Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales involucrados en la creacin de su producto o servicio.

Categoras de ActividadesActividades Primarias: (1) logstica interna, (2) produccin, (3) logstica externa, (4) marketing y ventas, y (5) Servicios.Contribuyen a la creacin fsica del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios despus de las ventas.Actividades de Apoyo: (1) compras, (2) desarrollo tecnolgico, (3) gestin de recursos humanos, y (4) Infraestructura de la empresa.O aaden valor por s solos o aaden valor a travs de importantes relaciones tanto con actividades primarias como con otras actividades de apoyo.

La Cadena de Valor de PorterGestin General o InfraestructuraGestin de Recursos HumanosDesarrollo TecnolgicoAprovisionamientoMargenMargenLogstica InternaProduccinLogstica ExternaMarketing y VentasServicios

Logstica InternaUbicacin de instalaciones de recepcin para minimizar el tiempo de transporteExcelentes materiales y sistemas de control de inventarioSistemas para reducir el tiempo de envo de devoluciones de proveedoresDisposicin del almacn y diseos para incrementar la eficiencia de las operaciones con los materiales entrantesIncluye: recepcin del material, almacenaje, control de las existencias, programacin del transporte y devoluciones a los proveedores.

ProduccinIncluye: todas las actividades asociadas con la transformacin de la materia prima en el producto final, incluyendo operaciones de mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y preparacin de instalaciones.Plantas de produccin eficientes para minimizar costesNivel apropiado de automatizacin en la fabricacinSistemas de control de calidad en la produccin para reducir costes y elevar la calidadDisposicin en planta y diseo de flujos de trabajoFabricar respetando el medio ambiente es un medio que puede permitir conseguir ventaja competitiva.

Logstica ExternaSe asocia con la recepcin, el almacenaje y la distribucin del producto o servicio a los compradores.Para coordinar la logstica externa se usan sistemas de intercambio electrnico de datosProcesos de carga eficaces para ofrecer entregas rpidas y minimizar los deteriorosProcesos eficientes de almacenaje de productos terminadosTransporte de productos en lotes de gran tamao para minimizar los costes de transporteEquipos que permita recoger mayor nmero de pedidos

Marketing y VentasEstn asociadas con las compras de productos y servicios por parte de los usuarios finales. Incluye actividades de publicidad, promocin, fuerza de ventas, seleccin de la cadena, relaciones con la cadena y fijacin de preciosFuerza de ventas competente y altamente motivadaMtodos innovadores para promocionar y publicitarSeleccin de los canales de distribucin ms apropiadosIdentificacin de segmentos de clientes adecuados y de sus necesidadesEstrategias eficaces de precios

ServiciosIncluye: todas las actividades asociadas con proporcionar servicios para elevar o mantener el valor del producto.Uso adecuado de procedimientos para solicitar la opinin de los clientes y actuar en base a esa informacin.Rpida respuesta a las necesidades y emergencias de los clientesCapacidad de reemplazar las piezas que lo requieranGestin eficaz del inventario de piezas y equiposCalidad del personal de servicio y formacin continuaGaranta apropiada y polticas de garanta

AprovisionamientoEs la funcin de comprar el material utilizado en la cadena de valor de la empresaSuministro de materias primas para optimizar la calidad y la velocidad, y minimizar los costes asociadosDesarrollo de relaciones de colaboracin ganar-ganar con proveedoresProcesos eficaces de compra de publicidad y de servicios por parte de los medios de comunicacinAnlisis y seleccin de fuentes alternativas de material para minimizar la dependencia en un proveedorCapacidad de realizar contratos de arrendamiento apropiados versus decisiones de compra

Desarrollo TecnolgicoVa desde tecnologas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes, hasta tecnologas incorporadas en procesos y equipos, o en el propio producto.Actividades eficaces de investigacin y desarrollo para iniciativas en procesos y productosRelaciones de colaboracin positivas entre el departamento de I & D y otros departamentosInstalaciones y equipos dotados de tcnica modernaCultura para aumentar la creatividad y la innovacinPersonal de excelente capacitacin profesionalCapacidad de cumplir fechas de entrega lmite crticas

Gestin de Recursos HumanosConsiste en actividades relacionadas con reclutamiento, contratacin, formacin, desarrollo y las retribuciones a todas las categoras del personal.Mecanismos efectivos de reclutamiento, desarrollo y retencin de empleadosRelaciones de calidad con los sindicatosEntorno de trabajo de calidad para maximizar el rendimiento del conjunto de los trabajadores y minimizar el ausentismoProgramas de premios e incentivos para motivar a todos los trabajadores

Infraestructura o Gestin GeneralIncluye a direccin general, planificacin, finanzas, contabilidad, legislacin, asuntos gubernamentales, gestin de calidad y sistemas de informacin.Sistemas de planificacin eficaces para alcanzar metas y objetivos globalesCapacidad de la Alta Direccin de anticipar y actuar sobre tendencias y eventos claves del entornoCapacidad de conseguir fondos de bajo coste para desembolsos de capital y el capital circulanteCapacidad de coordinar e integrar actividades a travs de la cadena de valor

Por qu hay empresas que consiguen mejores resultados que las dems y disfrutan de esa ventaja a travs del tiempo?Las organizaciones que han creado ventajas competitivas no se basan en una sola fortaleza, sino que luchan por disear una estrategia bien configurada.Este hecho incrementa las posibilidades de adquirir las ventajas de una dimensin ms duradera, o sostenible, en vez de temporal.Las vas a travs de las cuales las empresas tratan de conseguir ventaja competitiva adoptan diferentes formas, que son ms conocidas como estrategias genricas.Ventaja Competitiva

Michael Porter presenta tres estrategias genricas que una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir ventaja competitiva:Estrategias Genricas

Ventaja CompetitivaCaracterstica nica percibida por el consumidorPosicin de bajo costeAlcance EstratgicoTodo el sectorDiferenciacinLiderazgoen costesUna parte limitada del sectorEspecializacin

Liderazgo de CostesEst basada en la creacin de una posicin de bajo coste en relacin con las empresas competidoras.Con esta estrategia, una empresa debe manejar las relaciones a lo largo de toda la cadena de valorRequiere de las siguientes tcticas interrelacionadas:Construccin agresiva de plantas e instalaciones con escala eficienteReduccin de costes partiendo de la experienciaContencin de costes y fuerte control generalEvitar la administracin de cuentas de clientesMinimizacin de costes en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa

Gestin GeneralGestin de Recursos HumanosDesarrollo TecnolgicoAprovi-siona-mientoLogstica internaOperacionesLogstica externaMarketing y VentasServicioLiderazgo de Costes

DiferenciacinConsiste en crear diferencias en la oferta de productos y/o servicios de la empresa (o unidad de negocio) mediante la creacin de alguna caracterstica o atributo (que no es el precio) que es percibido como nico y valorado como tal por los consumidores con respecto al conjunto del sector de actividad.La diferenciacin puede tomar diferentes formas:Prestigio o imagen de marcaTecnologaInnovacinCaractersticasServicio al clienteRed de distribucin

Diferen-ciacinGestin GeneralGestin de Recursos HumanosDesarrollo TecnolgicoAprovi-siona-mientoLogstica internaOperacionesLogstica externaMarketing y VentasServicio

EspecializacinUna empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos (tiene en mente un mercado objetivo ms limitado), y disea su estrategia para servirlos a la medida.El especialista consigue ventajas competitivas si se dedica exclusivamente a estos segmentos.La esencia de la especializacin es la explotacin de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del sector.La especializacin en s misma no es suficiente para alcanzar rentabilidad por encima de la media del sector.La estrategia de especializacin tiene dos variantes: (1) por liderazgo de costes y (2) por diferenciacin

EspecializacinEn la especializacin por coste, una empresa lucha para crear una ventaja de coste en su segmento objetivo. Explota las diferencias en el comportamiento de los costes para atender algunos segmentos.En la especializacin va diferenciacin, una empresa busca diferenciarse en su mercado objetivo. Explota las necesidades especiales de los compradores en otros segmentos.Las dos variantes se basan en proveer un mejor servicio que los competidores, que tambin tratan de satisfacer al segmento objetivo del especialista, pero lo hacen con un alcance global.

Un estudio analiz 1800 unidades de negocio estratgicas y encontr que los negocios que combinan mltiples formas de ventaja competitiva (diferenciacin y liderazgo en costos) se situaban por encima de aquellos que usaban una nica estrategia.Las peores unidades estratgicas de negocio eran las que se identificaban por no haber conseguido desarrollar ninguna estrategia genrica, por tanto, estaban atrapadas en la mitad.El primer beneficio del que disfrutan las empresas que han integrado satisfactoriamente las estrategias de coste y diferenciacin, es que generalmente resulta ms duro para los competidores replicarlas o imitarlas.Combinacin de Estrategias

Entorno CompetitivoLa naturaleza de la rivalidad en un sector, as como la rentabilidad de una empresa, van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo (llamado tambin entorno sectorial).El entorno competitivo debe ser examinado por una herramienta analtica denominada: modelo de las 5 fuerzas de Porter.Esta herramienta ayuda a decidir si una empresa debera permanecer en un sector o salir de l. Proporciona las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividadEl modelo ayuda a mejorar la posicin competitiva de la empresa con respecto a cada una de las 5 fuerzas.

Competidores PotencialesModelo de las 5 Fuerzas de PorterPoder de negociacin de los proveedoresPoder de negociacin de los clientesAmenaza de productos y servicios sustitutosAmenaza de nuevos entrantesClientesProveedoresProductos Sustitutos

Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores de un SectorLa rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin.Las empresas usan tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o incremento de servicios y garantas para el consumidor.La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin.En algunos casos la rivalidad se caracteriza como guerrera, amarga e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y moderada.

Factores para una Rivalidad IntensaCompetidores numerosos o equilibrados. Cuando hay muchas empresas en un sector, la probabilidad de desmarcarse es grande.Crecimiento sectorial lento. Costes fijos o de almacenaje elevadosAusencia de diferenciacin o de costes de cambioCapacidad sectorial excedentaria. Las economas de escala requieren que la capacidad crezca producindose desajustes del equilibrio entre la oferta y la demanda.Altas barreras de salida. Como activos especializados, presiones gubernamentales y sociales, etc.

Amenaza de Nuevos EntrantesLa amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la accin combinada de los competidores actuales.Si las barrera de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja.Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores.

Fuentes de Barreras de EntradaEconoma de escala. Reduccin de costes de produccin cuando aumenta la escala de produccin.Diferenciacin del producto. Beneficio de una fuerte imagen y lealtad de los clientes.Necesidades de capital. Invertir muchos recursos financieros para competir crea una barrera de entrada.Costes de cambio de proveedor. Se crea si existen costes adicionales al cambiar de un proveedor a otroAcceso a los canales de distribucin. La necesidad del nuevo entrante de asegurar su distribucin.Desventajas de costes independientes de la escala. El competidor actual tienen ventajas como: propiedad del producto, subsidios, acceso a materias primas, etc.

Poder de Negociacin de los ClientesLos clientes amenazan a un sector forzando a la baja de precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otrosEstas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

Poder de Negociacin de los ClientesSe encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.Los productos que compra del sector son estndares o indiferenciados.Los compradores tienen pocos costes de cambioLos compradores obtienen pocos beneficiosLos compradores plantean una verdadera amenaza de integracin hacia atrs.El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del compradorUn grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:

Poder de Negociacin de los ProveedoresLos proveedores pueden ejercer su poder de negociacin sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que estas no puedan repercutir al precio de venta los altos costes de materia prima.Los factores que motivan un alto poder de los proveedores tienden a parecerse a los que inciden en el poder de los compradores.Los proveedores sern poderosos en las circunstancias:

Poder de Negociacin de los ProveedoresUn grupo de proveedores est dominado por pocas compaas y se encuentra ms concentrado (pocas empresas dominan el sector) que el sector al que vendeEl grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutos para vender al sectorEl sector no es un importante cliente del grupo proveedorEl producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del compradorLos productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de cambioEl grupo de proveedores plantea una verdadera menaza de integracin hacia delante.

Amenaza de Productos y Servicios SustitutosIdentificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que desempeen la misma funcin que la oferta del sector.Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos sustitutos.Los sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar.Los productos sustitutivos que merecen mayor atencin son aquellos que: (1) se encuentran sujetos a tendencias que mejoran su relacin calidad/precio con relacin al producto de nuestro sector o que, (2) son productos por sectores que obtienen elevados beneficios.

Dimensiones Competitivas

Dimensiones Competitivas1. Costos (hacerlo barato):Siempre hay un segmento del mercado que compra exclusivamente sobre la base de un costo bajo (consumo masivo).Para competir con xito en este nicho, una empresa debe ser la productora de costo ms bajo.La competencia en este segmento es muy alta y el ndice de fracaso tambin es alto.Las operaciones tienen las siguientes dimensiones competitivas:

Dimensiones Competitivas2. Calidad y confiabilidad (que sea bueno):La calidad puede dividirse en dos categoras: calidad del producto y calidad del proceso.La calidad del producto tiene por meta establecer un nivel de calidad de acuerdo a requerimientos del cliente (calidad de diseo vara con el segmento de mercado)La calidad del proceso tiene por meta fabricar productos libres de errores (se relaciona de manera directa con la confiabilidad del producto)La confiabilidad del producto es un ratio que depende del grado de apego a las especificaciones (tolerancias)

Dimensiones CompetitivasRapidez en la entrega (que sea rpido). En algunos mercados la capacidad de una empresa de ofrecer sus servicios con mayor rapidez que sus competidores puede ser decisiva.Confiabilidad de la entrega (entregar cuando se promete). Se relaciona con la capacidad de la empresa de proporcionar el producto o servicio en la fecha de entrega prometida, o incluso antes.Adaptacin a los cambios de demanda (cambiar su volumen). La capacidad de una empresa de responder de manera efectiva a incrementos y disminuciones de demanda del mercado a largo plazo es un factor esencial de la EO.

Dimensiones Competitivas6. Flexibilidad y rapidez en la introduccin de nuevos productos (cambiarlo)Coordinacin y apoyo tcnico.Cumplir con una fecha de lanzamiento.Apoyo del proveedor despus de la ventaOtras dimensiones. (colores, tamao, peso, etc.)Se refiere a la capacidad de una empresa de ofrecer a sus clientes una extensa variedad de productos.En este caso un elemento importante es el tiempo que se requiere para desarrollar un nuevo producto.7. Otros criterios del producto (respaldarlo)

Trueques o NegociacionesLos trueques o negociaciones ocurren cuando las actividades son incompatibles, de modo que ms de una cosa requiere menos de otra.Una operacin no puede sobresalir de manera simultnea en todas las dimensiones competitivas.La administracin debe decidir qu parmetros del desempeo son decisivos para el xito de la empresa.Despus deber concentrar o enfocar los recursos de la empresa en esas caractersticas particulares.Enfoque Tradicional

Trueques o NegociacionesEn el concepto: una planta dentro de una planta (Skinner) se asignan a diferentes ubicaciones (celdas) dentro de la instalacin distintas lneas de productos, cada una con su propia estrategia de operaciones.Incluso los trabajadores estn separados para minimizar la confusin asociada con cambio de un tipo de estrategia a otro.Este concepto se emplea en empresas con grandes instalaciones de manufactura.Enfoques AvanzadosFbrica dentro de la Fbrica

Ejemplos de Trueques o NegociacionesIncremento de rapidez de entrega con reduccin de la flexibilidad en trminos de capacidad para ofrecer una gama de productos.Incremento de la calidad con incremento en el costo.Reduccin del costo con reduccin de la rapidez de entrega o de la flexibilidad

El TGE es un sistema de administracin que traduce las metas y estrategias en un conjunto de indicadores, con el propsito de ponerlas en prctica, controlarlas, medir su efectividad y ajustarlas en funcin del futuroTablero de Gestin Estratgica (TGE)En el lenguaje de los Drs. Kaplan y Norton se le conoce como Balanced ScoreCard (BSC), es decir Cuadro de Mando Integral (CMI).Segn estos autores: El TGE es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma.

La Gerencia Estratgica tiene dos grandes engranajes: formulacin e implantacin, y su problema es la falta de marcadores de su eficiencia y su eficacia.El TGE es una Herramienta ClaveEl uso de medidores facilita la aplicacin de lo planeado, guan y miden lo que se vaya ejecutando y hace posible la formulacin de estrategias eficaces, para que stas realmente funcionen en el mundo real.El TGE es ms que la faja que une ambos engranajes, pues no slo los une, sino que adems de constituirse en la seal objetiva de la efectividad de ambos, centra la atencin de los lderes de la organizacin.

Mapas estratgicosElementos de un TGEMisin, visin y valores.PerspectivasObjetivos estratgicosIndicadores y sus metasIniciativas estratgicasResponsables y recursosPlanes y presupuestos

VISINUna declaracin de visin proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?MISINUna declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o sea, por qu existe? La misin examina la razn de ser de la empresa ms all del incremento del patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los empleados para trabajar en la empresa.VALORESLos valores rigen las normas de conducta en todos los niveles y encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el constante cumplimiento de su Misin.Visin, Misin y Valores

Los marcadores de la eficiencia y de la eficacia de la estrategia se deducen desde cuatro puntos de vista:PerspectivasComo organizacin o accionistaComo clienteComo impulsador de las expectativas financieras y de los clientes, esto es, desde la perspectiva de los procesos internosComo identificador de indicadores en base a los tres enfoques anteriores, es decir desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, o la necesidad de ejecutar, medir, controlar y ajustar los indicadores relacionados a la satisfaccin del personal

Visin, Misin y EstrategiaLa perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en prctica y ejecucin, contribuye con los objetivos (Generar Valor)La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financierosLa perspectiva de formacin, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos crticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraern y retendrn clientes.Descripcin de las Perspectivas en el TGE

Perspectiva FinancieraLa estrategia del crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y rentabilidad.La estrategia de productividad se enfoca en la reduccin de costos y la eficiencia.La estrategia de productividad por lo general rinde resultados ms pronto que la estrategia de crecimiento.Las empresas que se encuentran al inicio de su ciclo de vida hacen uso de la estrategia de crecimiento.Las empresas que se encuentran al final de su ciclo de vida hacen uso de la estrategia de productividad.Las empresas que se encuentran a la mitad de su ciclo de vida requieren de un equilibrio de ambas estrategias.

Cmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero?Tenemos indicadores financieros vinculados con el desempeo de las estrategias?Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?Se conoce el costo de los servicios?Se conoce las razones de la variacin del costo de los servicios?Cul es el costo esperado del proceso central del servicio?Perspectiva Financiera

Perspectiva del ClienteLa propuesta de valor planteada por el cliente es el corazn de la estrategia. Existen tres formas de hacerlo:Liderazgo del producto. Cuando una empresa impulsa sus productos hacia el reino de lo desconocido.Intimidad con el cliente. Cuando una empresa desarrolla lazos con sus clientes conoce a las personas a quienes les vende y sabe cules son los productos y servicios que necesitan.Excelencia operacional. Cuando las empresas entregan una combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que nadie ms puede igualar.

Perspectiva del ClienteCmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?Porqu los clientes prefieren nuestros servicios?Se conocen las diferentes necesidades de los clientes?Cules son los segmentos de mercado escogidos?Se conocen las preferencias con respecto a precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio, servicio?Qu tipo de clientes interesan?

Perspectiva InternaEsta perspectiva define los procesos de negocios y las actividades especficas que debe dominar la organizacin para apoyar la propuesta de valor del cliente.Las actividades de una organizacin estn incrustadas en los procesos de negocios internos que incluyen su cadena de valor.El modelo de Kaplan y Norton segmenta la cadena de valor en cuatro series de procesos de negocios.Estos procesos estn alineados con las tres perspectivas del valor del cliente y aade una cuarta perspectiva, las consideraciones reguladoras y ambientales.

En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?Quin es el cliente, cual es el servicio y el proceso?Cul es la cadena de valor del proceso?Cules son las ventajas competitivas que generan los procesos?Cual es el aporte de los procesos de apoyo crtico a la cadena de valor?Se conoce el tiempo de los procesos?Perspectiva Interna

Perspectiva del Aprendizaje y el CrecimientoEsta perspectiva define los activos intangibles necesarios para permitir que la relacin con el cliente se lleve a cabo en un nivel elevado de desempeo. Hay tres categoras:La competencia estratgica es la habilidad y el conocimiento estratgico requerido por la fuerza de trabajo para apoyar la estrategiaLa tecnologa estratgica es tecnologa de materiales y de proceso, sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes para apoyar la estrategiaEl ambiente para la accin proporciona los cambios culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear la fuerza de trabajo que respalda la estrategia

Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?Existe un sistema de informacin que garantice la gestin en la cadena de valor?Las capacidades de los empleados estn en relacin con los procesos de generacin de valor?Los recursos de capacitacin se invierten en funcin de los procesos de generacin de valor?Se conoce las causas de satisfaccin e insatisfaccin de los empleados?Los sistemas de informacin facilitan la prestacin del servicio?Perspectiva del Aprendizaje y el Crecimiento

Habilidades de los empleadosCalidad del procesoCiclo temporal de procesoRentabilidad SocialAprendizaje y CrecimientoProcesos InternoClientesFinanzasConocimiento de los empleadosCapacidad crear conocimiento nuevoAplicacin tecnolgicaAcreditacin del procesoSatisfaccin del clientePertinencia del servicioValor agregado socialFidelidad del clienteAcreditacin socialRelacin Causa-Efecto de la Estrategia

Los OE definen Qu? Se va a lograr y Cundo? sern alcanzados los resultados especficos, por medio del cumplimiento de la misin bsica.Establecen una direccin, ayudan a la evaluacin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin.Deben ser poco desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a reas estratgicas, relacionados con la misin y la instalacin y desarrollo de capacidades de gestin. Objetivos Estratgicos (OE)

Las metas son el par inseparable de las estrategias.Fijar los objetivos, las metas y las estrategias conforman un solo proceso de trabajo, su separacin slo obedece a razones metodolgicas.El objeto del trabajo del TGE son las estrategias, y las estrategias se formulan en respuesta a objetivos y metas.El objetivo es cualitativo y responde a la pregunta qu queremos lograr?, y la meta, cuantifica y ubica en el tiempo al objetivo, responde a: qu queremos?, cunto queremos? y para cuando lo queremos?Las metas deben ser descritas claramente y debern alcanzar a todos los factores clave para el xito de la organizacin o de la UE en estudio.Metas y Estrategias

Los inductores son las sub-metas o sub-estrategias que aclaran, impulsan y se desprenden de las metas y estrategias iniciales. Ejemplo: aumento de la venta total mediante la expansin geogrfica.Los inductores son los eslabones intermedios que se necesitan para pasar de la meta primaria o estrategias iniciales, a los indicadores.Los inductores, cambian dentro del horizonte de planeamiento estratgico, mientras que las estrategias, por lo general se mantienen vigentes.Varios inductores pueden ser medidos por un solo indicador o un inductor puede requerir ms de un indicador.Inductores

Mapas EstratgicosEs una representacin visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia.Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadoresProporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucinEl modelo de mapa estratgico, hecho a la medida de la estrategia particular de una empresa, describe de qu modo los activos intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la mxima fuerza para proporcionar valor a los clientes, accionistas y comunidad

La estrategia equilibra fuerzas contradictoriasLa estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada para el cliente.El valor se crea mediante procesos internosLa estrategia consta de temas simultneos y complementarios.La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles.Mapas EstratgicosLos mapas estratgicos de basan en varios principios:

Mapa de Estrategia Genrica de Kaplan y Norton

Indicadores relacionados con el crecimiento y la diversificacin de los ingresosIndicadores que apunten a medir la reduccin de costos o mejora de la productividadIndicadores relacionados con la utilizacin de los activos.IndicadoresQu tipos de indicadores sern incluidos para analizar la perspectiva financiera?Qu tipos de indicadores sern incluidos para analizar la perspectiva del cliente?Cuota de mercado tanto para clientes existentes como para nuevos clientes.Adquisicin, rentabilidad, satisfaccin y retencin de clientes.

Qu tipos de indicadores sern incluidos para analizar la perspectiva de los procesos internos?IndicadoresQu tipos de indicadores sern incluidos para analizar la perspectiva de la formacin y el aprendizaje?Tienen que ver con el proceso de Innovacin.Tienen que ver con el proceso operativo de la empresa y el proceso del servicio de postventa.Tiene que ver con las competencias, la tecnologa y el clima organizacional.

Indicadores

ObjetivosIndicadoresMetasIniciativaMejorar la calidad de la recepcinRapidez del check-outndice de satisfaccin de clientes2 minutos/cliente

>7,5 de 10Cursos de orientacin al cliente.

Indicadores con Semforos

ABCDEFGHI1 Mejora urgente Mejora inmediata Alerta Aceptable Optimo2Variables e Indicadores de GestinndiceNormalACTIVOS INTANGIBLESNuevondice%ndice3VARIABLES4123415EXPECTATIVAS EN VALOR EN CLIENTE6Calidad en la atencin7Facilidad para establecer contactos5.123.124.014.975.126.494.7492.628Conocimientos tcnicos del personal6.204.145.1482.909Disponibilidad constante de trabajadores5.186.456.45124.5210Rapidez en la realizacin del diagnstico2.011.341.651.5074.3811Rapidez en la reparacin del automvil5.944.504.5075.7612Repuestos originales6.104.006.275.1484.1813Precios razonables a la medida del mercado3.125.007.176.09195.0314Garanta5.308.105.326.71126.6015Asesoramiento5.909.127.828.47143.5616Orden y limpieza2.124.294.29202.3617Servicio de traslado del automvil9.128.253.145.7062.4518Valor ndice5.105.074.786.884.775.105.34114.94