estrategia de operaciones orientadas a la ventaja competitiva

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TEMA No. 2

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES ORIENTADAS A LA VENTAJA COMPETITIVA

1. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL POR MEDIO DE OPERACIONES

1.1. INTRODUCCION

1.1.1. OBJETIVO DEL CAPITULO

El presente capítulo fortalece el porqué y cómo la Función de operaciones es crítica para el éxito de una organización en la economía contemporánea, además desarrolla los papeles de la productividad y la capacidad de respuesta de la organización en la competitividad global y señala donde encaja el área de operaciones en estos papeles.

1.1.2. CASO: INDUSTRIA ELECTRONICA DE CONSUMO

MSc Javier Ávila Vera - Administración de Operaciones I - Administración de Empresas/U.M.S.A. 1


1.1.3. RETO COMETITIVO Frente a los elevados problemas en los EEUU de hacer frente a las empresas extranjeras, en 1.985 la Comisión de Productividad Industrial recomendó las siguientes acciones:

a) Disminuir las distribuciones financieras y destinar recursos a Investigación y Desarrollo para mejorar los procesos de transformación.

b) Mayor inversión en los trabajadores, maquinaria y equipos que permita mejorar la capacidad de manufactura.

c) Reconocer a la fuerza laboral como un recurso que debe sostenerse y no solo un costo que debe evitarse

d) Innovar los procesos de transformación con mayor énfasis que los productos.

1.2. COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL

1.2.1. COMPETITIVIDAD TRADICIONAL DE UNA ORGANIZACION

En un contexto de corto plazo, es el éxito actual de una organización medida por su participación en el mercado o sus ganancias, buscando su viabilidad a largo plazo.

1.2.2. COMPETITIVIDAD DE UNA NACION

El Consejo del Presidente para la competitividad industrial en los E.E.U.U.(1.985) señalaba: "...para una Nación, la competitividad es el grado en el que puede bajo condiciones de mercado justas y libres, producir bienes y servicios que pasen la prueba de los mercados internacionales, mientras simultáneamente mantiene y aumenta los ingresos reales de sus ciudadanos...".



1.2.3. COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA INTERNACIONAL

1.2.4. INFLUENCIA DEL TIPO DE CAMBIO EN LA COMPETITIVIDAD

El tipo de cambio afecta a la competitividad de las empresas nacionales; así, cuando se aprecia la moneda de un país con respecto a otra más “fuerte” en el mercado global; entonces ésta empresa en particular y el país en general se hacen menos competitivos.

Ejemplo:

Un ejemplo cercano es lo que ocurrió el año 2.008 en Bolivia, cuando se inició con un tipo de cambio de 7,90 Bs/$us. y término con 7,07 Bs/$us; de todas maneras, aun así, existen estrategias efectivas que amortiguan este tipo de efectos como la reducción de los costos de producción a través de nuevos procesos, mejor tecnología o alta calidad del producto, donde juega un rol importante la Administración de Operaciones.



1.3. LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA

La administración de operaciones en la competitividad internacional tiene una gran importancia, porque se preocupa de diversos factores de la producción interna como el uso productivo de los recursos, el tiempo de entrega, la calidad o el grado de individualización del producto; la administración del grueso de sus recursos humanos, financieros y costos; la ubicación apropiada de las instalaciones, la capacidad de producción para varios mercados o el balanceo de mano de obra - maquinaría en los procesos de transformación; por lo anterior, muchos gobiernos y ejecutivos de empresas reconocen cada día mas la prioridad de desarrollar habilidades únicas en materia de operaciones que les permita la generación de competitividad a nivel internacional.

En términos generales para lograr un rotundo éxito de las empresas en el mercado altamente competitivo, el área de operaciones debe continuamente trabajar en lograr elevados niveles de productividad y fortalecer su capacidad de respuesta a las necesidades de los consumidores; por tanto, toda organización está obligada necesariamente a realizar permanentemente lo siguiente:

a) Diseñar nuevos procesos de producción: Buscando el cambio permanenteb) Innovar nuevos productos: Creación continuac) Buscar exportar la producción local: Integrando la Nación al mercado internacional

1.4. PRODUCTIVIDAD

1.4.1. INTRODUCCION

El área de operaciones tiene la función de reducir el costo de un producto o servicio dado que en ella se genera aproximadamente el 80% de éstos, de ahí la necesidad de lograr que ésta área utilice la menor cantidad de recursos y la mejor tecnología de transformación para minimizarlo; así por ejemplo, daría la impresión que los productores extranjeros utilizan el dumping para comercializar sus productos en el país dado que sus precios son mas bajos que el producto nacional, pero esto no es así, pues lo que ocurre simplemente es que lo elaboran con mayor productividad y economías de escala.

1.4.2. DEFINICION

La productividad es una medida de desempeño que se define como el número de productos (servicios) manufacturados (otorgados) por cada recurso (insumo) utilizado en el proceso de transformación. Es decir:

Productividad = Unidades producidas/ Recursos utilizados

Ejemplo: Unidades/horas-hombre; Unidades/horas-máquina, Nro. Camas/Nro. Empleados Ventas/Metro cuadrado; Nro. Visitantes/Metro cuadrado



Existen tres caminos para mejorar el indicador:

a) INCREMENTAR EL NUMERADOR, es decir aumentar el volumen de las unidades producidas, manteniendo la cantidad de los insumos.

b) DISMINUIR EL DENOMINADOR, es decir disminuir el uso de los insumos en el proceso de transformación, manteniendo las cantidades producidas.

c) INCREMENTAR más aceleradamente el NUMERADOR que el DENOMINADOR

1.4.3. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

Es necesario resaltar que la productividad en el sector industrial es muy fácil de medir y su crecimiento es acelerado, porque básicamente se puede utilizar equipos automatizados para el proceso productivo; en cambio los servicios tienen limitaciones para mejorar su productividad, principalmente porque deben producirse sobre demanda, por lo tanto, no pueden ser producidos de antemano durante períodos de poca demanda, ni ser ahorrados para períodos de mayor actividad, además, muchos servicios son altamente individualizados por lo que no es posible aprovechar la estandarización ni la automatización.

a) FACTORES PARCIALES

Se determina la productividad tomando en cuenta la utilización de un solo recurso o insumo

Ejemplo:

Calcule la productividad en una empresa de seguros, si 4 empleados procesaron 80 pólizas la semana anterior. Conocemos que trabajan 8 horas y 5 días a la semana.



b) FACTORES MULTIPLES

La productividad se define tomando en cuenta el uso de dos o más recursos o insumos

Ejemplo:

Dos empresas de A y B, compiten en el mismo mercado. La compañía A utiliza 500 trabajadores y $us. 1 millón en equipo para producir 1.500 máquinas al año. La Cía B utiliza 100 trabajadores y $us. 5 millones de equipo para producir 1.200 máquinas al año.

Determinar:

a) La productividad del factor parcial trabajadores de cada empresa y compárelos.b) La productividad del factor parcial Uso de Capital de cada empresa y compárelos.c) La productividad de factores múltiples, mano de obra - capital para cada empresa, considerando que los trabajadores ganan $20.000 al año.



1.4.4. CAUSAS DE LA BAJA PRODUCTIVIDAD

Uno de los mayores problemas con que cuenta la PRODUCTIVIDAD, es la MALA ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES EN LAS ORGANIZACIONES y no así a las razones habituales de los precios de los energéticos, inadecuada inversión de capital, intervención gubernamental o incluso los trabajadores, así por ejemplo se encontró que los trabajadores solamente laboran 55% del tiempo, generando elevados niveles de improductividad en la empresa y por ende incrementado significativamente los costos de transformación. En general, se ha encontrado que la PÉRDIDA EN PRODUCTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES se deriva por los siguientes aspectos:

a) 30 %: Planeación y programación de la producción deficiente.

b) 30 %: Coordinación inadecuada de los recursos.

c) 25 %: Instrucciones insuficientes a los trabajadores.

d) 15 %: Habilidad inadecuada de cambiar la capacidad para satisfacer la demanda.

¿Quedará alguna duda respecto a donde nacen los problemas de productividad?

1.5. CAPACIDAD DE RESPUESTA: Individualización, tiempo de respuesta y calidad

1.5.1. INTRODUCCION

Otro factor principal en la competitividad es la capacidad de respuesta de las organizaciones a las necesidades del cliente. La siguiente figura ilustra las ventajas competitivas de un aumento en la capacidad de respuesta de una organización:



1.5.2. DEFINICION

Se entiende que una organización tiene una alta capacidad de respuesta cuando éstos ganan mercados y/o amplían sus márgenes de utilidad por ser especialmente capaces de adecuarse a las necesidades particulares del cliente, una rápida respuesta a esas necesidades y obtener una calidad sobresaliente del producto o servicio.

1.5.3. ASPECTOS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA

a) INDIVIDUALIZACION

La individualización se refiere a ofrecer un producto o un servicio exactamente adaptado a los deseos o necesidades de un cliente. Existe una escala para adaptarse a las necesidades del cliente, como se ilustra en el siguiente esquema:

Incremento a la individualización

Incremento a la estandarización

Estándar de clase mundial: A la izquierda, hay un producto o servicio completamente estándar, que se adecua a todos los mercados. Termina con la individualización según lo pedido.


Estándar VariantesModelos

Alternativos

Persona-

lización

Estándarcon

Opciones

Volumen Alto

Diseño y Sistemas de producción Inflexible

Economías de escala

Muchos clientes

Intensivo Bienes Capital

Volumen Bajo

Diseño y Sistemas de producción flexible

Economías de escala nula

Únicos clientes

IntensivoMano de Obra


Producto Estándar

En general si el producto o servicio se puede suministrar o surtir rápidamente con calidad aceptable y economía, la mayor individualización será mejor. Ofrecer diferentes niveles de variedad o individualización requiere flexibilidad (diseño, volumen, ruta a través del proceso de producción y mezcla de productos) por parte del productor, que se logra a través de tecnologías avanzadas o trabajadores particularmente hábiles; si éstos cuentan con los tipos adecuados de flexibilidad, podrán tener las siguientes ventajas competitivas:

Adecuación más cercana a las necesidades del cliente. Habilidad para proveer los productos o servicios necesarios en los volúmenes

requeridos por el mercado. Habilidad para ofrecer una línea completa de productos/servicios sin los costos

adicionales de mantener grandes inventarios.

b) TIEMPO DE RESPUESTA

Las ventajas competitivas de una respuesta más rápida a los nuevos mercados o a las necesidades individuales de los clientes se encontraron hace poco tiempo en medio de los negocios. Por ejemplo, en un estudio realizado a empresas japonesas y americanas de robótica, se halló que los japoneses tienden a ser cerca de un 25% más rápido que los americanos y gastan 10% menos en desarrollar y vender nuevos robots. La diferencia era que los americanos gastaban más tiempo y dinero en mercadotecnia, mientras que los japoneses gastaban cinco veces más que los americanos en desarrollar métodos de producción más eficientes.

Ventajas de una respuesta rápida

Enfoque mejorado sobre el cliente: Sitúa al cliente en el centro de atención Mejor comunicación directa: Generan menos errores, omisiones y órdenes perdidas. Procesamiento eficiente: Reduce los inventarios, elimina los procesos que no agregan

valor y rompe los cuellos de botella.



Calidad más alta: Puesto que no existe tiempo para corregir errores Eliminación de gastos indirectos mediante un procesamiento eficiente. Generación más rápida de ganancias - Con entregas más rápidas se mejora el flujo de

efectivo y reduce la necesidad del capital de trabajo. Mejora en la moral - La reducción de pasos en el proceso y de los gastos indirectos

permite que los trabajadores vean mejor los resultados de sus esfuerzos, generando el sentimiento de trabajar en una compañía más pequeña con mayor visión y responsabilidad.

Adicionalmente una respuesta rápida de hecho minimiza el costo unitario del producto o servicio; así, si se reduce un 50% el tiempo de respuesta al cliente el costo unitario se reduce en un 25%.

Este es un beneficio importante para el productor, pues si aplica una respuesta rápida tendrá para elegir uno o los dos beneficios siguientes:

a) Ampliar su mercado reduciendo precios

b) Incrementar sus ganancias manteniendo precios

Necesidad de “cortar” los costos de transformaciónc) CALIDAD

En el largo plazo, el factor más importante que influye en la habilidad competitiva de una organización es la calidad de sus productos o servicios, relacionada con la de los competidores. La calidad es un término relativo, que significa cosas diferentes para distintas personas en tiempos diferentes. Dependiendo de aquello, la calidad se puede referir a la Confiabilidad del producto en su desempeño, su durabilidad, oportunidad, integridad, individualidad o alguna combinación de éstos factores. El problema de mantener la calidad de un producto o servicio, por lo tanto, depende en parte de conocer el uso final del producto y las condiciones bajo las cuales será juzgado.



Garvin David, ha identificado cinco perspectivas sobre calidad:

1) Superioridad Innata: En esta perspectiva, la calidad es algo que es reconocido universalmente como excelente, por lo tanto, básicamente podrá ser juzgada a través de la experiencia. Ejemplo: Bancos suizos o automóviles alemanes.

Mercedes Benz

2) Grado de atributo.- La calidad se define en términos de algún atributo particular o característica del producto o servicio, tal como su tiempo de vida, brillantez, facilidad de reparación o potencia. Ejemplo: Caterpillar, Alanoca.

3) Satisfacción del usuario.- Esto apunta hacia la satisfacción del cliente como la base de la calidad. La obtención de financiamiento (sin garantía real) de un microempresario en una entidad de microfinanzas, bien puede representar para un cliente una completa satisfacción como usuario.

4) Conformidad con las especificaciones.- Esto está orientado hacia el sistema de producción. Evalúa la calidad en términos de qué tan bien se produce y entrega los productos/servicios, basándose en lo que originalmente se especificó en el diseño. Ejemplo: Los restaurantes Mc Donald's reciben inspecciones frecuentes de las oficinas generales, para verificar que cumplen con las especificaciones.



5) Valor Agregado.- En este enfoque final, la calidad se define en términos de lo que se entrega en relación con su precio. Ejemplo la cerveza Paceña y Huari en Bolivia.

De todas maneras es importante recalcar que los beneficios de la alta calidad incluyen mejores márgenes de ganancia, mayor participación en el mercado, protección ante la competencia, mejor respuesta a la introducción de productos posteriores, reducción de riesgos legales por salud/seguridad, menor desperdicio, promoción sin costo, clientes a largo plazo, producción más eficiente y reducción costos por productos rechazados.

2. ESTRATEGIAS OPERATIVAS ORIENTADAS A LA COMPETITIVIDAD

2.1. INTRODUCCION

2.1.1. TRABAJO EN EQUIPOS

LECTURA CASO INICIAL: XEROX CORP.

Preguntas y temas de análisis

a) Identifíquese cómo los cambios que XEROX emprendió después de 1.980 le ayudaron a mejorar su productividad, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

Respuesta.-



b) ¿Hasta qué punto los cambios iniciados por XEROX después de 1.980 fueron el resultado de funciones que operaron en conjunto para lograr una meta común

Respuesta.-

2.1.2. RESPONSABILIDAD DE LA ALTA GERENCIA

Tarea y responsabilidad


ALTA GERENCIA

ESTRATEGIA

CORPORATIVA

OTORGA A LA ORGANIZACIÓN

DIRECCION Y VISION DE FUTURO

(Corto y largo plazo)

GENERAR

VENTAJAS COMPETITIVAS


2.1.3. EXPERIENCIA NECESARIA EN EL AREA DE OPERACIONES

a) ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA

b) JAPON


ALTA GERENCIA

PRIORIZAN SU CONOCIMIENTO

FINANZASMARKETING

TTHHCONTABILIDAD

CONOCEN MUY POCO

DEL

AREA OPERATIVA

DESCENDIOSU

VENTAJA COMPETITIVA

ALTA GERENCIA

PRIORIZAN EN GANAR

CONOCIMIENTO Y

EXPERIENCIA

EN OPERACIONES

ROTAN LOS GERENTES POR LARGOS PERIODOS DE

TIEMPO A TRAVÉS DE

TODAS LAS FUNCIONES

INCREMENTOSU

VENTAJA COMPETITIVA

A NIVELLOCAL Y MUNDIAL


La comparación nos permite comprender que la "Alta Gerencia", debe auto motivarse en conocer y ganar experiencia en todas las áreas de la organización; pero PRIORIZANDO las áreas FUNCIONALES DIRECTAS:

OPERACIONES.- Elaborar los productos o servicios en el momento oportuno y con alta productividad.

MERCADOTECNIA.- Conocer permanentemente los cambios de las necesidades de los clientes y generar demanda del producto o servicio.

y luego las áreas FUNCIONALES DE APOYO como INVESTIGACION Y DESARROLLO, CONTABLE, FINANZAS, ADMINISTRACION, INGENIERIA, TALENTOS HUMANOS y LEGAL.

Todo lo anterior, podrá permitir lograr con mayor facilidad VENTAJAS COMPETITIVAS a nivel corporativo.

2.1.4. ESTRATEGIA

En general es la determinación de los objetivos y metas en una organización, junto con la adopción de cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para lograr dichos propósitos.

2.2. RELACION ENTRE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Y FUNCIONALES

Es importante señalar que por medio de las estrategias corporativas, cada área funcional es responsable de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitará para aplicar las estrategias funcionales y alcanzar los objetivos corporativos. Por otro lado, es vital comprender que al poner en práctica una estrategia funcional (cualquiera que fuese), entonces, debe existir una interacción ínter funcional continua al interior de la organización, con el único fin de garantizar la implementación de la estrategia corporativa de la empresa.



A continuación presentamos el esquema del vínculo de la estrategia corporativa y las funcionales:

Externo Externo

En este capítulo analizaremos las ESTRATEGIA DE OPERACIONES, que especifica la forma en que el área operativa puede ayudar a implementar la ESTRATEGIA CORPORATIVA de la empresa


Análisis de mercado

* Segmentación* Determinación de necesidades* Evaluación qué también la satisfacen la competencia.* Diseño del producto o servicio

Análisis del Entorno Macro entorno: Economía, Legal, Demografía, Cultura, Social, Otros.

Micro entorno: Proveedores, Financiadores y Distribuidores

PLANIFICACION ESTRATEGICA MISION, VISION

OBJETIVO EMPRESARIAL ESTRATEGICOCAPACIDADES FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA

ESTRATEGICAS CORPORATIVAS, NEGOCIO, GENERICAS

Capacidades

Actuales Necesarias Planes de

cada área

DIRECCIONES FUTURAS

Estrategias mundiales o locales

Productos o servicios nuevos

PRIORIDADES COMPETITIVAS

Operaciones Marketing I &D Otras

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE AREAS FUNCIONALES OPERACIONES * Finanzas *

Ingeniería Marketing * Recursos Humanos * Contable

Análisis Interno OperacionesMarketingFinanzas

ContabilidadTecnología

Otros


2.3. CAPACIDADES FUNDAMENTALES DEL AREA OPERATIVA

2.3.1. DEFINICION

Son los recursos y fortalezas particulares del área operativa que la gerencia debe tomar en cuenta al formular la estrategia operativa.

Tecnología y MaquinariaFabrica de Cemento

2.3.2. TIPOS

Las capacidades fundamentales del área operativa son los siguientes:

a) MANO DE OBRA CALIFICADA y ECONOMICA.- Son los trabajadores propenso al trabajo con alta productividad y hábiles para desarrollar actividades productivas; además su costo económico por su nivel de vida y el entorno económico de sus países.

MaquiladorasIndustria Textil



b) TECNOLOGIA.- Método particular de producir el bien tangible o intangible también puede generar una estrategia operativa que permita crear una ventaja competitiva

Tecnología de Microcrédito

c) MAQUINARIA Y EQUIPO.- Son bienes de capital que producen grandes cantidades del producto y con economías de escala.

Minera San Cristóbal



d) INSTALACIONES.- Es la infraestructura productiva que se encuentra ubicada cerca de la materia prima o clientes; o por el contrario puede contar con instalaciones flexibles que pueden manejar gran variedad de productos o servicios en diferentes volúmenes.

Yacimiento de Ametrino o Bolivianita – Minerales y Metales del OrienteMina Anahi

Pantanal Boliviano – Provincia Germán BushSanta Cruz - Bolivia

2.4. PRIORIDADES COMPETITIVAS EN EL AREA DE OPERACIONES

2.4.1. DEFINICION

Son enunciados que determinan las bases de las estrategias operativas en la organización utilizando como base las capacidades fundamentales del área de producción; además, podemos señalar que son los vínculos entre la estrategia corporativa y la estrategia operativa.

2.4.2. TIPOS

Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de las siguientes prioridades competitivas:

COSTO1.- Operaciones de bajo costo

Con el propósito de competir a base de costos, los gerentes de operaciones tienen que minimizar los costos de mano de obra, materiales, desperdicios, productos con defectos, gastos generales y otros, por lo que, deberán diseñar un sistema que especialmente baje el costo unitario de su producto o servicio. Ejemplo: Proceso de transformación de la Cervecería Boliviana Nacional en la década de los años 90 del siglo pasado, que termino aplicando operaciones de bajo costo.



CALIDAD

2.- Diseño de alto rendimiento

Incluye en su análisis las características superiores, tolerancias estrechas y mayor durabilidad; actitudes serviciales y corteses, y la disponibilidad de empleados de servicios; comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios

Diseño de Alto Rendimiento: Caterpillar

3.- Calidad consistente

Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseño. Recordemos que los clientes desean productos o servicios que satisfacen sistemáticamente las especificaciones que a logrado escuchar en la publicidad.

Calidad consistente: Muebles Hurtado



TIEMPO

4.- Entrega rápida

Alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. En organizaciones manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al acumular inventarios.

5.- Entrega a tiempo

Mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el porcentaje de pedidos de clientes que son entregados según lo prometido, y a menudo se considera óptimo un 95% durante un año. Por otra parte una organización de servicios, puede medir la entrega a tiempo como el porcentaje de clientes que permanecen en la fila de espera menos de tres minutos para recibir dicho servicio.

Muebles Inti



6.- Velocidad de desarrollo

Mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.En la competencia basada en el tiempo, los gerentes deben definir cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio, y después analizar críticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin menoscabar la calidad.

FLEXIBILIDAD7.- Personalización

Es la capacidad de satisfacer las necesidades particulares de cada cliente modificando los diseños de productos o servicios, esto significa, que las operaciones deben ser flexibles para otorgar cabida a las necesidades específicas del cliente y a los cambios del diseño.

8.- Del proceso de Transformación

Describe necesariamente el grado de flexibilidad de adaptar el proceso de transformación, para satisfacer la producción de los nuevos productos o servicios.

CANTIDAD

9.- Flexibilidad del volumen

Es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operaciones que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la entrega rápida.

4.- SELECCIÓN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS

Es importante escoger algunas prioridades competitivas, por dos razones fundamentales:

a) En ciertas situaciones, las compañías logran mejorar en muchas prioridades competitivas simultáneamente, sólo fortaleciendo una sola prioridad. Ejemplo: Mejorando en Calidad, la empresa podrá abatir costos, incrementar la productividad y reducir el tiempo de entrega.

b) Por otro lado, cualquier mejora en una prioridad puede traer un empeoramiento en una o varias de las otras. Ejemplo: Un incremento del grado de personalización o la creación de productos de diseño de alto rendimiento suele provocar la elevación de sus costos y la disminución de las cantidades producidas.

Entonces, por lo expuesto las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos.



2.5. ESTRATEGIA DE OPERACIONES: LA ESTRATEGIA DE FLUJO

2.5.1. INTRODUCCION

Tomando en cuenta las prioridades competitivas de la empresa para sus productos o servicios, el gerente de operaciones debe seleccionar una Estrategia de Flujo, la cual determinará cómo se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado específico requiere.

2.5.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DECISIONES CLAVE EN OPERACIONES


ESTRATEGIA CORPORATIVA

CAPACIDAD FUNDAMENTAL

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategia de Flujo Flexible Estrategia de Flujo Intermedio Estrategia de Flujo de Línea

Decisiones del diseño del producto Decisiones de procesos Decisiones de capacidad. Decisiones de distribución física Decisiones localización Decisiones de Mantenimiento Otros

PRIORIDADES COMPETITIVAS


2.5.3. ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE

Se usa una estrategia de flujo flexible para producir una amplia variedad de productos o servicios de volumen bajo. Diferentes tipos de máquinas o empleados con diferentes habilidades, son organizados en torno a los procesos que cada uno desempeña. Algunas empresas que utilizan ésta estrategia, son los Talleres mecánicos, Centros de salud y Constructoras.

Centro de Salud

2.5.4. ESTRATEGIA DE LINEA

Se utiliza una estrategia de flujo de línea para producir grandes volúmenes de productos o servicios normalmente estandarizados, para lo cual el equipo y los empleados están organizados en torno a ellos. Algunas empresas que utilizan ésta estrategia, son los Restaurantes de comida rápida, Centros para lavado de automóviles, Fabricantes de aparatos domésticos o Fabricantes de productos electrónicos.

Lavado de Autos



2.5.5. ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO

La Estrategia de flujo intermedio está a medio camino entre la estrategia de flujo flexible y la de flujo de línea. Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. En las manufacturas, si la demanda es suficientemente previsible, operaciones puede fabricar algunos productos o componentes estándar antes de recibir los pedidos concretos de los clientes. En general el patrón del flujo sigue siendo desordenado, pero surgen ciertas rutas dominantes. Algunas empresas que utilizan ésta estrategia son los Fabricantes de equipo pesado, Productores de vestimenta o Talleres de reparación de vehículos.

Fabrica de prendas de vestirEn SINTESIS

FlujosDesordena- NINGUNO dos

Desordena-dos, pero conalgunos flu-jos dominan-tes

Flujo lineal

NINGUNO

Volúmenes bajos Volúmenes Volúmenes productos Únicos moderados altos


FLUJOSFLEXIBLES

FLUJOSDE LINEA

FLUJOSINTERMEDIOS


2.6. TACTICAS BASADAS EN FLUJOS

a) TACTICA DE FABRICACION PARA INVENTARIO

Normalmente, este tipo de tactica se aplica en empresas manufactureras, en la cual mantienen inventario de productos terminados para entregas inmediatas, minimizando así el tiempo de entrega al cliente. Tal táctica es viable porque las empresas con flujo de línea producen altos volúmenes de un número reducido de productos estandarizados, para los cuales pueden hacer pronósticos precisos. Algunos productos que se fabrican con esta táctica son: herramientas en general, componentes electrónicos, bebidas gaseosas y otros; además las prioridades competitivas de esas organizaciones son por lo común la calidad consistente y la aplicación de las economías de escala.

b) TACTICA DE SERVICIOS ESTANDARIZADOS

La táctica, lo aplican empresas de servicios que tienen flujos de línea, mediante la cual proporcionan servicios con poca variedad y altos volúmenes. Sus prioridades competitivas aplicadas son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el bajo costo. Un ejemplo de aplicación son las empresas de mensajería y paquetería.

FEDEXMensajería y Paquetería a nivel mundial

c) TACTICA DE ENSAMBLE POR PEDIDO

En manufacturas, la táctica de ensamble por pedido de los clientes, es un enfoque para elaborar productos que incluyen muchas opciones a partir de pocos ensambles y componentes. Esta táctica, satisface por lo general dos prioridades competitivas: la personalización y la entrega rápida; por otro lado, es importante señalar, que tener inventario de productos terminados sería económicamente prohibitivo, porque el gran número de opciones posibles hace que los pronósticos sean relativamente inexactos. Ejemplos de productos alineados con la táctica analizada son: Muebles, pinturas, viviendas prefabricadas.



Personalización masiva: Es una de las modalidades de la táctica de ensamble por pedido, mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan productos o servicios según pedido en altos volúmenes a costos razonablemente bajos. En este caso es preciso que el producto o servicio debe diseñarse de modo que esté formado por módulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costoso(diseño modular). Por otro lado, es necesario diseñar los procesos como módulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la personalización se aplique hasta el último momento (taller por celdas).

d) TACTICA DE FABRICACION POR PEDIDO

La táctica lo aplican fabricantes que manejan flujos flexibles, bajo la cual elaboran sus productos en bajos volúmenes y de acuerdo con las especificaciones del cliente. Favorece en alto grado la personalización, lo cual es una importante prioridad competitiva para este tipo de empresas. Entre los ejemplos de productos adecuados para la estrategia de fabricar por pedido, tenemos: equipo médico especializado, piezas de fundición y viviendas de alto costo.

e) TACTICA DE SERVICIOS SEGÚN PEDIDO

Los proveedores de servicios con la táctica, pueden proporcionar servicios altamente individualizados a menudo en bajos volúmenes. Las prioridades competitivas son el diseño de alto rendimiento y la personalización. Algunos ejemplos de servicios son: Las peluquerías y los salones de belleza, los talleres de reparación de aparatos domésticos pequeños y los servicios de decoración de interiores.

Servicios de decoración de interioresDecoraciones Brasilia Srl

Santa Cruz - Bolivia



2.7. VINCULACION: ESTRATEGIA DE FLUJO CON PRIORIDADES COMPETITIVAS

ESTRATEGIA DE FLUJO

FLUJOS FLEXIBLES FLUJOS DE LINEA

Tendencia a los productos y serviciossegún pedido, con bajos volúmenes

Tendencia a los productos y servicios estandarizados, con altos volúmenes

Calidad de diseño de alto rendimiento Calidad consistente

Mayor interés en la personalización y la flexibilidad de volumen

Mayor interés en economías de escala

Entrega a tiempo Entrega rápida

El anterior cuadro muestra la relación entre las estrategias de flujo y las prioridades competitivas. En las operaciones de flujo flexible, el interés principal gira en torno a la calidad de diseño de alto rendimiento, la personalización y la flexibilidad en términos de volumen. Las operaciones de bajo costo y la entrega rápida son menos importantes como prioridades competitivas, aun cuando podrían usarse para conquistar un nicho en el mercado. En el otro caso, las operaciones de flujo de línea resulta apropiada cuando en los planes del producto o servicio se requiere que éste sea un producto o servicio estándar. Las máximas prioridades competitivas son, entonces, el bajo costo de las operaciones, la entrega rápida y la calidad consistente.

2.8. OTRAS TACTICAS DE OPERACIONES

Para fortalecer una "ventaja competitiva", una organización deberá lograr un NIVEL SUPERIOR en INNOVACION Y EFICIENCIA, especialmente consolidada en el área de operaciones. A continuación, contamos con un número de tácticas relacionadas con el área de Operaciones en base a la INNOVACION Y EFICIENCIA:



INNOVACION EFICIENCIA

FA

BR

ICA

CIO

N

* Cooperar con I & D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar

* Trabajar con I & D en el desarrollo de innovaciones en el proceso

* Trabajar con I & D en el desarrollo de innovadores productos

* Implementar Sistema de inventario Justo a Tiempo (JAT)

* Implementar el TQM, es decir la gestión en base a la calidad total.

* Realizar la reingeniería de procesos mínimo anualmente.


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