ALMA MATER STUDIORUM

UNIVERSIDAD DE BOLONIA, REPRESENTACIÓN EN BUENOS AIRES

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA

Presentación de Tesis

Master en Internacionalización del Desarrollo Local

Año académico 2008

ESTIMULAR INNOVACIONES A TRAVÉS DE LA GESTIÓN

Herramientas cognitivas aplicadas a la Cadena de Valor de Maquinaria Agrícola de 9 de Julio

STAGE: OFFICINA EMILIA, UNIMORE, MÓDENA, ITALIA

Presentado por: D.I. Sergio Justianovich Directora: D.I. María del Rosario Bernatene

Buenos Aires, Abril de 2009

INDICE

> Capitulo 1

I. RESUMEN…………………………………………………………………………………………. p. 5 II. INTRODUCCION…………………………………………………………………………………. p. 7

II.1. Globalización, crisis… ¿cambio coyuntural o estructural? II.2. Partnership transnacionales ¿Internacionalizar para internalizar?

II.3. Relevancia del sector de la Maquinaria Agrícola

III. OBJETO DE ESTUDIO Y PROBLEMAS DERIVADOS…………………………………... p. 11

III.1. Conceptualización del Objeto de Estudio III.2. Tres problemas derivados. Marcos teóricos y metodológicos III.3. Preguntas en relación al problema III.4. Hipótesis III.5. Modelos de desarrollo industrial III.6. Conclusiones

> Capitulo 2

IV. LA CADENA DE VALOR DE ALIMENTOS…………………………………………p. 27

IV.1. Principales características de la organización de la cadena IV.2. Eslabones, descripción y relaciones vinculantes con la CVMA

V. LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA DE LA MAQUINARIA AGRICOLA........ p. 43

V.1. Principales características de la organización de la cadena V.2. Eslabones, descripción y relaciones vinculantes con la CVA V.3. Conclusiones del estudio de ambas cadenas

VI. EL “MAPA” DE LAS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS…………………………….. p. 55

VI.1. El territorio como medio cognitivo VI.2. Modelo para determinar quienes constituyen la cadena cognitiva

VI.3. Los agentes pertenecientes a las cadenas (CVA y CVMA) y a la estructura

de sostén VI.4. Gráfica del modelo

2

> Capitulo 3

VII. CASOS DE ESTUDIO………………………………………………………………….. p. 61

VII.1. Casos VII.1.1. JOGAGRO SA (Empresa de Maquinaria Agrícola)

VII.1.2. LA UNION (Empresa agropecuaria)

VII.1.3. Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (Centro de I&D)

VII.1.4. Escuela Técnica EET Nº 2 (Escuela/ Universidad)

VII.1.5. Distrito Industrial de Maquinarias Agrícolas del Oeste, DIMA VII.1.6. Estado (Plan Industrial de la Provincia de Buenos Aires)

VII.2. Conclusiones de los Casos de Estudio

> Capitulo 4

VIII. RELACIONES CON POTENCIAL GENERATIVO…………………………………… p. 86

VIII.1. La selección de los agentes. Fundamentos VIII.2. Posible partenariado entre 9 de Julio y Módena VIII.3. Conclusiones

> Capitulo 5

IV. ARTEFACTOS Y DISEÑO……………………………………………………………… p. 97

IV.1. ¿Centro de la escena o parte de un proceso? IV.2. Una mirada desde el eco-diseño

IV.3. Conclusiones y prospectiva de diseño

VI. CONCLUSIONES GENERALES……………………………………………………………...p. 112

VI. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………….p. 114 VII. ANEXOS………………………………………………………………………………………...p. 121

VI.1. Casos de Estudio de Referencia (Italia)

VI.1.1. TANESINI SA (Empresa productora de Maquinarias Agrícolas)

VI.1.2. Grupo MED. FRUIT COMPANY (Empresas agropecuarias e Industrias)

VI.1.3. DEMOCENTER-SIPE (Centro de I&D)

VI.1.4. OFFICINA EMILIA – UNIMORE (Universidad)

VI.1.5. UNACOMA (Cámara de representación Empresas de MA)

3

VI.1.6. Estado (Proyecto PRAI, Programa Regional de Acciones Innovativas)

VI.2. Política Agropecuaria Común. El Papel de la Mecanización Agraria.

4

> Capitulo 1

I. RESUMEN

En el trabajo se analiza la Cadena de Valor de la Maquinaria Agrícola y la

Cadena de Valor de Alimentos ubicadas en el territorio de 9 de Julio, Provincia de

Buenos Aires, Argentina.

El objeto de estudio es la interacción entre los agentes1 de las dos cadenas y su

dinámica innovativa.

En paralelo se examina el caso italiano2 con el objeto de utilizarlo como

marco de referencia. Si bien no se realiza un estudio comparativo entre las

dinámicas presentes en ambos territorios, la referencia constante deja planteada

una idea estilizada3 de las diferentes realidades.

A través de ello, por un lado se busca demostrar que la forma en que se

organiza la producción, comercialización y demanda de alimentos determina el

espacio4 agroindustrial, y que a su vez éste repercute sobre los requerimientos de la

tecnología agrícola.

Por el otro, exponer cómo en el espacio agroindustrial se establecen diferentes

formas de poder5 entre los agentes de cada territorio y entre los territorios.

Finalmente y empleando el marco teórico de partenariados transnacionales como

una herramienta estratégica para la mejora de las capacidades de los agentes

locales, se utiliza el concepto de relaciones generativas para identificar potenciales

vínculos entre actores argentinos e italianos, vínculos fundados en la articulación

del conocimiento. En este sentido, y a partir de la selección de casos de la Cadena

de Valor de la Maquinaria Agrícola de 9 de Julio, se estudian cuáles fueron los

1 Definidos como “portadores de un determinado tipo de conocimiento dentro de la organización”, Rullani Enzo, Economia della conoscenza. Creatività e valore nel capitalismo delle reti, Carocci, Roma, 2004. 2 Cadena de Valor de Maquinaria Agrícola situada en el territorio de Módena, Emilia Romagna, Italia. 3 En el marco económico se utiliza esta noción para realizar una descripción simplificada de un aspecto complejo que se presenta en la realidad (Carrera, 2005; Kosacoff, 1998; Damill, 2005). 4 El espacio entendido “como un conjunto estructurado. El espacio de los agentes y de los artefactos es el conjunto de todos los agentes que están implicados en cualquier actividad industrial. Los artefactos son las cosas que estos agentes proyectan, producen o intercambian; mientras que la estructura esta dada por los tipos de relaciones que existen entre estos agentes y estos artefactos”, noción definida por Lane & Maxfiel, “Foresight, Complexity and Strategy”, Department of Political Economy, University of Modena, (a cura di Margherita Russo, agosto 1998), 1997. 5 Humphrey & Schmitz, “Las empresas de los países en vías de desarrollo en la economía mundial: poder y mejora de las cadenas globales de valor” y “¿Cómo influye la inserción en las cadenas globales de valor sobre la mejora en los clusters industriales?”. Universidad de Sussex, Brighton, 2000.

5

estímulos que potenciaron el desarrollo de innovaciones6 en el período que va

desde la formación del Distrito Industrial de Maquinaria Agrícola del Oeste (DIMA)

en el año 2003, hasta la actualidad.

A diferencia de investigaciones previas sobre el sector, de carácter

generalista, la finalidad del presente estudio es proyectar herramientas7 para la

gestión específica de estos estímulos8. Se presume que estas herramientas pueden

ayudar a democratizar la forma en que se desarrolla y distribuye el conocimiento,

factor central para fortalecer los eslabones más débiles de las cadenas.

6 Chiapponi entiende al concepto “innovación desde una interpretación sistémica en la cual el contexto se vuelve protagonista. La Empresa deja de ser el actor central y cobran mayor relevancia los aportes de los sectores públicos”, en Chiapponi Medardo, Cultura social del producto, Infinito, Buenos Aires, 1999. Como consecuencia, se democratiza el proceso de generación de innovaciones, ya que el diseño de este nuevo escenario permite poner en la balanza diversos intereses (agentes de gobierno, universidades, centros de investigación, cámaras de comercio, sindicatos). A lo largo del trabajo se hablará de innovaciones presentes en varias dimensiones: producto, proceso productivo, eslabonamiento productivo, comercialización, y servicio post-venta. 7 Se pretende construir un “mapa de las competencias tecnológicas” del sistema en análisis, “que podrá funcionar como un instrumento técnico de acceso a la información”, conceptos extraídos de Margherita Russo, “Relazione su Teorie dell’innovazione e politiche a sostengo dell’innovazione”, Regioni & Innovazione, Firenze, 2003. 8 “…para analizar el cambio tecnológico es necesario moverse de lo general a lo particular, de la tecnología como concepto a la tecnología como caso específico…”, en Rosemberg Nathan, Le vie delle tecnologia, Rosemberg & Sellier, Torino, 1987.

6

II. INTRODUCCION

II.1. Globalización, crisis… ¿cambio coyuntural o estructural? El Objeto de Estudio (OE) se inscribe dentro de una realidad que en los

últimos meses ha sido sacudida por una crisis financiera mundial. Esto ha puesto

sobre el tapete la interdependencia de las diferentes economías, ha hecho visible

los efectos sistémicos de la economía.

Frente a este horizonte de previsión complejo, donde sus variables están

mutando de modo constante y cada vez más rápido, ¿Qué estrategia adoptar?

¿Cómo hacer que el contexto sea más controlable? Aquí no se pretende explicar las

causas que originaron tal crisis, ni describir cuáles son los efectos que algunos

entendidos prevén, pero sí interesa dejar planteado el problema en términos

generales.

¿En qué modo afectará a los países de Latinoamérica y al caso de estudio

específico? Desde los “países centro” se plantean dos hipótesis9 que están atadas

al proceso de desarrollo que han realizado estos países durante los últimos siete

años. Las variables a considerar son dos: 1) El grado de sensibilidad que estos

países tienen con respecto a las variables globales y 2) Si se desarrollaron o no

estructuras10. En la primera hipótesis se supone un escenario optimista, donde los

países emergentes salen bien posicionados, y la recesión tiene un plazo de 18 a 24

meses. Mientras que en la segunda hipótesis el escenario es pesimista, ya que se

plantea una recesión de 10 años con características similares a las de Japón

durante la década del noventa.

En este cuadro, y analizado desde la perspectiva que plantea Carrera11 en

torno al MERCOSUR, ¿Cuál podrá ser el grado de integración económica, política y

cultural necesario para afrontar simétricamente12 esta etapa de desarrollo de cada

uno de los países? ¿El MERCOSUR será capaz de organizarse?

Por el momento, lo concreto es que la crisis está presente y que la única

certidumbre es la incertidumbre. En estas circunstancias ¿Cuál será la respuesta 9 Guerrieri, “Seminario America Latina ed Unione Europea nell’economia globale”, Master en Internacionalización del Desarrollo Local, Universidad de Bologna, Italia, Octubre de 2008. 10 El concepto está asociado a la noción sistémica de competitividad. Esto es, considerar como un elemento central al entorno de la firma, entendido como “la infraestructura física, el aparato científico tecnológico, la red de proveedores y subcontratistas, los sistemas de distribución y comercialización, los valores culturales, las instituciones, el marco jurídico, etc.”. Kosacoff Bernardo, Hacia un nuevo modelo industrial, Capital Intelectual, Buenos Aires, 2007. 11 Carrera Jorge, El dilema del Mercosur (I y II): ¿avanzar o retroceder?, Capital Intelectual, Buenos Aires, 2005 12 El autor hace referencia a relaciones de comercio equilibradas entre ambos países y entre el bloque MERCOSUR y el resto del mundo (Id.)

7

del Distrito Industrial de Maquinaria Agrícola del Oeste (DIMA)?. Visto desde “lo

micro”, sin duda alguna, con el correr del tiempo se verá si los patrones de

interacción que fomentó el DIMA fueron coyunturales o si efectivamente son

estructurales.

Por otro lado, el clima y los conflictos que el sector mantiene con el gobierno

nacional agregan mayores motivos de incertidumbre. Al momento de esta edición,

los guarismos muestran un franco retroceso y crisis del sector desde fines de 2008

que quedarán fuera del período estudiado.

II.2. Partnership transnacional ¿Internacionalizar para internalizar?

A partir del trabajo de Ligabue (2005), se toma al concepto de partenariado

como una herramienta estratégica para la mejora de las capacidades de los agentes

locales, entendido aquí como una fuente de intercambio de conocimientos y no

como un mecanismo de apropiación de los factores de cada territorio13.

Esta estrategia tiene como punto de referencia el concepto de redes largas.

A partir del mismo, es posible extender el horizonte temporal de acción de los

actores, y hacer “estable” o “predecible” el escenario en el que se mueven. En esta

línea, Rullani explica que el aumento de la complejidad se traduce en un aumento

de la demanda de vínculos, en principio desarrollados en el propio territorio (por una

cuestión natural y directa) y hoy buscados fuera del ámbito local. En el contexto

actual “es necesario vincularse para gestionar la complejidad de los procesos

interdependientes de generación de valor” 14.

II.3. Relevancia del sector de la Maquinaria Agrícola. En términos económicos, dentro del sector metalmecánico, el rubro de la

maquinaria agrícola tiene una destacada importancia tanto en la economía

13 En este sentido Loredana Ligabue propone pensar en generar acciones tales como: “ofrecer visitas y stages, transferir información, apoyar la toma de decisiones, asistir en la búsqueda de soluciones”, citadas en Alberti Giorgio, Jaite Daniela, Desde Abajo: estrategias para la internacionalización de las pequeñas y medianas empresas entre Italia y Argentina, Prometeo. Buenos Aires, 2005. 14 “La complejidad del mundo actual tiende a transformar las relaciones de intercambio proveedor-cliente o productor-consumidor en relaciones de servicio, que duran en el tiempo e implican una forma de división del riesgo. Quién produce conocimiento, en efecto vende potencialidad... (…) Para que su conocimiento sea valorado por el cliente, es necesario que el productor se ponga al servicio de quienes lo deben utilizar, creando relaciones de interdependencia” (Rullani, 2004).

8

argentina como en la italiana, si bien los motivos que la explican son muy

diferentes15.

En el caso italiano, después de la segunda guerra mundial el sector se ha

desarrollado notablemente, presentando en la actualidad productos de alta calidad y

elevado nivel tecnológico, factores que le permitieron penetrar en los mercados

internacionales, siendo hoy la primera industria europea y la segunda en el mundo

(Verre, 2005).

Por su parte, la industria argentina de maquinarias agrícolas también posee

una vasta historia de desarrollo, que la ubica como una de las más tradicionales

dentro de la industria metalmecánica. En el desarrollo de determinados productos,

hoy tiene un rol preponderante a nivel mundial siendo considerada líder. Casos:

sembradoras para el sistema de Siembra Directa y equipos para la aplicación de

herbicidas y pesticidas16. Siendo esta industria proveedora de bienes de capital del sector agropecuario,

cumple un rol estratégico para un país que ocupa un destacado lugar dentro del

ranking de productores y exportadores mundiales de commodities agrícolas.

En términos cuantitativos, el conjunto de las labores mecanizadas, incluidas las

amortizaciones de las maquinarias y equipos, en promedio, representan el 40% de

la estructura de costos de producción de los principales granos17.

Analizado discursivamente desde la perspectiva de los lineamientos de

política económica, el Gobierno Argentino ha decidido otorgar prioritaria importancia

a las políticas que incentiven la inversión, la capacidad competitiva externa e interna

y la generación de empleos18. Para ello identificó cuáles son las Cadenas de Valor

que tienen mayores ventajas comparativas dinámicas a partir del nuevo contexto

económico nacional. Dentro de las mismas, encontramos el eslabonamiento

productivo de las Maquinarias Agrícolas, con un total aproximado de 150.000

puestos de trabajos (directos e indirectos) repartidos en un total de 730 empresas

de más de 10 empleados cada una (CAFMA19, 2008). En este cuadro, la Provincia

15 Verre Vladimiro, Oportunidades de cooperación industrial en el sector de la mecánica agrícola entre el sector de Reggio Emilia-Módena (Emilia Romagna) y la provincia de Santa Fe (Argentina), en (Alberti, Jaite 2005). 16 Bragachini Mario y Otros, “Maquinaria Agrícola Argentina”, Consejo Federal de Inversiones, Buenos Aires, 2001. 17 Diego Hybel, “Cambios en el Complejo Productivo de Maquinarias Agrícolas 1992-2004”. Documentos de trabajo Nº 3, Instituto Nacional de Tecnología Industrial, Economía Industrial, Marzo de 2006. 18 Secretaría de Industria, Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa. “Lineamientos para el Programa de Foros Nacionales de Competitividad Industrial de las Cadenas Productivas”. Buenos Aires. 10/11/2004. 19 Cámara de Fabricantes de Maquinaria Agrícola Argentina.

9

de Buenos Aires aglomera20 al 21% del total de empresas, concentrándose la mayor

parte en el partido de 9 de Julio (DIMA, 2007).

Desde el INTI, y a través del Plan Nacional de Diseño, se señala que en el

campo particular de la gestión de diseño21 se advierte una oportunidad para el

sector. Tanto para exportar productos diferenciados como para dar respuesta a las

demandas de los usuarios locales, el diseño se comporta como un vehículo de

innovación tecnológica de primer nivel. En este sentido, ha decidido comenzar a

generar herramientas con el propósito de sensibilizar y promocionar el diseño

dentro de las empresas del rubro de las maquinarias agrícolas.

Por otro lado, el INTI - Economía Industrial ha impulsado la formación de un grupo

de trabajo para el sector con el fin de atender mediante un enfoque integral de la

cadena de valor las necesidades tecnológicas y de innovación en sus procesos y

productos. En este sentido, la propuesta se orienta a articular las capacidades

técnicas tanto de los Centros del INTI involucrados en la iniciativa, como de otras

instituciones públicas (INTA, Universidades) y privadas (Cámaras, Asociaciones

Empresarias). Dentro de las actividades especificas del grupo, se ha planificado

iniciar sondeos con el Distrito de la Maquinaria Agrícola (DIMA del Oeste) para la

instalación de una unidad técnica de estas características con énfasis en el diseño

aplicado a las maquinarias agrícolas.

20 Para mayor información ver Vicente Donato, “Las economías de aglomeración en los Manchones Territoriales-Sectoriales de PyMI”, Centro de Investigaciones Università di Bologna, Representación en Buenos Aires, 2005. 21 “La gestión de diseño involucra más que la mera consideración de cuestiones de estética o funcionalidad del producto y refiere, básicamente, a los patrones que gobiernan la innovación de los productos, así como también participa de los procesos de estandarización gracias a su aporte en la reducción de componentes”, INTI, “La gestión de diseño en el sector de maquinaria agrícola”, INTI, Plan Nacional de Diseño, Buenos Aires, 2003.

10

III. OBJETO DE ESTUDIO Y PROBLEMAS DERIVADOS

III.1. Conceptualización del Objeto de Estudio En el trabajo se analiza la Cadena de Valor de la Maquinaria Agrícola y la

Cadena de Valor de Alimentos22 ubicadas en el territorio de 9 de Julio, Provincia de

Buenos Aires, Argentina.

El objeto de estudio (OE) es la interacción entre los agentes de las dos cadenas y

su dinámica innovativa.

A continuación, un mapa de relaciones de los sistemas que están vinculados con el

OE:

III.2. Tres problemas derivados. Marcos teóricos y metodológicos Con la definición del OE se evidencian al menos tres tipos de problemas que

serán abordados empleando los siguientes marcos teóricos y metodológicos:

> Problema 1. Establecer qué factores23 determinaron los requerimientos de las

maquinarias agrícolas. Para determinar cuáles fueron estos factores se utilizarán los

datos obtenidos en las entrevistas realizadas a los directivos de las Empresas.

Luego se realizará un contraste entre el espacio agroindustrial de 9 de Julio y el

caso testigo italiano, con el objeto de destacar las principales diferencias entre

dichos factores. Este problema será tratado en el Capítulo 2, bajo el título “IV. La

Cadena de Valor de Alimentos (CVA)”.

> Problema 2. Exponer cómo la organización agroindustrial determinó diferentes

formas de poder entre los actores de cada territorio y entre los territorios. En este

22 En función de los resultados del estudio realizado por CFI – UNNOBA, “Plan Estratégico de Desarrollo del Partido de 9 de Julio. Fase 1”, Ciudad de 9 de Julio, Mayo 2007, se ha tomado a la Cadena de Valor Granífera (Cereales y Oleaginosas) como la “Cadena de Valor de Alimentos de 9 de Julio” por ser la actividad económica central y justamente, por estar vinculada directamente con el sector de las maquinarias agrícolas. 23 Factores tecno-productivos, políticos, económicos, culturales.

11

caso, se utilizará el marco teórico de análisis económico de Cadenas de Valor

propuesto por Humphrey & Schmitz (2000) y Kaplinsky & Morris (2000)24. A partir de

ello se esquematizará la organización de ambas cadenas, se estudiará cómo

circulan los flujos y finalmente se establecerán las relaciones de poder entre las

fases de producción. Este problema está tratado en el Capítulo 2, bajo el título “V.

La Cadena de Valor de Industria de la Maquinarias Agrícola (CVMA)”.

> Problema 3. Identificar cuáles fueron los estímulos que potenciaron el desarrollo

de innovaciones. Para identificarlos, primero se utilizará la metodología de

referencia propuesta por Samaja25 con el fin de sintetizar y ordenar los agentes que

participaron del proceso de innovación. Luego, se utilizará la Teoría del

Conocimiento (Rullani, 2004) y el cuerpo de ideas que propone Lane & Maxfield

(1997) para detectar de qué modo los actores desarrollaron nuevas capacidades

para generar innovaciones. Este problema está tratado en el Capítulo 2, bajo el

título “VI. El mapa de las competencias tecnológicas”, y Capítulo 3, “VII. Casos de

Estudio”.

III.3. Preguntas en relación al problema

El OE y los problemas que se han detectado serán abordados teniendo

presente la consideración que plantea Rullani: “¿En qué modo es posible estudiar

un objeto (territorio X) que tiene un carácter fluido, en dependencia de las

intenciones y visiones de los sujetos que se sienten atraídos? Atribuirle a un

territorio X ciertas características macro, sin profundizar sobre la dinámica subjetiva

que genera la convergencia y divergencia dentro del territorio, puede ser ineficaz o

incluso engañosa. Se entendería mejor este sistema si se hiciese un esfuerzo por ir

más allá de la descripción estructural y de la caja negra funcional (el territorio X

sirve para esto o para aquello)”26.

¿Qué rol tuvieron las estructuras de sostén27 en estos procesos de innovación?

¿Cómo están constituidas estas estructuras?

24 Raphael Kaplinsky & Mike Morris, “Un manual para Investigación de Cadenas de Valor”, IDRC, 2000 (Traducido a español por Canale-Caló, 2009). 25 Samaja Juan, Epistemología y metodología. Elementos para una teoría de la investigación científica, Eudeba. Buenos Aires, 2005. 26 Enzo Rullani, “Distretti Industriali ed econimia della conoscenza”, Reinventing Regions in Global Economy, Pisa, 2003. 27 “En situaciones de incertidumbre ontológica (…) los actores implicados en el cambio no pueden tener una visión sistémica de los efectos que producen sus propias acciones. Es muy probable que cada empresa busque explotar ventajas en el breve período (…) que podrán tener efectos nocivos sobre la dinámica del distrito. Es necesario que las estructuras de sostén (…) sustenten las acciones de los actores del distrito ofreciéndoles la posibilidad de responder a

12

Estudiado desde un análisis multiparamétrico, ¿Cuál fue el proceso histórico de esta

construcción?

¿Los vínculos existentes en el territorio favorecieron o dificultaron estos procesos?

¿Cuáles fueron los vínculos que favorecieron la dinámica?

III.4. Hipótesis Dada la amplitud con la cual ha sido abordado el tema a investigar, se

trabajará con dos hipótesis que, como se verificará a lo largo del estudio,

mantendrán conexiones entre sí.

Hipótesis 1. A diferencia de Italia, donde la exportación de maquinaria es el

principal estímulo para la generación de innovaciones del sector de la Maquinaria

Agrícola, en 9 de Julio, hasta hoy, el principal estímulo ha sido el patrón de

especialización28 agrícola del territorio, basado en la producción de cereales y

oleaginosas.

Hipótesis 2. En las investigaciones anteriores que trataron este tema, se

describía a las Empresas Productoras de Maquinaria Agrícola y a las Productoras

de Alimentos29 como los principales agentes que propiciaban el mayor estímulo

para la generación de innovaciones.

Sin embargo, en este trabajo la hipótesis espera ampliar esta categorización,

demostrando que no son éstos los únicos agentes que las promueven, exponiendo

los cambios del nuevo contexto (…) mirando adelante y valorizando los factores de éxito de las propias raíces locales”, definida por Lane & Maxfield, “Ontological Uncertainty and Innovation”, dal Journal of Evolutionary Economics, 2005, en Margherita Russo, “Processi di innovazione nei distretti e globalozzazione. Il caso di Sassuolo”, Economia e Società Regionale – 3, Módena, 2004. 28 “La teoría tradicional de comercio internacional está básicamente formulada sobre los cimientos de la competencia perfecta, la inmovilidad internacional de los factores de producción, y rendimientos constantes a escala. En este contexto, el patrón de comercio internacional de un país está determinado por las ventajas comparadas basadas en la abundancia relativa de sus factores de producción, y la competencia por precio juega un papel fundamental. Sin embargo, sin desconocer la importancia de las ventajas comparativas vinculadas a la dotación de factores, el funcionamiento de los mercados internacionales, especialmente para los productos con grados de procesamiento más complejos, presenta comportamientos del tipo de competencia imperfecta con ventajas creadas derivadas de la aplicación de recursos no materiales, como la capacidad de obtener información, la innovación tecnológica, organizacional y la comercialización, es decir, determinantes no precio de la competitividad en sectores que obtienen rendimientos crecientes a escala, con estrategias de las firmas y apoyos del sector público para aumentar la participación en los mercados internacionales y recibir las rentas que se obtienen por la mayor escala de producción y también por las posibilidades que brinda la diferenciación de productos. Estos principios se encuentran incorporados en los desarrollos de los teóricos de las nuevas teorías del comercio internacional. Todos estos conceptos justificarían la llamada elección de especialización, determinada no solamente como consecuencia de la dotación de factores, sino también de acuerdo a una estrategia de política económica”, en Carlos Maslatón, “Estructura del patrón de especialización argentino”, Saber Como, Nro. 35, Equipo de Economía Industrial del INTI, Buenos Aires, 2005. 29 Definidas aquí como Unidad de Análisis 1 (UA_1) y Unidad de Análisis 2 (UA_2) respectivamente.

13

que las mismas no hubieran podido concretarse sin la participación de los agentes

de la estructura de sostén30.

A través de esta hipótesis también se busca introducir cambios en las

políticas de I&D para el sector, demostrando que el desarrollo de innovaciones

puede ser estimulado a partir de la ampliación del sistema de relaciones que

mantienen las Empresas del sector de Maquinarias Agrícolas con la estructura de

sostén.

III.5. Modelos de desarrollo industrial. En este apartado se estudia el proceso de formación histórica de la industria

de la maquinaria agrícola argentina e italiana, utilizando un lente particular que pone

en evidencia las características más salientes de los modelos de organización del

sector. En efecto, para analizar el comportamiento específico de dicha rama

industrial, se recurre a un cuerpo de ideas desarrollado en trabajos previos

(Albornoz, 2006; Kosacoff, 1998, 2005, 2007; Zamagni, 2007; Colli, 2002; Brusco,

1989; Cartocci, 2006, 2007) donde se define la conducta general del sector

metalmecánico de ambos países.

A partir de la selección de casos de los territorios (9 de Julio y Módena) se

evidencian las particularidades de tal proceso.

Estos marcos introductorios, en los cuales se detallan aspectos estáticos y

dinámicos, tendrán una valiosa utilidad en el capítulo 2 de este trabajo cuando se

analicen los Casos de Estudio, convirtiéndose en un marco contextual de referencia

que ayudará a comprender algunos porqué de las decisiones micro de los agentes

allí estudiados.

Presentación de los dos marcos: modelo híbrido tecno-organizacional argentino y modelo imitativo de industrialización italiano.

Con el fin de evitar condicionar el análisis de ambas industrias, se utiliza la

referencia analítica de Brusco acerca del error metodológico y analítico de 30 Lane & Maxfield (2005), muestran como “los sistemas de mercado emergen a través de la construcción de estructuras de sostén (scaffolding structures) en el espacio de los agentes. A través de estas estructuras, los actores que operan dentro del sistema de mercado confrontan conjuntamente su incertidumbre ontológica (-definida como-: “su creencia sobre que tipos de entidades habitan en el mundo; que tipo de interacciones pueden tener estas entidades entre sí; en qué modo la entidad y su mundo de interacción cambian como resultado de esta interacción”). “Estas estructuras de sostén proporcionan una referencia para controlar los nuevos tipos de entidades (sean nuevos agentes o artefactos) que entran en el sistema de mercado, y para alinear las atribuciones que los agentes asocian a los otros agentes del sistema de mercado, a los artefactos que producen, intercambian, instalan, de los que hacen mantenimiento y uso”.

14

considerar la dimensión de la empresa en términos de empleados como un

indicador adecuado de eficiencia, de superioridad técnica, organizativa e innovativa.

Para analizar la eficiencia, Brusco corre el foco de estudio hacia qué produce la

empresa y cómo lo produce31.

El caso argentino: Dialéctica entre pasado y presente. La intención de esta sección del trabajo es comprender la lógica actual de

funcionamiento de las empresas del sector, tanto al interior como al exterior de las

mismas, a partir de indagar sobre los principales sucesos ocurridos durante su

proceso histórico de formación32, buscando analizar tanto los cambios como las

continuidades (institucionales, económicas, sociales).

Punto de partida. El desarrollo de la industria de la maquinaria agrícola

estuvo y está directamente emparentado con la estrategia de inserción internacional

Argentina. Resultado de ello, en el país se ha consolidado un patrón de

especialización de exportación altamente primarizado, intensivo en recursos

naturales y en capital. En este marco, el sector de las maquinarias se puede

interpretar como un apéndice del eslabonamiento productivo de commodities

agrícolas, razón por la cual desde sus albores ha seguido las fluctuaciones

económicas de los precios de los principales granos33. En este sentido, la

incertidumbre puede ser entendida como una de las principales constantes dentro

del proceso.

El nacimiento de la rama industrial está asociada al proceso de

industrialización nacional, que comenzó como respuesta a una serie de impulsos

que se originaron por el encuentro de diferentes causas (Hirschman, 1968)34.

31 Brusco Sebastiano, Struttura e sviluppo di un distretto industriale: la meccanica agrícola a Reggio Emilia, Rosemberg & Sellier, Torino, 1989. 32 Se tomará al proceso Industrialización por Sustitución de Importaciones (ISI) como el punto de partida del surgimiento de la cultura productiva argentina. 33 Las causas de sus fluctuaciones se han ido modificando. A principios del siglo pasado, estaban asociadas a las condiciones climáticas. Hoy esas fluctuaciones se han “suavizado” con la incorporación de un paquete tecnológico cerrado que incluye genética, agroquímicos, etc., desarrollado por las principales multinacionales del sector. Para ampliar ver Bisang Roberto y Otros, Biotecnología y desarrollo. Un modelo para armar, Prometeo, Universidad Nacional de Sarmiento, Buenos Aires, 2006. En el escenario actual, al proceso anterior también se suman nuevas variables: la especulación financiera (durante el año 2008, la cotización de granos ha fluctuado en rangos de hasta US$ 20/ día). 34 1) Necesidad de producir, transportar y transformar la materia prima (primeras fases del proceso productivo) para poder responder a demandas externas; 2) Flujo de corrientes inmigratorias con saberes técnicos; 3) Temprano desarrollo de la educación y formación de técnicos (muy buen nivel para el contexto regional); 4) Aumento del mercado interno. Dichas causas, asociadas a la crisis del modelo agro-exportador producto de la crisis internacional del 29, pusieron en evidencia la necesidad de generar políticas para promover el desarrollo industrial (pasaje de un “Estado pasivo” a un “Estado activo” a través de: políticas fiscales, monetarias, aranceles a la importación, “protección

15

Primeramente, se constituyeron empresas familiares formadas por

inmigrantes con conocimientos “fragmentarios” provenientes de diferentes procesos

productivos europeos, que comenzaron a producir repuestos (para máquinas

importadas) de bajo nivel tecnológico y baja calidad, pasando a una fase posterior

de producción de maquinarias poco sofisticadas.

Visto en su interior, se observa que los procesos de innovación de dichas firmas se

caracterizaron por tener una lógica de copia y adaptación practicada de manera

asistemática, “sintomáticamente”, de acuerdo a necesidades coyunturales, que

funcionaban a partir de saberes técnicos y empíricos ya disponibles (en los

usuarios, artefactos y procesos) con un alto grado de pragmatismo35.

Hacia la década del 50, junto a este grupo de firmas, también crecieron las

grandes empresas públicas36, y se instalaron las primeras filiales transnacionales37.

Estas últimas provocaron profundas modificaciones en los mercados de

maquinarias, y complejizaron los diferentes planos de la organización y producción

manufacturera local. La instalación de este grupo de empresas requirió de grandes

esfuerzos para generar una adecuación local de su estructura38 que les permitiese

funcionar en el contexto latinoamericano, adecuación que se realizó al interior de

cada empresa con el capital social endógeno.

natural” del mercado local -resultado del período bélico-, disponibilidad de crédito subsidiario, entre otros. Todo ello generó un avance en la construcción del aparato institucional nacional). (Conceptos extraídos de Kosacoff, 2007). 35 Marí, Thomas, “Ciencia y Tecnología en América Latina”, Universidad Nacional de Quilmes, Documento de trabajo, 2000. 36 “El IAPI (Instituto Argentino para la Promoción del Intercambio) fue organizado con criterio comercial para afrontar las diferentescoyunturas del comercio intenacional, que debía actuar con gran agilidad en la compra, venta, distribución y comercialización de productos, protegiendo los intereses nacionales”. Entre sus funciones el IAPI disolvió la cadena de intermediarios en los eslabones de comercialización de la producción agrícola, fomentó la industrialización y la adquisición de productos importados tales como materias primas, bienes de capital, maquinarias agrícolas, rodados (a partir de destinar recursos), y estimuló la agregación de valor a las materias primas (como el caso del aceite), entre otros. Rapoport Mario, Historia económica, política y social de la Argentina (1880-2003), Emecé, 2005. “En 1952, se firma el convenio entre Industrias Aeronáuticas y Mecánicas del Estado (IAME) y la empresa FIAT para la producción nacional del tractor “Pampa”, copia del tractor Lanz Bulldog de origen Alemán (…) Al igual que las industrias militares de las principales potencias, el IAME utilizó todo su capital social y estructura industrial para la fabricación de productos manufacturados”, en Schvarzer, “Industria Argentina 1925-1955: Auge expansión y crisis”, Revista: Todo es Historia, 1977. 37 En 1958 se instalan las firmas Alemanas de tractores Fahr, Deca, Deutz, Reinstahl Hanomag Cura. En 1959 se crea John Deere Argentina y en 1961 se instala la firma Case, ambas de origen EEUU (Ibidem). 38 “Caracterizadas por ser plantas “chicas” en comparación con las casas matrices, con un alto grado de verticalización de la producción resultado del escaso desarrollo de proveedores, con un lay-out menos sofisticado y más artesanal, debido principalmente a la falta de información, equipos y conocimientos organizacionales, y con un elevado mix de productos fabricados, que daba como resultado series de producción cortas y escasas economías de especialización. Estas características “condenaban” a las empresas a comerciar sólo en el mercado local (relación costo de producción/ calidad)”, en Katz, Kosacoff, “Aprendizaje tecnológico, desarrollo institucional y la microeconomía de la sustitución de importaciones”, CEPAL, Desarrollo Económico, vol. 37, Buenos Aires, 1998.

16

Este conjunto de cambios, interactuó con el estilo de generación y

acumulación de saberes (ya mencionado, basado en innovaciones incrementales)

permitiendo aumentar la productividad fabril, y en muchos casos ésta resultó ser

significativamente más alta que la que registró la frontera tecnológica internacional

(Katz, Kosacoff, 1998). Hoy ésta característica se sigue observando, y se

encuentran productos que son líderes a nivel mundial39, caso: sembradoras y

fumigadores para el sistema de labranza Siembra Directa (Bragachini y otros,

2001).

El aumento de la productividad fabril llegó hasta mediados de la década del

70, momento en que aparecieron las primeras “fisuras” del proceso ISI

(Industrialización por Sustitución de Importaciones)40, problemas que se

amplificaron con las reformas estructurales pro-mercado implementadas en los

noventa.

Dualidad de comportamientos. En la actualidad se encuentran dos grupos

de empresas que han tenido diferentes procesos evolutivos y hoy operan con

diferentes lógicas, con diferentes criterios de maximización o racionalidad. Sin

embargo esta tipificación no sirve para indicar si son características positivas o

negativas, simplemente son características que en ambos casos les han permitido

ser “competitivas” (dependiendo desde qué matriz de pensamiento se analicen).

Por un lado, las de comportamiento defensivo componen el grupo más

numeroso, son empresas que frente a la fuerte competencia internacional

respondieron con estrategias de supervivencia. Estas redujeron su producción para

dedicarse a ensamblar y vender máquinas importadas (proceso que causó

39 “Esto es posible gracias a que en el sector agropecuario, los cambios de la frontera tecnológica internacional no son abruptos, sino más bien se observa un incremento gradual de las innovaciones: la evolución de la mecanización de la agricultura estuvo ligada a la implementación gradual de cambios efectuados en los diferentes sistemas de labranza. Las transformaciones tecnológicas estuvieron vinculadas con el aumento de la producción con costos iguales o decrecientes” (Trabajo del autor, 2007, Comisión de Investigaciones Científicas, CIC). Desde el plano productivo, la hipótesis que explica esta situación radica en que las grandes multinacionales se especializan en maquinarias autopropulsadas (equipos de mayor complejidad tecnológica -tractores y cosechadoras-) ya que “poseen vínculos con las principales automotrices a nivel mundial (…) que les permiten satisfacer los requerimientos de capital, alcanzar economías de escala en la producción y dominar las distintas tecnologías de procesos, de producto y otras” (Hybel, 2006). 40 Vinculadas a tres elementos: 1) el resto del mundo comienza a abrir sus mercados (economías semi-abiertas); 2) problemas en el funcionamiento general de la economía (balance de pagos negativa, inflación); 3) problemas de organización industrial (inmadurez del tejido productivo). “En el plano productivo, la respuesta local fue un intento inicial de reforma estructural asociado a la apertura y modernización de la economía en el marco de una especialización abrupta del tipo de cambio real”, Kosacoff, Ramos, “Comportamientos macroeconómicos en entornos de alta incertidumbre: la industria argentina”, Boletín Informativo Techint 318, Buenos Aires, 2005.

17

consecuencias sociales nocivas41). Paralelamente, para las firmas multinacionales

de maquinarias agrícolas, las empresas locales facilitaron la entrada de sus

productos debido a que utilizaron sus canales de comercialización y principalmente,

la relación de “confianza” entre el industrial y el chacarero42. Dicho comportamiento

no tiene una explicación lineal, pero dos de los principales “condimentos” que se

pueden emplear para definirlo son la inestabilidad macroeconómica y la elevada

incertidumbre43. Si se observa “el medio vaso lleno”, esta situación generó en los

empresarios del sector atributos valiosos, como el manejo de la crisis, y a la vez

rentables, como la flexibilidad. Pero lamentablemente, para obtenerlos, evitaron

invertir en activos específicos y no se comprometieron con estrategias a mediano

largo plazo. Ello acortó el horizonte de planificación, razón por la cual eligieron

importar máquinas para cubrir la demanda local insatisfecha (resultado de la

utilización máxima de su capacidad instalada), antes que invertir en un activo

especifico, capacitar personal y desarrollar proveedores. En este sentido, cabe

destacar que el desarrollo de proveedores era (y sigue siendo) poco sofisticado,

incrementando los costos de transacción, principal elemento que explica el actual

grado de integración vertical.

Finalmente, a los problemas antes apuntados se le adiciona la debilidad de la

estructura financiera nacional, factor neurálgico para promover el desarrollo

económico. La salida empresaria fue (y es) la autofinanciación mediante el crédito

comercial (el crédito bancario durante el proceso de Industrialización por Sustitución

de Importaciones no existía, y luego de los 90, los requisitos para acceder fueron y

son imposibles de afrontar).

41 “Entre 1973 y 2003 la caída del empleo industrial fue del 57%”, en Adrián González, “Cambios de la estructura industrial 1993-2003. Las causas de la tendencia histórica al estancamiento del desarrollo industrial argentino y su posible resolución”, INTI Economía Industrial, Documentos de trabajo, Número 1, 2005. Si a este dato se lo combina con que “el proceso de industrialización del agro (provocado, en parte, por la intensificación de la mecanización y la incorporación del paquete tecnológico cerrado -antes mencionado-) generó durante la década de los noventa el cierre de 12 establecimientos agropecuarios por día, se encuentra dónde están las verdaderas bases de la fabrica de pobreza”, Viñas, Bernati, “Hambre de soja”, Fundación Biodiversidad, 2004. 42 A partir de los primeros años de la década del 80, durante el proceso de apertura de la economía, ingresa al país maquinaria agrícola importada, en algunos casos bien orientadas (cosechadoras, picadoras) cubriendo la demanda insatisfecha por la industria local, y en otros casos “los productos [tecnologías] importados no fueron bien seleccionados, careciendo de una buena puesta a punto en el campo, de repuestos y asesoramiento técnico”, repercutiendo directamente en su adaptación a las condiciones locales y su continuidad en el funcionamiento. (Bragachini, 2002). No hubo una apropiación social de la tecnología. 43 En los 80, “provocada por una extrema volatilidad (...) con variaciones anuales de precios al consumidor promedio superiores a los 500% (...) acompañadas de fuertes cambios en los precios relativos y dos procesos hiperinflacionarios, junto con las modificaciones frecuentes y abruptas de los esquemas de política económica y de la inestabilidad inherente a un proceso de transición democrática. (En cambio, en los 90 fue generada) por la abrupta modificación del entorno competitivo” (Kosacoff, Ramos, 2005).

18

Por otro lado, las empresas que adoptaron un comportamiento ofensivo44

constituyen un grupo muy reducido que han ampliado sus instalaciones productivas,

incorporando bienes de capital, personal capacitado -caso YOMEL-, y por lo general

desarrollan prácticas asociativas bajo formas de consorcios para la comercialización

en el exterior -caso GAMPA-, y hasta para la radicación de filiales en otros países -

caso METALFORD en Brasil-45.

Estas exportaciones, en la mayoría de los casos se reducen a maquinarias que no

requieren significativas adaptaciones a los nuevos contextos de uso y por lo tanto

no se comportan como un estímulo para la generación de innovaciones (como los

casos de máquinas segadoras, desmalezadoras, fertilizadores).

Actualmente en ambos grupos de empresas se halla un elemento común, la

ampliación permanente de la gama de productos que ofertan a sus clientes, aspecto

que desde la perspectiva teórica de la economía de escala parece inadecuado, pero

que en el plano real ha permitido a las firmas locales mantener, e incluso

incrementar, su participación en el mercado local (Albornoz, 2006).

En suma. Tomando como marco de referencia el trabajo de Boyer (1998)46,

se afirma que el caso del sector analizado se enmarca dentro de lo que el autor

denomina como modelo híbrido tecno-organizacional, resultado del transplante del

modelo fordista a nuestro contexto, manifestándose en un híbrido que se separó del

modelo original y tendió a aprovechar la especificidad de las condiciones

socioeconómicas e históricas argentinas: fordismo idiosincrásico (Kosacoff, 2007).

Observado desde la dimensión particular, el proceso histórico da cuenta, por un

lado, del desarrollo y acumulación de “un conjunto de conocimientos, habilidades,

capacidades ingenieriles, equipamientos, recursos humanos, una base empresarial,

etc.”, y por el otro, de la nocividad de “avanzar por el atajo de la modernidad”,

incorporando tecnología “de punta” sin desarrollar capacidades locales, esto es

“modernizar la tecnología de producto, pero no la de proceso” (Kosacoff, Ramos,

2005).

44 Es un comportamiento “más ofensivo” que el grupo anterior, pero no alcanza el nivel de, por ej. Techint. 45 Mario Albornoz, “Estrategias Empresarias Innovadoras y Condicionantes Meso y Macroeconómicos”. Observatorio Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la SECYT, Buenos Aires, 2006 46 Citado por (Mari, Tomas, 2000)

19

El caso italiano: Trayectorias e innovaciones. Aquí se estudia el proceso evolutivo del Distrito Italiano de Maquinaria

Agrícola de la región de Emilia Romagna47, con el objeto de describir cómo a través

del modelo imitativo de industrialización, el sector llegó a su actual grado de

especialización permitiéndole penetrar y consolidarse en mercados extranjeros48.

En particular se observará cuáles fueron las innovaciones en la “dimensión

producto” y principalmente, en la “dimensión organización” del proceso productivo.

Para ello se focalizará el análisis sobre tres casos49 representativos del sector antes

citado.

Los inicios de sector. Italia fue un país agrícola agraciado por su

localización geográfica con zonas de temperaturas favorables para la producción

agropecuaria. A diferencia del caso Argentino, a la salida de la segunda guerra

mundial inició fuertes cambios en su estructura social que sumadas a la apertura de

los mercados, dio un impulso decisivo a la industria50, absorbiendo la mano de obra

expulsada del campo51. “Esta rápida transformación hizo que Italia pasara de ser

una economía eminentemente agraria a una de las naciones más industrializadas

del mundo” (Hybel, 2006).

Años más tarde, la reestructuración de las empresas fordistas (ubicadas

dentro del triángulo industrial circunscrito entre las ciudades de Milano, Génova y

Torino) ocasionó el despido de una gran masa de trabajadores, dando origen al

desarrollo de lo que años más tarde se denominaría la Terza Italia52. Este proceso

alimentó las redes de las competencias que fomentaron los procesos de innovación

del territorio, dando impulso a la formación de miles de empresas.

En la actualidad, el sector posee un núcleo de 3000 pequeñas y medianas

empresas. En muchos casos se hayan conexiones con FIAT (una de las fábricas

centrales del triangulo industrial) a través del Grupo CNH, que después de varias

47 Para tal fin, se tomará como marco teórico el trabajo Zamagni Vera, Introduzione alla storia economica d`Italia, Bologna, II Mulino, 2007, y como referencia específica del sector industrial la investigación de Brusco (1989). 48 En el 2008, Italia abasteció al 80% del consumo de maquinarias agrícolas de la CE (Fuente: UNACOMA) 49 Los casos han sido extraídos de la clasificación que realiza Brusco (1989) para describir la estructura del distrito industrial de maquinaria agrícola de Reggio Emilia - Módena. 50 “Italia constituye una estrategia de desarrollo en el marco del “Plan Marshall” que dos décadas mas tarde le permitirá posicionarse como uno de los países de avanzada modernización (…) Hasta la década del cuarenta y cinco, el desarrollo industrial se había localizado geográficamente en el “triángulo industrial”. Durante este período se revela una mayor capacidad inventiva fuera del triángulo, ubicándose principalmente en la región norte-este y centro de Italia” (Zamagni, 2007). 51 El masivo éxodo de mano de obra rural que transfirió más de 7 millones de trabajadores del campo a las industrias y los servicios entre 1950 y 2001, requirió en forma urgente, por la escasez de mano de obra en la agricultura, una rápida e intensa mecanización del campo. 52 Cartocci, Mappe del tesoro. Atlante del capitale sociale in Italia, Bologna, Il Mulino, 2007.

20

fusiones con otras multinacionales, lidera el mercado de tractores italiano y de la

Comunidad Europea, con una participación mayor al 30% en volumen a nivel

comunitario.

Paralelamente es importante subrayar dos aspectos externos que han

funcionado como estímulos para el sector. El primero tiene que ver con la Política

Agrícola Común (PAC) de la Unión Europea, que durante años otorgó subsidios a

los productores agropecuarios de la comunidad elevando los niveles de inversión en

maquinarias agrícolas53. El segundo elemento está vinculado con el rol activo de la

industria italiana de bienes de capital, la cual cuenta “con un alto grado de

participación política en niveles de decisión del gobierno, logrando incentivos a la

exportación, políticas crediticias ventajosas para el recambio de maquinarias y otras

herramientas que han permitido su crecimiento sostenido” (Hybel, 2006).

Caso 1 “Empresa Landini di Fabbricio” (Tractores). La tipología de

producto (tractores) tuvo y tiene una dimensión internacional en lo que respecta al

mercado y al proceso de producción. El cuadro productivo internacional se modifica

luego de la década del cincuenta, ya que la empresa decide entrar en nuevos

mercados (eligiendo entre ellos a los países emergentes) como resultado de las

nuevas políticas adoptadas por el grupo canadiense Massey Ferguson que en 1960

compra a Landini54.

Es importante resaltar que este grupo empresario trae en su interior al

sistema institucional de funcionamiento de la gran empresa fordista, “eficiente” para

el contexto norteamericano.

En este proceso se evidencian diversas innovaciones principalmente

centradas en tres ejes. Primero en la política de producto, ya que la empresa

abandona la producción de tractores para los diferentes cultivos y se focaliza en la

producción de una máquina universal y estandarizada (dejando a las empresas más

chicas la producción de versiones especiales). La segunda innovación tiene que ver

con la racionalización en el ciclo productivo y en la organización del trabajo. En este

sentido, en tres años la firma logra duplicar la producción pasando de 40 tractores/

día a 100. Finalmente, la tercera innovación está vinculada con el crecimiento de la

53 Para ampliar este tema ver en Anexo “Política Agropecuaria Común. El Papel de la Mecanización Agraria” 54 Estos procesos de fusión también se observan en otras empresas del sector. En la actualidad existen cinco grupos que lideran en mercado mundial de tractores y cosechadoras. Estos grupos “poseen vínculos con las principales automotrices a nivel mundial (…) vínculos que les permiten satisfacer los requerimientos de capital, alcanzar economías de escala en la producción y dominar las distintas tecnologías de procesos, de producto y otras” (Hybel, 2006).

21

interdependencia productiva con otras empresas italianas55 y con empresas del

exterior, como el caso de los motores Perkins (Brusco, 1989). Esta última

innovación organizacional fue la promotora de una dinámica articulada de

integración y recomposición de las fases del ciclo de trabajo56.

En la nueva estructura organizativa, la Landini MF comienza a tercerizar las

piezas de baja complejidad y de grandes series estableciéndose claras relaciones

de poder en las cuales las pymes proveedoras, en principio, trabajan

exclusivamente para la gran empresa organizándose dentro de un sistema solar57.

Dicho contacto les permite vincularse con las prácticas de organización y las

estrategias de mercado más modernas. Aquí se destaca claramente la lógica de

funcionamiento del modelo imitativo de industrialización.

Es central destacar que este proceso de complejización del aparato

productivo estuvo acompañado de una progresiva complejización de la sociedad, de

sus vínculos, de sus estructuras e instituciones, de lo contrario no hubiese sido

posible (Zamagni, 2008)58.

La lógica explicada a partir del caso Landini MF pone en evidencia que los

determinantes del proceso de recomposición y jerarquización industrial fueron dos.

Por un lado la adquisición efectuada por actores externos interesados en apropiarse

de competencias disponibles en el plano local y por el otro la evolución de la

tecnología productiva que se materializa principalmente en la revolución informática

de 1970, tecnología que posibilita la fragmentación de las fases de producción, y

que más tarde será potenciada por la robótica. Posteriormente estos factores serán

los determinantes del surgimiento de un nuevo concepto de organización

empresarial: la empresa transnacional, en la cual los límites geográficos dejan de

tener relevancia (Colli, 2002).

Caso 2 “Empresa Goldoni” (Tractores -para monte frutal/ viñedo-, y

motocultivadores). Durante los años sesenta la firma decide comenzar a disminuir la

cantidad de máquinas/ año para abocarse a trabajar en la diferenciación de sus

productos, identificando nichos de mercado. La estrategia que adopta se anida en 55 “APRILIA, RAVENNA, COMO, todas instaladas en la región Emilia Romagna y pertenecientes al grupo MASSEY FERGUSON, grupo que controlaba toda la cadena”. (Brusco, 1989). 56 Colli, Il quarto capitalismo. Un profilo italiano, Venecia, Marsilio, 2002. 57 “Este sistema de organización había sido desarrollado por Japón e imitado por los europeos. Además de permitir el avance tecnológico de las pymes, el sistema facilitó las posibilidades de diversificación de la producción, ya que la empresa pudo especializarse en la realización de una determinada fase/ proceso/ producto y comercializarlo con más de una firma a la vez” (Zamagni, 2007). 58 Concepto extraído del seminario dictado en el marco del Master en Internacionalización del Desarrollo Local, Universidad de Bologna, Bologna 2008, Italia.

22

proyectar máquinas constituidas por un módulo base (utilizado para toda su línea de

productos) y una serie de módulos específicos para cada máquina. Esta política

implica modificaciones en la última fase del proceso de ensamblaje, donde se

observa la utilización de un montaje programable o flexible (esto se traducirá en la

actualidad en el sistema de árbol, constituido por siete líneas de montaje en el cual

se programa la producción mes a mes, en función de la demanda de mercado del

mes siguiente).

Por otro lado también genera innovaciones en el proceso de venta de los

productos, haciendo foco principalmente en su distribución, en la política de gama y

en la asistencia técnica. Los cambios son generados a partir de modificaciones

progresivas en el sistema de comercialización, inicialmente basado en agentes de

venta a comisión y luego en concesionarios (Brusco, 1989). En este sentido, la

empresa plantea una modificación en el modelo competitivo, ya que con su

adhesión al sistema de concesionarios llamados Federconsorzi, además de

competir por precio brinda una mayor confiabilidad al cliente, logra que su imagen

de marca esté presente en diferentes puntos del país y se asegura de brindar un

buen servicio post-venta a partir de la calificación del personal.

Estos concesionarios se organizan como una fina red capilar que se extiende

por todo el territorio, apoyados en el sistema de comercialización de los tractores

FIAT.

Caso 3 “Empresa Fontanesi” (Máquinas para el manejo de forrajes). En

este mercado, el escenario internacional es ampliamente dominado por empresas

que tienen una leadership tecnológica difícilmente contrastable59.

Fontanesi nace en los sesenta como un taller de reparación que

posteriormente, y a partir de las capacidades desarrolladas en el período anterior,

comienza a producir maquinarias proyectadas al interior de la empresa. Estos

productos se copiaban de máquinas norteamericanas y principalmente de alemanas

(Brusco, 1989). En este caso, se observa la dinámica imitativa aplicada a la

“dimensión producto”. Años más tarde, esta empresa logra igualar y mejorar la

calidad de sus productos además de bajar los costos de producción, principalmente

59 Algunas empresas son: New Holand, Class, Hesston, Fahr, Kuhn, entre otras.

23

por las relaciones que se establecen entre las empresas del distrito, relaciones

asociadas al modo en que utilizan el conocimiento60.

Durante los años setenta, y al igual que muchas de las empresas del

territorio, Fontanesi comienza a delinear su especialización productiva al concentrar

sus esfuerzos en la producción de acoplados para cargar y remolcar forrajes

(productos con menor complejidad tecnológica que los desarrollados por las

principales empresas multinacionales).

Al interior de la organización de la empresa también se observan

innovaciones primando una movilidad muy elevada por sobre la rigidización de los

procesos. Por un lado tiene una amplia gama de productos fabricados en series

cortas, y por el otro una demanda estacionaria. La respuesta que utiliza para

afrontar este escenario es “fusionar” la lógica de organización norteamericana

(economía de escala) con la europea (economía de diversificaciones),

descomponiendo el ciclo de producción en dos períodos a lo largo del año: a)

Preparación de semielaborados y b) Ensamblaje de las máquinas. Aquí se observa

que además de la dinámica imitativa, existe un trabajo de adaptación al contexto

local por parte de sus actores, que conceptualmente puede ser comprendido como

la transformación del conocimiento genérico en conocimiento específico (Rullani,

2004). Existen otros casos dentro del sector estudiado en donde se observa que

esta transformación del conocimiento también se aplica a la “dimensión producto”.

Finalmente en el proceso de proyectación de las nuevas maquinarias se

generaron innovaciones, ya que para el diseño de los productos se utiliza la

estructura de todo el distrito y no solo la de, en este caso, la firma Fontanesi. El

proceso es simple: Fontanesi propone las modificaciones a sus proveedores y

ambos acuerdan la mejor solución. De este modo, el proceso proyectual es más

eficiente porque se dividen los costos entre las empresas que colaboran en el

desarrollo, participan más técnicos sobre la decisión, y la innovación del producto

pasa directamente a la fase de producción eliminando instancias de prototipo y de

verificación. A nivel conceptual, con estas nuevas relaciones la empresa “rompe” los

compartimentos estancos de las fases de producción (muy acentuados dentro de la

lógica fordista) y como consecuencia de ello el conocimiento cruza

60 En este sentido, Rullani (2004) afirma que “el modo en que utiliza el conocimiento es un factor central en este tipo de organizaciones, ya que la competitividad de una pyme está dada por las personas que la componen y no por las maquinarias que poseen en su interior”.

24

transversalmente no sólo a todas las áreas de la empresa, sino que también se

extiende a otras empresas del distrito.

En la actualidad la firma comercializa tanto en los mercados locales como en

los internacionales.

III.6. Conclusiones.

El recorrido por los tres casos italianos, además de dejar ver algunos

elementos centrales de la trayectoria del sector de la maquinaria agrícola de Emilia

Romagna, dejó planteada la dinámica imitativa presente tanto en la “dimensión

producto”, en la “dimensión organización” del proceso productivo como en la

dimensión de la instancia “comercialización y servicio post-venta” (relevada en uno

de los casos). Por otro lado, también quedó en evidencia que las estrategias

adoptadas por distintos agentes económicos en esencia tuvieron la misma lógica: la

especialización.

En el siguiente cuadro se esquematizan los dos casos. En el territorio

argentino existe una mayoría de empresas que operan bajo la lógica ensambladora

(de constante ampliación del mix de productos) y un bajo porcentaje de empresas

especializadas en procesos o productos, quedando definida una pirámide invertida,

mientras que en el territorio italiano sucede lo opuesto.

Fuente: elaboración propia

La especialización fue el aspecto que marcó la diferencia con las estrategias

adoptadas por los agentes argentinos durante el mismo período de estudio. Si bien

en este caso también se habló de un modelo imitativo, el principal esfuerzo estuvo

destinado a la ampliación de la gama de productos (máquinas para sembrar, carros

de asistencia para semillas o fertilizantes, equipos para aplicar fertilizantes,

desmalezadoras, tanques), en lugar de abocarse a la especialización de unos

pocos.

25

En este sentido, es importante destacar que durante el período que va desde

mediados de la década del setenta hasta el 2003, la Argentina asistió al mayor

proceso de desindustrialización de su historia, afectando sobretodo al proceso de

mantención y generación de saberes.

Como consecuencia de las diferentes lógicas (ampliación y especialización),

las relaciones que se establecieron entre las empresas fueron muy dispares. En el

caso argentino y debido a los elevados costos de transacción (-principal causa-

según Katz, Kosacoff, 1998), las firmas se desarrollaron adoptando un elevado

grado de integración vertical. En Italia sucedió un proceso diferente, que tuvo como

base los principios del cooperativismo, donde se estableció una relación dual entre

las pymes: competición y cooperación, que fomentó el surgimiento de redes61

(networks) con distintas tipologías62 en las que se diferencian las características

organizativas, la intensidad en las relaciones, y los modos de gobierno.

Finalmente, el estudio de los dos modelos de desarrollo industrial permitió

confirmar la primera hipótesis, evidenciando que en el caso italiano la exportación

de maquinarias agrícolas es el principal estímulo para la generación de

innovaciones del sector, mientras que en el caso argentino, hasta hoy, el estímulo

más importante para la generación de innovaciones ha sido el patrón de

especialización agrícola del territorio. Esta afirmación a su vez, podrá ser

examinada más profundamente en el Capítulo 3, cuando se presenten los Casos de

Estudio (CE).

61 Definidas como un “conjunto de relaciones donde los sujetos que se vinculan pueden hacerlo de modo directo o a través de intermediarios (…) fundamentalmente existen tres dimensiones teoricas entre las empresas: collusione sobre el mercado, colaboración en la producción, y acuerdos de comercialización entre vendedores y compradores”. (Tito Menzani y Vera Zamagni, “Economía delle reti e impresa cooperativa”, Documento en curso de publicación en el libro Imprese e storia, Italia, 2008. 62 Estas son: 1) las rede horizontales; 2) las redes verticales; 3) las redes complementarias; 4) las redes de financiamiento; y 5) las redes de redes. (Id.)

26

> Capitulo 2

IV. LA CADENA DE VALOR DE ALIMENTOS (CVA)

IV.1. Principales características de la organización de la cadena El desarrollo del sector agropecuario argentino experimentó grandes cambios

en la estructura productiva durante las últimas décadas. “La conjunción de factores

que resultaron en ese cambio sólo puede ser abordada desde una mirada

sistémica, observando cómo varios factores interactuaron de forma tal de

retroalimentarse entre sí, y, a su vez, retroalimentar el cambio”63.

Utilizando como marco la complejidad de tal cambio, aquí se concentra la

atención en exponer cómo la organización agroindustrial determinó diferentes

formas de poder entre los actores de cada territorio y entre los territorios.

Bisang (2007) analiza la reconfiguración de la estructura productiva a partir

de una co-evolución, en donde por un lado destaca la incorporación de la

Biotecnología y la Siembra Directa (SD)64 a las producciones de alimentos, y por el

otro, la transformación del modelo de organización de la producción primaria,

pasando de una organización de productores individuales a una organización de

producción en red65.

Los cambios entre un modelo y otro pueden ser resumidos en el reemplazo

del sistema de siembra convencional (que requería una preparación del suelo antes

de la siembra: arado, disco, rastra, rolo) por el de SD (con el cual no se realiza

ningún trabajo previo); el control de malezas a través de herramientas mecánicas

por el control con agroquímicos; la consolidación de la figura del contratista66 (dueño

63 Bisang Roberto, “El desarrollo agropecuario en las últimas décadas: ¿Volver a creer?” en Kosacoff Bernardo, Crisis, recuperación y nuevos dilemas, CEPAL, Santiago de Chile, 2007. 64 “Siembra Directa (SD) o labranza cero, fue basada en el principio de la no remoción del suelo y por lo tanto en el reemplazo de las labores tradicionales por la aplicación de herbicidas (…) Este modelo otorga una ventaja en el ahorro de combustibles hasta en un 70%, debido a la disminución de laboreo (…) Al ser una técnica por esencia conservacionista, acumula una mayor cantidad de materia orgánica a mediano largo plazo y, por lo tanto, una fertilidad potencial más importante” INTA, “Eslabonamiento productivo del sector Maquinaria Agrícola Argentino”, Proyecto Pampa Húmeda, Buenos Aires, 2002. 65 Bisang, Kosacoff, “Las redes de producción en el agro argentino”, XIV Congreso Anual AAPRESID, Agosto 2006. 66“…los cambios tecnológicos evidenciados en el agro fueron, en parte, canalizados hacia los productores por un actor (contratistas) que, especializado en la tenencia de un factor productivo (maquinaria), conjuga capacidad empresarial y financiera, necesidad por aplicar los cambios tecnológicos junto con conocimiento tácito, mayor posibilidad de diversificar el riesgo agropecuario y estrechas relaciones con el resto de los actores (dueños de la tierra, Centro de Servicios, etc.)”, Agustín Lódola, “Contratistas, cambios tecnológicos y organizacionales en el agro argentino”, CEPAL - Colección Documentos de proyectos, Santiago de Chile, febrero del 2008.

27

de la máquina) por sobre la del productor agropecuario (dueño de la tierra)67; la

incorporación del uso de fertilizantes (a partir de la década del 70/ 80); las

modificaciones genéticas de los cultivos (nuevos híbridos que permitieron aumentar

los rindes); las modificaciones en la forma de gestión (rotación de cultivos); el

acortamiento de ciclos de los cultivos; la disminución de la distancia entre surcos

(en maíz de 70 se pasa a 52 y 35 cm, y en soja a 15 cm).

A continuación se muestra el Esquema “Hacia un nuevo modelo de la

organización primaria” donde se sintetiza los elementos que participan en este

nuevo modelo que se consolida a partir de la década del noventa:

El espacio agroindustrial de 9 de Julio no estuvo ajeno a este cambio, sino

que por el contrario, fue parte activa del mismo. El partido está emplazado en plena

llanura bonaerense, en una zona de la región NOBA donde predomina la actividad

mixta ganadera agrícola68, encontrándose entre los 6 partidos bonaerenses con

mayor número de explotaciones agropecuarias69.

67 Esto puede corroborarse con los datos aportados por Hybel (2006), quien afirma que el 65% del mercado de las empresas de maquinarias agrícolas son los contratistas y el 35% restante los productores agropecuarios. 68 En términos cuantitativos, de las 428.405 ha que componen el Partido, se destinan a uso ganadero unas 243.000 ha (100.000 sembradas con pastura y 143.000 naturales). Unas 120.000 ha están dedicadas a agricultura (43.630,3 ha a cereales y 62.994,3 ha a oleaginosas), (CFI-UNNOBA, 2007) 69 Con un total de 1069 EAP, definidas como “unidad de organización de la producción con una superficie no menor a 500 m2, dentro de los límites de una misma provincia que, independientemente del número de parcelas (terrenos no contiguos) que la integren: 1) produce bienes agrícolas, pecuarios o forestales destinados al mercado; 2) tiene una dirección que asume la gestión y los riesgos de la actividad y 3) utiliza los mismos medios de producción de uso durable y parte de la misma mano de obra en todas las parcelas que la integran”. (Censo Nacional Agropecuario, 2002)

28

Las actividades ganaderas más destacadas son la cría de bovinos, porcinos,

ovinos y caprinos (esta última con poca relevancia)70. El stock de animales en

ordeñe creció en una cifra cercana al 80%, pasando de 17.624 cabezas en 1988 a

21.998 en el 2002 (momento en que llegaron a producir 3.575 hectolitros). Sin

embargo, el número de tambos se ha reducido de 145 establecimientos en 1988 a

76 en 2002, 53 en 2004, y se eleva en la actualidad a 84 (Fuente: Sociedad Rural

de 9 de Julio).

Por el lado de las actividades agrícolas, los principales cultivos presentes son

maíz, soja, trigo, girasol y cebada, con una expansión diferencial del cultivo de soja

durante la última década, en detrimento de la superficie destinada a los otros

cultivos, y a las actividades ganaderas71.

Dentro de la nueva configuración de la estructura productiva se encuentra un

grupo muy limitado de agentes controlando los eslabones iniciales del proceso de

producción agropecuario. Esto es el llamado “paquete agronómico”, un paquete de

conocimientos cerrado.

“Ahora, la provisión de eventos transgénicos depende de un número limitado

de compañías internacionales, preponderantemente, que realizan el desarrollo

original (aislamiento de genes, y otras técnicas) en el exterior, y luego lo adaptan a

las variedades locales. Mientras que los semilleros locales tienen control de las

variedades específicas a los climas y suelos locales, las mega compañías

internacionales (Monsanto, Bayer, Syngenta y otras) ejercen el control del

conocimiento y la tecnología genómica” (Bisang, 2007).

Estos eslabones fueron abarcados desde la generación de las semillas72

hasta la inclusión de todo un conjunto de insumos asociados (herbicidas,

insecticidas y fertilizantes), incluyendo los servicios de asesoramiento sobre el

modo en que los mismos deben ser utilizados para ser eficientes a la lógica con la

cual fueron creados. En este cuadro el productor perdió poder de decisión sobre

qué, cómo, cuándo y cuánto insumo aplicar.

70 Datos: Cría de bovinos (348.109 cabezas), porcinos (9.014 cabezas), ovinos (5.225 cabezas), y caprinos (116 cabezas). 71 En Argentina “la producción agrícola superó en el 2006-2007 los 90 millones de toneladas (…); la frontera agrícola -es decir, la superficie cultivable- se expandió de unos 20 millones de hectáreas, a más de 30 millones en la campaña 2006-2007, con un aumento en simultáneo de la producción láctea de un poco menos de 6 000 millones de litros a más de 10000 millones, y un leve crecimiento del stock ganadero y la producción de carne, a pesar de una reducción en la superficie ocupada por la actividad ganadera (pasando de ocupar unos 8 millones de has a un poco menos de 5,1, lo que estaría destacando un aumento de la productividad al interior de la actividad)”, (Bisang, 2007). 72 “Hoy el 82, 5 del mercado comercial de semillas está bajo propiedad intelectual y 10 empresas controlan el 67 por ciento de ese rubro”, por Gustavo Duch, “Los nuevos agrocombustibles”, Pagina 12, Crash, 22 de febrero de 2009.

29

En consecuencia, en este proceso se puede observar parte de la dinámica

del poder. Los primeros eslabones de la cadena de producción agrícola dejaron de

estar controlados por la demanda (productor) para pasar a estar controlados por la

oferta (compañías internacionales). A su vez, éste poder de control se tradujo en la

acumulación de renta73 generada por el desarrollo de tecnologías escasas74 y por el

diseño de un sistema de comercialización de tales tecnologías.

“En conjunto (Monsanto, Bayer, Syngenta y otras) tienen un nivel de ventas superior

al total del valor de la producción del sector agropecuario argentino; e

individualmente algunas de estas empresas invierten en I&D, un 50% más que el

gasto total en I&D de la Argentina” (Bisang, 2006).

En el siguiente cuadro se modela la extensa y compleja red de

contrataciones75 que hoy existe en Argentina, en donde el dueño del campo -ya sea

que posea grandes extensiones o pocas (“mini-rentista”)- alquila su tierra a un

inquilino (productores o “pools de siembra”76), éste a su vez contrata diferentes

servicios (en el caso que no posea maquinaria para realizar los trabajos de siembra,

fertilización, fumigación y cosecha), y finalmente estos últimos contratan lo que aquí

73 Kaplinsky, Morris (2000) indican que “las rentas económicas surgen con la productividad diferencial de factores y las barreras de entrada a la cadena”. 74 Un dato clave a destacar sobre la problemática en la que se ven inmersos estos actores, es que a diferencia de otros períodos históricos (como el caso del modelo hibrido tecno-organizacional argentino y modelo imitativo de industrialización italiano, estudiados en el capítulo 2 de este trabajo), aquí no es posible realizar ingeniería inversa de una semilla para detectar como fue diseñada y luego poder reproducirla. “Los procesos biotecnológicos no son reversibles” (Bisang, 2007) 75 Muñoz Reinaldo, “La Patria contratista. Escenarios agrícolas 2005-2006”, INTA, Área de Comunicaciones de la Estación Experimental Agropecuaria Pergamino, 2006. “Desde el punto de vista económico “los contratistas prestadores de servicios de maquinarias” tuvieron su origen en la mecanización especializada que requerían las culturas y que no pudo afrontar el propietario de la tierra por la elevada inversión o por la escala de su predio. También, porque algunos sesgaron sus inversiones hacia los bienes en maquinarias, donde mediante el contrato de servicios lograban obtener rápidas ganancias. A su vez, quienes decidieron dejar de invertir en maquinaria quedaron relegados a una estricta contratación de los servicios. En los años recientes la acumulación de capital en calidad y en oportunidad estuvo en manos de los contratistas. La intensificación de la agricultura con la creciente utilización de insumos, la consolidación del cultivo de soja, la siembra directa, tuvieron como grandes protagonistas a los contratistas”. 76 “Los pools de siembra tienden a explotar extensas superficies de tierras, superiores a las 10 mil hectáreas, para poder obtener las ganancias derivadas de las economías de escala. En otras palabras, imitan a los grandes terratenientes para apropiarse de la tasa y la masa de ganancias asociadas a la explotación de grandes extensiones de tierra”. A este último esquema se suman otros factores: la economía de escala que se genera por la compra de los nuevos insumos (más el combustible) y por la utilización de medios de transporte de carga. En el primer caso, las empresas que importan o producen los insumos pertenecientes al paquete tecnológico trabajan con la lógica “a mayor volumen menor precio por unidad”. Para estos grupos (multinacionales) sus costos de producción y comercialización disminuyen a medida que aumentan las economías de escala. En el caso del combustible, insumo central del agro, las privatizaciones de los `90 modifican las modalidades de comercialización beneficiando a los terratenientes que operan con mayores escalas de producción. Lo mismo sucede con los nuevos operadores del transporte ferroviario de carga, que otorgan cupos solamente a los exportadores y terratenientes (quienes aseguran movilizar grandes volúmenes). Los pequeños y medianos propietarios quedan fuera de los dos esquemas descritos, movilizando sus producciones con sistemas más ineficientes y costosos. Arceo E., Basualdo, Arceo N., La crisis mundial y el conflicto del agro, La Página SA, Universidad Nacional de Quilmes, Mayo de 2009

30

se ha denominado “servicios de mantenimiento” (combustibles, alimentos,

comunicaciones y reparaciones). En el camino es posible hallar múltiples

combinaciones que a los efectos de lo que se quiere demostrar han sido omitidas.

Fuente: elaboración propia

En referencia Bisang (2007) explica que “se deslocaliza buena parte de la

producción entre el ámbito donde se produce, y aquél donde se realiza la compra

de insumos y/o donde se verifica el gasto de los operadores del sistema (…) Así,

pueden encontrarse pueblos -inmersos en zonas de alta producción- con

despoblamiento y otros con el perfil opuesto”. Desde esta perspectiva, 9 de Julio se

puede “encasillar” dentro del segundo perfil, como proveedor de insumos

(tecnología) y servicios.

En el posterior esquema se muestran dos lógicas productivas, la primera

antes del proceso de deslocalización (donde el productor disponía del total de

maquinarias para trabajar el suelo y en general trabajaba solo su campo), y la

segunda con la organización actual donde se destaca el papel del contratista,

especializado solo en una parte del proceso:

Fuente: elaboración propia

31

Finalmente, el marco de la nueva configuración de la estructura productiva y

analizada en términos de poder, se destaca la dinámica que se desarrolló en la

última década sobre el eslabón “comercialización de grano”. A partir de la

incorporación de la tecnología de silo-bolsa (bolsa plástica de muy bajo costo)77, el

poder de negociación pasó de los acopios a los productores agropecuarios, quienes

controlan parte del flujo de ingreso de la materia prima al circuito de industrialización

y/o de exportación78.

En el esquema productivo previo, el almacenaje era un punto crítico del control de la

cadena productiva, ya que los acopios almacenaban los stocks de granos,

estableciéndoles a los productores altos costos de mantenimiento (por el servicio de

almacenaje), obligándolos a vender su producción al final de la cosecha, momento

en que la oferta de cereales es mayor que la demanda y en efecto los precios son

más bajos. Los acopios, eran quienes compraban estos granos (ya que de este

modo se cobraban automáticamente los servicios brindados a los productores, tales

como el asesoramiento técnico y la venta de insumos -semillas y agroquímicos-) y

los vendían en función de sus necesidades financieras y de las condiciones del

mercado. Con ésta mecánica se apropiaban de una parte importante de la renta de

los productores.

A continuación, en el cuadro Cadena de Valor de Alimentos (cereales y

oleaginosas), se plantea el esquema general de toda la cadena llegando hasta el

eslabón “industrialización”, y se destacan con color rojo las etapas (o los eslabones)

que están presentes en el territorio de 9 de Julio, los agentes que participan en esos

77 Entre sus efectos se subraya: 1) ampliar temporalmente (al menos por un ciclo de cosecha) la capacidad de almacenamiento; 2) ubicar la capacidad de almacenamiento in situ a la cosecha (eliminando el cuello de botella de disponibilidad de camiones en época de cosecha); 3) redefinir el ciclo de ingresos de productor, que a bajo costo, puede dosificar a lo largo del tiempo y en función de necesidades financieras y condiciones de mercados, sus ventas; y 4) generar un mercado de productores de silos y maquinarias y de prestadores de servicios (de embolsado, desembolsado y control) (Bisang, 2007). Para ampliar ver www.inta.gov.ar (Proyecto PRECOP) 78 Según explica Martínez, “un trabajo realizado por Nadina Mezza y Juan Carlos Valero, del grupo de Economía Industrial del INTI, sobre las últimas cinco campañas y evaluando la forma en que los productores venden su grano a la exportación o a la industria, ha estimado que si el patrón de comportamiento fuera el de los años anteriores, debería haber un stock sin vender de unas 9 millones de toneladas. Sin embargo, su cálculo es de 15,7 millones de toneladas, al 30 de noviembre último. Esas 6,7 millones de toneladas de soja sin vender tienen varios efectos: a) En términos de divisas y teniendo en cuenta una exportación como poroto o como aceite y harina de soja en las mismas proporciones que el total nacional, hay un faltante de ingreso a la fecha de 1900 millones de dólares; b) A la vez, los ingresos públicos no generados, por retenciones e IVA, son equivalentes a 963 millones de dólares (…) En términos cualitativos, la conclusión es que el efecto recesivo de esta retracción vendedora es mucho más importante que el que puede surgir de la caída de las exportaciones globales o el desplazamiento de producción nacional por importaciones abaratadas por la crisis global (…) Vale la pena considerar, además, que este escenario fue fruto de decisiones micro, seguramente no concertadas, pero tomadas por no más de 2000 personas (…) Estos son datos que hablan de una economía frágil, expuesta a riesgos agudos por depender de la exportación de un puñado de productos, en este caso de dos: soja y harina de soja.” Por Enrique Martínez, “Piedra libre para la soja”, Página 12, Crash, 18 de febrero de 2009.

32

eslabones, las principales actividades que realizan estos agentes, y finalmente las

conexiones con otras actividades.

Por otro lado, también se detalla con flechas naranjas las relaciones de poder que

se mantienen entre los eslabones. (Las flechas nacen en el eslabón que tiene el

poder y terminan en el eslabón sobre el cual éste es ejercido).

Si bien el cuadro Cadena de Valor de Alimentos sugiere simplicidad y

claridad79, refiriéndose al estudio de Cadenas de Valor Kaplinsky & Morris (2000)

señalan que “el mundo real puede ser mucho más complicado (…) y el investigador

a veces tendrá que tomar decisiones arbitrarias respecto de que mapear al describir

un camino a través de cadenas de valor complejas”. Simplifican tal aclaración con el

siguiente esquema:

79 Jones Christopher, Métodos de Diseño, Gustavo Gili, Barcelona, 1978. Señala que el primer paso para el abordaje a problemas complejos es transformarlos en sencillos mediante el diseño de un modelo. La “re-codificación o re-estructuración del problema a partir de este modelo, tiene como objeto dejar a la vista los elementos mas significativos del problema”.

33

Fuente: elaboración propia

34

A modo conclusivo, y considerando que el final de la cadena antes

esquematizada se articula pobremente con los eslabones que agregan valor a los

granos (commodities), se destaca que si bien la cadena es uno de los componentes

más dinámicos del comercio exterior argentino, “…lo hace integrándose más como

proveedor de insumos a redes internacionales de producción y comercio, que como

proveedor de productos terminados donde pueda captar plenamente los beneficios

del comercio externo” (Bisang, 2007).

En este sentido, el grado de industrialización (aguas abajo80) presente en 9

de Julio fue (y en la actualidad es) casi nulo, encontrándose solo una Empresa de

producción de alimentos balanceados para las actividades ganaderas.

Paralelamente la situación no es muy diversa cuando se observa el plano

nacional: “…la inserción de estos productos en el exterior se produce en el marco

de redes productivas que se completan en sus fases más complejas, desde el punto

de vista industrial, en los países desarrollados y a mano de empresas

multinacionales (varias de las cuales tienen posiciones destacadas en las primeras

fases de industrialización local y su posterior exportación)” (Bisang, 2007).

En suma, los eslabones claves de la cadena o los “puntos nodales de

gobierno y coordinación de funciones” (Kaplinsky & Morris, 2000) se encuentran

controlados por los mismos grupos económicos. Estos han desarrollado nuevos

conocimientos que les posibilitan ejercer control en las fases iniciales y finales del

proceso de producción y comercialización de granos, dejando rentas menores (en

términos relativos entre el valor que se apropia uno y otro) a los eslabones

intermedios.

Consecuentemente, este proceso estimuló vertiginosamente la destrucción

de la sustentabilidad del sistema agropecuario81, ya que en los intereses de quienes

imponen los parámetros de los eslabones intermedios de la actividad (condiciones

de siembra, control y cosecha) se halla una lógica extractiva de recursos, donde no

se consideran aspectos como el mejoramiento de los niveles de fertilidad del suelo,

los problemas de erosión, el mantenimiento de la biodiversidad y problemas más

80 Industrialización “aguas abajo” hace referencia al agregado de valor a las materias primas. Según Humphrey & Schmitz (2000) “en estos entramados productivos se hayan rentas crecientes en los mercados mundiales”. 81 En este sentido, desde Agosto de 2007 la Asociación Argentina de Productores de Siembra Directa (Aapresid) impulsa un Sistema de Gestión de Calidad Ambiental y Productiva en Agricultura de Conservación. “Es un esquema que a través de protocolos de Buenas Prácticas Agrícolas e indicadores de calidad de suelos permite describir y monitorear las acciones y conductas productivas, permitiendo además certificar el proceso de producción agropecuaria”.

35

complejos como la migración de la población rural al conurbano bonaerense82, por

citar algunos.

En este complejo sistema de relaciones, el Estado estuvo ausente y sólo “las

leyes del mercado” regularon la actividad de los agentes durante más de una

década, dejando amplios márgenes para definir, implementar y monitorear sus

propias reglas.

En la actualidad Argentina, y debido a los intereses puestos en debate

durante el último año por la Resolución Nº 12583, resulta muy difícil arriesgarse a

cuantificar cuál es la renta real de cada uno de los agentes económicos

implicados84.

Esta situación, sumada a los saldos de la campaña agrícola 2008/ 2009

(afectada por condiciones climáticas desfavorables), habría modificado la renta de

los productores y operadores del sistema de producción, disminuyendo

significativamente la compra de maquinaria agrícola, perjudicando directamente a la

CVMA local85. Por otro lado, esto se conjuga con la pérdida de un porcentaje del

mercado interno por parte de las empresas locales de maquinaria agrícola, que

según indica Hybel (2009), podría ser explicado por “…el escaso financiamiento

ofrecido por lo fabricantes nacionales frente a los amplios planes de crédito de fácil

acceso disponibles para la compra de maquinarias importadas”86.

82 Temas ampliamente tratados por Viñas, Bernati (2004). 83 La Resolución es un Decreto que fija un impuesto del 35% a la exportación del grano de soja. 84 Un estudio en base a datos del INTA Pergamino (2009), indica que de 1.000 dólares (ingreso total por hectárea), el estado se queda con 350 dólares (con una retención del 35%), el dueño del campo con 411 dólares (por el alquiler), las empresas de insumos con 166 dólares (por la venta de semillas, agroquímicos y fertilizantes), los contratistas con 111 dólares (por las labranzas y la cosecha), y finalmente la cadena comercial con 98 dólares (estos son los fletes, acopio y gastos de venta). En este esquema, la pérdida del productor arrendatario es de 136 dólares. 85 El último informe presentado por la CAFMA “La Cadena Agrícola: parálisis en las industrias de maquinaria”, indica que en promedio, la reducción de las ventas del primer trimestre del 2009 es del 40-50% en comparación con el mismo trimestre del 2008, con casos particulares donde las ventas se redujeron en un 95% (CAFMA, 06/04/09). 86 Diego Hybel, “La industria nacional de maquinarias agrícolas pierde participación en las ventas totales al mercado interno”, INTI, Saber Cómo, Nº 75, Abril de 2009. “El comportamiento de las ventas totales al mercado interno durante 2008 significó una pérdida cercana al 5% en la participación de mercado expresada en pesos para la industria nacional de estos equipos con relación al año anterior, pasando de más del 40% en 2007 a cerca del 36% en 2008. Es llamativo el contraste de los dos últimos años de la serie con la tendencia que venía experimentado la producción nacional hasta el año 2006, en el que las ventas al mercado interno de maquinarias agrícolas fabricadas localmente habían llegado a representar prácticamente el 50% de las ventas totales”.

36

IV.2. Eslabones, descripción y relaciones vinculantes con la CVMA A continuación se concentrará la mirada en observar cuáles fueron los

factores (del proceso antes descrito) que estimularon modificaciones en los

requerimientos de las maquinarias agrícolas.

En tal sentido, el contexto se convierte en una herramienta esencial para detectar

estos estímulos. A través de él, es posible demostrar que la forma en que se

organizó la producción, comercialización y demanda de alimentos determinó el

espacio agroindustrial, y que a su vez éste repercutió sobre los requerimientos de la

tecnología agrícola.

En el primer gráfico (1970) es posible observar la organización de las fases

del sistema de producción agrícola en el momento previo a la reconfiguración de la

estructura productiva que plantea Bisang, mientras que en el segundo, la

configuración del sistema actual.

Las fases graficadas abarcan desde la preparación del suelo, pasando por la

siembra, control y terminando con la fase de cosecha.

Momento A, año 1970

Fuente: elaboración propia

37

Momento B, año 2009

Fuente: elaboración propia

En el actual sistema de producción la cantidad de fases dentro del proceso

productivo de cultivos ha sido reducida a cuatro (eliminándose las fases de

preparación del suelo). Ahora con la etapa de cosecha se recolectan datos

(rendimiento de cada sitio87) y junto con muestras de suelo e imágenes satelitales

se determina y programa (a la fertilizadora, sembradora y fumigadora) la cantidad

de insumos a administrar en el espacio.

A fin de definir cuáles fueron los factores centrales que estimularon los

cambios en las maquinarias, se definió un modelo de abordaje materializado en un

esquema compuesto por diferentes niveles o capas, al igual que la composición de

una cebolla88.

La lógica de funcionamiento del modelo es que a medida que se avanza

sobre los niveles, desde el corazón hacia la periferia, se identifican los factores que

definieron los requerimientos de diseño en cada capa, simplificando y ordenando el

proceso de análisis. Comenzando desde el nivel mas bajo:

Nivel 1 (N1): se tuvieron en cuenta las variables internas del producto estudiado, es

decir las modificaciones que se realizaron en sus diferentes paquetes funcionales y 87 “La agricultura de precisión hace hincapié en el uso racional de los insumos. Para ello en el manejo no se considera al lote como una unidad, sino que se hace una distinción entre los diferentes sitios que lo componen. El concepto de sitio implica el reconocimiento de características productivas comunes, que se traducen en dosis propias de herbicidas, fertilizantes, tipo de semilla, densidad de siembra y cuantas variables productivas puedan involucrarse. En un sentido mas amplio, permite administrar los insumos en el tiempo y en el espacio, optimizar la logística de las operaciones a campo, supervisar el trabajo de los empleados, manejar los riesgos de la producción y documentar los insumos aplicados en una base de datos que le permita saber con exactitud al productor lo que siembra y lo que cosecha”. Mario Bragachini, “Proyecto Agricultura de Precisión”, INTA, EEA Manfredi, 2000. 88 Trabajo del autor, 2007, Comisión de Investigaciones Científicas, CIC.

38

las nuevas relaciones que se establecieron entre los mismos (por ejemplo: tren de

locomoción, estructura portante, tolva, componentes de regulación).

Nivel 2 (N2): se consideraron variables externas a las relacionadas con el

“escenario de uso” del producto estudiado, variables que se encontraron en

simbiosis durante algún momento de su ciclo de vida (por ejemplo: durante su uso

la máquina estuvo expuesta a diferentes condiciones climáticas, cultivos, terrenos,

insumos, usuarios, otras maquinarias agrícolas).

Nivel 3 (N3): se analizó la interacción sistémica entre los productos que intervinieron

en el mismo eslabonamiento productivo en el que se utilizó el producto estudiado, y

se buscaron problemas de organización general, puntos de conflicto, “cuellos de

botella” y aspectos no revelados que requirieron mejoras de diseño en el proyecto

desde una perspectiva macro.

Nivel 4 (N4): finalmente en este nivel se incluyeron cuatro dimensiones que estaban

por sobre los tres niveles ya explicados.

Modelo

Fuente: elaboración propia

39

Las cuatro dimensiones fueron el Modelo Agronómico (donde se contempló la forma

en que “los agrónomos” determinaron cómo hacer agricultura); la Industria /

Tecnología (se consideraron las capacidades, los procesos tecnológicos y los

materiales, y los conocimientos, los mecanismos de innovación del sistema en el

que se desarrolló el producto (Quintanilla, 1991)89; la Política / Económica (se

contempló al marco económico y las decisiones políticas de la Empresa y País

donde se diseñó, fabricó y utilizó el producto proyectado); y la Social / Cultural (se

tuvo en cuenta al sistema de valores internalizados de la sociedad a la que se

dirigió la maquinaria)90.

A su vez, estas cuatro dimensiones estuvieron interrelacionadas, se determinaron,

condicionaron y potenciaron. Todo este conjunto de capas, niveles, y variables

conformaron el ambiente91.

Seguidamente, tomando algunos ejemplos relevantes de cada uno de los

niveles de análisis, se destacan los factores que estimularon los cambios en los

requerimientos de las maquinarias dentro del período estudiado.

Nivel 1 (N1). En el primer nivel se destaca la incorporación de la electrónica a

los componentes mecánicos e hidráulicos. El factor que impulsó tal grado de

integración de tecnologías en un mismo artefacto se explica desde dos frentes. Por

un lado, la necesidad de incorporar las tecnologías de la información para la gestión

del negocio agropecuario (optimización de recursos, manejo en tiempo real de

datos, etc.). Por el otro, la complejidad que empezaron a representar para el

productor agropecuario la utilización de las maquinarias. El hecho de que

gradualmente las Empresas hayan aumentado la escala de producción de estas

maquinarias (por motivos que se explican más abajo) complejizó los mecanismos

de regulación, transporte, etc., en síntesis, complejizó el uso.

Nivel 2 (N2). Como se describió previamente, a la ampliación interna de la

frontera agrícola (a zonas extra-pampeanas), ahora se agrega la ampliación externa

(a otros países latinoamericanos como Venezuela, y a países del este de Europa 89 “Quintanilla, afirma que en realidad lo que llamamos -saber hacer- [know how] no es saber, es poder, no es conocimiento, es capacidad para actuar, mientras que lo que llamamos -saber como- [know that] si es conocimiento, pero no garantiza la capacidad para hacer”. Citado por (Marí, Thomas, 2000). 90 Burín, Heras, Desarrollo Local. Una respuesta humana a la globalización, CICCUS, Buenos Aires., 2007. 91 A diferencia de la noción de espacio utilizada en el Capítulo 1 (la cual se aplicaba a un grupo de agentes específicos, que estaban implicados en actividades industriales determinadas y que proyectaban, producían e intercambiaban objetos materiales), el concepto de ambiente se utiliza para definir una estructura mas amplia, que incorpora mayor cantidad de elementos, a la que Chiapponi definió como“…un sistema de alta complejidad porque consta de muchos componentes mutuamente diferenciados; porque cada componente desempeña diferentes funciones en el sistema; porque todos los componentes están mutuamente conectados y a veces son contradictorios y, por fin, porque no todo es explicable en términos de componentes, estructuras funcionales y relaciones recíprocas”, (Chiapponi 1999).

40

como Rusia, Ucrania), estos extendieron el “escenario de uso” de las maquinarias

argentinas, incorporando nuevas consideraciones en la etapa de proyecto. Como es

sabido, dentro del parque de maquinarias existen productos que se han globalizado

y pueden ser utilizados en cualquier territorio (como tractores, cosechadoras) y

productos que requieren de adaptaciones específicas a los contextos de uso (como

sembradoras y en menor medida equipos para la aplicación de agroquímicos). En

consecuencia, el factor “ampliación de la frontera agrícola” se comportó como uno

de los dinamizadores de nuevos requerimientos, pero no ha sido suficiente para que

el sector alcance una economía de escala e innove conforme a esa demanda92.

Nivel 3 (N3). En este nivel el factor “intensificación de la producción de

granos”93, ocasionó una serie de “cuellos de botella” al interior de la cadena, que

dieron origen a modificaciones muy importantes en los requerimientos de las

maquinarias, a tal punto que se pudieron observar fusiones de funciones que antes

estaban disgregadas en diferentes máquinas (como el caso de las sembradoras de

SD, tolvas auto-descargables con balanza incorporada), además del surgimiento de

nuevos productos (como el silo-bolsa y las maquinarias que éste requiere para ser

armado y desarmado).

Nivel 4 (N4). Uno de los factores centrales radicó en la política activa

impulsada por INTA a través de varios proyectos, entre los que aquí se destaca al

de Agricultura de Precisión94, proyecto que cruza transversalmente a todos los

demás niveles. En todos los casos, estos proyectos apuntaron a generar mejoras en

las técnicas agronómicas que terminaron modificando los requerimientos de las

maquinarias, como por ejemplo, los citados en el nivel 1. Otro factor residió en las

estrategias de los actores del sector que, como se verá mas adelante durante el

estudio de casos, a partir de acciones concretas desarrollaron nuevos

conocimientos que les permitieron generar innovaciones organizacionales en la

cadena. A partir de ellas es posible observar el desarrollo de mejoras de producto.

Finalmente, un último factor está vinculado con las políticas macroeconómicas que

decidió promover el Estado (como el tipo de cambio, aranceles a la importación y

exportación), que sumadas a las decisiones de los empresarios, posibilitaron la

92 Esta afirmación puede ser examinada en el Caso de Estudio (CE_2, LA UNION) donde se revelan algunos problemas importantes de abastecimiento (de maquinarias y de repuestos) que las empresas productoras de maquinaria agrícola mantuvieron hasta fines del año 2008 con los productores agropecuarios. 93 Según datos del INTA, la producción de granos Argentina llegó en la campaña 2006/ 2007 a las 90.000 millones de toneladas. 94 Para ampliar ver www.agriculturadeprecision.org.ar

41

ampliación de los mercados de la tecnología Argentina. Esto obligó a repensar las

maquinarias e incorporar requerimientos de exportación antes ausentes.

42

V. LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA DE LA MAQUINARIA AGRICOLA (CVMA)

V.1. Principales características de la organización de la cadena Como se expuso previamente, la actividad de la cadena es funcional al

patrón de especialización del país, no pudiendo ser considerada ni como tradicional

ni como reciente95, ya que por un lado existen tecnologías de producto maduras

(como el caso de las máquinas hileradoras de forrajes, Empresa HILCOR SA, 9 de

Julio), y por el otro productos con innovaciones tecnológicas radicales (como el

caso de las maquinas para aplicación de inoculantes biológicos, Empresa

JOGAGRO SA, 9 de Julio) que se ubican en la frontera tecnológica internacional,

característica que se traslada a la dimensión nacional. En consecuencia, este sector

industrial podría ser clasificado como un híbrido, resultado de una combinación de

ambos patrones.

En este apartado se hará referencia al Distrito de la Maquinaria Agrícola del

Oeste de la Provincia de Buenos Aires. El DIMA funciona en el marco de los

distritos industriales bonaerenses, y es uno de los 22 distritos que nuclean a 2.700

PyMEs. Estas ocupan 35.225 puestos de trabajo96.

Entre los aspectos más importantes de la cadena de valor, se destaca la

densa trama de relaciones, que generan un porcentaje muy alto de valor agregado

que queda distribuido en el interior del país97. En este sentido, la cadena está

constituida por 100 establecimientos que reúnen al 21% de las empresas a nivel

nación (ubicando a la provincia en el tercer lugar, luego de Santa Fe con el 44%, y

Córdoba con el 24%). En la ciudad de 9 de Julio existen entre 35 y 40 empresas del

sector, repartidas entre pequeños talleres agropartistas y otros centros de

95 Gabriel Yoguel, “Importancia del diseño en el sector industrial argentino”, INTI, 2008. En este trabajo Yoguel utiliza la categoría reciente para referirse a “sectores que están relacionados en forma más directa con el paradigma vigente y cuya fuente más importante de conocimiento se halla en los avances científicos, las actividades de Investigación y Desarrollo tienen una importancia saliente”. En cambio cuando emplea la categoría tradicionales se refiere a sectores donde “las posibilidades de realizar avances radicales se encuentran más restringidas y en general sus innovaciones se basan en mayor medida en actividades diferentes de I&D. En los que se encuentran en una etapa madura en lo relativo a tecnología de producto, gran parte del esfuerzo se centra en la mejora de la eficiencia de los procesos productivos a través de la incorporación de tecnologías de producción más modernas, materializadas en maquinarias y equipos”. 96 Ministerio de Asuntos Agrarios y Producción de la Provincia de Buenos Aires. 97 La tonelada promedio exportada por Argentina es de un valor de 470 U$S/t, mientras que la tonelada promedio de maquinaria agrícola exportada está entre 5.000 y 10.000 U$S/t, datos extraídos de Mario Bragachini, “Mecanización Agrícola. Presente y Futuro. Innovaciones tecnológicas previsibles”, INTA, EEA, Manfredi, 2006.

43

reparaciones de maquinarias agrícolas usadas o que prestan servicio de

mantenimiento98 (CAFMA).

Gráfico:

El sector es intensivo en mano de obra. Las 23 empresas que componen el

DIMA tienen un plantel de 450 empleados y la cadena de proveedores ocupa

aproximadamente 1200 empleos adicionales99. El conjunto de firmas suma el 50%

de los empleos industriales de 9 de Julio (DIMA, 2008).

Si bien el total de empresas presentes en el territorio son de capitales

locales100, es posible observar que varias mantienen contratos con firmas

extranjeras de maquinaria agrícola, en los cuales las empresas Argentinas se

comportan como una vía de acceso tanto para subconjuntos funcionales (caso: caja

de distribución para fertilizadora YOMEL SA), como para la representación y

distribución de máquinas completas (caso: representación Nacional del GROUPE

IRRIMEC-OTECH, empresa de capitales Italo-Franceses, por PILLMAYQUEN SA,

firma local)101. Entre estos acuerdos, se destaca el de la firma YOMEL SA y STARA

SA, en el cual además de la representación de los productos brasileros en el

mercado argentino, YOMEL SA proyecta fabricar algunos de los productos/

componentes en 9 de Julio (Fuente: Departamento de desarrollo de producto

YOMEL SA)

En cuanto a las características de las empresas, la mayor parte tiene un perfil

altamente flexible, en el que prima el elevado mix de productos en bajas series por 98 Si bien hay empresas que cuentan con diseñadores e ingenieros en sus departamentos de desarrollo de producto, en general las empresas operan bajo la lógica de ensambladoras, teniendo a su interior los procesos de corte, plegado, soldado y pintado. 99 Diario 9 de Julio. Suplemento Rural. 19.03.2007 100 En Argentina, la única gran corporación es AGCO, que cuenta con una planta de ensamblado de tractores en Rosario, Provincia de Santa Fe. 101 Este tipo de relación, en donde la firma extranjera utiliza los canales de comercialización de las empresas locales, “es una práctica que formó parte de las estrategias adoptadas en décadas pasadas por los empresarios Argentinos” (Kosacoff, Ramos, 2005).

44

sobre la especialización, encontrándose en reiterados casos la presencia de

productos que se ubican en la frontera tecnológica mundial (caso: equipos para

siembra SD).

Los números evidencian esta apreciación. De las 23 empresas del DIMA, 13

fabrican/ comercializan más de 5 tipos de productos (sin tener en cuenta los

diferentes modelos), 4 fabrican/ comercializan entre 3 y 5 tipos de productos, y 3

fabrican/ comercializan menos de dos tipos de productos. Las 3 empresas restantes

brindan servicios de mecanizado.

Al interior, uno de los principales “cuellos de botella” que enfrentan es la

limitación en sus actividades de diseño e ingeniería debido a la escasez de recursos

humanos calificados, tanto en el nivel técnico como en el nivel profesional

(DIMA)102.

Por otro lado, otro problema clave es la falta de inversión. Durante 2005, el

83,4% de las empresas financiaron sus inversiones con capital propio. Este registro

bajó al 77,2% en 2006 y al 65,8% en 2007. Del total de inversiones realizadas con

recursos propios en 2007, el 90% se financió mediante la reinversión de utilidades y

el 10% restante mediante nuevos aportes de los socios. Paralelamente, la

utilización de la capacidad instalada de las empresas se mantuvo en valores altos:

80% en el último año -cuatro puntos porcentuales más que en 2006-. Para el

promedio de la industria nacional este guarismo fue del 74%103.

Finalmente, en relación a los mercados de las maquinarias, hasta el año

2001 el sector industrial producía principalmente para el mercado interno y en un

porcentaje muy bajo, casi despreciable, comerciaba con otros países. Desde el

2002 en adelante algunas empresas han comenzado a desarrollar mercados

externos, principalmente en Latinoamérica104. En el territorio local, YOMEL SA, una

102 “En ambos casos, esta situación ha sido el resultado de un proceso de des-inversión en formación de recursos humanos durante los últimos años. Por otra parte, el bajo nivel de incorporación de profesionales a las áreas de producción y diseño también se explica por una fuerte presencia del socio-fundador (empresa de tipo familiar, en la mayor parte de los casos), que posee una marcada resistencia a delegación de tareas y responsabilidades” en Peirano, Porta, “Interacción micro-macro: Importancia de un enfoque integral y sistémico”, Proyecto REDES-CEPAL-SECYT, Buenos Aires, 2005. 103 Estos datos pertenecen al trabajo de Vicente Donato, “Informe 2007 / 2008. Evolución reciente, situación actual y desafíos futuros de las PyME industriales” de la Fundación Observatorio PyME. Si bien no corresponden específicamente al sector de maquinaria agrícola, pueden ser tomados como una “referencia”. 104 Los países más demandantes de Maquinaria Argentina durante el 2008 fueron: Brasil (43%), Venezuela (25%), Uruguay (8%), Rusia (3%), Sudáfrica (3%), y el resto (18%) allí se encuentra Bolivia, Italia, Australia, España, Alemania, Chile, Ucrania, Paraguay, Perú y Francia en ese orden. (Fuente: Diario Clarín, 08.11.08). El fuerte crecimiento de las exportaciones de Maquinaria Agrícola comenzó en el período 2005/2006 donde tuvieron un brusco aumento equivalente al 81%, esto se dio por la firma del convenio de exportación entre los gobiernos de Venezuela y Argentina por 500 M/U$S a ejecutar en 5 años (Bragachini, 2006)

45

de las empresas más importantes, destinaba a mediados del 2008 el 25% de su

producción al exterior (Fuente: Presidencia YOMEL SA).

V.2. Eslabones, descripción y relaciones vinculantes con la CVA.

Comenzando con la descripción de los primeros eslabones de la cadena,

productores de materia prima (ver referencia (1) en Cuadro CVMA p. 47), se

encuentra un grupo que monopoliza la fijación de los valores comerciales de la

misma, al igual que en el caso de la Cadena de Valor de Alimentos. La diferencia es

que aquí se habla de los productos de la siderurgia (laminados de hierro y acero)

(1.A), los cuales representan el segundo lugar en el ranking de costos de producción

de las maquinarias, luego de la mano de obra105. En una situación similar, en el

mismo eslabón se encuentran los proveedores de plásticos (1.B), si bien todavía son

poco relevantes en la estructura de costos (debido a que los componentes plásticos

están “entrando de a poco” en el mundo de las maquinarias agrícolas argentinas).

Ninguno de los actores de esta primera instancia (ni siderúrgica ni petroquímica) se

sitúa en el territorio local, estando en algunos casos en un radio cercano a los

300km, lo que representa un costo significativo de transporte para las empresas de

maquinaria que consumen bajos volúmenes de chapa mensual.

En el segundo eslabón se encuentra un sistema denso de proveedores (2)

clasificados en tres grandes grupos: proveedores de insumos estándar (2.A),

proveedores de conjuntos y subconjuntos funcionales (2.B), y proveedores de agro-

partes bajo plano (por especificación del cliente: fabricantes de maquinarias) (2.C).

Existe una notable diferencia entre el grupo de proveedores de insumos estándar,

constituido por empresas nacionales importadoras de productos de escala, y los dos

grupos restantes, formados por empresas nacionales y locales de productos de

gama106 (además existe un grupo reducido de empresas internacionales

proveedoras de conjuntos y subconjuntos funcionales que más adelante se

puntualizará).

> En el primer caso (2.A), son empresas intermediarias que agregan costo sin

agregar valor (como por ejemplo: una empresa nacional importa un bulón, se lo

vende a una local, y recién luego pasa a la empresa de maquinaria).

105 En este sentido, el último dato que se posee pertenece al año 2006, donde se afirma que “en la matriz insumo producto, la mano de obra es el rubro con mayor incidencia sobre los costos de producción de las maquinarias agrícolas con el 16%, seguida por los productos laminados de hierro y acero con el 13%” (Hybel, 2006). 106 Término utilizado para describir productos que son producido en bajas series

46

> En el segundo grupo (2.B) y (2.C), son firmas que agregan valor (por ejemplo, una

empresa que produce un soporte “X”: compra un laminado de chapa, lo transforma -

corte, plegado-, los ensambla -soldado-, los termina -pintado, horneado- y luego los

entrega a la empresa de maquinaria que proveen.

> Finalmente las empresas de maquinaria (3) realizan el montaje de los soportes “X”

a los productos finales y los entregan al consumidor (en algunos casos se encargan

del pintado y horneado).

Entre los grupos de proveedores de conjuntos y subconjuntos funcionales y

proveedores de agro-partes bajo plano y el grupo de fabricantes de maquinarias,

existen relaciones de poder/ control muy visibles. Las empresas de este último

grupo imponen parámetros de producto sobre los dos grupos anteriores107. En los

últimos años hubo empresas que comenzaron a certificar a través de la

implementación de normas ISO, lo que las obligó a generar controles en sus

proveedores, aumentando la calidad del conjunto (como por ejemplo: caso HILCOR

SA y su proveedor de cuerpos de siembra CASSAN SA108). Finalmente, entre el grupo de fabricantes de maquinarias y las empresas

internacionales proveedoras de conjuntos y subconjuntos funcionales se establecen

otro tipo de relaciones. Allí las firmas internacionales producen modelos que reúnen

la característica de ser de gama y a la vez de escala109, imponiéndole a las

empresas locales las condiciones del vínculo (por ejemplo: casos de cajas de

transmisión para los equipos de aplicación de fertilizantes, barras cardánicas para

desmalezadoras).

Como es posible advertir, salvo excepciones, las actividades de los tres

grupos de empresas tienen la característica de estar centradas en “lo tangible”, a

diferencia de otros rubros donde en los últimos años han comenzado a tener más

peso las actividades centradas en la generación y comercialización de “lo

107 Esto se pudo ver en la visita a la empresa SIMO SRL (Módena, Italia), donde el aumento de la calidad y capacidad de la firma vino de la mano con los vínculos que ésta estableció con las empresas que lideran la producción del territorio (el grupo de FIAT CNH -tractores-, y el grupo VM -motores-), las que la obligan a tener estándares de calidad a sus proveedores, y por ello, los asisten en la certificación de las ISO, compra de instrumental para laboratorio de medición. En la Empresa SIMO SRL este sector tiene una importancia relevante, está dotado de un laboratorio de medición de última generación. En palabras de su dueño “El laboratorio propio es una herramienta que mejora la comunicación con los clientes, ya que nos permite corroborar la calidad de las piezas al interior de la empresa además de optimizar tiempos de producción”. (Visita efectuada durante la investigación de campo realizada en el marco del stage en Officina Emilia, Módena, Italia. Noviembre/ Diciembre 2008). 108 Fuente: Proyectista del Departamento de Desarrollo de producto. 109 Llamadas “empresas del cuarto capitalismo” (Colli, 2002), también definidas por Rullani (2003) como “empresas que desarrollan productos de nicho rompiendo las barreras nacionales y ampliándose a la dimensión global”.

47

intangible”110, siendo estas últimas las que generan y se apropian de una mayor

cuota de valor (Humphrey & Schmitz, 2000). En 9 de Julio, ejemplo de ello es la

empresa YOMEL SA.

En el eslabón siguiente, fabricación de maquinarias agrícolas (3), sucede algo

similar. Allí también es posible identificar actividades mayormente centradas en el

proceso productivo, si bien hay un trabajo sobre actividades de diseño y

posicionamiento de marca por parte de un grupo de empresas. Es interesante hacer

notar que las estrategias de éstas difieren significativamente, desde VILLA SA que

mantiene la línea original de motores a explosión, con la cual apuesta al significado

simbólico que tuvo y tienen sus motores desde mediados de siglo pasado: “atributos

de extremada durabilidad, confiabilidad, y simplicidad técnica” (Marcos Villa, 2008),

hasta SIWERT SA, especializada en accesorios para cercos eléctricos, que postula

al diseño como medio diferencial para denotar la calidad de sus productos.

La actividad central de las empresas de este eslabón de la cadena es la de

desarrollar mejoras en productos ya existentes y diseñar nuevos productos (en

menor medida). A ello se le suma el conjunto de actividades vinculadas con la

producción, que son las mismas que las desarrolladas por las empresas

proveedoras citadas en el eslabón anterior (proveedoras de conjuntos, subconjuntos

funcionales, y de agropartes bajo plano).

Si se observa el período que va desde el 2004 hasta la actualidad (2009), es

posible señalar que unas pocas empresas (como YOMEL SA), modificaron su

estrategia de producción. Hasta mediados de 2008, estas firmas habían comenzado

a concentrarse en las actividades de diseño y de terminación, tercerizando las

actividades que generan menor valor agregado a empresas ubicadas dentro y fuera

del territorio, en función de la relación precio/ calidad/ confiabilidad.

De mediados del 2008 en adelante, frente a la crisis de los mercados financieros, se

puede ver como este grupo de firmas se ha organizado nuevamente de modo

vertical (siguiendo la lógica toyotista), concentrando también la mayoría de las

actividades productivas previamente tercerizadas, con el objeto de seguir

manteniendo el nivel de actividad de la empresa y no verse obligada a despedir

personal. Este cambio de organización fue posible porque los productos estuvieron

pensados para ser resueltos con la tecnología disponible en el interior de la

empresa, si bien eran producidos en otros establecimientos.

110 Poder de marca, mensaje, estrategia de diseño, entre otros.

48

La dinámica descripta entre la empresa de maquinaria agrícola (3) y la

empresa proveedora (2) pone en evidencia que si bien “el fusible” de la trama

productiva no fueron los empleados del primer grupo de empresas, fueron los del

segundo. Para ellos “hoy la situación es delicada”, afirma uno de los directivos del

Centro de Servicios DIMA (2009).

En estos últimos párrafos se ha discutido sólo sobre la dinámica de las

relaciones entre empresas de un mismo sector productivo. Este elemento resulta

interesante ser destacado, ya que diferencia sustancialmente la organización

productiva de 9 de Julio (Argentina) y la de Módena (Italia). En esta última, por un

lado se presenta una dinámica intra-sectorial (factor que alimentó procesos de

innovación, promoviendo transferencias tecnológicas de un sector a otro, y en la

actualidad está actuando como un “amortiguador” de la crisis ya que ésta no ha

afectado a todos los sectores con la misma intensidad) (Russo, 2009)111, y por el

otro una dinámica inter-sectorial (donde es posible observar la presencia de

actividades complementarias que también alimentaron y alimentan el proceso de

innovación112. Esto puede ser ampliamente visto en el caso (CER_2 Grupo

Mediterranean Fruit Company SA).

Retomando el análisis de la CVMA, en la fase de proyectación cobra especial

relevancia el nexo existente con los operadores agropecuarios (5), utilizadores de

las maquinarias agrícolas, nexo que determina (en esta instancia) que la cadena

esté gobernada desde la demanda.

Los datos cuantitativos que ilustran esta relación fueron expuestos por el INTI

(2003), e indican que los primeros tres motivos por los cuáles las empresas

fabricantes de maquinarias agrícolas decidieron generar modificaciones en sus

productos tienen que ver con: “1) en el 22% de los casos fue el estudio propio de la

funcionalidad requerida por clientes, y 2) en el 20% mejoras sugeridas por clientes”,

quedando recién en tercer lugar con el 14% a los cambios originados desde las

empresas113.

111 “Los sectores presentes en Módena son: Maquinas (para la industria cerámica, metalúrgica, química, petroquímica, farmacéutica, vidrio, etc.), Maquinaria Agrícola, Maquinaria para movimiento de tierra, Medios de transportes, Automóviles”. Resultados del resiente estudio realizado por Russo-Bigarelli, “Specializzazioni e reti di relazioni nel sistema produttivo della meccanica a Modena”, Metalnet 2000 y 2005, Progetto di ricerca applicata dell’Università di Modena e Reggio Emilia, Módena, Italia, 2009. 112 Las actividades complementarias que destaca la autora en torno a la producción de cerámicas son: “la producción gráfica, la producción de materiales para el embalaje, la producción de pallet de madera, la producción de pinturas, la actividad de transporte…”, entre otros, (Russo, 2004). 113 Esta relación puede verse en detalle en el Caso de Estudio (CE_2, LA UNION), donde se ejemplifica una innovación incremental, proceso característico del sector. Existe una adaptación constante de los productos diseñados

49

Finalmente en el eslabón “comercialización” (4) entran en juego otros agentes

además de las empresas que fabrican las maquinarias, como los concesionarios

oficiales y no oficiales, y paralelamente, en algunos casos se presentan empresas o

concesionarios que funcionan como importadores de productos terminados, factor

que aumenta el mix de maquinarias ofrecidas al mercado. Históricamente esta fue

la lógica presente en los empresarios del sector (Albornoz, 2006).

Al igual que en el caso de la CVA se presenta un cuadro con la Cadena de

Valor de Maquinaria Agrícola, donde se esboza un esquema de la cadena,

comenzando desde la provisión de materias primas y llegando hasta la

comercialización de las maquinarias. En él se destacan con color rojo los eslabones

que están presentes en el territorio de 9 de Julio, los actores que participan en esos

eslabones, las principales actividades que realizan estos actores, y finalmente las

conexiones con otras actividades.

Por otro lado, también se detalla con flechas naranjas las relaciones de poder que

se mantienen entre los eslabones. (Las flechas nacen en el eslabón que tiene el

poder y terminan en el eslabón sobre el cual éste es ejercido).

por las empresas a los requerimientos específicos de cada cliente (En el caso de una sembradora: anchos de trabajo, posición de los cuerpos de siembra, tipo de componentes -caso: cuchillas de corte-, posición de traslado, alturas de los paquetes funcionales, tipo de llantas-neumáticos). Estos son algunos de los elementos que cambian de máquina a máquina o cliente a cliente entre una gama más amplia de variables.

50

Fuente: elaboración propia

51

V.3. Conclusiones del estudio de ambas cadenas Del análisis de la CVA y CVMA realizado anteriormente, se concluye que

cuando se estudia el sistema en su conjunto, si bien se advierte que el actual

modelo de producción en red presenta una mayor dinámica innovativa que el

anterior, se observa que está sentado sobre bases que como se destacó

previamente no son sustentables. Parte de las innovaciones tecnológicas han

promovido “problemas residuales” en otras dimensiones de la realidad difíciles de

resolver con nuevas tecnologías.

Respecto a las relaciones de poder se subraya:

1) En el caso de la CVA, dependiendo de las variables de contexto

(coyunturales) que entren en juego y de las demandas de corporaciones

internacionales que manejan los eslabones iniciales y finales, los eslabones más

débiles se encuentran en los operadores agropecuarios. Estos son a) los

productores que están fuera del modelo de coordinación en red114, que no se

pudieron capitalizar y son propietarios de “pocas” hectáreas; b) los productores que

están dentro del modelo pero controlan poca superficie, no pudiendo generar

economías de escala; y c) los contratistas prestadores de servicios de siembra,

cosecha, etc. Ahora bien:

> Si el propietario de la tierra posee/ controla poca superficie y decide producir (esto

es no usufructuar de una renta por alquiler), gobernarán las relaciones el resto de

los actores del sistema (dueño de las máquinas, proveedor de los insumos,

empresa de transportes, comprador de su producción, etc.), quienes primero

elegirán trabajar con operadores que controlen superficies más grandes y luego irán

a realizar los servicios a los campos de menor cantidad de hectáreas, imponiendo

los precios de contratación, y la forma de realización del trabajo (velocidad de

trabajo de la máquina, regulación, etc.). En el caso de los proveedores de insumos,

fijarán precios de venta de acuerdo al volumen de la operación (economía de

escala).

> Si el propietario de la tierra posee/ controla mucha superficie (tiene capacidad

para alquilar y generar una masa crítica) será él quien gobernará las relaciones

(como sucede con el caso CE_2, LA UNION, donde un campo de 7000 hectáreas

contrata el servicio de cosecha, determinando momento del servicio, características

114 Se estima que a nivel nacional representan un 25%. Extraído de Roberto Bisang, “Nuevas formas de organización de la producción agropecuaria”, Sesión Pública Extraordinaria de la Academia Nacional de Agronomía y Veterinaria, Buenos Aires, 22 Junio 2009.

52

de las máquinas -regulación-, precio de la contratación), así como también el que

gobernará las relaciones con el resto de los actores nombrados en la descripción

anterior, teniendo mayores posibilidades para elegir el mejor momento para vender.

En algunos casos, el volúmen de producción les permite “saltear eslabones”,

por ejemplo comercializar directamente con el puerto, evitando los eslabones

intermediarios que agregan costo sin agregar valor -acopios locales-, obteniendo

una mayor renta). En este sentido también se advierte que si el productor

agropecuario está lejos del puerto (lugar geográfico donde se determina el precio de

su producción) es más conveniente que venda sus granos al eslabón de

industrialización que esté más cerca del lugar donde fueron producidos, ya que éste

se los comprará al mismo precio (que el establecido por el puerto), evitándose

asumir los costos de transporte (que dependiendo de la posición geográfica

ascienden al 20% de los costos de producción). En consecuencia, vender cerca del

lugar de producción aumenta la renta del productor.

En todos los casos, la escala de producción es un aspecto crítico del

negocio, a partir del cual es posible entender el actual tipo de maquinaria agrícola.

2) En cuánto a la CVMA, como se expuso en su análisis, el ejercicio del

poder se modifica a lo largo de la cadena: al inicio son los proveedores de acero

(sobre todos los eslabones que lo consumen), en el medio las empresas fabricantes

(sobre los proveedores de componentes de gama -agropartistas-, no de escala -

estos son importados-), y sobre el final los productores agropecuarios (si se mira

quién define cómo es la máquina).

El eslabón más vulnerable de la cadena, como quedó expuesto, es el que

constituyen los actores del sistema de proveedores de componentes de gama

(agropartistas), con los cuales las empresas de maquinarias establecen relaciones

cuasi-jerárquicas. (Humphrey & Schmitz, 2000).

Tanto en el plano local, como en el internacional, la implementación de

certificaciones (normas ISO 9001) promovió la mejora de la trama de empresas115,

permitiéndole a algunas firmas locales entrar en cadenas de valor globales por

medio de la comercialización de maquinarias (venciendo las barreras de entrada).

Aquí las relaciones se establecieron con compradores globales.

115 Como se observa en los Casos el Estudio, las mejoras se verifican en la dimensión producto, proceso y funcional (empresas que asumen nuevas funciones que agregan mayor valor).

53

En el análisis se confirma la teoría de Humphrey y Schimtz (2000), quienes

afirman que la vida de los eslabones locales depende de la cadena global de valor

en la que estén insertos y cómo está gobernada. Como resultado de la fuerte interacción que se establece entre las dos

cadenas, se confirma el hecho que los precios de los commodities (producto final de

la CVA) al estar regidos por compradores globales, condicionan y determinan la

CVMA (ya que los compradores globales son quienes definen los parámetros de

producción local, estos son: qué producir, cómo, cuándo, cuánto y a qué precio).

Esta óptica, refuerza aún más la hipótesis uno116, afirmándose que así como

en el caso italiano la exportación de maquinarias agrícolas es el principal estímulo

para la generación de innovaciones del sector, en el caso argentino el principal

estímulo para estas innovaciones ha sido la exportación de granos (actividad a

través de la cual se determina el patrón de especialización117).

116 Ésta ya fue demostrada en el Capitulo 2, bajo el título Modelos de desarrollo, en la página 24-25. 117 Ver definición en Capitulo 1, bajo el título Hipótesis, en la página 12-13.

54

VI. EL “MAPA” DE LAS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS

VI.1. El territorio como medio cognitivo El macrosistema social es igual a back box. La trama de relaciones y de

eventos que suceden en un territorio, en efecto, no es ordenada por un poder que

sabe (o cree saber) dónde se debe ir y cómo se puede hacer. El territorio no es

como una computadora secuencial que sigue un recorrido inteligente buscando un

objetivo final. Funciona como una red neurálgica conexionista118: aprende a resolver

problemas ajustando paso a paso las soluciones puestas a prueba, hasta llegar con

una cierta aproximación a formular respuestas justas a problemas difíciles de

formular y especificar. “La back box territorial impide ser analizada, prevista,

condicionada (...) Se puede solo observar y describir en directo (pero siempre es ex

post)” (Rullani, 2003).

El nivel de abstracción con el cual se decide abordar el territorio (esto es, las

herramientas conceptuales que se utilizan para acercarse), permite evitar cometer

el error de generar modelos teóricos (del tipo causa-efecto) acerca del

funcionamiento de la realidad119. Por esta razón, a lo largo del trabajo se hablará de

los flujos del territorio.

En relación a ellos, Rullani explica que “el lugar adquiere vida y significado en

función de los flujos que lo atraviesan: flujos de mercaderías, de capitales, de

personas y de conocimiento. Sobre todo de conocimientos, siendo el conocimiento

un recurso fluido por excelencia, que se propaga como una onda por todos los

lugares donde existan usos potenciales todavía no explotados”. (Rullani, 2003)

En consecuencia, a diferencia de otros enfoques empleados en trabajos

vinculados al desarrollo local, se utilizará la línea de pensamiento que propone

Rullani, en la cual “el objeto no será más el territorio (…) sino la cadena que

aglomera los bienes, servicios y conocimientos en las redes que interconectan

lugares distintos” (Rullani, 2004).

118 “Los conexionistas conciben el sistema cognitivo como una red de unidades de procesamiento mutuamente interconectadas, de forma tal que una unidad puede establecer una conexión excitatoria o inhibitoria con otra unidad. La presencia de algún acontecimiento del medio (…) puede modificar el nivel de activación de una unidad o unidades, estableciéndose así nuevas conexiones que ocasionarán un nuevo estado de activación global de la red”. León Crespo, Psicología general. Memoria, pensamiento y lenguaje, Centro de Estudios Ramón Areces, Madrid, 1997. 119 “Tenemos muchas teorías y explicaciones del desarrollo pasado (de ciertos territorios) pero no sabemos casi nada sobre como reproducirlas en circunstancias diversas (…) Queriendo intervenir para dirigir el desarrollo en cierta dirección o suscitarlo donde falta, no sabemos realmente prever los efectos” (Rullani, 2003)

55

VI.2. Modelo para determinar quiénes constituyen la cadena cognitiva A continuación se construye un mapa120 de las competencias tecnológicas de

9 de Julio donde se incluye a las seis Unidades de Análisis (UA)121 que determinan

el OE y sirven para identificar, a partir del estudio de casos, cuáles fueron los

estímulos que en cada unidad potenciaron el desarrollo de innovaciones.

Preguntas en relación a las competencias. ¿Cuáles son las competencias de cada

unidad? ¿Cómo se pueden tipificar? ¿Existen unidades que posean más de un tipo

de competencias? ¿Cuáles son las unidades y cuáles son las competencias? ¿Se

pueden medir o evaluar la dinámica de cambio de una cadena cognitiva?

En la misma línea y para definir desde dónde se entiende a la innovación, se

utilizan los conceptos propuestos por Chiapponi (1999), quién la define como un

proceso social, razón por la cual aquí se decide ubicarla en el centro de la escena,

como un punto de encuentro entre los diferentes actores que constituyen y se

vinculan con el territorio122.

El hecho que las empresas no tengan un rol absolutamente preponderante en todas

las fases de los procesos innovadores, amplía la posibilidad de diálogo del

diseñador con diversos actores. En este marco, los actores públicos de la

innovación cobran importancia123.

120 La definición de “mapa” hace referencia a la imagen de algo estático, a la representación de una determinada situación, y justamente aquí se pretende incluir la dinámica y transformación por sobre el análisis estático. A fin de superar tal problema, se utilizan las ideas propuestas por Reynoso, quien profundiza sobre el concepto de estabilidad. En este sentido afirma: “la Teoría General de Sistemas no es una teoría de los equilibrios de un sistema, sino una vía de acceso a la comprensión de sus cambios. La serie de cambios de un sistema a lo largo del tiempo es lo que se caracteriza como su trayectoria (y en esta trayectoria se observa una homeostasis, que es el proceso a través del cual, ante una fluctuación el sistema vuelve a establecerse). El equilibrio aparente de determinados sistemas abiertos y complejos es en realidad un estado estable (…) caracterizado por fluctuaciones débiles” (Reynoso, 2006). Estos conceptos son claves para poder observar la tendencia de cambio coyuntural y la tendencia de cambio estructural de los componentes del sistema (Guerrieri, 2008). Para decidir qué agentes constituyen el mapa, se tiene en cuenta la noción de cadena cognitiva. Según explica Rullani, “es absurdo aislar la “punta del diamante” de la cadena cognitiva (el descubrimiento, la patente, -el producto-) ignorando todos los conocimientos complementarios que son necesarios para que el todo funcione. En términos de economía del conocimiento, todos los conocimientos requeridos para llegar al resultado son importantes. En cada una de las fases de la cadena puede situarse una ventaja distintiva, un elemento de reconocimiento y de preferencia. La unidad correcta de análisis, por lo tanto, no es la empresa o la fase de la cadena, sino la cadena cognitiva en su conjunto” (Rullani, 2004). 121 (UA_1) Empresas productoras de maquinaria agrícola; (UA_2) Empresas productoras de alimentos; (UA_3) Centros de I&D; (UA_4) Universidades/ Escuelas; (UA_5) Asociaciones de Representación; (UA_6) Organismos de Estado. 122 En este contexto, el territorio es conceptualizado como un sistema abierto. “La lógica actual de las empresas no procede por la acumulación de conocimientos estratificados siempre en el mismo lugar, sino que distribuye los conocimientos en los lugares donde son mayores las capacidades para desarrollarlo y hacerlo crecer” (Rullani, 2004) 123 “Estos son todos aquellos que no interpretan cada innovación como instrumentos de competición en el mercado sino que, no obstante eso, están fuertemente interesados en la evolución del cuadro innovador. Estas innovaciones no prometen retornos económicos en tiempos relativamente breves”. (Chiapponi, 1999)

56

Finalmente, para detectar los estímulos que en cada unidad potenciaron el

desarrollo de innovaciones se parte de la siguiente lógica:

En respuesta a ¿cómo se desarrolló el proceso de innovación?, se realizará un

rastreo de los diferentes instrumentos operativos que utilizaron cada una de las UA

identificadas en el territorio, definidas como agentes de conocimiento.

Si se parte de la base que “la originalidad de una innovación (puede ser) entendida

como su capacidad de acrecentar el cuerpo de conocimientos en que se sitúa”

(Chiapponi, 1999) resulta viable realizar el camino inverso: estudiando el modo en

que se generaron los nuevos conocimientos se puede deducir cómo los agentes

desarrollaron nuevas capacidades para generar innovaciones124. Esta lógica de

abordaje permite identificar cuáles fueron los estímulos que condujeron a que se

desarrollen los procesos de innovación.

Para tal fin, se utiliza la dinámica que se describe en la Teoría del Conocimiento

(Rullani, 2004) la cual está definida por tres acciones/ momentos que ayudan a

comprender cómo se desarrolla el proceso de generación del conocimiento:

1. Acceso a la información (aquí estudiado a partir del concepto de relaciones

generativas, Lane & Maxfield, 1997)

2. Aplicación de la información (la adaptación creativa a la propia especificidad)

3. Multiplicación de la información (ampliación del conocimiento)

La periodización de este estudio tiene como inicio el año 2003, momento en

el que se institucionaliza el DIMA y finaliza en la actualidad.

VI.3. Los agentes pertenecientes a las CV y a la estructura de sostén Para la selección de las Unidades de Análisis, primeramente se tomó la

decisión de trabajar con las que pertenecían al grupo asociativo local DIMA125,

124 “El estudio de la historia del diseño ofrece un aporte proyectual (…) Para llevar a cabo una tarea de esta naturaleza, la historia del diseño industrial debe ir mas allá de la pura y simple reseña de protagonistas unidos a tendencias estilísticas y a objetos ejemplares para orientarse hacia una investigación multiparamétrica (...) de hechos, circunstancias, casos de estudio y corrientes de pensamiento” (…) “La superación de la visión excesivamente simplificada, además de conducir a un modelo interpretativo más correcto, permite dar el justo relieve a los actores que no actúan necesariamente sobre la base de una lógica empresarial y que, por muchas razones, son justamente los principales protagonistas de esas fases inicial y final” (…) “Esta pluralidad de protagonistas es una directa consecuencia y, al mismo tiempo, una demostración del hecho que las innovaciones se sitúan en el área de intersección de múltiples universos de discurso (tecnológico, social, político, ambiental, etc.) y, por lo tanto, comprenden a todos los actores que se mueven en esos universos de discurso con sus respectivos instrumentos operativos. Cada uno de ellos expresa diversas expectativas, tiene papeles, intereses y objetivos frente a la innovación, y por lo tanto pone en acción comportamientos diferentes (...) En efecto, es con este articulado sistema de actores como el diseño industrial debe confrontarse e interactuar si quiere ejercer una verdadera influencia sobre los procesos innovadores” (Id.). 125 Distrito Industrial de Maquinaria Agrícola del Oeste de la Provincia de Buenos Aires.

57

primando el motivo que las mismas realizaban acciones institucionalizadas126 en

conjunto desde el año 2004. Este elemento fue considerado como un factor

facilitador ante la situación hipotética de la puesta en marcha de un proceso de

parteniariado con el territorio italiano.

Dentro del grupo de agentes del DIMA, se eligió un conjunto más reducido en

función de la disponibilidad de recursos tanto por parte de los agentes mismos

como por parte del investigador. El criterio adoptado para tal selección tuvo en sus

bases la intensión de conformar un grupo mínimo de unidades, que tuvieran

características heterogéneas (por ejemplo: función, intereses, historia) con el objeto

de responder los mismos interrogantes pero analizándolas desde la óptica de los

diferentes actores del territorio.

De este modo, se llegó a la selección de seis Unidades de Análisis, la

primera (UA_1) pertenece a la Cadena de Valor de Maquinaria Agrícola (CVMA), la

segunda (UA_2) a la Cadena de Valor de Alimentos (CVA) y las restantes a la

estructura de sostén, a excepción de la UA_4, que pertenece tanto a esta última

como a la CVMA. Entonces:

(UA_1). Empresas productoras de maquinaria agrícola CVMA

(UA_2). Empresas productoras de alimentos CVA

(UA_3). Centros de I&D

(UA_4). Universidades/ Escuelas

(UA_5). Asociaciones de representación

(UA_6). Organismos de Estado

A continuación, utilizando la metodología de referencia propuesta por Samaja

(2005), se modela un cuadro en el que se incluye a los agentes que fueron parte de

los procesos de innovación de los casos estudiados, es decir, se modela la cadena

cognitiva (Rullani, 2004).

126 “El término “instituciones” se usa en la literatura contemporánea al menos en tres sentidos distintos que conviene explicitar de partida. Por un lado, como normas o reglas que rigen la conducta de los actores sociales (…) Por otro lado, se usa la idea de institución para hablar de hábitos de comportamiento de los agentes económicos (…). Finalmente, también se habla de instituciones cuando nos referimos a agencias o entidades -públicas o privadas- que intervienen en la gestión cotidiana de la vida comunitaria” (Katz, Kosakoff, 1998).

58

Esquema:

Fuente: elaboración propia

Como se indica en el mismo esquema, para analizar cada Unidad de

Análisis, por ejemplo (UA_1, Empresa productora de Maquinaria Agrícola), se utiliza

un Caso de Estudio (CE_1, JOGAGRO SA), el cual es sometido al exámen de las

diferentes Variables de Estudio (VE). Estas últimas ayudan a comprender mejor el

contexto en que se desarrolló la innovación: ¿Por qué estos actores fueron

estimulados a poner en marcha procesos de innovación?; ¿Dónde se desarrolló tal

proceso?; ¿Cuándo se dio?; y ¿Cómo se desarrolló?

VI.4. Gráfica del modelo

A partir de los Casos de Estudio fue posible visualizar el mapa de las

competencias tecnológicas de 9 de Julio y detectar el sistema de relaciones

dinámicas que se establecieron entre los diferentes agentes de la cadena cognitiva,

comportándose como una vía de acceso a la comprensión de sus cambios.

En el siguiente esquema-síntesis se presenta el OE con los vínculos que se

establecieron entre los agentes de la CVA, la CVMA y la estructura de sostén

(indicada en color azul).

En esta herramienta cognitiva se haya un gran potencial para la gestión específica de estímulos que activen procesos de innovación dirigidos a mejorar la calidad de vida de los agentes del sistema.

59

Fuente: elaboración propia

60

> Capitulo 3

VII. CASOS DE ESTUDIO

Los casos seleccionados en 9 de Julio son seis. Como se podrá observar a lo

largo de sus desarrollos, y producto de la definición de innovación aquí adoptada,

los agentes que participan en cada proceso de innovación se entrecruzan en los

diferentes casos.

Por otro lado, también es importante destacar que los indicadores que se

utilizan para medir las innovaciones difieren entre caso y caso, ya que en algunos la

innovación está vinculada con un nuevo artefacto (maquinaria agrícola), en otros

con nuevas instituciones, y finalmente ligada al desarrollo de una nueva técnica

agronómica.

VII.1.1. (CE_1) JOGAGRO SA.

Descripción. La empresa industrial JOGAGRO SA nace en 2001 en 9 de

Julio, como fruto de la asociación con el INTA. La firma está compuesta por siete

personas, dos de los cuales son directivos, padre e hija (ambos graduados en

ingeniería), y cinco operarios que participan activamente en la toma de decisiones

vinculadas a los aspectos productivos (resoluciones de producto, etc.).

La empresa comienza en el año 2001 a colaborar con el INTA 9 de Julio en

el desarrollo de un sistema mecánico de inoculación que luego se llamaría EPID

(Equipo para la aplicación inoculantes127 diluidos en agua). Luego de tres años de

experimentación, durante esta temporada 2003/2004 el equipo ya estaría

terminado.

Una característica saliente de este proceso, es que JOGAGRO SA logró

cambiar el estilo de innovación tecnológica de producto, proceso y comercialización,

modificando el patrón de interacción característico de la mayoría de las firmas de

este sector industrial (aspecto que excede al territorio estudiado y se traslada al

plano nacional), en el cual la empresa genera innovaciones incrementales a partir

de dos canales:

127 Un inoculante biológico (IB) es un producto a base de microorganismos: hogos y/o bacterias, que aplicados a la siembra de la semilla, facilitan el crecimiento vegetal y aumentan o mantienen su rendimiento, con una dosis reducida o sin fertilizante químicos

61

1) El contacto fluido con el cliente, quien es el que sugiere adaptaciones y cambios

para que la maquinaria responda a sus necesidades (Bragachini, 2001; Hilbert,

2005; INTI, 2003); y

2) Ingeniería inversa, la cual consiste en copiar las innovaciones de empresas

locales e internacionales que se ubican en la frontera tecnológica. Claramente, este

proceso “limita” el desarrollo de la firma, ya que ésta siempre se ubica a la sombra

de la empresa líder128.

El vínculo con el Centro de I+D INTA, le permitió trabajar dentro de un nicho

específico de producto, abocándose a la mecanización (materialización) de un

nueva técnica agronómica, la inoculación del grano en el surco129.

Entre los vínculos inter-institucionales, también se destacan las conexiones con la

CAFMA130, el CIDEMA131, y la Fundación Exportar. Por otro lado, durante la

instancia del proceso productivo, si bien, la mayor parte de las operaciones se

realizaron al interior de la firma, el proceso de corte de chapa fue tercerizado al

Centro de corte láser de la Cooperativa de Provisión de Servicios DIMA, y los

aspectos vinculados a desarrollo de matricerías se realizaron en el Centro de

Servicios DIMA operado por la Escuela de Educación Técnica Nº 2.

La estrategia que adoptó JOG AGRO SA para ingresar al mercado también

es substancial. A partir de identificar la potencialidad de trabajar en conjunto con

otras empresas, se asoció a dos firmas nacionales especialistas en sus diferentes

128 Por otro lado, también es cierto que a través de esta práctica el empresario no arriesga. El impulso de innovaciones por parte de la empresa se topa con dos dificultades. “…la capacidad de la firma para imponer el nuevo producto y la resistencia que ofrece una demanda que puede ser calificada, en general, como de perfil tradicional. Por otra parte, las empresas afirman que desarrollar un producto totalmente novedoso insume aproximadamente dos años -desarrollo, testeo y puesta a punto- a la vez que el mercado suele tardar mas de un año en reconocerlo y aceptarlo. Esta gestión, entonces, se encuentra con una nueva complicación toda vez que, en algunos rubros específicos, los cambios alentados por la demanda tienen un dinamismo mayor y exigen respuestas en un lapso de tiempo significativamente más breve” (Peirano, Porta, 2005). 129 Esta técnica presenta una serie de ventajas respecto a la técnica antecedente, entre las que se destacan: “Menor necesidad de mano de obra, Mayor facilidad para aplicar el inoculante, Menor tiempo operativo, Mayor homogeneidad en la distribución del inoculante, Mayor carga bacteriana para colonizar raíces, Menor desecación de las bacterias, con lo cual aumenta su supervivencia, Menor daño mecánico de la semilla, al no tener que pasar por otras máquinas para lograr la inoculación”. Ventimiglia, Carta, “Inoculación en soja: un nuevo sistema que permite mejorar la captura de nitrógeno”, INTA 9 de Julio, 2005. 130 CAFMA. Cámara de Fabricantes de Maquinaria Agrícola. 131 CIDEMA. Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresario de la Maquinaria Agrícola Argentina, creada por CAFMA en Agosto de 2007, tiene como objetivo promover la competitividad y posicionamiento nacional e internacional de la industria argentina de maquinaria agrícola. Sus principales ejes de trabajo son los siguientes: internacionalización de las empresas, desarrollo tecnológico y desarrollo local. Su estrategia consiste en articulación y coordinación de actividades con otras instituciones vinculadas a los fabricantes de maquinaria agrícola, optimización de recursos, complementación y trabajo en red con las mencionadas instituciones y desarrollo de alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas municipales, provinciales, nacionales e internacionales (centros tecnológicos, universidades, organismos gubernamentales, fundaciones, empresas, etc.).

62

rubros: PLA S.A (sembradoras), y RIZOBACTER ARGENTINA SA132 (inoculantes),

con el propósito de vender un “paquete tecnológico” a sus clientes.

A continuación se presenta un cuadro que sintetiza los vínculos entre la

empresa y el resto de los agentes del territorio:

Fuente: elaboración propia

Estímulos. Como se puede observar, los estímulos detectados vienen

activados desde varios planos. En términos generales, el estímulo que está en la

base de toda empresa es la permanencia en el mercado, pero lo que aquí interesa

destacar son cuáles fueron los estímulos particulares que activaron el proceso de

innovación. El principal reside en el capital intelectual133de la firma. La misma es

dirigida por un ex-directivo gerencial de una de las Empresas más relevantes de 9

de Julio (en términos de facturado, complejidad de productos y procesos, cantidad

132 Rizobacter Argentina S.A. es una empresa argentina, nacida en la ciudad de Pergamino (Provincia de Buenos Aires), con proyección internacional, que opera en el mercado agropecuario en sus cinco principales líneas de productos: inoculantes, curasemillas, coadyuvantes de uso agrícola, cebos para control de plagas y recubrimiento de semillas forrajeras. 133 “El capital intelectual comprende al capital humano (patrimonio de profesionalidad: competencias, aptitudes y la elasticidad intelectual puestas a disposición de la empresa) y al capital estructural (capital relacional: sistema de relaciones con clientes, proveedores… y capital organizativo: único y exclusivo, sedimentado en el interior de la empresa)” (Rullani, 2004).

63

de empleados) que decidió abrir su propio negocio, transfiriendo todo su

background de conocimientos134.

Por otra parte, el acceso a nuevas fuentes de información se observa como

otro de los estímulos centrales. La materialización de tal acceso se dio a través de

asociaciones temporales (con el Centro de I&D INTA) y permanentes (con las

empresas con quienes comercializa su producto, y con el Centro de Servicios DIMA

y la Cooperativa de Provisión de Servicios DIMA que utiliza para la producción de

sus maquinas). Cada uno de los socios, aportó a su negocio un tipo de

conocimiento específico que aumentó de modo incremental la sinergia.

Observando específicamente el vínculo con el INTA, se concluye que el

hecho de que el estímulo no venga activado desde el utilizador de la tecnología

(productor agropecuario) posibilitó que la innovación surja desde otro campo de

conocimiento, y no desde lo estrictamente funcional/ operativo como suele suceder

en la mayoría de los casos.

En consecuencia, es posible afirmar que si se trabaja con la generación de

estímulos que acerquen las empresas y los Centros de I&D (sea INTA, INTI, ISETA,

por citar a los ubicados en el territorio), será muy probable que surjan innovaciones

de producto/ proceso/ comercialización que hasta ahora han sido poco exploradas

en el territorio local135.

El caso muestra como se modificó el patrón de relaciones de la empresa,

cambiando la forma y “el para qué” se empezó a comunicar/ conectar con las

empresas restantes. Además, aparecieron nuevos actores pertenecientes a la

estructura de sostén que cobraron una relevancia fundamental en el desarrollo de

su negocio (como son los casos argentinos del INTA, del Centro de Servicio DIMA,

de la Cooperativa de Provisión de Servicios DIMA).

Este es un factor que posibilitó y potenció el proceso de innovación. En la dimensión

producto, surgieron nuevas atribuciones como resultado del proceso de

134 “En la historia de las empresas exitosas, los elementos activadores nunca son la tecnología o el producto en abstracto (…) sino que siempre es el hombre, que se compromete, arriesga, organiza, protagoniza de modo invisible los procesos de aprendizaje colectivos que crecen entorno a él” (Rullani, 2004). 135 Es interesante realizar una comparación con dos de los Casos de Estudio de Referencia de Módena, Italia, (CER_1, TANESINI SA) en el cual la empresa materializa un nuevo sistema de producción de vid (sistema que propone cambios radicales), a partir del vínculo que establece con la Cátedra de Fruticultura de la Universidad de Bologna; y (CER_3, DEMOCENTER SIPE) en el que el Centro de I&D resuelve un problema especifico de la empresa TETRAPAK SA a partir de los conocimientos disponibles en su laboratorio de metariales MATECH. En este último caso, la Empresa no disponía las competencias para resolver el problema. (Ambos estudios están desarrollados en el apartado Anexo).

64

investigación y experimentación que siguió desarrollando el INTA año a año (desde

2001 hasta la actualidad)136.

En consonancia, la identidad de JOGAGRO SA también se modificó. En

cuatro años obtuvo premios de carácter nacional137 que la posicionaron como líder

en el desarrollo de esa tecnología, dándole mayor credibilidad en el mercado.

El hecho que se presente en rondas comerciales con las empresas socias PLA SA

(sembradoras), y RIZOBACTER ARGENTINA SA (inoculantes), también jugó a

favor de mejorar el status del colectivo. A su vez, estas acciones también se

comportaron como estímulos para los productores agropecuarios y para otras

empresas del sector.

Finalmente, además de la modificación de las relaciones con los agentes ya

existentes, surgieron vínculos con nuevos agentes dando como resultado una

ampliación del patrón de relaciones.

Indicadores. En cinco años, dos años de desarrollo de prototipo y tres en el

mercado, la Empresa:

> Generó seis nuevos puestos de trabajo directos, tres indirectos (operarios del

Centro de Provisión de Servicios DIMA), y se convirtió en un “alimento” para el

Centro de Servicios DIMA (operado por la EET Nº 2), que además de producir

piezas y resolver problemas técnicos, generó nuevos conocimientos.

> Desarrolló un nuevo artefacto que no tenía antecedentes en el mercado.

> Incrementó de la cantidad de productos vendidos (de 0 pasó a vender 9 equipos

por año).

> Posibilitó que el INTA lleve a cabo el desarrollo de una nueva técnica agronómica.

> Incentivó a que posteriormente otras Empresas de maquinarias agrícolas de otras

regiones tomaran el desarrollo del INTA y también comenzaran a diseñar, producir y

comercializar sus propios equipos.

> Obtuvo 2 premios de carácter nacional.

136 De estar pensado solo para la aplicación de bacterias fijadoras de nitrógeno (en soja) en forma chorreada en el fondo del surco, pasó a ser un sistema que admite aplicar otro tipo de productos para solucionar otras problemáticas (aplicar fertilizantes líquidos, micro-nutrientes, insecticidas de suelo e inclusive herbicidas pre-emergentes), y que se puede utilizar para aplicaciones en otro tipo de cultivos como maní, poroto, trigo, legumbres, etc. 137 En 2007 premio CITA a “la innovación tecnológica”; En 2008 premio PyME a “la gestión y planes de innovación tecnológica”. Este premio es obtenido gracias a la nueva gestión de JOGAGRO SA, desarrollando un nuevo vínculo con una empresa especializada en electrónica perteneciente al DIMA (NISER SA) la cual diseñó un “Equipo electrónico para detectar movimientos de líquidos, especialmente inoculantes diluidos en agua” que se aplica directamente al equipo que la Empresa comenzó a producir en el 2003.

65

VII.1.2. (CE_2) Estancia LA UNIÓN Descripción. Es una empresa agropecuaria de 7500 ha ubicada en el sur de

la provincia de Santa Fe, de capitales nacionales, gestionada desde hace ocho

años por dos ingenieros agrónomos, y operada por 17 empleados entre encargados

de área (caso taller de reparación del parque de maquinarias), tractoristas,

sembradores, fumigador, además del personal administrativo ubicado en capital

federal.

Debido a la extensión de hectáreas, la firma cuenta con maquinarias propias

que trabajan exclusivamente “puertas adentro”, contratando sólo los servicios de

cosecha (esta estrategia está asociada a la relación escala de trabajo de las

maquinarias que hoy se encuentran en el mercado y la superficie de trabajo que la

empresa posee)138. Esta lógica ha sido explicada en el Capítulo 2, CVA.

Esta característica los obliga a contar con un parque de maquinarias

eficientes, actualizadas, y adaptadas/ puestas a punto para las condiciones de uso

presentes en su campo (variabilidad de suelos, autonomía de trabajo, entre otros).

En este marco, aquí se presenta la innovación incremental de un producto

comercializado por empresa de maquinaria agrícola de 9 de Julio, y modificado por

el personal de la estancia.

En el año 2006, LA UNION le compra a YOMEL SA una máquina para la

dosificación de cal (insumo que ayuda a mejorar el perfil del suelo). Luego de la

primera campaña 06/07, y como resultado de los problemas de desgastes hallados

por los operarios, la máquina ya contaba con más de cinco modificaciones

vinculadas con la funcionalidad/ operatividad del equipo y otra con la interfase (ya

que carecía de una escalera que le permita al usuario poder corroborar el nivel de

carga del equipo, obligándolo a “trepar” por los neumáticos para realizar tal tarea,

dificultando la acción y poniendo en peligro su salud).

Estímulos. Entre los estímulos específicos del caso (y este caso es

generalizable al resto de los productores agropecuarios ya que las condiciones son

similares para todo el sector) se destaca el factor distancia. Este fue un gran

estímulo para los directivos de LA UNION, ya que en vez de enviar la máquina

hasta la fábrica para que le solucionen su problema (esto insumiría días de trabajo),

decidieron resolverlo in situ, ahorrándose tiempo, dinero. Resulta central

comprender que los tiempos de uso de las maquinarias agrícolas tienen un carácter 138 Este es un elemento distintivo con el Caso de Estudio de Referencia italiano (CER_2, Grupo MEDITERRANIUM FRUIT COMPANY SPA)

66

muy intensivo y estacionario (esto obliga a que cuando se rompe un componente se

requieran los repuestos de modo inmediato)139. Paralelamente, lo anterior se

conjugó con el incremento de la actividad económica del sector (2001/ 2006) que

generó un aumento de las ventas en un 250%140, exigiendo a las empresas

incrementar su producción hasta llegar, en muchos casos, a la utilización total de su

capacidad instalada, obligándolas a retrasar la entrega de los productos vendidos

en períodos de hasta un año. En muchos casos se observó que las empresas no

incrementaron su estructura para acompañar el crecimiento de la demanda de

servicios post-venta de sus respectivos clientes141.

“Cuando un productor agropecuario compra una máquina lo hace pensando

en como la arreglará cuando se le rompa en el medio del campo” (Proyectista de

HILCOR SA, 2008). Este elemento explica, en algunos casos, la resistencia a la

aceptación de máquinas con componentes electrónicos, o con materiales plásticos

o de aluminio imposibles de soldar/ reparar en el momento y seguir trabajando)142.

El reconocimiento social fue otro estímulo que jugó a favor. Refiriéndose a

otro caso de innovación incremental: “Nosotros modificamos el sistema hidráulico

de la Sembradora AGROMETAL TX-MEGA porque el sistema original era

demasiado complejo (…) le eliminamos la toma de fuerza y una bomba hidráulica

(…) Un día, vinieron de AGROMETAL a regular la máquina, vieron la modificación

que habíamos hecho, y a la semana volvieron los ingenieros de producción con una

hojita para copiarla (…) el modelo siguiente salió con el diseño que nosotros

hicimos en el taller de reparación del campo” 143.

En este sentido, el campo se comportó como un laboratorio para las

empresas de maquinarias, donde el productor agropecuario experimentó día a día,

139 Según los agrónomos de LA UNION, el costo de tener una máquina sin trabajar representa un número muy significativo, por ejemplo: el costo operativo de una sembradora es desde los $300 a los 500 /hora, dependiendo del tipo de sembradora. 140 Mario Bragachini, “Mecanización Agrícola. Presente y Futuro. Innovaciones tecnológicas previsibles”, INTA, EEA - Manfredi, 2006. 141 Si a este problema se lo combina con el proceso de innovación de productos que llevaron adelante estas empresas, (innovaciones incrementales a partir de sugerencias de clientes, revelado en el estudio INTI, 2003), donde las máquinas cambiaron de modelo año a año, y donde cada empresa amplió su mix de productos, nos encontramos con que el sistema de entrega de repuestos se complejizó. 142 En la dimensión histórica también se pueden encontrar elementos que ayudan a explicar el comportamiento de los productores agropecuarios, fomentado por el aislamiento inicial entre Argentina y el resto del mundo (proceso ISI), y el aislamiento entre el productor y las empresas de maquinarias (debido a la falta de infraestructura y distancias entre los mismos). Se cree que estos factores también estimularon un perfil activo en el productor agropecuario. 143 Desgrabación entrevista a Administrador y Encargado de la empresa LA UNION, 22/07/08, Venado Tuerto, Santa Fe. Se destaca que AGROMETAL es una de las principales empresas argentinas de producción de equipos de siembra.

67

proyectó, probó, hizo y transfirió su experiencia a otros productores y a los

industriales.

El hecho que las innovaciones (en este caso de producto) hayan surgido por

iniciativa del productor agropecuario, utilizador de la tecnología, favoreció la

apropiación de la misma, tanto por parte del resto de los productores (que

compraron la máquina con la reforma al año siguiente) como por parte de la

empresa que inmediatamente adoptó la resolución. Este elemento marca una

diferencia notable con lo sucedido en los casos (CE_1, JOGAGRO SA) y (CER_1,

TANESINI SA).

Indicadores. En solo dos años de contacto con la maquinaria, los operarios

de LA UNION:

> Diseñaron y materializaron resoluciones técnicas a los problemas que se

presentaron en el funcionamiento del producto (ocasionados por el desgaste).

> Mejoraron la performance de la máquina.

> En el caso de la máquina AGROMETAL, además de solucionar su problema,

solucionaron un problema de la empresa (que se adueñó de la resolución y la aplicó

en el modelo del año siguiente).

VII.1.3. (CE_3) Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria, INTA Descripción. Durante el año 2001, el equipo técnico del INTA 9 de Julio

comenzó a realizar una investigación en la búsqueda de una nueva técnica

agronómica para la aplicación de inoculantes144 en el cultivo de soja.

La técnica de inoculación ya tenía existencia (tanto desde la perspectiva

científica como desde la de mercado) desde muchos años atrás, pero el crecimiento

constante de la autonomía de trabajo de los equipos de siembra la había convertido

en una práctica dificultosa, en un “cuello de botella” del proceso de siembra,

provocando que en muchos casos no se realice o se realice de modo incorrecto.

Por tal motivo, el productor agropecuario que invertía tiempo y dinero en el proceso

de inoculación no obtenía los resultados esperados. Además, este problema se

enmarcaba en un contexto de creciente aumento de los precios de los fertilizantes,

144 “La fijación biológica de nitrógeno, es uno de los procesos biológicos naturales más relevante, ya que debido a él y a la asociación entre las leguminosas -como la soja con bacterias del género rizobial -como Bradyrihizobium japónicum-, se construyen estructuras comunes entre la planta y las bacterias llamadas nódulos donde el nitrógeno del aire origina proteínas vegetales. Parar conseguir estos beneficios son necesarias adecuadas prácticas de inoculación, que consisten en la adición de estas bacterias a la semilla en el momento de la siembra” (Ventimiglia, Carta, 2005).

68

y justamente a partir de una eficiente técnica de inoculación se reduciría la

aplicación artificial de los mismos, ya que la planta los absorbería naturalmente del

ambiente. Este elemento, abarataría el costo de siembra del productor agropecuario

y minimizaría los daños ambientales ocasionados por la aplicación de fertilizantes

nitrogenados.

La novedad de la técnica consistió (a diferencia del método anterior donde el

productor debía inocular la semilla mecánicamente antes de cargarla en el equipo

de siembra) en aplicar el inoculante con la siembra, en el mismo momento en que

se deposita la semilla en el suelo. Esto permitió realizar dos operaciones a la vez,

reduciendo los tiempos operativos del proceso, y mejorando la eficiencia de la

aplicación de inoculantes (ya que se evita que las bacterias entren en contacto con

el sol, muriendo antes de ser depositadas en el suelo, y en consecuencia no

produciendo el efecto deseado).

El desarrollo de esta nueva técnica tuvo dos etapas. Una inicial de tres años

en donde los investigadores del INTA trabajaron con los recursos del Centro145. En

la segunda etapa, y dejando de lado los trabajos experimentales manuales

realizados con pequeños equipos que imitaban a máquinas de aplicación de

carácter comercial (hasta el momento inexistentes en el mercado), el INTA comenzó

con la difusión de los resultados positivos que hasta el momento se habían

encontrados. El canal de difusión utilizado fue un ciclo de conferencias de carácter

nacional. Hasta ese momento, “…nosotros teníamos en claro como tenía que ser el

equipo desde el punto de vista agronómico, pero no sabíamos como hacerlo, como

materializarlo…” (Ventimiglia, 2008146).

En el año 2003, la Empresa JOGAGRO SA, interesada en la propuesta del

Centro de I&D, produjo el primer prototipo basándose en el breff desarrollado por

los investigadores, donde se determinaba cuáles eran las condiciones en que se

debería desarrollar la nueva técnica.

145 Principalmente corroboraron la viabilidad de aplicar las bacterias a través de agua, observar si el agua no alteraba la vida de las bacterias, estudiar diferentes dosis de aplicación para observar las reacciones de las semillas (a partir de estudios en diferentes zonas geográficas), definir la posición óptima en que debía ser depositado el inoculante respecto de la posición de la semilla, entre otros. Esto puede ser ampliado en: INTA, “Experimentación en campo de productores - Resultados de experiencias Campaña 2002/03”, INTA, Centro Regional Buenos Aires Norte, EEA Pergamino, Unidad de Extensión y Experimentación Adaptativa 9 de Julio. Proyectos: Agrícola-Ganadero/ Pampa Húmeda/ Fertilizar. 2003 146 Desgrabación Entrevista a Ventimiglia Luís, Director del INTA 9 de Julio, 08/08/08, 9de Julio, Buenos Aires.

69

“La hipótesis que se hallaba en la idea original de los técnicos del INTA 9 de

Julio se corroboró, concluyendo en que el trabajo agronómico llevado adelante por

el Centro era novedoso, útil y productivo” (Ventimiglia, Carta, 2005).

Estímulos. El estímulo general del Centro de I&D INTA Argentina es

“impulsar y vigorizar el desarrollo de la investigación y extensión agropecuarias y

acelerar con los beneficios de estas funciones fundamentales: la tecnificación y el

mejoramiento de la empresa agraria y de la vida rural”. En el caso particular que

aquí se estudia, se observa que el estímulo fue “la necesidad de encontrar una

alternativa superadora a una técnica que era fundamental dentro del cultivo de soja”

(Ventimiglia, 2008).

A lo largo del proceso, es visible como los investigadores del INTA se

acercaron a diferentes fuentes de conocimiento ubicadas en su contexto mediato,

en función de las necesidades que fueron encontrando para desarrollar la nueva

técnica. Primeramente el vínculo fluido con los productores a partir de cual

observaron la necesidad de desarrollar la nueva técnica147. Posteriormente “el

hecho de no saber cómo realizar determinada cosa” pero si, tener la capacidad de

buscar, encontrar y comprometer a quien si lo sabe, fue el estímulo de fondo que

los motivó a contactar JOGAGRO SA.

En estos encuentros fue importante el lenguaje discursivo que los agentes utilizaron

para comunicarse. De análisis de entrevistas es posible deducir que los

investigadores de INTA utilizan cogidos (jergas) presentes en el lenguaje de los

productores agropecuarios y de los industriales.

El trabajo conjunto modificó las atribuciones entre los agentes. El INTA abrió

una nueva página respecto a “qué cosa hace” o “que cosa puede hacer” en conjunto

con una empresa dentro del territorio local y nacional. A su vez, este nuevo

artefacto, dio origen a la generación de una nueva relación con los artefactos

existentes (principalmente con los equipos de siembra) abriendo la posibilidad de

pensar en un nuevo producto que sea un híbrido entre ambos148.

147 Esta acción “salir de la oficina”, también puede ser observada positivamente en el Caso de Estudio de Referencia italiano (CER_5, UNACOMA), en el cual los directivos de la Cámara de Representación de Fabricantes de Maquinarias Agrícolas italiana comienzan a recorrer las Empresas personalmente para recolectar las problemáticas especificas del sector, ya que el canal cognitivo utilizado previamente (Internet) era solo usado por el 10% de los afiliados a la Cámara. (El estudio completo esta desarrollado en el apartado Anexo). 148 Del estudio del proceso evolutivo de las maquinarias de siembra desarrolladas en Argentina, se observa que a lo largo del Siglo XX y XXI, la maquina ha ido incorporando diferentes paquetes funcionales que en principio pertenecían a otras maquinarias y dichas operaciones se realizaban en diferentes momentos temporales.

70

Se afirma que por si solos, ninguno de los actores (Centro de I&D, Empresas

de maquinaria, Productores agropecuarios) habría podido arribar al resultado antes

descrito. Las relaciones personales entre los agentes que son parte de las

Instituciones/ Empresas favorecieron la relación generativa. Es probable que si el

vínculo entre los agentes se hubiese establecido a partir de otro canal cognitivo

(como en el Caso de la (CER_5, UNACOMA)) los técnicos del INTA no hubieran

encontrado el problema que los estimuló a desarrollar la innovación agronómica.

Esto permite afirmar que el canal cognitivo utilizado entre los agentes en algunos

casos puede funcionar como un medio para activar procesos de innovación y en

otros, como una barrera para el desarrollo de los mismos.

Paralelamente, y luego de un año del trabajo con JOGAGRO SA, la firma

YOMEL SA también ha establecido un vínculo similar, diferenciándose en que en

este caso fue YOMEL SA quién se acercó al INTA 9 de Julio para pedir asistencia

técnica en el ajuste del funcionamiento agronómico de uno de sus productos. Aquí

la máquina ya estaba desarrollada y circulando en el mercado, con serías

dificultades para transitar y realizar buenas implantaciones en determinados

territorios (con condiciones de suelo diversas a las de 9 de Julio).

Los estudios de transitabilidad (determinación de distancias de siembra) realizados

desde entonces por el INTA han mejorado sustancialmente la performance

agronómica del equipo de siembra (este proceso inicia en el 2004 y actualmente

sigue en marcha).

Es posible advertir que el trabajo inicial con JOGAGRO SA, funcionó como

un estímulo para la firma YOMEL SA en el acercamiento al INTA, y en el posterior

trabajo conjunto149. Una vez más, fue vital el trabajo en equipo con agentes

portadores de competencias que no existían en el interior de las Instituciones/

Empresas. En este sentido, el INTA 9 de Julio, es pionero en el mundo en el

acortamiento de las distancias de siembra (aspecto que optimiza la utilización del

espacio aumentando los rindes por hectárea150). Estos nuevos desarrollos

agronómicos (hoy difundidos y aceptados en todo el mundo) tuvieron lugar a inicios

de la década del ochenta, y particularmente, fueron desarrollados en conjunto con la

Empresa local de sembradoras HILCOR SA, hoy absorbida por YOMEL SA.

149 Fruto de esta relación, la Empresa YOMEL SA ha desarrollado un prototipo experimental que pertenece a YOMEL SA, pero que el INTA 9 de Julio puede utilizar para realizar ensayos de diferente tipo. 150 El aumento de los rindes no puede ser entendido solo como la resultante de esta nueva modalidad, sino como la evolución de un conjunto más amplio de variables (donde se incluye a la genética, la utilización de agroquímicos, entre otros).

71

Indicadores. En ocho años de experimentación a campo y ensayos de

laboratorio, el INTA 9 de Julio:

> Desarrolló una nueva técnica agronómica. Durante los ensayos realizados en

2005, se observó que si bien la inoculación en la semilla (método clásico) logró

incrementar el rendimiento en casi 100 Kg./ha, el chorreado del inoculante (nueva

técnica) permitió doblar ese incremento de rendimiento (Ventimiglia, Carta, 2005)

> A través de ella, resolvió una problemática presente en los productores

agropecuarios de Argentina y de otros países con sistemas de producción similar

(ya que el problema no tenía límites que determinaba una región, como suele

suceder en otros casos).

> Minimizó el impacto de uso de fertilizantes nitrogenados (agroquímicos)151,

provocando un beneficio social.

> En sintonía con el punto anterior, generó un beneficio económico para los

productores.

> Realizó publicaciones de la experiencia año a año, multiplicando el conocimiento.

> Se posicionó frente a la sociedad como una Institución capaz de trabajar

conjuntamente con las Empresas del sector de la maquinaria agrícola.

VII.1.4. (CE_4) Escuela Técnica Mercedes Vázquez de Labbe Descripción. En el año 2004 se creó al interior de la Institución el Centro de

Servicios DIMA, con un doble objetivo: por un lado, promover capacitaciones a los

alumnos de la Escuela, a los docentes y al personal de las Empresas del Distrito, y

por el otro brindarle servicios a estas últimas (vinculados al desarrollo de matricerías

y trabajos especiales).

Si bien este espacio no estaba institucionalizado previo a la formación del

DIMA, la Escuela ya funcionaba como un “Centro de Servicios”, debido al contacto

constante con los Empresarios del territorio, que en muchos casos son ex-alumnos

de la misma Institución152, y en otros docentes.

Existió una coincidencia de intereses. Por un lado, el Ministerio de

Producción exigió la participación de una Institución educativa en el grupo de

agentes que conformaría el DIMA, por otro, ante esta condición las Empresas en

forma unánime eligieron a la Escuela Técnica para que cumpla esta función, y 151 Si bien no hay elementos empíricos que permitan medir el impacto en este sentido, es posible afirmar que si a través de esta técnica la planta es capaz de absorber nitrógeno del aire, el productor aportará artificialmente menor cantidad de agroquímico (fertilizante nitrogenado). 152 Desgrabación Entrevista a Silvio Balbo, Profesor de la EET Nº 2, 14/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires.

72

finalmente la Escuela aceptó, ya que con anterioridad había planificando mejorar la

calidad del vínculo que tenía con las Empresas153 incorporando el área de CAD

CAM.

Una vez fijado el espacio y el agente que llevaría adelante la gestión del

Centro, se estableció un aspecto considerado clave: la Escuela utilizaría los

requerimientos productivos reales de las Empresas resolviéndoles sus problemas

técnicos bajo determinadas condiciones154: la organización del trabajo estuvo

definida priorizando los fines pedagógicos por sobre los productivos. Afirma un

Profesor “sucede que las empresas necesitan soluciones rápidas que van a

destiempo con el proceso de aprendizaje de los alumnos” (Balbo, 2008).

En esta línea, y visto en términos de flujos de conocimientos, es necesario destacar

que cada agente del territorio es portador de diferentes intereses y motivaciones

para aprender, que no necesariamente se reducen a la dimensión monetaria

(Chiapponi, 1999; Rullani, 2004).

A partir de la gestión del DIMA (desarrollada en el siguiente Caso), se logró

sumar al parque de herramientas del taller de la Escuela una fresadora CNC, una

máquina para realizar electroerosión, y se incorporó un aula de dibujo 3D

(tridimensional) utilizando el software SOLID WORK. De este modo, hoy al interior

del taller es posible encontrar desde las herramientas que pertenecieron a las

empresas de la trama productiva de la década 70 hasta las que se utilizan en la

actualidad, y que en el caso de la fresa (al igual que otras máquinas), son únicas en

la región. Caminar el Taller es comparable con estar en un “museo vivo”, y poder

ver, tocar y vivenciar-experimentar cronológicamente la evolución de la tecnología

utilizada en el contexto local155.

Estímulos. Como queda presente a lo largo de la descripción del proceso, lo

que estimuló a los directivos de la Escuela a “crear” o institucionalizar este Centro

de Servicios DIMA fue el interés por mantener viva la regeneración de

competencias técnicas. Interés que se ha mantenido constante a lo largo de su

proceso histórico, y por sobre todo, conectado con el mundo productivo, inclusive en 153 Desgrabación Entrevista a Silvio Balbo, Profesor de la EET Nº 2, 11/03/09, 9 de Julio, Buenos Aires. 154 “En casos específicos de requerimientos de producción por parte de las Empresas, la Escuela pasa un presupuesto que al momento de efectivizarse divide lo percibido en tres partes: 33% entre estudiantes y docentes, 33% insumos, 33% cooperadora”. Domecq, “Análisis de caso Escuela de Educación Técnica Nº 2 Mercedes V. de Labbé de la Localidad de 9 de Julio: Interpretando su desarrollo”, Instituto de Desarrollo Humano, UNGS, 2008. 155 Aquí es posible comparar algunos aspectos con el Caso de Estudio de Referencia italiano, (CER_4, OFFICINA EMILIA - UNIMORE), en el cual se está construyendo un “Laboratorio de historia de las competencias y de la innovación en la mecánica”.

73

momentos difíciles para la educación técnica del país (cuando en la década del

noventa se la decidió desintegrar)156.

La conexión constante con la dimensión productiva, funcionó como un

vínculo de acceso a las nuevas problemáticas de las empresas (acceso a nuevos

conocimientos), estimulando en este caso la búsqueda de tecnología de última

generación para poder responder a tales problemas.

Es importante recalcar que la incorporación de la tecnología CAD CAM cambió la

metodología de trabajo del Taller de la Escuela, aumentando el grado de

complejidad.

Estos elementos modificaron el patrón de relaciones entre docente, alumno y

empresario. En el marco de la formación del Centro de Servicios DIMA, se diseñó

un sistema de pasantías en el cual el alumno toma contacto con la Empresa para

relevar un problema real que le presenta el empresario, y resuelve el problema en

conjunto con el docente al interior del Centro, fuera de la Empresa157. Como fue

explicado previamente, en este tipo de práctica todos los agentes implicados

reciben beneficios económicos: alumnos, docentes, Centro de Servicios DIMA, y

Empresas, “ya que al realizar los trabajos en la Institución, disminuye un 50% el

valor de plaza, lo cual esta regulado por normativas provinciales” (Domecq, 2008).

Observando el evento de la formación del Centro de Servicios DIMA, queda

en evidencia que la heterogeneidad de los agentes que interactuaron durante el

proceso de creación del Centro, fue uno de los elementos que favorecieron la

generación de la nueva entidad.

A través de esta entidad se redefinió una de las funciones de la Escuela,

transformando la estructura de espacio de todos los agentes, tanto al interior como

al exterior de la Institución, ampliándose la zona de acción dentro del espacio.

Indicadores. Desde la institucionalización del Centro de Servicios DIMA

(2004) hasta la actualidad se observa que:

> Se creó un nuevo espacio físico al interior del Taller de la Escuela, dotado de

estaciones de trabajo (material informático) y software de diseño y mecanizado

asistido.

156 Este proceso histórico puede ser observado en el trabajo de Domecq (2008). 157 Esta metodología reemplazó a la utilizada antes del 2004 (convenio de pasantías entre la Escuela y la Empresa), en la cual el alumno permanecía dentro de la Empresa, realizando en algunos casos tareas encomendadas por los empresarios que poco tenían que ver con la actividad técnica (como cortar el pasto, limpiar) además de recibir bajos incentivos económicos. Desgrabación Entrevista a Directivos de la Escuela, 14/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires

74

> Se desarrolló un nuevo sistema de pasantías que superó “los vicios” del anterior,

en el cual se priorizó el aprendizaje del alumno.

> Se resolvieron problemas concretos (productivos) de las empresas intensificando

el vínculo.

> Se desarrollaron matrices no solo para la Industria, sino también para el Taller de

la propia Escuela (cepillos de limpieza, vasos plásticos, entre otros, proyectos

vinculados con prácticas solidarias que la Institución mantiene con la sociedad).

> Se generaron beneficios económicos para alumnos, docentes, Escuela y

Empresas.

VII.1.5. (CE_5) Distrito Industrial de Maquinaria Agrícola del Oeste

Descripción. El DIMA nació “desde arriba”, como una iniciativa del Ministerio

de la Producción de la Provincia de Buenos Aires, utilizando espacios institucionales

pertenecientes al territorio que con anterioridad se habían desarrollado “desde

abajo”, como lo son: la Cámara de Comercio, Industria y Producción de Nueve de

Julio, y la EET Nº 2. Esta última presenta la particularidad de “poseer una

legitimidad ante la sociedad civil” (Domecq, 2008). Por su parte, “la Cámara tiene

una historia, una excelente trayectoria, seriedad, presencia. Todo ello se lo

transmitió al DIMA (…) Le transmitió el prestigio de esta institución…” 158.

Durante el proceso de formación se convocó a todas las Empresas y a los

actores públicos de la región (9 de Julio, Carlos Casares, Chivilcoy). Inicialmente las

Empresas que decidieron participar fueron 13, a las que se le sumaron

posteriormente 10 más hasta llegar al numero actual de 23 firmas159 (DIMA, 2008).

Los actores públicos que participaron de la formación fueron la Cámara de

Comercio, Industria y Producción de Nueve de Julio; el Ministerio de Trabajo,

Empleo y Seguridad Social de la Nación; la Escuela Técnica de Nueve de Julio; el

Consejo Federal de Ciencia y Tecnología de la Nación; el Instituto Nacional de

Tecnología Agropecuaria 9 de Julio; el Instituto Superior Experimental de

Tecnología Alimentaria, ISETA; la Cámara de Fabricantes de Maquinaria Agrícola,

CAFMA.

Con el objeto de no generar una nueva estructura y utilizar los espacios ya

desarrollados por los mismos agentes de la ciudad, decidieron hacer uso de la

158 Desgrabación Entrevista a Valinoti Luís, Ex-directivo de la Cámara, Empresario, 08/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires 159 El listado de Empresas está detallado en el siguiente Caso de Estudio.

75

Cámara como un órgano de funcionamiento en materia económica, y como un

espacio físico de reunión para los integrantes.

Paralelamente al interior de la EET Nº 2 se instaló el Centro de Servicios

DIMA, que como fue explicado anteriormente tuvo un doble objetivo (pedagógico y

productivo). A partir de la gestión en conjunto (público-privada) se lograron atraer

recursos del Estado Nacional160 que se utilizaron en la adquisición de una

Fresadora CNC y una máquina para realizar electroerosión que ampliaron

considerablemente el abanico de respuestas técnicas a las Empresas161.

En este marco, durante los años 2004, 2005 y 2006, en función de la

realización de diagnósticos por parte de los empresarios al interior de sus

empresas, se decidieron planificar y poner en marcha cursos de capacitación de

personal específicos sobre problemáticas puntuales comunes. Las capacitaciones

se realizaron en Oficios Básicos (soldadura, tornería), CAD CAM y CNC, y en

SOLID WORK162. En este proceso, la participación de la Escuela una vez más fue

central, ya que a través de ella se capacitaron a los docentes, y a su vez estos

capacitaron a operarios y alumnos.

Esta dinámica promovió un efecto multiplicador del conocimiento del territorio y una

optimización de los recursos utilizados para tal fin (Rullani, 2004).

Tres años más tarde, en el 2007, se formó una Cooperativa de Provisión de

Servicios DIMA163 con el objeto de poner en marcha un centro de corte de chapa

(permitiendo de este modo, que todas las empresas tengan acceso a la tecnología,

además de estar en condiciones legales de poder facturar).

La decisión de la formación de la Cooperativa surge de los empresarios, que

detectaron la necesidad de contar con un centro de corte de chapa dentro del

160 Aportados por el Ministerio de Trabajo de la Nación, a través de un acuerdo firmado con el DIMA, la Cámara, el Ministerio de Producción de la Provincia, La Secretaría de Industria, Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Economía y Producción de la Nación, la Municipalidad de 9 de Julio y la Escuela. La inversión fue de $120.000. 161 Durante este período también el Instituto Nacional de Enseñanza Técnica (INET) hace entrega a la Escuela de un Torno CNC y de varios instrumentos de medición, en el marco de la nueva Ley de Educación Técnico Profesional. 162 En el año 2004 se capacitaron a 30 personas en Oficios Básicos; en el 2005 se capacitaron a 120 personas en Oficios Básicos (90 en 9 de Julio y 30 en Carlos Casares), y a 30 se los capacitó en CAD CAM y CNC; en el año 2006 se capacitó a 60 personas en CAD CAM, CNC y SOLID WORD. Para el año 2008 se planificó la capacitación profesional y técnica en Oficios Básicos y en cargos directivos y gerenciales. Además, el Instituto Superior Experimental de Tecnología Alimentaria ISETA, la Escuela de Educación Técnica Nº 2 y el Distrito Industrial de Maquinaria Agrícola DIMA del Oeste unieron sus recursos y esfuerzos para ofrecer la carrera “Tecnicatura Superior en Mantenimiento Industrial”, con una duración de 3 años (Fuente: DIMA). 163 Las empresas titulares del consejo de Administración de la Cooperativa son: HILCOR SA, PILLMAYQUEN SA, INDUSTRIAS VALENTI SA, CARLOS ABERTO GARILIO SRL, de 9 de Julio, ABEL ZUBELDÌA SA y PAGANO SA de Carlos Casares y RÀUL PRIORE, de Chivilcoy, como suplentes: RESORTES OESTE, TOTIS RURAL y MECANO GANADERO y los Síndicos DyTE y FEYFE.

76

territorio, a partir de estudiar los volúmenes mensuales de chapa que procesaban

proveedores ubicados fuera del territorio. Particularmente estos proveedores

estaban en un radio no mayor de 300 Km. Esto provocaba que en algunos casos

estos procesos (enviar a cortar la chapa) sean antieconómicos debido a los tiempos

operativos insumidos.

A través de la gestión de un subsidio (por parte del DIMA) al Ministerio de

Producción de la Provincia de Buenos Aires para la compra de la maquinaria, se

realizó un estudio para constatar la viabilidad tecno-económica. El agente

designado para tal fin fue la Comisión de Investigaciones Científicas de la Provincia.

En este esquema, desde sus inicios el DIMA trabajó independiente de la

comisión directiva de la Cámara, quedando conformada su estructura del siguiente

modo:

Fuente: DIMA, 2008

En todos los casos las relaciones interinstitucionales estuvieron gobernadas

por individuos, entendidos como unidades de esas instituciones y no por secciones

enteras de una Empresa o Institución (ejemplo: Ministerio y DIMA; TANESINI SA y

UNIBO. Este último, analizado en el Caso de Estudio de Referencia (CER_1,

TANESINI SA)). El hecho de que las relaciones se establezcan a partir del vínculo

entre las unidades mínimas de cada entidad, estimula que las relaciones se

conviertan en generativas.

Estímulos. El estímulo general que en este caso activó a los agentes

públicos y privados (locales, provinciales y nacionales), fue generado por el

Ministerio de la Provincia de Buenos Aires en marco del Plan Industrial de la

Provincia, y específicamente a través del programa que buscó conformar Distritos

77

Industriales164, siendo el objetivo final mejorar el bienestar general del territorio

(interés básico de toda política pública).

Cuatro años más tarde se observa que la decisión política del Estado no

estructuró al sistema de agentes locales dándole las características que existen en

los modelos de organización que se tomaron como referencia, sino que tendió a

estimular el afianzamiento y la institucionalización de relaciones ya existentes en

dicho sistema. Los ejemplos son varios: la formación del Centro de Servicios DIMA

al interior de la Escuela Técnica (quien ya brindaba servicios al sector industrial), la

utilización de los espacios de reunión y administrativos de la Cámara de Comercio,

Industria y Producción (espacios frecuentemente utilizados por muchos de los

integrantes del DIMA, debido a la actividad de representación gremial de la

Cámara).

Paralelamente, por un lado, es significativo destacar que en todo el proceso

de construcción existió solo la generación de una nueva Institución, la Cooperativa

de Servicios DIMA (Centro de corte láser). En particular, sobre esta Institución fue

donde los Empresarios locales encontraron mayor cantidad de problemas para

ponerse de acuerdo sobre su funcionamiento, gestión, etc., y en la actualidad

presenta dificultades acerca de la actividad democrática de tal entidad165.

Por otro lado, surgieron nuevas relaciones entre Empresas locales,

desarrollándose a partir de la formación del DIMA proveedores que antes se

ubicaban en otros territorios. También se generaron nuevos vínculos entre Centros

de I&D y Empresas, y Centros de I&D e Instituciones educativas.

Este nuevo patrón de interacciones activó la participación con acciones concretas

de agentes que desde antes estaban emplazados en el territorio, pero

desconectados de la actividad productiva local, según explican los protagonistas

“estaban en una burbuja y a partir de la formación del DIMA se han empezado a

integrar (…) muchas veces falta que digan: muchachos, ¿Qué necesitan?”166.

La conformación del DIMA, entendida como una acción de Estado “desde

arriba” estimuló la reorganización del espacio de los agentes, reorganización que se

generó “desde abajo”. Se crearon nuevas atribuciones entre los agentes, y a su vez

estos desarrollaron nuevas atribuciones sobre las instituciones existentes,

164 Aspecto analizado en el siguiente Caso de Estudio (CE_6, Estado) 165 Información recabada a partir de las entrevistas a los diferentes empresarios de la localidad (realizadas entre el período julio-agosto de 2008). 166 Datos extraídos de las entrevistas realizadas a los actores locales durante el período julio-agosto de 2008), 9 de Julio, Buenos Aires.

78

adquiriendo estas últimas nuevas funciones. Proceso llamado “circuitos positivos de

retroalimentación constructiva” (Lane & Maxfield, 1997).

La modificación del patrón de relaciones, estimuló la ampliación del mundo

de los agentes. Algunos dejaron de pensar y actuar solo en el plano local rompiendo

los límites, participando de modo coordinado (por ejemplo: del Foro Nacional de

Maquinarias Agrícolas167, del Equipo de Trabajo fomentado por el INTI para la

estandarización de componentes en el sector168, de rondas de negocios

internacionales169, de exposiciones nacionales170, entre otras).

La ampliación de los límites del accionar cotidiano de los agentes, a su vez,

estimuló la generación de innovaciones en los artefactos. Se encuentran casos en

los cuales, a partir de la creación de nuevos mercados, las máquinas tuvieron que

ser re-diseñadas para que puedan ser trasladadas de un modo más eficiente.

Indicadores. Los resultados logrados en cuatro años de gestión del DIMA

pueden ser medidos a partir de observar que:

> Institucionalizaron y potenciaron a partir de la dotación de recursos (compra de

una Fresadora CNC) el Centro de Servicios DIMA que funcionaba al interior de la

EET Nº 2.

> Realizaron capacitaciones a más de 200 personas en los temas: Oficios Básicos,

CAD CAM y SOLID WORK (actividad realizada dentro del Centro de Servicios

DIMA).

> Crearon una nueva institución que les permitió a las empresas del DIMA el acceso

a una nueva tecnología (corte CNC), ya que por una cuestión de escala de

producción la incorporación individual de esta tecnología resultaba ineficiente, pero

en grupo y con una utilización de producción plena generó beneficios significativos

(DIMA, 2008).

> Obtuvieron recursos económicos para comprar tecnología ($ 200.000 -corte CNC-

) aportados por el Ministerio de la Producción de la provincia de Buenos Aires, y ($

120.000 -Fresadora CNC-) aportados por el Ministerio de Trabajo de la Nación.

> Consiguieron elevar la tecnología de proceso de corte de chapa, pasando de corte

a través de guillotina a corte mediante pantógrafo CNC.

167 Participación del DIMA en el Foro Nacional de Maquinaria Agrícola (2004/ 2005). 168 Impulsado por el INTI, Economía Industrial, Lic. Diego Hybel. 169 Viaje de 6 Empresarios a EIMA 2006, Noviembre de 2006, Bologna, Italia. 170 El DIMA se presentó en FERIAGRO 2005, siendo premiada en carácter de “Mejor experiencia asociativa 2005” por las autoridades de la organización de la muestra.

79

> Mejoraron la calidad de los componentes de sus productos, aumentando la

calidad final, generando ventajas competitivas.

> Redujeron los costos de producción.

> Surgieron potenciales aumentos en la producción por la existencia y alcance de

una mejor tecnología y posibilidades de I+D de nuevos productos (también

potenciada por la incorporación de la tecnología del Centro de Servicios DIMA)

> Presentaron un stand en FERIAGRO 2005 que nucleó a las Empresas del Distrito.

> Se duplicó el nivel de facturación del grupo de Empresas del Distrito. Como

resultado de las acciones asociativas del grupo empresario que constituye el DIMA,

y utilizando los mismos recursos de un modo planificado y ordenado en función de

los intereses de dichas firmas, en cuatro años (desde 2004 hasta 2008) “el grupo de

empresas ha duplicado el nivel de facturación, han duplicado el tamaño global del

negocio, y por ende, mejorado significativamente sus ingresos. Este elemento fue y

es el factor que los mantiene unidos”171.

VII.1.6. (CE_6) Estado Descripción. En el marco del Plan Industrial de la Provincia de Buenos

Aires, desde el Ministerio de la Producción de la Provincia de Buenos Aires, se

lanzó un programa que apuntó a la conformación de Distritos Industriales en la

Provincia. El programa comenzó en enero del año 2003 y contó con el apoyo de la

Cooperación Técnica de la Embajada de Italia, entendida aquí como una fuente de

acceso al conocimiento.

Primero se investigó el modelo italiano de integración productiva de PyMEs a través

de los Distritos Industriales y luego se tomaron algunas experiencias exitosas de

dicho modelo. Asimismo se formuló un plan de acción para el desarrollo de un Plan

Industrial Provincial adaptado a las realidades productivas, económicas y culturales

argentinas172.

171 Afirma un ex-directivo del DIMA y actual titular de Empresa del territorio (Desgrabación entrevista 14.07.08, ciudad de 9 de Julio, Buenos Aires). Es importante resaltar que la modificación de contexto económico favoreció directamente la situación del sector. Sería erróneo atribuirle solo a la acción asociativa (aislada del contexto) la mejora de las empresas. 172 “El re-uso del conocimiento nunca es un proceso de replicación mecánica del conocimiento original (...) Necesita, en consecuencia ser puesto en funcionamiento un proceso de transferencia, adaptación, reelaboración creativa del conocimiento (…) En caso contrario la eficacia está destinada a declinar rápidamente a medida que se aleja del contexto original” en que fue creada (Rullani, 2004).

80

El objetivo del programa fue apoyar la conformación de 20 Distritos

Industriales en el periodo 2004-2007, entre los cuales se destaca el Distrito

Industrial de Maquinarias Agrícolas del Oeste, DIMA.

El modelo de intervención se basó en el trabajo conjunto entre el Ministerio,

el sector privado y el municipio local, articulando con otros organismos públicos

nacionales y provinciales, buscando soluciones para los problemas comunes del

sector.

Los actores que participaron de la formación del DIMA fueron: las Empresas; la

Cámara de Comercio, Industria y Producción de Nueve de Julio; el Ministerio de

Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación; la Escuela Tecnica Nº 2 de Nueve

de Julio; el Consejo Federal de Ciencia y Tecnología de la Nación; el Instituto

Nacional de Tecnología Agropecuaria 9 de Julio; el Instituto Superior Experimental

de Tecnología Alimentaria, ISETA; la Cámara de Fabricantes de Maquinaria

Agrícola, CAFMA.

Las principales acciones que se realizaron en 9 de Julio el marco del

programa se agrupan en torno a 4 ejes:

> Capacitación. Cómo se explicó en últimos dos Casos de Estudio (CE_4, Escuela

EET Nº 2) y (CE_5, DIMA) en este plano se realizaron trabajos sistemáticos durante

los cuatro años de duración del programa. A partir de tal experiencia, es posible

afirmar que los agentes generaron un cambio en el espacio, creándose nuevas

estructuras, desarrollándose mecanismos para la identificación de problemas a

partir de diagnósticos, instituyéndose espacios para la concretización de tales

actividades, estableciéndose formas de gestión para el pedido de recursos

(monetarios, materiales), y finalmente utilizándose mecanismos multiplicadores del

conocimiento para la optimización máxima de tales recursos (como se describió, a

través de la Escuela se capacitaron a los docentes, y a su vez estos capacitaron a

operarios y alumnos).

> Constitución de un Centro de Servicios para el sector. Esta línea de trabajo

también ya ha sido desarrollada en el Caso de Estudio (CE_4, Escuela EET Nº 2), y

al igual que en la explicación reciente, los agentes desarrollaron una estructura.

> Mejora de la productividad y agregación de valor. Aquí, el Ministerio buscó

promover el trabajo conjunto de las empresas, para certificar normas de calidad

internacional, incorporar diseño y mejorar el nivel tecnológico. Se considera, en

función de la descripción y observaciones que se realizaron al en el Caso de

81

Estudio (CE_5, DIMA), que la Cooperativa de Servicios DIMA (Centro de corte

láser) ha comenzado a lograr alguno de los objetivos buscados por el Ministerio,

pero todavía encuentra dificultades para establecerse como una estructura sólida,

por ejemplo, como la del Centro de Servicios DIMA operada por la Escuela.

> Internacionalización de las empresas. En este caso, el Ministerio propuso como

objetivo impulsar la conformación de un Consorcio de Exportación para fomentar el

armado de misiones comerciales, viajes a ferias internacionales, y el

acompañamiento en el proceso de exportación. Los efectos de este impulso, al igual

que los del eje anterior, tuvieron impactos muy fuertes en algunos momentos del

período del programa, y tuvieron continuidad solo en algunas empresas del Distrito,

pero no en el conjunto. Por ejemplo se puede contraponer la presentación del DIMA

en FERIAGRO 2005 (donde se presentaron las empresas como parte de un todo) y

la presentación solo de algunas Empresas aisladas en EXPOAGRO 2009. Por otro

lado, en el marco de estas acciones se crea el GAPMA (Grupo Asociativo de

Productores Maquinaria Agrícola) constituido por 13 empresas pertenecientes a 9

municipios de la Provincia de Buenos Aires, de la cual algunos empresarios

muestran una no conformidad debido a la falta de información/ asesoramiento sobre

cómo realizar operaciones en el exterior. Nuevamente, esta acción ha sido

capitalizada solo por algunas empresas, y no por el conjunto.

Estímulos. En la base de cualquier oficina de Estado, el estímulo general es

el de mejorar el bienestar general del territorio. En el caso del impulso del Plan

Industrial de la Provincial de Buenos Aires, los estímulos particulares estuvieron

dirigidos a mejorar las condiciones de competitividad de las Empresas del territorio.

Analizado desde la Teoría del Conocimiento, los agentes del sistema

crecieron, aumentaron la productividad y la competitividad no porque banalmente

invirtieron más (y por ello ganaron una cuota mayor de mercado o adquirieron una

maquinaria más actual), sino porque explotaron mejor el conocimiento poseído,

pudiendo en este modo alimentar el circuito cognitivo ganado a lo largo del

tiempo173.

De ello se desprende, observando sólo la trayectoria de las Empresas

estudiadas (período 2004/ 2009) que no mejoraron solo “las Empresas grandes”, o

las que trabajaron con un “sistema de producción flexible”, sino aquellas que

utilizaron creativamente sus conocimientos intelectuales, relacionales y sociales. El 173 “Sin considerar los aspectos cognitivos es difícil, por no decir imposible, explicar las diferentes performances de las distintas empresas, regiones y naciones” (Rullani, 2004)

82

Caso de Estudio (CE_1, JOGAGRO SA) y el Caso de Estudio de Referencia

(CER_1, TANESINI SA), son dos excelentes ejemplos de tal afirmación, ya que se

suma que el proceso histórico en el que actuó cada Empresa es totalmente diverso,

dándole mayor solidez al concepto.

En algunos casos, al igual que lo sucedido en el (CER_6, Estado), los

tiempos del programa no alcanzaron para que maduren las relaciones y los

objetivos que se esperaban de tales relaciones. De todos modos, es posible afirmar

que el programa funcionó como un medio activador que estimuló las relaciones.

Indicadores. Aunque los resultados ya fueron descriptos a lo largo del

desarrollo de los cinco casos anteriores, cabe remarcar que luego de cuatro años

de programa, en líneas generales los efectos pueden ser mesurados a partir de

observar que:

> Se crearon nuevas instituciones (DIMA, Centro de Servicios DIMA, Cooperativa

de Servicios DIMA, GAPMA).

> Se crearon nuevas Empresas (Caso: JOGAGRO SA).

> Se mejoraron los procesos internos de producción de algunas empresas (a partir

del asesoramiento por parte del personal de la Escuela Técnica).

> Se mejoraron la calidad de los productos de algunas empresas (vinculadas a la

mejor calidad de las piezas en chapa cortadas por láser).

> Algunas empresas lograron mejoras funcionales (trasladando el lugar de las

actividades hacia eslabones diferentes de la cadena de valor. Pasaron desde la

manufactura al diseño. Caso: YOMEL SA).

> Se incrementaron los niveles de conocimiento intelectual, relacionales y sociales.

VII.2. Conclusiones de los Casos de Estudio Luego del recorrido por los distintos casos, quedó en evidencia que los

agentes que propiciaron el mayor estímulo para la generación de innovaciones no

fueron solo las Empresas Productoras de Maquinaria Agrícola y las Empresas

Productoras de Alimentos, como había sido destacado en estudios anteriores.

Si bien fue posible observar innovaciones generadas como resultado de esta

interacción, como en el (CE_2, LA UNION), también se revelaron casos donde se

demostró que por sí solos, ninguno de los agentes (sea Centro de I&D, Empresa de

maquinaria, Empresa agropecuaria, Estado) habría podido arribar a un resultado

innovador.

83

En todos los casos, el hecho que las relaciones se hayan establecido a partir

del vínculo entre unos pocos representantes de cada entidad, estimuló que las

relaciones se conviertan en generativas.

En los encuentros fue central tanto el lenguaje como el canal cognitivo que

los agentes utilizaron para relacionarse.

Como se detalló en el caso (CE_4, Escuela Técnica EET Nº 2) el canal cognitivo

funcionó como un medio para activar los procesos de innovación. Contrariamente,

se verá en el (CER_5, UNACOMA) que el canal cognitivo inicial funcionaba como

una barrera para el desarrollo de las innovaciones.

Por otro lado, en algunos casos se subraya que el hecho que la innovación

no haya sido activada desde el utilizador de la tecnología (operador agropecuario)

posibilitó que ésta surja desde otro campo de conocimiento, y no desde lo

estrictamente funcional/ operativo como sucede la mayoría de las veces.

Contrariamente, cuando el operador agropecuario tuvo poca participación en el

proceso de innovación (como en el CE_1, JOGAGRO SA, y como también se verá

en el CER_1 TANESINI SA), desfavoreció la apropiación de la misma por más que

científicamente esté demostrado que la nueva tecnología provea al productor una

mayor renta.

En suma, la ampliación cuantitativa y cualitativa de los agentes que se

incorporaron en el estudio de los casos permitió corroborar que las innovaciones no

hubieran podido concretarse sin la participación de los agentes de la estructura de

sostén, confirmándose de este modo la segunda hipótesis.

En consecuencia, es posible afirmar que si se trabaja con la generación de

estímulos que amplíen el actual sistema de relaciones que mantienen las Empresas

del sector de Maquinarias Agrícolas con la estructura de sostén (Centros de I&D:

INTA, INTI, ISETA; Estado; Escuela; DIMA; Cámara de Industria y Comercio) es

muy probable que surjan innovaciones de producto/ proceso/ comercialización que

hasta ahora han sido poco exploradas en el territorio local.

Como quedó expuesto en el (CE_6, Estado), trabajar sobre la estructura de

sostén fortalece los eslabones más débiles de las cadenas (CVA y CVMA), ya que a

partir de ella es posible democratizar la forma en que se desarrolla y distribuye el

conocimiento.

84

Sin lugar a dudas el Estado es el encargado de invertir recursos en esta

estructura, pero también es importante que los grupos privados la visualicen, la

valorice e inviertan en ella.

A partir de la experiencia DIMA, se verifica que los agentes generaron un

cambio en el espacio, crearon nuevas estructuras (Guerrieri, 2008), desarrollaron

mecanismos para la identificación de problemas a partir de diagnósticos,

institucionalizaron espacios para concretar dichas actividades, establecieron formas

de gestión para el pedido de recursos (monetarios, materiales), y finalmente

utilizaron mecanismos multiplicadores del conocimiento para optimizar los recursos

al máximo.

85

> Capitulo 4

VIII. RELACIONES CON POTENCIAL GENERATIVO

VIII.1. La selección de los agentes. Fundamentos En el capítulo inicial del trabajo, se especificó que se toma al concepto de

partenariado (Ligabue, 2005) como una herramienta estratégica para la mejora de

las capacidades de los agentes locales, entendido aquí como una fuente de acceso

al intercambio de conocimiento.

En esa línea, y a los fines de identificar cuáles serían los vínculos potenciales

entre los agentes del territorio argentino e italiano, se utiliza el concepto de

relaciones generativas propuesto por Lane & Maxfield (1997), quienes lo definen

como “aquellas relaciones que pueden introducir cambios en el modo en el que los

que participan de la relación, ven su mundo y actúan en él, dando origen a

innovaciones. Las innovaciones se caracterizan en general como nuevas entidades,

(por ejemplo: nuevos agentes, artefactos, instituciones). Las relaciones generativas

son el resultado de las interacciones entre los agentes: empresas, pero también

sectores particulares o individuos dentro de la empresa”.

Para evaluar cuáles son las relaciones que tienen un potencial generativo, los

autores individualizaron cinco precondiciones que constituyen por un lado, una

contribución particularmente útil en el análisis de los procesos de innovación, y por

el otro, sirven para delinear intervenciones que alimenten relaciones generativas e

innovaciones:

1) Convergencia de ideas / visiones. “Los que participan de las relaciones deben

orientar su actividad en una dirección común en el espacio de los agentes y de los

artefactos. Es decir debe existir algún artefacto o agente que focalice su actividad”.

2) Heterogeneidad. “Los agentes deben ser distintos por sus competencias, sus

atribuciones o por el acceso a agentes o artefactos particulares. Combinando

competencias diferentes se puede contribuir a generar nuevas competencias que

residen en la relación misma”.

3) Reciprocidad en las ideas / visiones. “Los agentes deben también buscar de

desarrollar un patrón recurrente de interacciones de donde puedan emerger

relaciones. La voluntad de hacer esto depende de las atribuciones que cada uno

86

asigna a la identidad del otro. En este contexto, la confianza reciproca ayuda, pero

no es una precondición, mas bien esa puede ser un resultado de la interacción”.

4) Libertad de tener relaciones discursivas. “Es necesario que los que participan

en la relación también hablen entre si por fuera de los esquemas convencionales,

que prevén en general solos los intercambios demandados, ordenes, declaraciones.

Esta condición es favorecida por una estructura organizativa de la empresa no

jerárquica en donde no deben existir exclusiones de aquello que un agente puede

hacer o decir”.

5) Oportunidad de acciones comunes. “La discusión sobre problemas y entidades

de intereses comunes puede resultar más incisiva si los agentes tienen la

posibilidad de interactuar en acciones que los hagan trabajar en conjunto. Nuevas

entidades o nuevos agentes pueden emerger de la relación”.

A continuación, se describe el agente seleccionado de cada uno de los

territorios estudiados, se detallan sus similitudes y diferencias, y luego se los

somete (en conjunto) al análisis de las cinco precondiciones antes descriptas.

Paralelamente, y a los efectos de la selección, se cruzan con los conceptos

desarrollados por Ligabue (2008)174. En este sentido, cabe aclarar que estos

actores también se encuadran dentro de las características que definen a los

“stakeholder della partnership”175.

Descripción del agente argentino.

Escuela Técnica Mercedes Vázquez de Labbe (EET Nº 2) La Institución “escuela fábrica” se funda en 1950 como resultado del impulso

de los mismos industriales del territorio. Según explica Domeqc (2008) el proceso

de conformación y consolidación institucional no puede ser entendido si se lo aísla

del proceso de formación industrial. Para ese entonces, en la ciudad de 9 de Julio

ya existían algunas Empresas de maquinaria agrícola, entre ellas, VALENTI SA y el

Grupo VILLA SA, que se funda en 1938, y es el estímulo inicial para el fomento del

desarrollo industrial en el partido176. En sintonía, el contexto industrial argentino

también tenía un carácter incipiente (Schvarzer, 1977).

174 Loredana Ligabue, “Fare Partenariato, Struttura dell`opera, Guida, Casi, Esercitazioni, test”, UNIBO, Bueno Aires, 2008. 175 Definidos como “individuos, grupos o instituciones portadoras de intereses en un proyecto de paternariado”. (Id.) 176 Hoy, en la lógica de los Directivos de la Empresa (Marcos Villa, tercera generación) se puede observar los principios de la Teoría normativa del desarrollo local (Alberti Giorgio, “Movimientismo and Democracy: An

87

A los datos descriptos anteriormente, se suma que la escuela comienza a

adquirir presencia en el territorio por una serie de hechos entre los que se destacan

la creación de una Asociación Cooperadora (1952), la creación de Comisiones177

que en 1979 asumen la responsabilidad de la construcción del nuevo edificio (para

adecuarlo a la demanda del alumnado en creciente aumento) y la creación de una

Asociación de Ex-Alumnos (1984) “la cual se convertirá en una respuesta

estratégica de la gestión, a las posibilidades y necesidades que no pudieran ser

cubiertas o canalizadas por la Asociación Cooperadora” (Domeqc, 2008).

Estos hitos explican, en parte, porque la Institución no se “vacía” como

sucede en todo el tejido de educación técnica nacional durante la década de los

noventa, cuando el gobierno central impulsa la desarticulación entre la Escuela y la

industria.

En la actualidad la Escuela tiene una oferta formativa que se divide en: 1)

Industria de procesos (orientada a los alimentos) y 2) Electromecánica (dentro de

esta última se organizan tres áreas pilares: a) CNC CAD-CAM, b) Ensayo de

materiales, c) Electrónica. De las tres el área de CNC CAD-CAM es la que más

desarrollada está (ver explicación en el (CE_4, Escuela Técnica EET Nº 2)).

Un elemento a destacar de los proyectos que la institución impulsa (hoy 15

en funcionamiento, algunos con varios años de antigüedad) es que son

transversales a todas las materias teóricas que los alumnos tienen por la mañana

(rompiendo con las estructuras-aislamiento del aula)178 (Balbo, 2008).

Entre sus proyectos en marcha, se destaca el “Taller Escuela Móvil” a través

del cual se realizan cursos prácticos en zonas rurales, localidades vecinas, escuelas

primarias y secundarias, dirigidas tanto a alumnos, como a trabajadores y

encargados rurales. Las temáticas están relacionadas con las necesidades

regionales: mecánica rural, mantenimiento y reparación de máquinas agrícolas,

soldadura, electricidad, tecnología de alimentos, tecnología de la madera, entre

otros. Este proyecto es auspiciado por la EET Nº 2 y su asociación cooperadora, la

Municipalidad y la CEYS “Mariano Moreno Ltda.”

Analytical Framework and the Peruvian, Case Study” in Eli Deniz (comp.), O Desafío da Democracia na America Latina, Rio de Janeiro: IUPERJ, 1997. 177 “Estas Comisiones estuvieron formadas por actores provenientes del sector productivo, que en algunos casos eran ex – alumnos de la institución, del gobierno local y de otros sectores significativos de la sociedad local” (Domecq, 2008) 178 Por ejemplo, uno de los proyectos es un generador de electricidad eólico en el que participó desde el profesor de física (haciendo los cálculos), pasando por el de dibujo técnico, siguiendo en con el modelado en 3D y terminando con el desarrollo del prototipo. El proyecto se desarrollo íntegramente al interior del taller.

88

Finalmente se subraya la puesta en marcha de un Centro Tecnológico

(Proyecto 2009-2012) que tiene por objeto mejorar la competitividad de las

empresas de la región, brindando nuevas respuestas en materia de metrología y

calidad y fortaleciendo actividades que ya están en marcha.

Este Centro proveerá a las empresas de la zona servicios en capacitación (a

profesores, alumnos e industriales), ensayos en metrología y calidad (ensayos

mecánicos, eléctricos y físico - químicos), desarrollo de productos y procesos

(investigación industrial aplicada, difusión de resultados, desarrollo de prototipos), y

transferencia tecnológica (fomento de vínculos con Centros de I&D de la región y

con instituciones educativas de nivel terciario).

En la actualidad el proyecto cuenta con el 70% de los equipos que necesitará

para su funcionamiento.

Descripción del agente Italiano.

Laboratorio Officina Emilia - UNIMORE El proyecto Officina Emilia de la Universidad de Módena y Reggio Emilia

nació en el año 2000 como una forma experimental de activar el proceso que

alimentó las relaciones de la red de competencias, capaces de generar

innovaciones en el sector de la mecánica (Russo, 2003)179.

Officina Emilia tiene la intención de contribuir a este proceso con la

construcción de un “Laboratorio de historia de las competencias y de la innovación

en la mecánica”180 para promover el conocimiento, la valorización y el

enriquecimiento de las relaciones entre las personas que, para producir, usan

máquinas, instrumentos, lugares y generan redes de competencias que dan origen

a procesos innovativos.

De un lado, busca favorecer la difusión de los conocimientos de los múltiples

aspectos del patrimonio industrial local y, del otro, compartir con toda la comunidad

local los caminos de la producción y la innovación de la industria mecánica. Por ello

el Laboratorio se propone colaborar:

> Con las escuelas con el objeto de sostener y promover los procesos formativos,

> Con las instituciones locales a fin de fortalecer la política de la comunidad urbana

en materia de preservación, estudio y valorización de patrimonio industrial,

179 Documento perteneciente al Laboratorio Rubes. Para ampliar ver: www.officinaemilia.unimo.it/rubes 180 El Laboratorio comenzará a funcionar a mediados del mes de abril de 2009.

89

> Con las iniciativas de las instituciones locales de formación a fin de ampliar la

política dirigida a jóvenes y a los adultos para difundir los conocimientos de la

historia, de la economía y de la sociedad local, y

> Con las empresas locales a fin de alimentar las redes de competencias de la

innovación.

El proyecto tiene el objetivo de promover un fuerte acercamiento entre la

escuela y la empresa además de favorecer en las generaciones jóvenes el sentido

de pertenencia a una comunidad fuertemente vinculada con el desarrollo local,

estrictamente conectado a las innovaciones tecnológicas del sector mecánico.

Para lograr tal fin, los recursos económicos provienen de varios actores: 1)

ProMo (Agencia de Promoción Económica de Módena); 2) Programa Operativo

Regional de Emilia-Romagna (POR -2000/06- FSE OB.3); 3) La Comuna; 4) La

Cámara de Comercio de Módena; 5) La Fundación Casa de Ahorro de Módena; y

6) El Fondo Social Europeo (FSE).

La institución está constituida por un equipo interdisciplinario donde a su vez

colaboran docentes universitarios, investigadores, profesores de la escuela

superior, profesores de la escuela media, técnicos y ex-profesores del ITI Corni

(Instituto Técnico y Profesional de Módena), empresarios, técnicos de las empresas

mecánicas, diseñadores, operadores de tecnologías multimediales, expertos de

previsiones económicas y financieras.

¿En qué se parecen los actores? De las entrevistas realizadas en las instituciones que se describieron en el

párrafo anterior (desarrolladas durante el estudio de campo en Argentina e Italia), se

arriba a la conclusión que:

> Funcionan como activadoras del territorio, poseen capacidad para convocar a

otros agentes, para movilizar recursos, gestionarlos y concretar proyectos.

> Tienen como fin institucional la regeneración de competencias técnicas.

> Son un espacio de participación social para la comunidad local.

> Poseen problemas comunes.

> Utilizan sistemas de gestión similares.

> Son agentes claves, a través de los cuales sería posible desarrollar, y

posteriormente ampliar el patrón de relaciones generativas entre los territorios.

90

¿En qué se diferencian los actores? > El proceso histórico en que se asienta cada Institución es indudablemente un

factor que diferencia la identidad y trayectoria de cada actor en su territorio.

> La forma en que están institucionalizados los recursos y las consecuentes lógicas

de racionalidad presentes en cada territorio (ocupación y organización del espacio,

utilización de recursos naturales).

> Las metodologías de trabajo utilizadas presentan diferencias en el grado de

operatividad de las acciones (notable en las actividades que se realizan a diario,

como por ejemplo, ante la organización de una reunión, concreción en tiempo y

forma de la misma, obtención del resultado/ corrección para obtener el resultado

esperado, institucionalización de los resultados, etc.).

> La presencia de cultura de proyecto en las acciones diarias, y el constante diseño

de estrategias, es una fortaleza de Officina Emilia.

> Los niveles de formalización de las relaciones que se mantienen con los actores

del cada territorio.

> Las experiencias sobre temáticas específicas.

Análisis de las cinco precondiciones

1) Convergencia de ideas / visiones. Ambas instituciones están ubicadas

en territorios donde la actividad industrial se ha desarrollado principalmente en el

sector metalmecánico, dentro del cual se encuentran las Empresas de maquinaria

agrícola. Al interior del sector, sus funciones están vinculadas con la regeneración e

competencias técnicas que alimentan el cuadro innovador.

En este sentido, las actividades (futuras de partenariado) entre las

instituciones podrían estar focalizadas tanto en alguno de los artefactos que

desarrollan las Empresas del sector, como en alguna de las funciones que

desempeñan estos agentes al interior del territorio.

2) Heterogeneidad. Si bien las funciones que desarrollan las instituciones

cuentan con una base común, sus trayectorias y contextos las determinan como

agentes heterogéneos. Poseen competencias distintas; se mueven dentro de

diferentes esquemas de trabajo; tienen acceso a diversas redes de actores

(Empresas, Centros de I&D, Centros de Formación Profesional, Organismos de

financiamiento); participan en la producción de artefactos que si bien son

91

producidos para un mismo sector, en algunos casos tienen características opuestas;

y finalmente, las atribuciones entre ambas instituciones son muy dispares.

3) Reciprocidad en las ideas/ visiones. Tanto los Directivos del proyecto

Officina Emilia como los de la E.E.T.Nº 2, tienen la voluntad de conocerse, de

acercar las instituciones y, en el caso de Officina Emilia, vincular también a las

Escuelas Modenesas. Las atribuciones que cada uno hoy le asigna a la identidad

del otro están desarrolladas a partir de la presentación de un tercero que describió

que función desempeña cada institución. El desarrollo de un patrón recurrente de

interacciones en torno a una actividad en común fomentaría el crecimiento de la

relación. Las tecnologías de la información serían el medio cognitivo que

posibilitaría técnicamente tal encuentro.

4) Libertad de tener relaciones discursivas. La relación horizontal que se

plantea entre los agentes, donde se pondrían en valor las competencias de cada

uno, elimina la posibilidad que se establezcan relaciones jerárquicas que limiten el

libre accionar de los mismos (tales como propuesta de ideas, entre otros).

5) Oportunidad de acciones comunes. La puesta en marcha de alguna o

varias de las ideas que se describen en el apartado siguiente, que se espera sean

modificadas por los agentes de ambas instituciones, posibilitarían el trabajo

conjunto, dando lugar a la discusión sobre problemas y soluciones a intereses

comunes. De ello sería posible obtener nuevas entidades o nuevos agentes.

VIII.2. Posible partenariado entre 9 de Julio y Módena. En las descripciones anteriores se dejó planteada la posibilidad de poner en

valor el conocimiento local de ambos territorios. En tal sentido, las líneas de

trabajo que aquí se proponen tienen un carácter bi-direccional, es decir que a partir

de ellas se pretenden establecer relaciones horizontales.

Como se podrá observar, y con el objeto de evitar imponer intereses, las

líneas de trabajo propuestas son genéricas181, y a partir de ellas se espera

despertar ideas en los actores que resuelvan sus propios intereses. En sintonía con

cada una, se proponen algunos conceptos a tener en cuenta.

181 Aplicadas a los temas 1) Formación de recursos humanos; 2) Servicios a la comunidad (temas: servicio a empresas…); 3) Investigación (temas: patrimonio industrial, innovaciones tecnológicas…); 4) Capacitación profesional a Empresas (temas: oficios, procesos…); 5) Divulgación (temas: estrategias, medios cognitivos…).

92

> Transferir información para ampliar la “base de datos” (respecto a la

organización de los talleres, procedimientos operativos de los cursos,

características de los trabajos prácticos, desarrollo de nuevas tecnologías).

“Para transferir conocimientos de una organización a otra, no basta sólo con un

acceso a una base de datos. Se necesita hacer mucho más, transformando los

conocimientos que se quieren propagar. De un lado es necesario, en efecto,

extraerlos de la red (natural) de relaciones en que están inmersos; del otro, es

necesario descontextualizarlos de modo de hacerlos posible en contextos distintos

de los que fueron producidos. Además se requiere motivar a los sujetos

involucrados en la operación (…) para que colaboren activamente en esta

transformación del saber…” (Rullani, 2004).

> Apoyar la toma de decisiones (a través del intercambio de metodologías de

diagnóstico, construcción de herramientas).

“…la potenciación de la codificación no es la única vía por la cual se puede

aumentar la propagación (del conocimiento). Existen otras soluciones, como por

ejemplo, ampliar las experiencias prácticas o del contexto en que son creadas”

(Rullani, 2004).

> Asistir en la búsqueda de soluciones (a través de la colaboración técnica, a

partir de intercambio de experiencias en problemas similares).

“Buscar aumentar la reutilización de los conocimientos disponibles, considerando

que en general, cuando surge un problema nuevo, las competencias necesarias

para resolverlo ya existen, pero la organización no sabe cuáles son, dónde están

“ubicadas” y cómo obtenerlas de quienes la poseen” (…) “Buscar aumentar la

eficiencia de las soluciones elaboradas por la organización, creando redes mismas

de acceso a los nuevos conocimientos y creando equipos de proyectación

cooperativa (con los proveedores, clientes, centros de I&D y de información externa)

que estén en grado de aplicar la tecnología mejor adaptada a la especificidad del

contexto de uso” (Rullani, 2004).

> Ofrecer visitas y stages de profesores (crear movilidad entre el personal de

ambas instituciones u otros actores del territorio con los que trabajan las

instituciones).

“La propagación del conocimiento hace posible la multiplicación de su valor, a

medida que se amplia su uso, sea tanto en el tiempo o en el espacio (…) Existen

varios modos de aumentar el valor:

93

- aumentando el volumen de los productos que se obtienen, por ejemplo, aplicando

una misma tecnología, una misma máquina, una misma solución técnica. En este

modo, el conocimiento original, que fue producido para poner a punto la tecnología,

proyectar la máquina, experimentar la solución, se usa mayor cantidad de veces,

generando un valor igual a la utilidad del mejoramiento o del servicio obtenido con el

re-uso del conocimiento mismo de base;

- aumentando el espacio geográfico o el período de tiempo en el que el

conocimiento, con alguna adaptación marginal, se utiliza en la solución de

problemas similares;

- desarrollando nuevas aplicaciones a problemas en campos inicialmente no

considerados, en los que el conocimiento se transforma útil” (Rullani, 2004).

VIII.3. Conclusiones Con la utilización del concepto relaciones generativas se ha podido evaluar,

identificar y fundamentar un potencial vínculo entre agentes argentinos e italianos,

vínculo que promueve182 la puesta en valor del conocimiento local de ambos

territorios.

Los agentes seleccionados para concretar el partenariado propuesto,

además de tener fuertes coincidencias cuando se los evalúa a través de las cinco

precondiciones, poseen roles fundamentales en sus territorios. De las entrevistas

realizadas en cada Institución, y del análisis del intenso sistema de relaciones que

éstos mantienen, se concluye que ambos son claves para desarrollar y

posteriormente ampliar el patrón de relaciones generativas entre Argentina e Italia.

En este sentido también se destaca que en el plano local, tanto la Escuela como

Officina Emilia funcionan como activadores del territorio, ya que poseen capacidad

para convocar a otros agentes (no solo locales), para movilizar recursos,

gestionarlos y concretar proyectos (citados anteriormente).

En todas las líneas de trabajo propuestas, será necesario reconocer que uno

de los potenciales problemas del partenariado podría residir en la “distancia inicial”

que pueda llegar a significar para los agentes de ambos territorios el medio

cognitivo (disponible) planteado para establecer la relación. Desde una mirada

182 En 9 de Julio esta afirmación ya se ha podido comenzar a corroborar en los encuentros mantenidos con la Escuela Técnica Nº 2 durante el mes de febrero y marzo de 2009. Si bien aún los agentes no han tenido contacto directo, a partir del intercambio de información realizada por terceros (información traída desde Módena), se pudo observar cómo los Directivos revalorizaron el modo en que ven su mundo y actúan en él.

94

positiva, las tecnologías de la información que aquí se utilizarían ya atraviesan

transversalmente las actividades diarias de las instituciones. Sin ninguna duda, será

necesario poner en marcha mecanismos que alimenten esta relación para

convertirla en una estructura sustentable en el tiempo, y no en vínculo coyuntural. Estado actual del partenariado 9 de Julio - Módena (Mayo de 2009).

A continuación se describen las acciones que se han realizado tendientes a

concretar lo descrito previamente desde una aproximación teórica-conceptual.

En un primer paso se ha propuesto, tanto a los actores de 9 de Julio como a

los de Módena la realización de una tele conferencia de presentación con el objeto

de establecer un contacto directo entre los potenciales partners.

Luego se han efectuado una serie de reuniones con el objeto de determinar

cuales serían los potenciales intereses de los Directivos de la Escuela de 9 de Julio

respecto al vínculo con Módena. Como resultado de ello, se ha arribado a la

conclusión que para la puesta en marcha del “Centro Tecnológico 9 de Julio”

(mencionado previamente) se requeriría de la asistencia de técnica, para lo cual la

experiencia de las Instituciones de Módena (Officina Emilia, Escuelas Técnicas,

Centros de I&D: como el Caso de Estudio DEMOCENTER SIPE) podrían resultar de

gran utilidad.

Posteriormente se ha armado una presentación y un video institucional para

enviar a los Directivos de Officina Emilia con el objeto de transferir información

acerca de la realidad en que se ubican los actores de 9 de Julio. En este sentido

también se organizó una presentación en 9 de Julio para exponer un panorama

detallado del rol de Officina Emilia en el contexto modenese.

En paralelo se ha avanzado en la búsqueda de recursos económicos para el

financiamiento de las posibles actividades que surjan de tal encuentro. En efecto, se

recomendó a los Directivos de la Escuela Técnica de 9 de Julio evaluar las

condiciones necesarias (de los solicitantes, los socios, y las acciones) para acceder

a las líneas de financiamiento del Programa AL-INVEST IV (Reglamento CE Nº

1905/2006, 18 de diciembre de 2006)183.

183 La cuarta fase del Programa AL-INVEST pretende apoyar procesos de consolidación e internacionalización de las pymes de los países de América latina incidiendo sobre las políticas de apoyo a las pymes promovidas por los organismos/entidades/autoridades públicas y privadas, locales, nacionales o internacionales que las representan y las apoyan.

95

Se cree que este Instrumento de financiación de la Cooperación al

Desarrollo, puede ser de utilidad para fortalecer los segmentos iniciales del proceso

de internacionalización de las pymes de 9 de Julio: a) Actividades de apoyo a la

consolidación y competitividad de las pymes (Diseño, Sistemas de Calidad e

Innovación en procesos); b) Actividades de apoyo a la internacionalización

(Promoción comercial y de la inversión, Formación y capacitación, Asistencia

técnica); c) Actividades de refuerzo de la capacidad institucional de los organismos

intermedios y de coordinación con organismos homólogos de América latina y de la

Unión Europea (Actividades de formación y de capacitación, y de intercambio de

experiencias); y d) Actividades de coordinación con instituciones públicas y con

otros programas de cooperación (de la Comisión Europea y de otros organismos de

cooperación e instituciones de financiación al desarrollo).

96

> Capitulo 5

IV. ARTEFACTOS Y DISEÑO

IV.1. ¿Centro de la escena o parte de un proceso? Si bien a lo largo del estudio se ha discutido sobre las maquinarias agrícolas,

la mirada se ha concentrado sobre el “detrás de escena” de los artefactos,

observando los procesos que posibilitaron su existencia y los motivos por los que

éstos fueron producidos184.

A fin de evitar tanto un abordaje determinista social (que tiende a ocultar los

aspectos tecnológicos del diseño y conformación de artefactos y procesos) como

uno determinista tecnológico “internalista” de las innovaciones (que tiende a captar

sólo una parte de este proceso, mediante la construcción de relaciones causales

meramente “técnicas” colocadas como condiciones necesarias y suficientes), en

este apartado se hace foco sobre los aspectos vinculados al contexto inmediato del

diseño de los artefactos, ubicándolos en el centro de la escena.

Para tal fin se ha seleccionado la Sembradora HJ 3.25 y el EPID, dos

artefactos desarrollados en el territorio de 9 de Julio. El criterio utilizado fue el de

exponer dos productos que tuvieran una fuerte componente localista (máquina

especifica para las condiciones de contexto local), que en el desarrollo hayan

participado otros agentes del territorio además de la Empresa (como Centro de I&D)

y que tengan un fuerte vínculo con la producción de alimentos locales.

Evaluación de diseño. Sembradora HJ 3.25

Empresa. YOMEL SA.

184 Pablo Kreimer, “Aspectos Sociales de la Ciencia y la Tecnología”, UNQ, Buenos Aires, 2000.

97

Aspecto tipológico.185

Posición de trabajo y de traslado. Como fue explicado en el Capítulo 2, CVA,

el fortalecimiento de la figura del contratista requirió que las máquinas puedan viajar

de un lote a otro para trabajar. Este caso (al igual que el esquema 3 y 4

presentados en la cita del pié de página), el sistema de locomoción del artefacto se

adapta de un modo ágil a las dos posiciones de uso (reduciendo su espacio en el

momento del traslado).

Aspectos funcionales. Esta máquina tiene la particularidad que, a diferencia

de la mayor parte de las sembradoras del mercado, permite ser utilizada para

sembrar granos gruesos y finos, aumentando las posibilidades de uso a lo largo del

año, y en efecto, resultando más rentable para el productor agropecuario186. Esta

185 Estos esquemas corresponden a productos antecedentes. La primera predominó la década del `70, la segunda los `80 (incorpora componentes -tolva y cuerpo de fertilización- para la aplicación de fertilizantes), la tercera los `90, extendiéndose su uso hasta la actualidad, donde también es posible encontrar la tipología del artefacto analizado (YOMEL HJ 3.25) y la tipología que presenta el cuarto esquema.

186 El precio de venta de este tipo de productos se acerca a los $ 250.000 / 300.000 (dependiendo de la marca y modelo), precio similar al valor de un tractor.

98

característica es posible gracias al diseño de su sistema de siembra que deposita

en el suelo “grano por grano” (enmarcándose dentro de la lógica de la agricultura de

precisión -ver cita 87-), mejorando significativamente la homogeneidad de

distribución de las semillas en el surco, disminuyendo la densidad de siembra (por

ejemplo: en trigo se aplica entre el 50-60% menos) y logrando un aumento

significativo de los rendimientos del cultivo (en el caso de la soja, como resultado de

la distribución homogénea, el rendimiento aumenta un 10%).

El tren de siembra esta compuesto por el “dosificador de semillas” (1); un

“disco abre-surco” (2), dos “ruedas tapadoras” (3); una “rueda niveladora de

profundidad de siembra” (4) y una “rueda pisadora” (5) que comprime la semilla en

el suelo. Esquema del cuerpo de siembra:

Las operaciones simultáneas que realiza la máquina son:

La relación que se establece entre los cuerpos de siembra y el esqueleto es

otro factor diferencial respecto de los equipos antecedentes, ya que en este caso

sólo sube y baja la barra porta-herramientas (en vez de toda la máquina), utilizando

un sistema hidráulico más chico, de menor complejidad.

99

Otra diferencia que presenta esta configuración reside en el gran despeje

que poseen los cuerpos de siembra respecto del suelo (0.75 metros), lo que mejora

las condiciones de transitabilidad cuando la máquina se desplaza por la ruta de un

campo a otro.

Esta característica (despeje), a su vez le permite al usuario regular los

componentes de los cuerpos de siembra desde una posición más cómoda de

trabajo, con más espacio, simplificando su acceso y haciéndolo más seguro (en

algunos antecedentes ésta tarea es dificultosa ya que el espacio entre cuerpos de

siembra es reducido).

Resulta conveniente destacar que durante el uso de la máquina, la actividad

de regulación es constante (se realiza a diario). En este sentido también se subraya

la simplicidad técnica con la cual están resueltas las piezas, brindándole al operario

la posibilidad de repararlas inmediatamente en el lugar donde está siendo

utilizada187.

La incorporación de escalera, pasarela y baranda en la parte trasera de la

máquina son otros de los componentes que se destacan, facilitando la tarea de

carga/ abastecimiento de semillas. En la actualidad, esta actividad se realiza a

través de una tolva de asistencia que contiene semillas a granel188 (imagen inferior-

derecha). El componente de descarga de la tolva está impulsado por un motor

hidráulico que transporta las semillas (y los fertilizantes) a través de una manguera

que es comandada y controlada por el operador ubicado en la pasarela. Aquí se

observa una tendencia a la reducción constante de la cantidad de personal

requerido para cada una de las actividades (enganche de la sembradora a la unidad

tractora, recarga de semillas, regulación, entre otras). 187 Ver motivos en (CE_2, LA UNION). 188 Las semillas fraccionadas en bolsas han quedado fuera del circuito comercial debido al crecimiento de la capacidad de trabajo de las máquinas actuales. La carga manual incrementaba los tiempos operativos de carga, y convertía la actividad en una tarea pesada para el operario.

100

Tanto las escaleras como las pasarelas han incorporado superficies

antideslizantes, elemento que aumenta la seguridad del operador.

Finalmente, la incorporación de la electrónica simplifica considerablemente

las tareas de realización y control de las actividades, debido a que mediante

indicaciones visuales y sonoras en la cabina del tractor, el operario está

constantemente informado de las condiciones en que la máquina realiza el trabajo.

Entre los instrumentos se destaca el monitor de siembra (el cuál se utiliza para

programar la cantidad de semillas a sembrar por hectárea, brindando datos como la

velocidad de trabajo, el área parcial y total de siembra), y los sensores de

movimiento en la bajada de cada cuerpo de siembra (que indican si las semillas

están siendo dosificadas de modo correcto).

Aspectos técnico productivos. La máquina está construida a partir de un

esqueleto, del cual se desprenden por un lado el sistema de locomoción,

conformado por cuatro ruedas independientes, y por el otro una barra porta-

herramientas a la cual se sujetan los cuerpos de siembra. Por sobre el esqueleto se

ubican las tolvas de semillas y de fertilizantes, y en la parte trasera la pasarela

dotada de escalera y barandas.

En la resolución de la mayoría de los componentes antes nombrados se

utilizaron los procesos de plegado de chapa, corte, punzonado, estampado,

plegado, soldado, abulonado y en algunos casos fundición (para piezas de los

cuerpos de siembra). A excepción de los componentes de goma, los restantes son

recubiertos con una película de pintura para su protección contra la oxidación.

101

Del total de paquetes funcionales de la máquina, las piezas que sufren un

mayor desgaste son las que están en íntimo contacto con el suelo (éstas

pertenecen a los cuerpos de siembra).

Los componentes electrónicos antes mencionados se conectan a través de

cables que van desde la pantalla de comandos (ubicadas en la cabina del tractor)

hasta los actuadores eléctricos (ubicados en los paquetes mecánicos de la

sembradora)189.

Aspecto formal/ semiótico. El producto se presenta como una máquina

sólida, rígida y pesada. Posee una estética tallerista que no se puede despegar de

las formas de referencia de las herramientas de trabajo, de la identidad del mundo

de la mecánica y los referentes agrarios directos que significan los cuerpos de

siembra.

El artefacto tiene una altura de 3.20 metros, un ancho de 3.60 metros y un

largo de 8 metros. Su peso se acerca a los 10.000 Kg.190

Si bien respecto a sus antecedentes se observa un mayor grado de

integración entre sus paquetes funcionales (conjuntos mecánicos), ésta se logra a

partir de su adición y de la organización equilibrada de los mismos. Existe un juego

entre los espacios cerrados y los espacios abiertos.

189 En máquinas cosechadoras importadas, ya se han eliminado los cables y se están utilizando fibra óptica (ejemplo: Empresa CNH). 190 Este peso es necesario desde el punto de vista funcional, ya que de lo contrario, una máquina liviana no tendría capacidad para que los órganos de sus cuerpos de siembra (discos abre-surcos, etc.) penetren el suelo, haciendo efectiva la actividad de siembra.

102

La imagen sólida se obtiene con el uso de secciones grandes191,

(sobredimensionadas) para la resolución del chasis y de las articulaciones que

conectan el tren de locomoción.

El tratamiento cromático tiene una gran relevancia. Se diferencian los

distintos paquetes funcionales: en rojo, el esqueleto que soporta las tolvas (de

semillas y fertilizantes) y descansa sobre el sistema de locomoción, y en blanco las

tolvas.

Los trenes de siembra poseen componentes en rojo y en negro. Las piezas

rojas son las que están conectadas al esqueleto y las negras son las que están en

contacto con el suelo (el negro no deja ver el barro pegado o la grasa que chorrea

de los centros de eje, mostrando la máquina siempre “limpia”).

Respecto a la relación cromática de la máquina y su contexto, los criterios

utilizados para señalar, unificar y diferenciar son mímesis y contraste.

La incorporación de las tecnologías de la información y de componentes

electrónicos para activar dispositivos internos, no son visibles exteriormente. Los

elementos que referencian este tipo de tecnología, en todos los casos han sido

ubicados en la cabina de los tractores192.

191 Los antecedentes están resueltos con muchas articulaciones entre componentes de pequeñas dimensiones, formado estructuras reticulares. 192 En los actuales tractores, la cabina esta pensada como un puesto de trabajo donde el usuario transcurre ocho horas diarias. Los aportes ergonómicos son significativos. El operario cada vez tiene menos contacto físico y visual con el implemento que lleva enganchado. Ahora tanto la ejecución de las órdenes, como el control de los resultados se efectúan desde la cabina del tractor.

103

Esquema.

Unidad tractora Implemento

Fuente: Elaboración propia

Evaluación de diseño. EPID. Equipo para la aplicación de inoculantes

diluidos en agua.

Empresa. JOGAGRO SA. Aspecto tipológico.

104

Aspectos funcionales. El producto es un kit multifunción que no posee

antecedentes193, diseñado para inocular de semillas en el momento de la

siembra194, pudiéndose adaptar a cualquier máquina sembradora, tanto nacional

como importada, sin importar el sistema de plantación que ésta utilice (neumático,

grano por grano o a chorrillo). De este modo se presenta como un paquete funcional

que requiere ser adosado a otra máquina para poder funcionar, agregándole una

función más a los equipos de siembra195, y en consecuencia, reduciendo los

tiempos operativos.

La máquina esta constituida por un depósito para colocar el caldo196,

recubierto con una protección que aísla térmicamente las bacterias (evitando que

mueran).

En la parte inferior del tanque posee una bomba a pistón membrana, la cual

envía (a través de mangueras) el caldo a los picos dosificadores. Estos pueden

dosificar diferentes cantidades de caldo por hectárea, posibilitando utilizar el mismo

equipo para aplicar, herbicidas, insecticidas, fertilizantes líquidos, etc.

Los picos dosificadores se ubican en las inmediaciones del componente

“abre-surco” del cuerpo de siembra de la máquina sembradora, rociando la semilla

en el momento justo en que ésta es depositada en el suelo.

193 Los motivos que le dieron origen fueron indicados en los CE_1, JOGAGRO SA) y (CE_3, INTA). 194 Explicado en el Caso de Estudio (CE_1, JOGAGRO SA) 195 Históricamente la sembradora fue incorporando diferentes funciones, reduciendo las labranzas antes utilizadas para la “preparación de la cama de siembra”. Este elemento puede ser visto en el Capítulo 2, CVA. 196 En este caso, utilizado para hacer referencia a las bacterias a dosificar inmersas en agua (medio que posibilita tal dosificación).

105

En todos los casos, la agitación del caldo se consigue mediante un retorno

que brinda la misma bomba.

El artefacto está regulado y controlado por componentes electrónicos que, al

igual que lo explicado en el producto anterior, simplifican la tarea del operario,

siendo comandados desde el interior de la cabina del tractor.

Aspectos técnico productivos. La máquina consta de un tanque plástico de

alto impacto, producido a través del proceso de rotomoldeo.

La estructura metálica constituida por chapa plegada, soldada y pintada tiene

una triple función: soportar el tanque, contener la bomba y ser el punto de fijación a

la sembradora (esto se realiza por terceros). La fijación varía máquina a máquina en

función de la configuración de la misma.

Los componentes bomba, manqueras y los instrumentos de medición que

posee la máquina son subconjuntos y piezas estándar, las cuales la empresa solo

las ensambla en el EPID.

Aspecto formal/ semiótico. Existen dos elementos fuertes que condicionan

la morfología del artefacto: está concebido para ser adosado a otro producto

(cualquiera de las máquinas sembradora del mercado), y no cuenta con

106

antecedentes, lo cual hace que carezca de una identidad propia, sin diferenciarse

de cualquier equipo con tanques de aprovisionamiento.

Su forma no denota si carga líquidos o sólidos, ni el grado de peligrosidad o

inocencia que conlleva su uso.

Al igual que en el caso de la sembradora, su geometría se define por la suma

de las piezas necesarias para que el artefacto cumpla con la función mecánica para

la cual fue proyectado. Aquí también se observa que los componentes electrónicos

están ubicados al interior de la cabina del tractor, quedando “ocultos”, distanciados

de la máquina.

El tratamiento cromático se efectúa en relación al color de la sembradora a la

cual es adosado, convirtiéndose en un paquete funcional más de la misma.

VIII.2. Una mirada desde el eco-diseño

En esta sección se realizará el análisis197 de la Empresa YOMEL SA e

HILCOR IASA (por ser del mismo grupo empresario), localizadas en 9 de Julio,

Buenos Aires. Ambas firmas producen implementos agrícolas. Entre ellos se tomará

el caso Sembradora HJ 3.25, uno de los productos analizados en la sección

anterior.

A continuación se presenta la puntuación asignada en el cuadro y luego el

fundamento de cada puntaje.

Sector Empresa en peligro 1 2 3 4 5 Empresa amistosa para con el ambiente

Materiales no renovables X Materiales renovables y

reciclables Contaminantes X No contaminantes

Alto consumo de recursos naturales X Poco consumo energético Productos

Envases y packaging en materiales no

biodegradables X

Envases reciclables / reciclado, en material

biodegradable Contaminantes X No contaminantes

Residuos peligrosos X Pocos o ningún residuo peligroso

Alto consumo de energía X Bajo consumo de energía Peligroso para la salud

de los operarios X No peligroso Procesos

Uso ineficiente de los recursos X Uso eficiente de los recursos

Conciencia Ambiental

Consumidores no concientes de los

problemas ambientales X Consumidores concientes del

ambiente

197 Utilizando el cuadro adaptado de North, Klaus – Environmental Business Management – An Introduction – OIT - PNUMA

107

Marco legal Normas laxas o incumplimiento

sistemático tolerado X Cumplimiento con normas

ambientales estrictas

Compromiso organizacional

Sin compromiso X Comprometidos con el cuidado ambiental

Nivel de calificación de

la dirección intermedia

Bajo, muy especializado en tecnologías obsoletas X Alto, buena formación general

Capacidad en Investigación y

Desarrollo Bajo perfil en i&d X Equipo creativo; ciclos cortos

de desarrollo

Capital Escaso X Inversión financiera considerando lo ambiental

Asignación de puntajes. Fundamentos Producto (puntaje asignado 4; 4; 5; 5). La sembradora es un producto

constituido por varios paquetes funcionales que suman miles de componentes que

en su mayoría, a excepción de los componentes provenientes del caucho

(mangueras, neumáticos) son metálicos, material reciclable.

Durante su ciclo de vida, la única instancia donde contamina es en la etapa de

descarte (pinturas, y componentes de caucho), ya que si se analiza como producto

aislado no utiliza energía para su uso (depende del tractor. De todos modos cabe

aclarar que el sistema de siembra argentino -posible gracias a la tecnología de

maquinarias agrícolas argentinas- es la más efectiva del mundo en cuanto a

optimización de combustible. Utiliza el 50% menos que los sistemas de producción

agrícola convencionales).

Proceso (puntaje asignado 3; 3; 3; 2; 4). Durante el proceso de producción,

predominan procesos en los que interviene energía para transformar

mecánicamente los materiales (metálicos). El único proceso que genera

contaminación es el de pintado, utilizando materiales tales como solventes, siendo

éste un residuo peligroso.

Existe un alto grado de peligro que corren los operarios por falta de capacitación

personal (en todos los rangos) acerca de normas de seguridad (la Escuela Técnica

Nº 2, formadora de recursos humanos para estas empresas, tampoco ha

incorporado normas de seguridad certificadas durante la enseñanza en los talleres).

En lo referido a la utilización de recursos, el incremento de la actividad industrial

(período 2003-2008) ha obligado a los empresarios a trabajar en la mejora de la

gestión de procesos para optimizar los recursos escasos.

108

Conciencia ambiental (puntaje asignado 1). Para este punto se ha tomado

al productor agropecuario como consumidor del producto analizado. En los mismos

(más del 65% del total -contratistas-) se observa un alto grado de desinformación

acerca de los efectos a mediano largo-plazo del actual sistema agropecuario, o más

grave aún, conocen los efectos pero priorizan seguir obteniendo una abundante

renta en el corto plazo. La Argentina todavía no ha vivido una ampliación de la

“conceptualización productivista” de la agricultura, esto es, la consideración

sistémica de toda la cadena de valor, observando los diferentes modos que alteran

el equilibrio ambiental198.

Marco legal (puntaje asignado 1). La ubicación de las empresas del

municipio de 9 de Julio está fuera del sector planificado. Estas tienden a localizarse

hacia los bordes, sobre rutas y accesos. En la ciudad existe un “Sector industrial

planificado” (aprobado por la Provincia mediante el decreto 4944/85) que ocupa una

superficie de 33 hectáreas. El mismo resulta poco propicio al desarrollo de la

actividad por varias razones: 1) prácticamente carece de servicios (redes de agua,

cloacas y gas limitadas), 2) comienza a quedar integrado a la trama residencial 3) la

circulación de cargas que le conciernen deben atravesar la planta urbana para

alcanzar las principales rutas.

Asimismo, existen conflictos legales para la escrituración de los terrenos

comprendidos en la zona industrial. Pese a las dificultades enunciadas, alrededor

de 25 industrias están allí localizadas (entre otras, empresas de maquinaria

agrícola, una acería, un molino de harina, talleres, una fábrica de silos, una fábrica

de aire acondicionado, etc.). Las posibilidades de relocalización de estas empresas

son limitadas dado el costo que representaría la operación y surge el problema de

resolver que sucedería en materia de beneficios y apoyo con la creación de un

nuevo parque industrial.

Compromiso organizacional (puntaje asignado 1). No es un tema que esté

presente “seriamente” ni en los empresarios, ni en las autoridades municipales, ya

que empresas que nacieron después del 2001 están instaladas dentro del casco

urbano.

Nivel de calificación de la dirección intermedia (puntaje asignado 4). Este

puntaje corresponde a las sistemáticas acciones por parte de los empresarios del

territorio, los directivos de la Escuela Técnica y otros actores locales para generar

198 Ver en Capítulo 5, Anexo, Política Agropecuaria Común. El papel de la mecanización agrícola.

109

capacitaciones en oficios básicos a los operarios de las firmas. Para el año 2008/

2009 estuvo planificada la capacitación de niveles intermedios y gerenciales.

Capacidad en Investigación y Desarrollo (puntaje asignado 5). Se observa

la presencia de vínculos sólidos entre Centro de I&D (caso INTA) y algunas

empresas locales. Por otro lado, algunas empresas cuentan con departamento de

desarrollo de producto con ingenieros y diseñadores industriales en su plantel.

Capital (puntaje asignado 1). Al haber falta de compromiso con el ambiente,

tampoco se destinan capitales para mejorar aspectos vinculados a la disminución

de la contaminación.

VIII.3. Conclusiones y prospectiva de diseño Como se describió en algunos fragmentos del trabajo, según estudios

previos, en casi el 50 % de los casos (INTI, 2003), el proceso de innovación de

producto de las empresas del sector argentino venía estimulado desde el utilizador

de la máquina. En consecuencia, su evolución puede ser leída como una

metamorfosis donde los cambios introducidos fueron graduales, dados por la

acumulación de pequeñas mejoras sucesivas o incrementales199, obteniendo como

resultado una gran cantidad de tipologías que aparecen como provisorias ante

todos los agentes que las utilizan.

Observando que los cambios más importantes en la historia de la

mecanización de la agricultura estuvieron ligados a la generación de nuevos

conceptos agronómicos, se concluye que la implementación del proyecto de

Intersiembra200 (desarrollado por el INTA desde 1999) podría favorecer el

surgimiento de equipos de siembra autopropulsados, afectando además todo el

parque de maquinarias.

Desde la perspectiva evolutiva de las maquinarias agrícolas este cambio es

esperable ya que a lo largo de su historia se pueden observar los diferentes

procesos de combinación o fusión de maquinarias (unidad tractora e

implemento)201. Esta característica no solo es visible en este rubro de productos,

199 Esta característica no anula el punto de inflexión que ocurre en la mecanización de la siembra, producto del pasaje del sistema de labranza convencional la siembra directa. 200 El Proyecto Intersiembra tiene como propósito diversificar riesgos, ganar tiempo y aprovechar al máximo la superficie (los recursos naturales: sol, tierra y agua). En el mismo, se propone sembrar un mismo campo con dos cultivos diferentes, intercalados entre surco y surco. Para ampliar ver www.inta.gov.ar 201 “Siendo Argentina uno de los principales protagonistas: 1) La primera fusión se da en 1929 en Argentina. Alfredo Rotania fabrica la primera cosechadora automotriz en el mundo; 2) La segunda en 1976. Juan Carlos Plá fabrica la primer fumigadora autopropulsada del país; 3) La combinación más actual se da en la última década en un

110

sino que también se puede identificar en otros (un ejemplo muy actual de ello son

las computadoras y sus periféricos). Cada producto tiende a ser autónomo. En

efecto, los artefactos analizados tenderían a fusionarse. En el caso de la

Sembradora HJ 3.25 se fusionaría con un tractor, adquiriendo una morfología

distinta a la que presentan hoy, quizá más actualizada, denotando los avances

tecnológicos hasta ahora “ocultos”. En el caso del EPID, es muy probable que

ocurra una fusión con los equipos de siembra.

Finalmente, y desde una dimensión analítica más amplia, también es posible

presumir que las autonomías de trabajo de todo el sistema de maquinarias

(sembradoras, tractores, pulverizadoras, cosechadoras, implementos, entre otros)

seguirán en aumento.

Los factores que determinaron, determinan y se supone determinarán esta

tendencia, residen en la lógica productiva en que se insertan, esto es el modelo de

producción en red. Tal como se destacó en las conclusiones del Capítulo 2, el

actual funcionamiento tiende a la concentración del control del activo tierra (con el

propósito de generar economías de escala). Este factor ha estimulado la demanda

de una tipología de gran maquinaria que difícilmente cambiará en el mediano plazo

(debido a que el modelo presenta características estructurales202 que se ajustan a

las variables coyunturales, tales como el clima, los precios internacionales de los

commodities, de los alquileres, las políticas de estado, etc.).

implemento mas chico. Se fusiona un carro de apoyo de semillas con un sinfín (llamado vulgarmente “chimango”) y se le da origen al carro tolva auto-descargable. Mas tarde, el mismo equipo se fusiona con una balanza. Si bien, en este caso no se autopropulsa dicho implemento, se observa que gana una mayor autonomía simplificando pasos en el proceso de recolección y almacenamiento de los granos”, Trabajo del autor, Comisión de Investigaciones Científicas, CIC, 2007). 202 Por ejemplo el sistema de aprovisionamiento de insumos, el de almacenaje, el de transporte, etc. Cada uno de estos sistemas acompañó y promovió el crecimiento de las economías de escala de todo el sistema en su conjunto.

111

V. CONCLUSIONES GENERALES

Primeramente se destaca que el estudio comparativo entre los modelos de

desarrollo industrial (argentino e italiano) permitió confirmar la primera hipótesis,

evidenciando que en el caso italiano la exportación de maquinarias agrícolas es el

principal estímulo para la generación de innovaciones del sector, mientras que en el

caso argentino, hasta hoy, el estímulo más importante para la generación de

innovaciones ha sido el patrón de especialización agrícola del territorio.

Del estudio de las cadenas de valor (CVA y CVMA), se concluye que cuando

se analiza el sistema en su conjunto, si bien se advierte que el actual modelo de

producción en red presenta una mayor dinámica innovativa que el de la década del

80, se observa que está sentado sobre bases que no son sustentables. Parte de las

innovaciones tecnológicas han promovido “problemas residuales” en otras

dimensiones de la realidad difíciles de resolver con nuevas tecnologías.

En el análisis se confirma la teoría de Humphrey y Schimtz (2000), quienes

afirman que la vida de los eslabones locales depende de la cadena global de valor

en la que estén insertos y cómo está gobernada. Como resultado de la fuerte

interacción que se establece entre las dos cadenas, se verifica el hecho que los

precios de los commodities (producto final de la CVA) al estar regidos por

compradores globales, condicionan y determinan la CVMA (ya que los compradores

globales son quienes definen los parámetros de producción local, estos son: qué

producir, cómo, cuándo, cuánto y a qué precio).

Por otro lado, el recorrido por los distintos casos de estudio dejó en evidencia

el descubrimiento de la estructura de sostén y la necesidad de darle visibilidad y

puesta en valor al protagonismo de esos actores en los procesos innovativos

(concebidos como procesos sociales), ya que en varios casos se corroboró que las

innovaciones no hubieran podido concretarse sin la participación de los agentes de

dicha estructura, confirmándose de este modo la segunda hipótesis.

A partir de ello se afirma que si se trabaja con la generación de estímulos

que amplíen el actual sistema de relaciones que mantienen las Empresas del sector

de Maquinarias Agrícolas con la estructura de sostén (Centros de I&D: INTA, INTI,

ISETA; Estado; Escuela; DIMA; Cámara de Industria y Comercio) es muy probable

que surjan innovaciones de producto/ proceso/ comercialización que hasta ahora

han sido poco exploradas en el territorio local.

112

Finalmente, a partir del estudio de casos (tanto argentinos como italianos), se

destaca que trabajando sobre la estructura de sostén se pueden fortalecer los

eslabones más débiles de las cadenas (CVA y CVMA), ya que a partir de ella es

posible democratizar la forma en que se desarrolla y distribuye el conocimiento. En

efecto se destaca la importancia de identificar los eslabones más débiles de las

cadenas de valor para que estos sean reforzados desde las políticas de estado

(como es el caso del INTI) tal como se verificó en el Stage en Officina Emilia,

Módena, Italia, a partir del (CE_2) Grupo MEDITERRANIUM FRUIT COMPANY,

donde se diseñaron plataformas de sustentabilidad colectiva para todos los

eslabones de la cadena, desarticulando las relaciones monopólicas.

En lo referido a los artefactos (maquinarias agrícolas), se observa que los

requerimientos de diseño han acompañado la forma en que se organizó la

producción, comercialización y demanda de alimentos, factores que determinaron y

determinan el espacio agroindustrial.

Por último, en relación al Desarrollo Local, a partir de la creación del distrito

DIMA, se verifica que los agentes:

- generaron un cambio en el espacio,

- crearon nuevas estructuras (Guerrieri, 2008),

- desarrollaron mecanismos para la identificación de problemas a partir de

diagnósticos,

- institucionalizaron espacios para concretar dichas actividades,

- establecieron formas de gestión para el pedido de recursos,

- utilizaron mecanismos multiplicadores del conocimiento.

La crisis global (y local) demostrará si estas innovaciones en la gestión son

coyunturales o por el contrario son estructurales.

113

VI. BIBLIOGRAFIA

Fuentes Primarias Se realizaron entrevistas a:

> Luís Ventimiglia, Director del INTA 9 de Julio, 08/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires.

> Walter Battistella, Intendente del partido de 9 de Julio, 08/08/08, 9 de Julio,

Buenos Aires.

> Adalberto Páez, Sub-Secretario de Producción de 9 de Julio, 08/08/08, 9 de Julio,

Buenos Aires.

> Jorge Guerriere, Ex - Comisión directiva del DIMA y Directivo Empresa

JOGAGRO SA, 08/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires.

> Álvaro Amaya, Director del Instituto Superior Experimental de Tecnologías de

Alimentos (ISETA), 14/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires.

> Marcos Villa, Directivo Empresa VILLA ZAPPA y Cia.S.A, 14/08/08, 9 de Julio,

Buenos Aires.

> Jorge Medica, Directivo Empresa YOMEL S.A. / HILCOR IASA, 15/08/08, 9 de

Julio, Buenos Aires.

> Martín Cabrera, Departamento de desarrollo de sembradoras Empresa HILCOR

IASA, 15/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires.

> Administrador Empresa LA UNION, 22/07/08, Venado Tuerto, Santa Fe.

> Daniel Felipe, Directivo Empresa FEYFE, 14/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires.

> Víctor Altare, Departamento de desarrollo de producto Empresa SIWERT,

14/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires.

> Juan Pablo Bufle, Directivo Empresa PILLMAYQUEN SA, 08/08/08, 9de Julio,

Buenos Aires.

> Silvio Balbo, Profesor de la EET Nº 2, 14/08/08, 11/03/09, 9 de Julio, Buenos

Aires.

> Directivos de la Escuela EET Nº 2, 14/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires.

> Luís Valinoti, Ex-directivo de la Cámara, Empresario, 08/08/08, 9 de Julio, Buenos

Aires.

> Carlos Amerio, Presidente de la Cámara, 08/08/08, 9 de Julio, Buenos Aires

> Luigi Beccarini, Directivo de TANESINI SA, 1/12/08, Faenza, Italia.

> Bruno Marangoni, Profesor-Investigador del Departamento de Cultivos Arbóreos,

Cátedra de Viticultura, Universidad de Bologna, 25/09/08, Bologna, Italia.

114

> Investigador Director de MATECH/ DEMOCENTER SIPE, 20/11/08, Módena,

Italia.

> Enzo Madrigali, Director de DEMOCENTER SIPE, 20/11/08, Módena, Italia.

> Annarita Natali, Directora del “Sportello Unico” UNACOMA, 15/11/08, Bologna,

Italia.

> Molari, Profesor-Investigador del Departamento de Mecanización Agrícola,

Universidad de Bologna, 24/10/08, Bologna, Italia.

> Molari, Profesor-Investigador del Centro de Experimentación de Cadriano

(Homologación de Maquinarias Agrícolas), Universidad de Bologna, 14/11/08,

Cadriano, Italia.

> Marguerita Russo, Directora científica del proyecto Officina Emilia, 5/11/08,

Bologna, Italia.

En el marco del Stage en Officina Emilia se visitó a las Empresas:

> SIMO SA, Módena, Italia.

> CAPRARI SA, Módena, Italia.

> FRATELLI GRUPPO, Módena, Italia.

> TANESINI TECH, Faenza, Italia.

> NEXMA GROUP, Módena, Italia.

> GOLDONI SA, Módena, Italia.

> FONDERIA BERTONI, Módena, Italia.

> OMA SYSTEMS, Módena, Italia.

En el marco del Stage en Officina Emilia se visitó al:

> Museo FERRARI, Maranelo, Italia.

> Museo del PATRIMONIO INDUSTRIAL, Bologna, Italia.

> Museo de motos DUCATI, Bologna, Italia.

Se realizó una visita a la EIMA Bologna (Exposición Internacional de

Maquinarias Agrícolas) donde un se hizo un registro fotográfico (relevamiento)

concentrando la mirada en la tecnología presentada en la muestra. Además se

acudió a conferencias de interés (Mecatrónica203, Situación del sector de la

Maquinaria Agrícola italiana, Mercados: La crisis, tendencias mundiales, entre

otras).

203 Término definido en Japón (Yaskawa Electric Compaña, 1960) para caracterizar aquellos sistemas mecánicos en los cuales la funcionalidad y las prestaciones son determinados por la sinergia de la mecánica y la electrónica. La aplicación conjunta y coordinada de tales tecnologías mejora las prestaciones de los artefactos. Para ampliar concepto ver concepto en www.mecatrónica.org.ar

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120

VII. ANEXOS

V.1. Casos de Estudio de Referencia (Italia) Como se explicó al inicio de la investigación, con este apartado no se

pretende realizar un estudio comparativo entre las dinámicas que se presentan en

ambos territorios, ya que se considera que ello requeriría de una investigación de

campo italiana con mayor profundidad. En consecuencia, en función de los recursos

disponibles, se propone valorizar la realidad italiana a través de Casos de Estudio

de Referencia, casos que permitan ver aspectos puntuales que son de interés a las

conclusiones de este trabajo.

Para ello se ha utilizado el mismo rigor metodológico (el mismo tipo y

cantidad de Unidades de Análisis) definido en el Capítulo 2.

V.1.1. (CER_1) TANESINI SA

Descripción. Es una empresa familiar (de tercera generación) ubicada en

Faenza, Emilia Romagna, que produce maquinarias agrícolas específicas para

varios eslabones de la Cadena de Valor de la Vid, actividad agrícola característica

de la región. La empresa está conformada por once personas calificadas, tres en el

área administrativa, tres en el área de diseño de producto y cinco en la planta de

producción.

Desde el año 1986, la firma colabora con la Cátedra de Viticultura de la

Facultad de Ciencias Agrarias, Universidad de Bologna. Esta asociación, por un

lado le permitió a la Universidad disponer de un espacio de experimentación para la

realización de prototipos que permitieran hacer factible los nuevos progresos

agronómicos, y a la empresa mantenerse actualizada acompañando el proceso de

I&D impulsado por la Universidad, factor que la posicionó como una especialista en

la producción de maquinarias para la gestión mecanizada de los viñedos.

Entre las innovaciones obtenidas como resultado de este nexo (que incluyen

tanto nuevas técnicas agronómicas como nuevas maquinarias) a continuación se

presentará el proceso que dio como resultado el equipo “Autopropulsado

Multipropósito PRUNER204 para el sistema de producción Cordone Libero”.

204 Es una máquina multipropósito, conformada por un módulo base al cual se le adosan diversos sistemas-accesorios que completan el conjunto de herramientas mecánicas necesarias para gestionar la producción integral de vid. El módulo base está conformado por un esqueleto que cuenta con el sistema de locomoción, el de motorización y un puesto de comando para el usuario. Los sistemas-accesorios son tres: 1) un módulo de vendimia, el cual es utilizado para la cosecha/ recolección y limpieza de la uva; 2) un módulo de podado (que genera cortes tanto verticales como

121

Los agentes que participaron en este primer proyecto fueron la Universidad

de Bologna (Cátedra de Viticultura), el ESAVE (un ente organizador), el ERSA (un

ente de financiamiento de la Región Emilia Romagna), y TANESINI SA (empresa de

Faenza). Al igual que todos los proyectos posteriores, “para llevarlo adelante se

firmó un convenio donde se definieron las funciones de cada integrante, sus

correspondientes responsabilidades y un plan de trabajo” (Beccarini, 2008)205.

Más allá de la formalización de los vínculos (aspecto que marca una

diferencia con el Caso de Estudio (CE_1, JOAGRO SA)), en este proceso también

se destaca una similitud con dicho caso: las relaciones interinstitucionales

estuvieron gobernadas por individuos, entendidos como unidades de esas

instituciones, y ello fue un factor que estimuló a que las relaciones se conviertan en

generativas.

En el año 1986, la Universidad comienza a realizar una investigación sobre

los sistemas de producción de vid italianos, experimentando con el desarrollo de

nuevas variedades de menor superficie foliar y mayor producción de fruta,

estimuladas a partir de nuevas técnicas de poda que aumentaron las horas/ luz

(modificación de la geometría de la planta) y de nuevas distancias entre plantas y

entre hileras. Paralelamente se diseñó un sistema para tratamiento de

agroquímicos206, que posibilitó recuperar los químicos que no eran absorbidos por la

planta en el momento de la aplicación, incorporándolos nuevamente en el circuito

de la máquina. A partir de ello la máquina pasó de aplicar 800 a 350 litros por

hectárea, disminuyendo a más de la mitad el químico depositado en el ambiente

(Marangoni, 2008)207.

La conclusión de ese proceso fue el diseño de un nuevo sistema de

producción de vid, llamado “Cordone Libero” (traducido al español: Cordón Libre) en

el cual la plantación de la fruta queda definida geométricamente en una lámina de

poco espesor (como una pared), permitiendo que la gestión (poda, control, cosecha)

horizontales logrando controlar el corte en dos ejes: ancho y alto de la planta); y 3) un módulo de aplicación de fitosanitarios que cuenta con la particularidad de poseer una bomba para recuperar el producto químico en exceso (no absorbido por la planta) logrando de este modo la disminución de la contaminación. El conjunto de módulos intercambiables al interior del módulo base permiten que la máquina pueda ser usada a lo largo de todo el año. Los acoples de cada módulo son facilitados por la presencia de soportes y conexiones hidráulicas. 205 Desgrabación entrevista a Luigi Beccarini, Directivo de TANESINI SA, 1/12/08, Faenza, Italia. 206 Este sistema fue testeado en el Centro de Experimentación de Cadriano, perteneciente al Departamento de Economía Agraria de la Universidad de Bologna. 207 Desgrabación entrevista a Bruno Marangoni, Profesor-Investigador del Departamento de Cultivos Arbóreos, Cátedra de Viticultura, Universidad de Bologna, 25/09/08, Bologna, Italia.

122

sea completamente mecanizada, reduciendo los costos productivos208 y

aumentando la calidad y cantidad de fruta cosechada.

En este proceso, la mecanización que desarrolló TANESINI SA fue un

elemento central que posibilitó la innovación del sistema, y que además resolvió

nuevas aristas del problema, quizá demasiado sofisticadas para los tiempos

actuales. “Está empíricamente demostrado por la Universidad que el sistema de

producción “Cordone Libero” es económicamente más rentable para el productor,

pero hasta hoy sólo se ha adoptado en un 2% de la superficie destinada a la

producción de vid italiana (…) hay una gran resistencia cultural, por tradición siguen

usando los sistemas franceses, con los cuales nace la actividad vitivinícola italiana”

(Beccarini, 2008).

Estímulos. Al igual que en el caso de JOAGRO SA (CE_1) los estímulos

vinieron activados desde planos similares, con algunas diferencias significativas que

a continuación se distinguen.

La primera tiene que ver con la historia de TANESINI SA, presentando una

trayectoria de tres generaciones, factor que la posicionó como una empresa

totalmente consolidada dentro de su mercado. En el alto nivel de calificación del

personal se haya uno de los elementos que estimuló el constante proceso de

innovación de la empresa.

Esto último se conjugó con el elevado porcentaje de recambio de personal en

las empresas del sector (en promedio cada dos años209) que generó un “efecto

polinizador”, estimulando la constante transferencia de conocimientos de un

establecimiento a otro (Bertini, 2008)210. En este sentido, durante el 2007 TANESINI

SA incorporó un ingeniero que en cuatro meses impulsó la reorganización interna

de la firma, materializándose en un nuevo sistema de almacén de repuestos y

máquinas en stock, en la división de áreas de trabajo al interior del taller, en la

creación de un área de control de calidad, y en la incorporación de nuevas

tecnologías (programa de representación y simulación 3D “Solid-Edges”) dentro del

área de desarrollo de producto.

208 “Durante la década del cincuenta, con los viejos sistemas de implantación, el empleo de mano de obra era superior a las 900 horas/ hectárea/ año. En la actualidad, con el sistema de Cordone Libero este número se ha reducido a poco mas de 50 horas/ hectárea/ año”, Intrieri Cesare, Meccanizzazione integrale in viticultura, Edagricole, Bologna, Italia, 1998. 209 Fuente: Servizio Politiche di sviluppo economico Regione Emilia-Romagna. Responsabile: Sivano Bertini 210 Bertini “Seminario Politiche Publiche”, Master en Internacionalización del Desarrollo Local, Universidad de Bologna, Italia, Septiembre de 2008.

123

La organización de la producción fue otro elemento central. La empresa

promovió un departamento de diseño de producto en el cual invirtió una parte

importante de sus recursos, tercerizando las actividades de producción que

agregaban menor valor y que limitaban el espectro en la generación de

innovaciones (por ejemplo, la producción de piezas bajo plano).

En relación al patrón de interacción que TANESINI SA mantuvo con los

agentes de la estructura de sostén, no se observan mayores diferencias ni en los

estímulos que éstos generaron ni en los resultados obtenidos. El elemento a

destacar fue la formalización de las relaciones, aspecto que estableció una

dinámica de carácter operativo a la hora de concretar los trabajos planeados.

Finalmente, en este caso se puede ver con mayor claridad un elemento que

se advirtió en el (CE_1, JOAGRO SA) con menor intensidad. Durante el proceso de

diseño, tanto del sistema de producción de vid como de su mecanización, la

participación del usuario (utilizador de la tecnología) fue muy baja, casi inexistente,

requiriéndose su opinión sólo en el momento de la prueba a campo para corroborar

aspectos vinculados con la interfase. Para los dirigentes de TANESINI SA, la

Universidad funciona como “el ojo de la empresa”.

En efecto, y como se expuso previamente, el porcentaje de apropiación de la

tecnología fue solo del 2% de la superficie que se destina a la producción de vid en

Italia. Contrastando estos datos con el caso (CE_2, LA UNION), donde los mismos

productores son los que proponen la innovación (y desde ese mismo momento ya

se la apropian), se concluye en que si el utilizador de la tecnología no tiene un

espacio en el desarrollo de las nuevas prácticas agronómicas y de las máquinas, es

probable que presente un freno a la utilización y difusión de la misma, por más que

científicamente esté demostrado que la nueva tecnología provea al productor una

mayor renta. En esta línea, cada producto que ofrece TANESINI SA está testeado

por Centro de Experimentación de Cadriano de la Universidad de Bologna, y sus

resultados de performance avalados por investigaciones realizadas por las

Cátedras.

Indicadores. Durante el proceso relatado, TANESINI SA:

> Desarrolló un nuevo artefacto que no tenía antecedente en el mercado.

> Incrementó la cantidad de productos vendidos (de 0 pasó a vender 11 equipos por

año).

124

> Posibilitó que la Universidad lleve a cabo el desarrollo de una nueva técnica

agronómica (innovación radical).

> Incentivó a que posteriormente otras Empresas de maquinarias agrícolas de otras

regiones tomaran el desarrollo de la Universidad y también comenzaran a diseñar,

producir y comercializar sus propios equipos (como el caso: NOBILI SA, especialista

en aplicación de fitosanitarios con bajo impacto ambiental).

V.1.2. (CER_2) Grupo MEDITERRANIUM FRUIT COMPANY SPA

Descripción. El grupo está físicamente ubicado dentro de la Cadena de

Valor de Frutas italiana, abarcando desde los eslabones que producen las frutas,

pasando por los que asisten con tecnología a dicho proceso de producción

(instrumentos y maquinarias para producción y poscosecha), hasta los que brindan

servicios a la cadena (tales como financiamiento, comercialización de fruta en el

exterior).

La sociedad tuvo como principales propósitos favorecer el proceso de

internacionalización de las empresas asociadas, ofrecer servicios comerciales para

favorecer el desarrollo de las exportaciones y capacitar a los operadores del sector.

MEDITERRANIUM FRUIT COMPANY SPA211 nace en el año 2003 como un

sistema de empresas “híbrido” (consorcio de exportación), conformándose por un

total de 26 firmas, entre las que se encuentran:

> 6 empresas cooperativas del área de la producción agrícola (donde se destacan

firmas que nuclean a miles de pequeñas empresas, en el caso de BESANA SAP a

2000 productores de frutas y hortalizas, y en el caso de la Sociedad Coop. Agrícola

INTESA a 5000 socios, algunas de ellas con más de 50 años de trayectoria, como

el caso MAZZONI GROUP, y todas con certificaciones que permiten la movilidad de

sus productos en los mercados globales);

> 11 industrias productoras de tecnología (máquinas y materiales para el packaging,

para el movimiento de packaging, sistemas de riego, de calibración de frutas, de

embalajes, de frío, instrumentos de análisis, entre otros. En este grupo de empresas

también se encuentran firmas de principios de siglo y firmas nacidas durante la

última década); y finalmente

> 9 empresas proveedoras de servicios (estas son bancos, aseguradoras,

transporte marino, servicios de logística y distribución, organismos de control y

211 www.mfcitalia.com

125

certificación, servicios técnicos para la agricultura, proveedores de insumos,

espacios de exposición para ferias comerciales).

La innovación del grupo radicó en que se asociaron agentes heterogéneos,

generando una plataforma común, un sistema de relaciones cerrado que alimentó

los procesos de innovación de cada agente y en efecto, del conjunto. La estrategia

fue la de mantener el control de todos los “puntos nodales de gobierno y

coordinación de funciones” (Kaplinsky & Morris, 2000) a través de la organización

de los mismos socios.

Visto desde la Teoría del Conocimiento, la ventaja de este sistema de

relaciones residió en que se institucionalizaron los canales de acceso a la

información de cada uno de los agentes, y además se pusieron barreras a la salida

de los nuevos conocimientos que éstos generaron. El principal beneficio fue que los

conocimientos siguieron teniendo valor económico (ya que si salían del circuito

podrían haber sido copiados y usados por la competencia).

Estímulos. A diferencia de todos los Casos de Estudio de Argentina, y del

resto de los Casos de Estudio de Referencia de Italia, aquí los estímulos fueron

activados desde varias dimensiones como resultado de la participación de un grupo

heterogéneo de agentes. A partir de la descripción previa, es posible percibir que un

estímulo común a todos los agentes fue lograr establecer una plataforma donde la

distribución del poder de negociación sea de tipo suma positiva, evitando, por

ejemplo las relaciones asimétricas que se describieron en la Cadena de Valor de

Alimentos Argentina.

Con esta nueva organización del espacio, es posible advertir que los

eslabones más débiles fueron reforzados (en términos de poder) con la formación

de cooperativas, utilizadas como un instrumento (o medio) para desarticular

relaciones monopólicas entre eslabones. La misma estructura impidió la apropiación

de valor generada por los primeros eslabones.

Consecuentemente se observa, y mas aún cuando se compara con lo

detallado en la CVA Argentina, que el valor adjunto que generó cada eslabón

permaneció en la población donde fue geográficamente creado, es decir que el

proceso de producción se integró en el mismo territorio, confluyendo la fase de

producción de la tecnología para producir alimentos (necesaria en todos sus

eslabones), los productores de los alimentos, las plantas de procesamiento

industrial de los mismos, y finalmente la estructura de servicios. Esto puede ser

126

empíricamente detectado cuando se analiza el paisaje del norte italiano, donde se

mezcla el campo, las industrias y la ciudad.

Indicadores. En cinco años de actividad, el grupo asociativo:

> Verificó la posibilidad concreta de que las empresas integrantes generaran

intercambios con otras áreas productivas del mundo, lo que generó, además de

intercambios comerciales, una ampliación del espacio de acción de los agentes212.

> Desarrolló nuevos conocimientos (ya que la ampliación del horizonte comercial

modificó el mundo de los agentes).

> Incrementó el capital social en 1.000.000 de euros (Granziani, 2008).

> Creó tres oficinas comerciales fuera de Italia (Turquía, Egipto y Túnez)

consolidándose en el mercado del mediterráneo.

> Obtuvo certificados de calidad, entre los que se destacan la ISO 14001 (que

especifican los requisitos de un sistema de gestión ambiental), el protocolo

EUREPGAP (que define “buenas prácticas agrícolas” -Good Agricultural Practice/

Gap-), y los Estándares BRC (Technical Standard and Protocol for Companies

Supplying Retailer Branded Food Products).

V.1.3. (CER_3) DEMOCENTER-SIPE

Descripción. El Centro de innovación y transferencia de tecnologías nació

en la década del noventa como un centro de servicios para la difusión y

automatización industrial. En los años siguientes amplió sus funciones dentro de la

sociedad modenesa, y en la actualidad ofrece servicios al sistema de empresas a

través del uso de las competencias presentes en el territorio.

Dado el alto número de actividades y proyectos que impulsa el Centro, sólo

se hará referencia al caso MATECH213, y a través de él se mostrará cómo se

acciona mediante la aplicación de sus propios instrumentos y servicios para la

innovación. Estos son ocho instrumentos operativos214 que en su conjunto

212 Entrevista a Roberto Graziani, Presidente del grupo asociativo. Fuente: Revista especializada del sector “Fresh plaza”, 2008. Sitio www.freshplaza.it 213 Este es uno de los canales de acceso a la información/ competencias disponibles en el territorio. 214 Dichos instrumentos son: 1) Check-up tecnológico (para individualizar la potencialidad de la empresa); 2) Inteligencia tecnológica (para tener toda la información necesaria); 3) Problem solving tecnológico (para evaluar la factibilidad de soluciones originales); 4) Transferimento tecnologico (para encontrar y adquirir tecnologías innovativas); 5) Finanziamienti per l’innovazione (para encontrar los recursos necesarios); 6) Project management (para elaborar y gestionar proyectos complejos); 7) Design e prototipi (para realizar el co-design y los prototipos en outsourcing); 8) Alta formazione e sviluppo risorse umane (para desarrollar competencias para la innovación).

127

constituyen un soporte metodológico para acompañar a la empresa en el proceso

de innovación. Su gestión está a cargo de un equipo interdisciplinario215.

MATECH es un laboratorio conectado a una red nacional y a otra

internacional, a partir de las cuales se monitorean y captan los nuevos materiales

presentados en el mercado, almacenándose en un banco de datos especializado.

La importancia de este laboratorio radica en que las líneas de investigación son

funcionales al desarrollo de los productos, generadas a partir de pedidos

específicos por parte de las empresas, y utilizando el método de transferencia

tecnológica.

Prueba de ello fue el caso de la asistencia técnica a la empresa TETRAPAK

SA (planta de Módena que cuenta con un área propia de materiales), en el cual la

empresa ya había invertido meses de trabajo en una investigación de marketing, y

en el diseño y desarrollo del prototipo de un nuevo producto (incluyendo las

matricerias, planificación de layout, etc.). El problema que la firma le presentó a

DEMOCENTER SIPE fue que el producto proyectado tenía una deformación al salir

de la matriz, donde la única variable “libre” para modificar era la búsqueda de un

nuevo material.

La respuesta de los investigadores fue más rápida y económica que el gasto

que hubiera tenido que realizar la empresa para desarrollar el material o para

modificar el sistema que había diseñado en torno al nuevo producto216.

Estímulos. En este caso el acceso a las fuentes de información fue la

columna vertebral que promovió la actividad del Centro, alimentada no sólo por el

proyecto MATECH, sino también por el contacto directo con empresarios a través

del instrumento Check-up tecnológico, del contacto con los emprendedores que

participaron del proyecto “Bolsa de ideas” (una ante-cámara para proponer ideas a

una platea de inversionistas), por el vínculo con un portafolio de tecnologías

transferibles y con un listado de patentes técnico-científicas, y finalmente por la

relación consolidada con el sistema universitario (Módena e Regio Emilia, Bologna,

Ferrara y Padova) a través de la cual buscaron captar las competencias de los

profesores y los conocimientos para transferir al sistema de empresas.

215 Entre ellos: Ingenieros especialistas en el sector oleodinámico, químico, alimentario, agroalimentario, bio-tecnólogo, un Economista y un Físico. 216 Afirma el investigador encargado de MATECH. Desgrabación entrevista, 19/11/08, Módena, Italia. Los datos que hacen referencia al problema específico presentado por TETRAPAK SA no han sido revelados manteniendo la política de privacidad del Centro.

128

Como destaca Rullani (2004), el acceso a las fuentes de conocimiento fue

uno de los tres puntos claves para la generación de la innovación. Si se analizan los

estímulos del resto de los casos (tantos lo (CE) como los (CER)) se encuentra que

en mayor o menor grado, el acceso jugó un rol importante. La particularidad a

destacar del centro es “el cómo” fue potenciado.

Una componente significativa que contribuyó a la rápida e innovadora

respuesta de los investigadores, residió en el hecho que los materiales del

laboratorio estaban “despegados” de la aplicación para la cual habían sido

pensados, brindándoles un mayor grado de abstracción para “cruzar” las cualidades

según los requerimientos específicos que pedía TETRAPAK SA.

“Este laboratorio estimula ideas innovativas por la riqueza de información, unida a la

transversalidad de las familias de productos y a las múltiples tecnologías presentes”

(Madrigali, 2008)217.

El caso mencionado resolvió un problema concreto y a su vez alimentó el

cuerpo de conocimientos del Centro y de la sociedad en su conjunto. Visto en

términos macro, esta dinámica multiplicativa se reprodujo a lo largo de su

trayectoria, modificando su espacio de acción y las funciones dentro del mismo y

ampliando su patrón de relaciones. Cabe destacar que DEMOCENTER SIPE nació

como un Centro de Servicios, luego pasó a ser Centro de Servicios para la

Innovación (en 2002, concentrándose sobre la difusión de conocimientos, de

competencias profesionales y de servicios inherentes a la innovación de empresas y

entes públicos y privados), y en 2005 se fusionó con el consorcio SIPE pasando a

ser un Centro de Servicios para la Innovación y la Transferencia de Tecnología.

Indicadores. Los elementos utilizados para mensurar sólo la innovación

detallada previamente son:

> La creación de un nuevo material innovativo (que se sumó a la lista mundial de

1600).

> La ampliación del patrón de relaciones de DEMOCENTER SIPE, estableciendo

contacto con una nueva empresa de la cual, además de resolverle un problema,

utilizó el vínculo para incorporar nuevos conocimientos.

> TETRAPAK SA pudo lanzar al mercado el producto inicialmente proyectado,

generando un vínculo con DEMOCENTER SIPE.

217 Desgrabación entrevista a Enzo Madrigali, director de DEMOCENTER SIPE, 19/11/08, Módena, Italia.

129

V.1.4. (CER_4) OFFICINA EMILIA – UNIMORE

Descripción. El proyecto Officina Emilia de la Universidad de Módena y

Reggio Emilia nació en el año 2000 impulsado por Margherita Russo, como una

forma experimental de activar el proceso que en el pasado alimentó las relaciones

de la red de competencias, capaces de generar innovaciones en el sector de la

mecánica.

La innovación que se presenta es la generación de un nuevo espacio que

promovió el encuentro e interacción entre diferentes agentes del territorio. Lo que se

destacará a continuación son algunos elementos acerca de como se construyó

dicho espacio al que llamaron “Laboratorio de la historia de las competencias y de la

innovación en el sector de la mecánica”.

La iniciativa comenzó en el año 2000 con la conformación y puesta en

marcha del Laboratorio RUBES sobre redes de competencia en la mecánica, en el

cual se definieron cuatro ejes sobre los cuales se analizaron formas particulares de

desarrollo local que hicieron posible la creación de redes de competencia que, a lo

largo de la historia, sostuvieron las innovaciones de las empresas locales. A su vez,

estos ejes de investigación (de carácter histórico, económico, sociológico y técnico)

estuvieron articulados de modo sistémico.

Para realizar las investigaciones se construyó un equipo interdisciplinario

donde colaboran docentes universitarios, investigadores, profesores de la escuela

superior, profesores de la escuela media, técnicos y ex-profesores del ITI Corni

(Instituto Técnico y Profesional de Módena), empresarios, técnicos de las empresas

mecánicas, diseñadores, operadores de tecnologías multimediales, expertos de

previsiones económicas y financieras.

Esta primer parte del proyecto estuvo financiada por: 1) ProMo (Agencia de

Promoción Económica de Módena); 2) Programa Operativo Regional de Emilia-

Romagna (POR -2000/06- FSE OB.3); 3) La Comuna; 4) La Cámara de Comercio

de Módena; 5) La Fundación Casa de Ahorro de Módena; y 6) El Fondo Social

Europeo (FSE).

Cuando finalizó este proyecto (año 2006) ya se contaba con un Centro de

investigación, documentación y comunicación especializado, siendo éste la principal

fuente de insumos (conocimientos) para la puesta en marcha del “Laboratorio de la

historia de las competencias y de la innovación en el sector de la mecánica”, y de

los laboratorios didácticos experimentales que allí dentro se pensaban desarrollar.

130

Estímulos. El elemento que estuvo en la base de todas las acciones para la

puesta en marcha del proyecto fue la amplia posibilidad de participación. Esta

comenzó con el modo en que se construyó el Centro de investigación

documentación, y comunicación, en colaboración con una base plural de agentes

del territorio. Luego, tuvo lugar el llamado “Ciclo de encuentros. Ideas y proyectos

para confrontar”, que comenzó a mediados de 2005, y terminó con el proyecto

“Primavera mecánica” en el cual, entre abril y junio del 2008, se realizaron más de

20 encuentros con actores claves (escuelas, universidades, empresas,

instituciones), permitiendo tomar contacto con una base más amplia de realidades

presentes en Módena.

En este caso se establece un contraste respecto al (CE_4, Escuela Técnica)

que se considera importante destacar. En Módena se consiguió construir un nuevo

espacio (institución) a partir de la idea de una persona, que la confrontó con el resto

de los actores locales, los cuales se la apropiaron, se sintieron parte de ella, y

generaron acciones para impulsarla. Como se expuso en el Capítulo 3, en el

análisis de la EET Nº 2 la Institución fue generada y alimentada por un grupo amplio

de actores de la ciudad, consolidándose a lo largo de un proceso de casi 50 años

(Domecq, 2008).

Indicadores. Luego de nueve años de gestión del proyecto Officina Emilia,

se observa que:

> Se ha conformado un Centro de Documentación especializado en la mecánica.

> Se diseñaron cursos didácticos experimentales para alumnos de escuelas

primarias, secundarias, y la población en general.

> Se puso en funcionamiento un museo-laboratorio (con equipamiento que va desde

máquinas herramientas hasta instrumentos de medición, pasando por

componentes/ piezas correspondientes a los productos desarrollados por las

empresas de la región)

> Se firmaron convenios con escuelas, empresas, y otros actores de la región que

dan un marco de trabajo estable al conjunto de las instituciones participantes.

> Se realizaron publicaciones relacionadas con el patrimonio industrial de Módena.

> Se realizaron videos que muestran cómo viven el día a día los operarios que

trabajan en las empresas modenesas.

> Se obtuvieron recursos económicos para el financiamiento de las diferentes

acciones antes detalladas.

131

V.1.5. (CER_5) UNACOMA

Descripción. La Unión Nacional de Constructores de Maquinaria Agrícola

italiana funciona desde 1945, representando no sólo a las empresas de este sector,

sino también a los sectores de la construcción de máquinas para el movimiento de

tierra (COMAMOTER), de máquinas para el jardín (COMAGARDEN), y de

componentes (a través de COMACOMP: nuclea a empresas que fabrican

componentes para los tres sectores: maquinarias agrícolas, movimiento de tierra y

jardín)218.

Dentro de esta estructura existe un Servicio de Internacionalización ubicado

en Bologna, que mediante un “Sportello Unico” (ventanilla única) a las empresas,

recoge y divulga información inherente a la promoción de las exportaciones y

acceso al financiamiento para la internacionalización de las empresas asociadas.

En este marco, en el año 2005 la directora del Servicio219 impulsó una

innovación vinculada a la gestión del Sportello a partir de identificar que de las casi

300 empresas asociadas sólo se tenía contacto fluido con el 10%.

El problema se hallaba en el medio cognitivo que se había utilizado hasta

entonces para establecer y mantener el vínculo (Internet), razón por la cual decide

“salir de la oficina” y recorrer las empresas personalmente para ver que estaba

sucediendo en su interior. Uno de los principales problemas residía en el tiempo

disponible por los empresarios, los cuales priorizaban dar respuesta a los

problemas diarios, postergando el uso de Internet (para leer los informes enviados

por el Sportello, responder a las encuestas sobre temas de capacitación, etc.).

Esta acción demostró que el Servicio era útil para el empresario, pero que

para su funcionamiento era necesario cambiar algunos aspectos de la gestión. El

encuentro cara a cara aportó dimensiones de la realidad que para ambos agentes

no existían, o habían sido consideradas como poco importantes.

“Propio por la complejidad de los efectos puestos en movimiento, los

mediadores cognitivos no son reducibles a dispositivos técnicos o jurídicos dotados

de funciones bien precisas y delimitadas (…) Es por esto que los mediadores

cognitivos implican mucho tiempo para emerger y afirmarse, necesitando de más

elementos, relevantes para su funcionamiento y su éxito práctico” (Rullani, 2004).

218 “Las 300 empresas asociadas a UNACOMA realizan el 80% de la producción nacional y el 60% de la producción europea, generando 60.000 puestos de trabajo en forma directa” (UNACOMA, 2008). 219 Desgrabación entrevista a Annarita Natali, Directora del “Sportello Unico” UNACOMA, 15/11/08, Bologna, Italia.

132

Estímulos. En la base de cualquier organismo de representación gremial el

principal estímulo es el continuo mejoramiento de la representación de los intereses

de sus asociados, en este caso particular, empresarios del sector de la maquinaria.

Como fue expuesto, la baja respuesta de los asociados de UNACOMA fue lo

que estimuló a los directivos de la institución a buscar nuevos medios para llegar a

las empresas, “salir de la oficina y embarrarnos los zapatos” (Natali, 2008). La

cercanía entre la oficina de UNACOMA ubicada en la zona núcleo de

emplazamiento de las industrias fue uno de los elementos que posibilitó la acción de

reforzar el nexo entre la institución y las empresas. (En Argentina la Cámara se

ubica en Capital Federal, a más de 300Km de las zonas donde están aglomeradas

las empresas del sector).

Las nuevas relaciones, y la mejor comunicación con las ya existentes,

mejoraron la función del Sportello, aumentando su razón de ser (tanto para los

empresarios como para los mismos integrantes de la Institución).

Por otro lado, ello permitió democratizar los servicios, ya que con la nueva

gestión se sumaron los intereses de otras casi 120 empresas, surgiendo nuevos

pedidos y propuestas por parte de los empresarios, y en efecto, nuevas respuestas

por parte del Sportello.

Indicadores. Luego de tres años de la modificación del medio cognitivo

utilizado por el Sportello Unico, se observa que:

> De las casi 30 empresas que mantenían una conexión con el Sportello (10% de

los asociados) pasaron a ser cerca de 150.

> Se organizaron capacitaciones a empresarios en temas específicos vinculados al

comercio exterior (con temas de interés propuestos por ellos mismos, lo que a su

vez elevó el nivel de concurrencia).

> Se financiaron estudios de factibilidad, programas de penetración comercial en

nuevos mercados y participación en rondas de negocios internacionales (caso

Agrichina 2007).

V.1.6. (CER_6) Estado

Descripción. En este caso se ha decidido extraer los elementos más

significativos del “Proyecto-PRAI: Programa Regional de Acciones Innovativas”

analizado por Russo - Rossi (2005), y a partir de ello sintetizar los estímulos que

fomentaron procesos de innovación (no se hará mención a los casos específicos).

133

El proyecto fue implementado por la región de Toscana (Italia) para estimular

procesos de innovación mediante la creación de redes de cooperación entre

empresas, centros de I&D, universidades, instituciones públicas locales, agencias

formativas y organismos de financiamiento220. La convocatoria del Programa

indicaba una configuración mínima de la red de partenariado que debía incluir al

menos 4 empresas, 1 organismo de investigación (Universidad o Centro de

Investigación público) y un ente público, privado o mixto (que sea un organismo

prestador de servicios a empresas).

El rol de los organismos prestadores de servicios a empresas fue

fundamental para activar/ movilizar a los actores portadores de competencias

específicas que permitieron elaborar los proyectos presentados para conseguir el

financiamiento del PRAI. En general, se pueden evidenciar algunos motivos

comunes que caracterizaron estos actores. Uno de ellos fue el hecho de estar

inmersos en la red de relaciones que reunían tanto a las empresas como a otros

sujetos locales. Además, tenían intervención en el ámbito de la formación,

certificación y la transferencia de tecnologías. Estas relaciones fueron utilizadas

para individualizar las necesidades locales y promover intervenciones que

mejoraron el desarrollo del territorio (en el que estaban radicadas las empresas con

las que estaban en contacto). La capacidad de estos actores de monitorear

oportunidades de financiamiento, así como la capacidad de gestionar los aspectos

administrativo-contables fue un elemento crucial que posibilitó la creación de

proyectos innovativos.

Estímulos. Al igual que cualquier oficina de Estado, el estímulo general es el

de mejorar el bienestar general del territorio. En el caso del Proyecto-PRAI:

Programa Regional de Acciones Innovativas aplicado a la región de Toscana, los

estímulos particulares estuvieron dirigidos a fomentar procesos de innovaciones

tecnológicas en la economía regional.

De las entrevistas realizadas por Russo-Rossi221 surgió que para definir las

redes de partner (con los candidatos en cada proyecto), los promotores afirmaron

que utilizaron redes de relaciones que ya estaban activas y sus propuestas en

alguna medida también habían sido delineadas y experimentadas (el Programa fue

220 Esta modalidad nace en 1994, como una forma experimental para intervenir en la formación de cambios estructurales (Comisión Europea, Fondo Social Europeo). En este caso se presentaron 409 actores a través de 36 proyectos. 221 Entrevistas efectuadas luego de la finalización del programa.

134

una ocasión para activar nuevas relaciones con esas redes). Algo similar sucedió en

9 de Julio, además que se formalizaron las ya existentes (CE_6, Estado).

Aquí es necesario tener presente que redes y proyectos no son sinónimos.

La construcción formal de una sociedad temporánea entre partner es un elemento

crítico para la realización de proyecto. Si el interés esta enfocado a desarrollar

vínculos recurrentes, es necesario ser conciente que la creación de una red

requiere tiempo, y que los tiempos y el éxito de tales procesos nos son

estrictamente inscribibles en la modalidad prevista por el Programa222. Russo - Rossi dejan abierta la discusión acerca de ¿Cuál es el rol que

pueden tener las redes de cooperación para favorecer los procesos de innovación

que sostienen el desarrollo local? Las hipótesis son dos. Si se trabaja suponiendo

que los procesos de innovación son estimulados a través de la valorización de las

relaciones existentes, la atención debe concentrarse en consolidar proyectos

innovativos que surjan de las redes ya activas, en cambio, si se trabaja con la

hipótesis que los procesos de innovación son estimulados a través de relaciones

generativas entre sujetos que no están habituados a entrar en relación entre sí

(Universidades y PYMES, por ejemplo) la atención debe estar centrada en cómo se

contribuye a crear nuevas redes.

Indicadores. Luego de doce meses de Programa (2003/2004) se observa

que como resultado de las acciones:

> Interactuaron 409 actores con competencias distintas.

> Se presentaron 36 proyectos (16 no cumplieron las condiciones de admisión para

el financiamiento. El monto de los 14 proyectos financiados fue de 6.5 millones de

euros).

> Se concretaron proyectos “latentes” en el territorio y se reforzaron otros en

funcionamiento.

> Se verificaron las modalidades de funcionamiento del proceso de creación de

relaciones capaces de accionar procesos de innovación.

> Se identificaron las características de los actores que generaron “puentes”,

acercando actores con experiencias muy distintas.

222 Está largamente reconocido que no se puede prever los límites temporales de los procesos de innovación, por ende es necesario destacar dos aspectos. El primero tiene que ver con el plano de exploración de los resultados limitado a 13 meses. El segundo al horizonte temporal estimado para la evaluación de los efectos del Programa (para verificar la capacidad generativa de las relaciones focalizadas en torno al proyecto financiado, y a las nuevas relaciones surgidas durante el proyecto) que deberían haber sido efectuados con al menos seis-doce meses luego de la finalización del proyecto (Russo, Rossi, 2005).

135

V.2. Política Agropecuaria Común. El Papel de la Mecanización Agraria La actividad agrícola de la Unión Europea (UE) tiene una gran importancia en

el territorio, no sólo desde la dimensión económica, sino también desde la social,

cultural y ecológica223. La mitad de las tierras de la UE están destinadas a la

agricultura, actividad que a través de sus prácticas ha modificados gradualmente el

ambiente natural, generando desequilibrios ecológicos difíciles de controlar debido a

la compleja relación que se establecen entre las diferentes variables del ambiente-

sistema (Chiapponi, 1999).

En consecuencia, las políticas de la UE y, en particular, la Política Agrícola

Común PAC se orienta cada vez más a prevenir la degradación del medio

ambiente, contribuyendo, por una parte, a que los agricultores sigan desempeñando

un papel positivo en el mantenimiento de los espacios naturales y el medio

ambiente a través de medidas específicas de desarrollo rural y, por otra, a la

rentabilidad de las actividades agrarias en las distintas regiones de la UE (Comisión

Europea, 2003; 2006).

Dentro de los objetivos específicos de la PAC, resulta importante resaltar uno

de los que se definió en la esfera económica, ya que está directamente asociado al

objetivo trazado en el presente trabajo: “...incrementar la productividad agrícola, a

través del progreso técnico, asegurando el desarrollo racional de la producción

agrícola, así como un mejor uso de los factores de producción, en particular de la

mano de obra...”224 (Fabbrini - Morata, 2002).

La ampliación de la “conceptualización productivista” de la agricultura, esto

es, la consideración sistémica de toda la cadena de valor, permite observar que

existen diferentes modos de alterar el equilibrio ambiental. Por un lado se

encuentran elementos vinculados a: el uso intensivo de plaguicidas y abonos, las

prácticas incorrectas de drenaje o regadío, el alto nivel de mecanización o el

inadecuado uso de la tierra. Por el otro se destacan aspectos “menos visibles” como

el abandono de las actividades agrarias. Este último también pone en peligro el

patrimonio ambiental de la UE, debido a la pérdida de hábitats seminaturales y

biodiversidad y a la desaparición de paisajes asociados a dichas actividades

223 “El 56% de la población de los 27 Estados miembros de la Unión Europea (UE) vive en zonas rurales, y éstas representan el 91% de su territorio; de ahí la vital importancia del desarrollo rural. La agricultura y la silvicultura siguen siendo decisivas para la utilización de las tierras y la gestión de los recursos naturales de las zonas rurales de la UE; pero, además, permiten diversificar la economía de las comunidades rurales”. (Política de Desarrollo Rural 2007-2013) http://ec.europa.eu/agriculture/rurdev/index_es.htm 224 Fabbrini, Morata, L’Unione Europea. Le politiche pubbliche, Laterza, Roma, 2002.

136

(Comisión Europea, 2003; 2006). En suma, la PAC tiende a desempeñar un rol

multifuncional en la sociedad (Morata, 2008)225.

Buenas Prácticas Agrarias y mecanización.

En esta sección se hará mención a las principales técnicas agropecuarias226

que se definieron en la reforma de la PAC, publicadas en: “Reforma de la PAC. Una

perspectiva a largo plazo para la agricultura sostenible” (26 de junio de 2003) y

“Política de Desarrollo Rural 2007-2013: Reglamento (CE) nº 1698/2005 del

Consejo” (febrero de 2006), Este reglamento establece tres ejes temáticos para la

Política de Desarrollo Rural de 2007 a 2013: 1) aumento de la competitividad del

sector agrícola y forestal; 2) mejora del medio ambiente y el entorno rural; y 3)

calidad de vida en las zonas rurales y diversificación de la actividad económica.

Paralelamente se estudiará cuáles fueron y cuáles son las implicancias en la

mecanización de la agricultura.

El primero de los cambios, y aquí se entiende como uno de los más

importantes, fue la modificación de la dirección de las ayudas económicas

destinadas por la UE a los productores agrícolas. A partir de la reforma, los pagos

directos quedaron desvinculados de la producción, provocando una reducción en

los sistemas intensivos agropecuarios, y por tal motivo, minimizando los riesgos que

estos sistemas planteaban para el ambiente227. En síntesis, con esta medida se

buscó pasar desde una lógica expoliativa a una de preservación.

Este cambio de perspectiva modificó y modifica drásticamente los

requerimientos de las maquinarias, ya que ahora las empresas y centros de I&D

deben poner el foco de atención en, por citar un ejemplo, evitar que la máquina 225 Morata (2008) Seminario dictado en el marco del Master en Internacionalización del Desarrollo Local, Università di Bologna, Bologna 2008, Italia. 226 Estas técnicas han sido elegidas en función del objetivo de este trabajo, razón por la cual se han dejado fuera del estudio algunas prácticas que no implicaban cambios específicos en las maquinarias, como por ejemplo las referidas a la conservación de la biodiversidad, a la conservación de los recursos genéricos, a la ecologización de las zonas con restricciones ambientales y por último a la legislación sobre los organismos modificados genéticamente (Comunidad Europea, 2003, 2006). 227 La dinámica pasó a ser la siguiente: “La UE aplica medidas agroambientales en apoyo de prácticas agrarias específicamente concebidas para contribuir a proteger el medio ambiente y conservar los espacios naturales. Los agricultores se comprometen, durante un período mínimo de cinco años, a adoptar técnicas agrarias respetuosas del medio ambiente, que van más allá de las buenas prácticas agrarias habituales. A cambio, reciben pagos en compensación por los costes adicionales y la disminución de renta que se derivan de ello. Algunos ejemplos de compromisos contemplados en los planes agroambientales nacionales y regionales son: 1) extensificación de la actividad agraria de manera favorable para el medio ambiente; 2) gestión de pastizales de baja intensidad; 3) gestión agraria integrada y agricultura ecológica; 4) conservación del espacio natural y elementos históricos como setos, zanjas y bosques; 5) conservación de hábitats de gran valor y de la biodiversidad asociada a ellos. Las medidas agroambientales se han convertido en el principal instrumento para el logro de los objetivos de protección del medio ambiente en el contexto de la PAC” (Id.).

137

cosechadora de olivas dañe el fruto durante la fase de recolección, en vez de lograr

que aumente la capacidad de cosecha (medida en cantidad de horas por hectárea).

Un factor clave a destacar de esta medida fue que atravesó

transversalmente a todo el parque de maquinarias agrícolas, es decir que no se

aplicó solamente a una determinada máquina (como por ejemplo: cosechadora de

oliva), sino también a una sembradora, a un equipo de riego, a un aplicador de

abonos, a una máquina de selección y empaque, por citar algunos casos.

Por otro lado, con la reforma adquirió carácter obligatorio el principio básico

de ecocondicionalidad228. En este sentido, las técnicas que se modificaron estaban

asociadas a distintas limitaciones, tales como: densidades máximas de ganado

vacuno u ovino, la observancia de condiciones específicas para el cultivo en

pendiente, el respeto de los volúmenes máximos de abonos permitidos por

hectárea, y la aplicación de normas específicas sobre uso de productos

fitosanitarios. Además de limitaciones de cantidad, también se regularon los

períodos de aplicación, los métodos de dispersión y rotación de cultivos y otras

medidas de gestión de la tierra (Comisión Europea, 2003; 2006). Cada medida

determinó modificaciones en las máquinas específicas utilizadas en cada una de las

operaciones antes descriptas. Tomando el caso de los volúmenes máximos de

abonos permitidos por hectárea229, se redujeron las autonomías de trabajo de las

máquinas para la distribución de fertilizantes, ajustándolas a los nuevos

requerimientos de uso que plantearon los estados miembros de la UE. Estas

limitaciones también se aplicaron para el caso de los plaguicidas.

En sintonía con lo anterior y relacionándolo con la búsqueda de la

minimización de los gases que generan el efecto invernadero, ya que hay estudios

que cuantifican el aporte de la agricultura al problema, la Comisión decidió aplicar

las siguientes medidas: fomento de una aplicación más eficiente de los abonos para

reducir el uso total de estos últimos; (...) mejora de los sistemas de digestión

anaerobia para tratar los residuos y subproductos biodegradables; y nuevo impulso

228 “Las reformas de la PAC de la Agenda 2000 incluyen el principio básico de que los Estados miembros adoptarán las medidas ambientales que consideren adecuadas en vista de la situación de las tierras agrarias utilizadas o de la producción de que se trate en cada caso. Este principio se ha incorporado al Reglamento horizontal. Los Estados miembros disponen de diferentes opciones para cumplir la mencionada obligación. Por ejemplo, una posibilidad es la aplicación de sanciones a los agricultores que no cumplan las condiciones, incluida la posible reducción o incluso la retirada de las ayudas directas.” (Comunidad Europea, 2003; 2006) 229 La Directiva establece (...) un máximo por hectárea de nitrógeno procedente de estiércol de ganado de 170 kg N/ha al año. (Ibidem)

138

a la producción de biomasa, labranza de conservación y agricultura ecológica

(Comisión Europea, 2003; 2006).

Aquí los cambios en la mecanización fueron significativos. Respecto a la

primer medida, la aplicación eficiente de abonos, se está desarrollando una lógica

de dosificación del insumo (fertilizante) en la cual se discrimina dentro de un

determinado espacio geográfico (campo/ lote) diversos sitios-específicos con sus

distintas composiciones de materia orgánica. En función de ello, la máquina aplica

la dosis exacta requerida en cada sitio. En suma, se ha pasado de la concepción de

campo homogéneo a la de campo heterogéneo230, y para ello se modificaron los

métodos de dispersión.

Asociado a los procesos de degradación del suelo231 (como la desertización,

la erosión, la disminución de materia orgánica, la contaminación, el sellado, la

compactación, la pérdida de biodiversidad y la salinización), entre las medidas

adoptadas por la Comisión se encuentra el impulso de la labranza de conservación.

En esta línea los avances en materia de mecanización de la última década

fueron muy importantes. El traspaso de la labranza convencional al sistema de

labranza de siembra directa ha disminuido notablemente los efectos de erosión del

suelo y disminuido el consumo de combustibles de todas las operaciones en un

valor aproximado al 50%. Este cambio ha generado una reconversión del parque de

maquinarias utilizadas en toda la cadena productiva de cereales y oleaginosas (este

cambio es visible en países donde el desarrollo y adopción del sistema de siembra

directa se ha masificado, como el caso de Argentina, donde la superficie sembrada

bajo esta práctica supera el 60% de la superficie productiva total).

Otra de las modificaciones de la PAC tuvo que ver con el fomento de las

prácticas de forestación en tierras agrarias. Si estas son correctamente

gestionadas, a través de los bosques se pueden ejercer un acusado efecto positivo

en el paisaje natural y la biodiversidad. Además, los bosques también contribuyen a

contrarrestar el efecto invernadero y la amenaza del cambio climático.

Paralelamente su gestión constituye una fuente alternativa de renta y empleo en las

230 En Argentina ver proyecto Agricultura de Precisión (INTA) en sitio: http://www.agriculturadeprecision.org/ 231 “Tales procesos de degradación pueden ser el resultado de prácticas agrarias inadecuadas, como fertilización desequilibrada, captación excesiva de aguas subterráneas para regadío, uso incorrecto de plaguicidas, utilización de maquinaria pesada o sobrepastoreo. La degradación del suelo puede deberse también al abandono de determinadas prácticas agrarias. Por ejemplo, la progresiva especialización en cultivos herbáceos ha venido acompañada a menudo del abandono de los sistemas tradicionales de rotación de cultivos y de la utilización de materia vegetal como abono, prácticas que contribuyan a la restauración del contenido orgánico del suelo” (Comunidad Europea, 2003; 2006).

139

áreas rurales, especialmente en las tierras más marginales (Comisión Europea,

2003; 2006).

Finalmente, la última medida tiene que ver con la gestión del agua para el

riego de cultivos. En este caso la Comisión adoptó por la puesta en marcha de una

“Política de tarificación y uso sostenible de los recursos hídricos” en la cual los

precios del agua reflejan los distintos costes asociados con su distribución y

utilización232. Este principio está plenamente integrado en la Directiva marco del

agua, en virtud de la cual los Estados miembros deberán implantar, a más tardar

hasta 2010, políticas de precios del agua que incentiven suficientemente un uso

más eficaz de este recurso... Aquí la tecnología agraria nuevamente tuvo un rol

central, ya que a través de la misma se pudieron materializar nuevas técnicas de

riego, en las cuales se destacan los dosificadores gota a gota.

232 El Estado, “...a través de las medidas de desarrollo rural de la PAC apoyó las inversiones orientadas a mejorar el estado de las infraestructuras de regadío y permitir a los agricultores adoptar técnicas de regadío mejoradas...” (Ibidem)

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