CAPITULO II

Estimacin de las Compensaciones basadas en el puesto y el rendimientoLas compensaciones son aportaciones que confiere la organizacin a cada persona a cambio de su trabajo. La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.), es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y ser necesario reclutar personal de manera inmediata, con las dificultades que esto representa.

2.1 ESTRUCTURA DE COMPENSACIN BASADA EN EL PUESTO.

Es tomar al puesto como bsico para la remuneracin. Muestra la correlacin de la remuneracin con la complejidad de la tarea, asignndole as un valor al puesto. Valoracin del puesto se hace a travs de mtodos cualitativos o cuantitativos.2.3 Mtodos de Valoracin: Cualitativos y Cuantitativos.

Cualitativos.

Que no descomponen al puesto en factores, ni determinan qu tan complejo es. Simplemente ordenan o clasifican los puestos tomndolos como un todo.

Ventajas: Sencillos por no requerir procedimientos estadsticos y matemticos, fciles, econmicos.

Desventajas: Difcil que los acepten los empleados, no considera los factores del puesto simplemente los jerarquizan uno frente a otro haciendo ms difcil determinar los salarios que corresponden.

Cuantitativos.

Dan una valoracin a los puestos en base a puntos.

Ventajas: Ofrecen puntuaciones, fciles de justificar al personal, aplicables en cualquier empresa.

Desventajas: Costosos.

2.4 Estimacin de las compensaciones para los sistemas basados en el puesto.

2.4.1 Poltica Salarial.

Una adecuada estructura retributiva debe:

Respaldar o facilitar el logro de la misin, visin, estrategia y objetivos de la empresa.

Adaptarse a las caractersticas propias de la empresa y su entorno.

Opciones:

Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o grupal.

Grado de apalancamiento en que estar el salario bsico frente al salario variable.

La remuneracin fija en una empresa de cobertura nacional ser igual o no en todas las regiones.

La relacin entre promocin y salario base.

Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.

Si se aplica el salario base:

Dar ms importancia a las retribuciones individuales o de grupo.

Dar ms importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo (propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilacin o retiro).

Retribuir las habilidades y conocimientos o calificacin que tenga el empleado y excedan los requisitos mnimos establecidos para su desempeo.

Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma basndose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.

Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.

Motivar a los empleados solo a travs de retribuciones econmicas o darle importancia a las recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonoma, oficina virtual, seguridad del empleado, etc...

Dar acceso a los trabajadores a informacin de los niveles de retribucin de otros empleados y a la forma en que stos se deciden o bien, ocultar tal informacin.

Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.

2.4.2 Estrategias al disear un sistema salarial:

Remunerar preferencialmente los puestos de trabajo que ms valor agreguen en la consecucin de los objetivos de la empresa.

Armonizar la estructura salarial con:

El diseo de puestos de trabajo.

El sistema de programacin del desempeo.

El sistema de reclutamiento y seleccin de personal.

Se aconseja tomar en cuenta la participacin de los empleados, tanto en el diseo como en la gestin de los planes de retribucin.

Componentes de la retribucin total o compensacin:1. Salario Base.Cantidad de remuneracin que se otorga a un empleado por el "desempeo" del puesto de trabajo, en funcin del nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada.

2. Incrementos por mrito.

El aumento peridico de la asignacin bsica segn los niveles de rendimiento.

3. Incentivos Salariales.

Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, segn la productividad del perodo) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.

Pueden ser primas de participacin en los beneficios de la empresa, etc...

4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.

Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempear un puesto de trabajo pero no son retribucin propiamente del servicio prestado.

Pueden ser conceptos de proteccin de la salud, servicios al empleado, a la familia, pensiones, descansos remunerados, etc.Los salarios deben ser equitativos hacia:

1. El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa segn el puesto de trabajo y el desempeo.

2. El exterior. Es justa con relacin al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.

La retribucin basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre s al interior de la compaa. Las ventajas de este sistema son:

Es objetivo.

Es sistemtico.

Es relativamente fcil de fijar y administrar.

Desventajas:

Debe estar en continua adaptacin de acuerdo con la dinmica de la organizacin.

Las apreciaciones personales tanto en la valoracin de los puestos como en la estructuracin de las escalas lo hacen subjetivo en cierta forma.

La remuneracin competitiva basada en el puesto de trabajo atrae y retiene empleados, pero es necesario combinarla con remuneraciones variables basadas en el rendimiento para obtener una alta productividad.

2.4.3 Determinacin de la estructura de salarios bsicos de acuerdo con el sistema de valoracin de puestos (cualitativos o cuantitativos).

Los factores a considerar son:

La valoracin de puestos principalmente.

Capacidad financiera de la organizacin.

Nivel de salarios que prevalece en la zona o industria.

Polticas, definiciones o normatividad gubernamental.

Jessica

Escoger el sueldo bsico actual representativo por cada puesto de trabajo.

1) Se debe filtrar el sueldo de la siguiente manera:

Excluir pagos por trabajo en tiempo extra o recargo nocturno.

Llevar los salarios a jornada equivalente a tiempo completo.

No considerar sueldos diferenciales para menores ni aprendices en adiestramiento o rotacin.

Excluir gastos de representacin, primas de riesgos o localizacin.

Excluir pagos por antigedad, rendimiento, conocimientos adicionales a los requisitos mnimos.

2) Decidir el sueldo representativo por puesto de trabajo.

Se asigna a todo el personal o rea que ha sido objeto de estudio a un puesto de trabajo.

Se elabora una lista de sueldos bsicos de todos los empleados en cada puesto y se calcula un salario promedio ponderado (Los diferentes sueldos bsicos) x (# de ocasiones en que se presenta) entre (total de observaciones).

Si excluyen sueldos extremos.

2.4.4 Procedimiento estadstico de regresin lineal.

Es el ms preciso para definir el grado de ajuste de los salarios bsicos y sus puntajes.

Se determina el valor de la recta y = a + bx, calculada mediante la frmula de los mnimos cuadrados o parbola y = a + bx + cx2 obteniendo la lnea que mejor se ajuste a la nube de puntos que representa cada uno de los salarios representativos correspondientes a los puestos de trabajo de la empresa y sus respectivos puntajes.

Pasos:

10. Elaborar diagrama de dispersin.

10. Calcular coeficientes de correlacin.

10. Anlisis de regresin.

10. Verificar la lnea de tendencia de salarios.

10. Calcular la tendencia parablica.

10. Clasificar la escala.

De salario nico por categora.

Con intervalos iguales.

Con intervalos crecientes.

Con progresin geomtrica.

Con razn de crecimiento constante.

De intervalos salariales por categora.

Respecto al intervalo de la categora.

Con intervalos iguales.

Con intervalos crecientes.

Respecto al traslape o superposicin de categoras.

Sin traslape.

Con traslape.

Respecto a la amplitud salarial de las categoras.

Con margen constante de salario.

Con porcentaje constante.

De porcentaje variable.

10. Corregir los valores fuera de proporcin.

La escala de intervalos salariales por categorastiene mayor complejidad ya que en ella se debe decidir sobre los lmites de amplitud de cada categora y su traslape o no.

Las categoras no traslapadas o no superpuestas implican mayor pendiente de la lnea de tendencia, pueden resultar ms costosas, permiten un menor nmero de categoras, con lmites de amplitud salarial ms estrechos.

Una gran amplitud salarial por categora supone mayor exigencia financiera ya que los salarios tienen mayores expectativas de crecimiento por antigedad, mritos o cualificacin tcnica del empleado.

2.4.5 Factores Compensatorios basados en el crecimiento.

La compensacin salarial se integra por:

Componentesfijos:Sueldos bsicos y prestaciones.

ComponentesVariables: Incentivos o remuneracin por rendimiento.

El monto flucta de acuerdo con criterios previamente definidos.

Remuneracin por tiempo:

Sueldos bsicos. Su criterio de asignacin es la complejidad del puesto de trabajo.

Incremento por mritos:

Aumento peridico de la asignacin bsica, habitualmente anual. Se conserva hasta un nuevo aumento. Su criterio de asignacin es la evaluacin de desempeo basada en el trabajo o consecucin de objetivos programados.

Incentivos o remuneracin por rendimiento.

Individual: Trabajo por pieza o destajo, con incentivo y salario mnimo garantizado.

De grupo: Trabajo por pieza o a destajo, con incentivo y salario mnimo garantizado.

Los criterios de asignacin son: Nivel de productividad, calidad, utilizacin de equipos, utilizacin de materiales y materias primas, evaluacin basada en el desempeo en el trabajo o consecucin de objetivos programados.

El sueldo bsico fijo es insuficiente en un sistema salarial debido a que se debe buscar la excelencia en productividad, calidad, flexibilidad e innovacin por parte del talento humano que constituye la empresa, permitindole compartir riesgos y utilidades a travs de sus responsabilidades cotidianas.

Dinero, Motivacin y comportamiento.

El primer paso para establecer un sistema de incentivos es reunir informacin sobre el tipo de recompensa que los empleados aspiran a recibir por su trabajo y la probabilidad de obtenerla con base en su esfuerzo.

Existen satisfacciones intrnsecas. Hay quienes buscan una forma de autorrealizacin en su trabajo. La manera en como est diseado el puesto tambin influye. Al igual que su nivel de utilidad percibida, de variedad de labores, de autonoma, etc.Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino que adems prefieren percibir su remuneracin en forma de sueldo. Se ha demostrado que cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.

En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relacin entre el comportamiento del individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.

La siguiente relacin se debe dar entre recompensa y desempeo, creando con ello una contingencia entre comportamiento y recompensa.

La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo, sensacin que las personas determinan mediante tres clases de referencias:

13. Los sueldos de otras personas en otras compaas.

14. Los sueldos de otras personas en la misma compaa.

15. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeo.

Sistema de remuneracin:Mtodo para recompensar o retribuir a los trabajadores de una empresa.Nivel Salarial: La cantidad de compensacin recibida por el empleado y que est dada en relacin con otras empresas o con el mercado laboral.

PaolaEstructura Salarial: Corresponder a las asignaciones bsicas definidas para cada uno de los puestos de trabajo segn las tcnicas.

Los incentivosconstituyen el elemento ms dinmico e innovador que permite respaldar de manera ms directa: Misin, visin, estrategia y objetivos de la organizacin.

Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura organizacional y estar integrados con los dems procesos de gestin del talento humano.

El problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en que espera funcionar razonablemente.

2.4.6 Incentivos y remuneracin por rendimiento.

El componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de acuerdo con parmetros preestablecidos que estn relacionados con su rendimiento, entendido ste no slo en sentido cuantitativo directo o indirecto, sino tambin cualitativo.

Es conveniente para la aplicacin de incentivos el tener una adecuada estructura de salario bsico donde ste haya sido asignado en funcin de la complejidad del puesto.

Tipos de Incentivos.

A - Segn cobertura:

A1 - Individuales.

Identifican y bonifican los aportes o desempeo de cada empleado.

Recomendaciones:

Debido a su efecto en los costos, deben ser estudiados a detalle antes de implantarlos y enfatizar en las normas de produccin.

Identificar la medicin de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores garantas de xito.

Si se garantiza un mnimo para evitar afectar al trabajador por causas ajenas a l (paro en produccin por ejemplo...), hay que saberlo medir evitando que sea muy alto, para evitar que el trabajador pierda inters en una mayor productividad.

Cuando el mnimo es muy bajo, el rendimiento puede ser positivo si la produccin es deficiente. Cuando la produccin es alta puede haber efecto negativo en lo financiero ya que habr mayores incentivos.

Los incentivos afectan a la administracin por los registros o medidas que se necesitan utilizar.

Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad producida, existir la tendencia a disminuir la calidad.

Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se debe considerar la fluidez ya que pueden existir niveles de destreza diferentes entre los trabajadores. Si se opta por incentivos en grupo, las habilidades de quienes intervienen en el proceso deben tener mrgenes equivalentes de productividad.

Los trabajadores se preocuparn ms por tener disponibles todos los elementos materiales necesarios para su trabajo, por lo tanto debe evitarse interrumpir la produccin.

Efectos negativos:

Disminuyen los niveles de cooperacin y trabajo en equipo.

Puede haber oposicin a la nueva tecnologa, ya que puede repercutir en los estndares de rendimiento afectando el nivel de incentivos.

Se ocasiona una tendencia a hacer esfuerzo excesivo, perjudicando la salud.

Puede existir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que est controlada.

Los trabajadores con estndares bajos pueden reducir su esfuerzo.

A2 - Por equipo.

Favorecen a los equipos de trabajo en funcin de los resultados globales.

Son favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes.

Permiten la realizacin de las tareas menos deseables, reduccin de tiempos de espera, rotacin de funciones, la adaptacin a otros puestos de trabajo y se genera mayor tolerancia a los cambios organizacionales, de procedimiento o de tecnologa.

Ventajas sobre el individual:

Cultura de colaboracin.

Ms fcil fijar los parmetros de rendimiento y medicin ms precisa.

El apoyo entre miembros hace que la fluidez de los procesos sea mayor eliminando cuellos de botella.

Con costos iniciales pequeos se les puede dar incentivos a los trabajadores.

Permiten formar comits que colaboren en la reduccin de gastos, mejoras de mtodos, aumento de productividad...

Menor posibilidad de fraude, especialmente en registros.

El monto global de incentivos tiene mayor estabilidad

Se puede otorgar a ms trabajadores.

Disminuye la supervisin.

Como se tienen que cubrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos censuran las ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo.

Disminucin el tiempo para adiestramiento formal.

Desventajas:

No existe una relacin directa entre incentivo y rendimiento individual.

Si el grupo es muy heterogneo en los niveles de productividad, los de baja productividad desmotivan a los de alta.

Dificultades en la conformacin de los equipos, especialmente cuando el empleado pueda pertenecer a ms de un grupo o que stos sean interdependientes.

Si el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos se hacen grupos de presin conflictivos.

La gerencia media, en parte, pierda libertad para toma de decisiones.

Los criterios de desempeo de equipo se suelen basar en comportamientos histricos.

Al adoptar el plan de incentivos se debe tener en cuenta:

Que el grupo sea pequeo.

Que el equipo sea homogneo y estable.

Conformar los equipos cuando la organizacin est estructurada por procesos.

Cualquier sistema de incentivos requiere mecanismos de medicin y administracin que lo hacen ms complejo que la escala salarial.

B - Segn la base de liquidacin y tipo de pago.

B1 Planes a destajo.

Antes se pagaban por unidad producida, sin combinar con una estructura salarial de base.

Ahora se utiliza el destajo diferencial, en el que se paga una tarifa base hasta alcanzar la norma establecida, que una vez superada implica gratificaciones.

B2 Planes basados en el ahorro de tiempo.

Se calculan de acuerdo con un tiempo estndar durante el cual se ha de completar el trabajo. En la medida en que se alcance la produccin en un tiempo menor, el empleado recibe una bonificacin on incentivo.

B3 Planes de comisiones.

Se aplican fundamentalmente en la funcin de ventas.

B4 Sistemas de sugerencias.

Se otorga un incentivo monetario cuando la sugerencia influye positivamente en la empresa.

B5 Beneficios compartidos.

Los empleados comparten un fondo creado con el porcentaje de beneficios.

B6 Participacin de las ganancias.

En lugar de concentrarse en un porcentaje fijo de las utilidades, se relaciona con el logro de productividad, rentabilidad, mejoramiento de la calidad, etc... al obtenerlas los trabajadores comparten un porcentaje de ellas.

B7 Opcin de acciones.

La empresa paga mediante acciones con el objeto de establecer un mayor inters del trabajador por el futuro de la organizacin dado que se crea una sensacin de propiedad, pertenencia y compromiso de ste con la empresa.

B8 Plan Scanlon.

Sustituye a los incentivos convencionales deteriorados.

Caractersticas:

Filosofa de cooperacin sindicato-direccin, que desarrolla un sentido de pertenencia de los trabajadores.

Sistema de involucramiento a travs de dos comits: departamental y ejecutivo, donde los trabajadores llevarn sus sugerencias para el mejoramiento de la productividad.

Los empleados deben compartir cualquier utilidad extra de la empresa que sea resultado de sus sugerencias para reducir costos.

C - Segn la frecuencia del pago.

Se define adecuadamente el perodo de pago, cuyo objetivo es que el empleado pueda percibir la relacin entre el esfuerzo, el logro de metas y los incentivos. La estimacin del perodo de pago depende de:

Nivel jerrquico del empleado, dimensiones de los equipos de trabajo.

Nmero de modificaciones del proceso.

Interrupciones del trabajo.

Duracin del ciclo de trabajo.

Calidad de los insumos, materias primas y materiales.

Niveles de rotacin y ausentismo de personal.

C1 A Corto plazo.

Se aprecia su vinculacin con el desempeo en el que estn fundamentados.

Para los puestos de nivel inferior se cancela con periodicidad semanal, quincenal o mensual. No deben ser ms cortos los perodos ya que si el trabajador tiene tropiezos puede decidir no hacer esfuerzo alguno por cuanto estima que no lograr la meta.

Si se trata de personal directivo, un ao.

C2 A largo plazo.

Estn bsicamente dedicados al nivel directivo.

Se relacionan tres elementos: Rendimiento, incentivo y propiedad.

El objetivo es que los empleados se preocupen por el futuro de la empresa.

El riesgo es la cada del valor de la accin.

Jorge

D Segn configuracin lneas de salario garantizado incentivo rendimiento.

En todos los casos existe un sueldo bsico garantizado y una produccin mnima o criterio de desempeo, salvo que no se puede cumplir por factores ajenos al trabajador.

D1 En lnea recta con variacin de pendiente.

Los incentivos son otorgados a partir del mismo punto de rendimiento y con el mismo salario garantizado, pero en una pendiente diferente, lo cual implica variacin en el valor por cada unidad de rendimiento adicional.

Se debe estudiar a detalle el punto lmite del criterio mnimo y el salario garantizado. Esto, de manera que no sea tan alto que el esfuerzo para ganar el incentivo sea tan grande que se torne desmotivante o, sea muy bajo y resulta muy oneroso para la empresa.

D2 Con modificaciones progresivas en la proporcionalidad, o curva de lnea.

Se modifica la relacin incentivo-rendimiento en la medida en que se avanza a metas de productividad superiores, es decir, conforme aumenta el rendimiento se modifica el valor de la unidad de produccin adicional, sea creciente o decreciente.

D3 Por estratos de productividad.

Se definen valores unitarios por unidades de produccin adicional de acuerdo con unos estratos de cantidad.

La medicin es simple y se pueden establecer estratos menos o ms atractivos.

2.4.7 Planificacin de las Normas de desempeo.

Son muy importantes en cualquier sistema salarial, pero adquieren especial significado en el sistema de incentivos, siendo vital su diseo y actualizacin permanentes.

Se debe tomar en cuenta que:

Relacionen esfuerzo resultado.

Incluyan todos los aspectos importantes y objetivos.

Cuenten con salarios garantizados equitativos.

Amplia cobertura.

Estn supeditadas a estrategias y objetivos de la empresa.

Sean cuantitativas mensurables.

Estn apoyadas en sistemas de registro preciso y oportuno.

Positivas en la relacin costo beneficio.

Prevean medidas de ajuste.

Fijacin de estndares.

El estndar es el resultado de la labor de un trabajador medio, en condiciones normales, a un ritmo especfico y con las pausas o descansos aconsejables. Para obtenerlo es necesario llevar a cabo varias mediciones que muestren su confiabilidad.

Se pueden utilizar: Video, ciclgrafo, cronociclgrafo, estereocronociclgrafo y apoyo en computadoras.

1. Estndares individuales.

Se utilizan los de mano de obra (lo que se espera que produzca), produccin o mano de obra.

2. Estndares grupales.

Equipos o unidades mediante la formacin de una secuencia o lnea de produccin.

3. Estndares organizacionales.

Tienden a ser de costo y calidad, en manufactura de cantidad.

4. Estndares de tiempo.

Enfoque de datos histricos: El desempeo anterior es el normal.

Enfoque de tiempo o estudio de tiempo directo: Estudio de tiempos, cronomtrico o de cronometraje. Se divide la tarea en ciclos y se mide el tiempo de cada elemento.

Enfoque de estudio del tiempo predeterminado: El anlisis desglosa la tarea en sus elementos, consulta las normas de tiempo predeterminadas en otros estudios y consolida la informacin que dar lugar a la definicin del tiempo total para la tarea.

Pasos para establecer un estndar de tiempo predeterminado:

65. Se observa el trabajo en condiciones normales,

65. Se registran los elementos del puesto anotando los movimientos del trabajador,

65. Se obtiene una tabla de tiempos predeterminados par los distintos elementos,

65. Se suman o se agregan las unidades totales de tiempo correspondientes,

65. Se calculan los tiempos de tolerancia.

65. Se calcula el tiempo estndar predeterminado.

5. Enfoque del muestreo del trabajo:

Se basa en tcnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas de las tcnicas estadsticas de muestreo.

La finalidad es mostrar que proporcin del tiempo de un trabajador se destina realmente a actividades del trabajo.

Procedimiento:

66. Establecer las actividades productivas y las no productivas (descanso).

67. Observar las actividades, registrar si se est trabajando o no.

68. Calcular la proporcin de tiempo en que el trabajador est dedicado a la actividad productiva mediante dividir: Casos en que se observ el trabajo entre Nmero total de casos observados.

El que una norma sea precisa, depende de:

68. La naturaleza del trabajo.

68. Los factores propios de la empresa.

Una de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el mantenimiento actualizado de normas de rendimiento, ya que stas requieren vigilancia y administracin permanente, y una gran adaptacin de todo el sistema salarial a la cultura y organizacin de la empresa.

Es necesario prever situaciones que puedan modificar el esquema de rendimiento en detrimento de las partes.

Riesgo del sistema de incentivos.

Insuficiente capacidad logstica o de apoyo administrativo, debido a lo complejo y la necesidad de un esfuerzo en:

68. Diseo y control de los parmetros de rendimiento.

68. Investigacin detallada de las causas de las deficiencias.

68. Mayor necesidad para los niveles de supervisin.

68. Direccin de sistemas ms puntuales de planificacin.

Manipulacin del sistema de registros.

Salud del trabajador.

Resistencia al cambio.

Ausencia de mecanismos para atender reclamaciones.

Beneficios del sistema de incentivos.

68. Mejora de las comunicaciones debido a que proporciona un vehculo de comunicacin en aspectos cuantitativos y cualitativos respecto de los resultados deseados del trabajo asignado.

68. Sistemas de planeacin ms eficaces. Si el incentivo es adecuado, se vincular ms a la estrategia de la compaa. Para lograrlo, es necesario que l empresa tenga un proceso efectivo de planeacin.

68. Incremento de la motivacin: Las oportunidades econmicas basadas en el logro individual o de grupo desempean un papel importante en la motivacin del personal.

68. Ms resultados por dinero invertido: Los costos salariales variarn conforme a los resultados especficos finales.

68. Continuidad administrativa: Si el empleado excede los desempeos convenidos, no solo obtendr recompensas por medio de incentivos, sino tambin demostrar la capacidad para el trabajo actual y para futuras promociones.

Remuneracin por mritos.

Implica modificar la asignacin bsica, de acuerdo con niveles de rendimiento obtenidos en el perodo anterior.

Deficiencias:

68. Una vez incrementada, no hay posibilidad de disminucin por resultados deficientes posteriores.

68. Las fuentes para tomar la decisin no son mediciones objetivas de rendimiento.

68. El tipo de valoracin que se hace a los empleados lleva criterios muy generales, poco cuantificables del rendimiento (puntualidad, vagos conceptos de calidad o cantidad de trabajo) como tal y en el peor de los casos caractersticas personales (cooperacin, lealtad, cortesa, inteligencia, madurez de juicio, adaptabilidad) lo cual causa valoraciones subjetivas.

Ventajas:

Utilizando una adecuada herramienta de valoracin, se toman en consideracin aspectos de rendimiento para la asignacin de los salarios, se impulsa el dilogo y la retroalimentacin entre supervisor y subalterno, y se programa el desempeo del trabajador.