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ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA EL CENTRO DE OPERACIONES DE GAIA REPRESENTACIONES S.A CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2000 MONICA ANDREA AREVALO GARCIA ADRIANA MARIA AVENDAÑO MURILLO Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial Director Ing. Mabel Olano Parra PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2004
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ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA EL CENTRO DE OPERACIONES DE GAIA REPRESENTACIONES S.A CON
BASE EN LA NORMA ISO 9001:2000
MONICA ANDREA AREVALO GARCIA ADRIANA MARIA AVENDAÑO MURILLO
Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Director Ing. Mabel Olano Parra
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA
2004
ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD PARA EL CENTRO DE OPERACIONES DE GAIA REPRESENTACIONES S.A CON
BASE EN LA NORMA ISO 9001:2000
MONICA ANDREA AREVALO GARCIA ADRIANA MARIA AVENDAÑO MURILLO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA
2004
CONTENIDO
pág.
1. MARCO CONCEPTUAL ..............................................................................................4
1.1 TITULO ..........................................................................................................................4
1.2 ALCANCE......................................................................................................................4
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................................4 1.3.1 Definición del problema ...........................................................................................4 1.3.2 Formulación del problema .......................................................................................9
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ..............................................................................9 1.4.1 Para el País .............................................................................................................9 1.4.2 Para GAIA Representaciones ...............................................................................10 1.4.3 Para la Universidad ...............................................................................................12 1.4.4 Para los autores ....................................................................................................12
1.5 BENEFICIOS ...............................................................................................................13
1.6 MARCO TEÓRICO.......................................................................................................15 1.6.1 Sistemas de gestión de calidad y norma ISO 9001:2000......................................15
ISO 9001 principios de la norma de calidad...............................................................17 Los cambios en las normas ISO.................................................................................17 Elaboración del sistema de calidad ............................................................................18 ISO 9001 y el sector del turismo ................................................................................20 Enfoque de sistemas de gestión de calidad ...............................................................20
1.6.2 Enfoque basado en procesos................................................................................20 Mapa De Procesos .....................................................................................................22 Mejoramiento de Procesos.........................................................................................24
1.6.3 Indicadores de gestión ..........................................................................................26 1.6.4 GAIA Representaciones S.A. ................................................................................27
Circulo De Viajes Universal Y GAIA Representaciones S.A. .....................................30 1.6.5 Diferencias con otros trabajos de grado................................................................31
1.7 MARCO LEGAL...........................................................................................................32
2. SITUACIÓN ACTUAL DEL CENTRO DE OPERACIONES DE GAIA REPRESENTACIONES S.A. .............................................................................................36
2.1 ANALISIS INTERNO DE GAIA REPRESENTACIONES S.A. ....................................36 2.1.1 Historia ..................................................................................................................36 2.1.2 Plan estratégico institucional .................................................................................37
Misión .........................................................................................................................37 Visión..........................................................................................................................37 Valores institucionales................................................................................................37 Objetivos organizacionales.........................................................................................37 Metas para el 2004.....................................................................................................40
2.1.3 Organización .........................................................................................................41 Estructura organizacional ...........................................................................................41 Procesos.....................................................................................................................42 Sistema de gestión de la calidad................................................................................43
2.2 INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA GAIA REPRESENTACIONES S.A. .............................................................................................43
2.2.1 Antecedentes.........................................................................................................43 2.2.2 Objetivos................................................................................................................44 2.2.3 Alcance..................................................................................................................44 2.2.4 Metodología...........................................................................................................45 2.2.5 Hallazgos de la investigación ................................................................................47 2.2.6 Conclusiones de la investigación ..........................................................................52
3. SITUACIÓN PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL CENTRO DE OPERACIONES DE GAIA REPRESENTACIONES S.A. CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2000 ....................................................................................................54
3.1 MANUAL DE LA CALIDAD.........................................................................................54 3.1.1 Metodología...........................................................................................................55
3.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ..............................................................................55 3.2.1 Metodología...........................................................................................................56 3.2.2 Indicadores ............................................................................................................57
3.3 MANUAL DE CARGOS ...............................................................................................58 3.3.1 Metodología...........................................................................................................59 3.3.2 Relación número de personas por cargo ..............................................................62
3.4 MEJORAS A LOS PROCESOS ..................................................................................63 3.4.1 Alternativas de Mejora...........................................................................................68
4. EVALUACIÓN ECONÓMICA ....................................................................................79
4.1 FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO......................................................................79
4.2 COSTOS DE NO CALIDAD.........................................................................................81
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................84
5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................84
5.2 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2000....................................................86
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Numero de Personas por entrevistadas por cargo...............................................63 Tabla 2. Tiempos actividades del Centro de Operaciones de GAIA Representaciones . .69 Tabla 3. Cálculo Salario Costo en GAIA Representaciones S.A........................................70 Tabla 4. Costos de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad..........................80 Tabla 5. Flujo de Fondos del proyecto ...............................................................................81 Tabla 6. Costos mensuales de no Calidad. Fallas Internas y Externas .............................82
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Percepción de las Agencias de Viajes con respecto a GAIA Representaciones S.A........................................................................................................................................8 Figura 2. Pirámide de la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad ...................19 Figura 3. Los requisitos de ISO 9001:2000........................................................................19 Figura 4. Modelo de un sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos ...............22 Figura 5. Destinos solicitados por las Agencias de viajes..................................................48 Figura 6. Tipos de inconvenientes presentados con GAIA Representaciones S.A............51 Figura 7. Mejoras sugeridas por las Agencias de viajes ....................................................51 Figura 8. Diagrama de Pareto de criterios para la elección de un mayorista de turismo. ..52 Figura 9. Diagrama de Pareto Inconvenientes más presentados en GAIA Representaciones S.A........................................................................................................53 Figura 10 Diagrama Causa-Efecto para la demora en confirmación de cupos..................65 Figura 11 Diagrama Causa-Efecto de cambio de tarifas....................................................65 Figura 12 Diagrama Causa-Efecto de Información diferente para el mismo paquete........66 Figura 13 Diagrama Causa-Efecto de falta de respuestas de solicitudes..........................67 Figura 14 Diagrama Causa-Efecto de Incumplimiento de los operadores .........................68 Figura 15. Diagrama de recorrido Situación actual Centro de Operaciones GAIA Representaciones S.A........................................................................................................77 Figura 16 Diagrama de recorrido Situación propuesta Centro de Operaciones de GAIA Representaciones S.A........................................................................................................78
Figura 17. Ciclo PHVA de kas etapas para la implementación del sistema de Gestión de Calidad ...............................................................................................................................87
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Empresas del sector de Turismo Certificada por el ICONTEC ANEXO B. Respuestas pregunta 1. Sondeo realizado a clientes de GAIA Representaciones a nivel nacional ANEXO C. Respuestas pregunta 2. Sondeo realizado a clientes de GAIA Representaciones S.A. a nivel nacional ANEXO D. Observaciones Pregunta 2. Sondeo Realizado A Clientes De GAIA Representaciones S.A. ANEXO E. Organigrama GAIA Representaciones S.A. ANEXO F. Resultados Investigación De Mercados ANEXO G. Formulario De Encuesta De Investigación ANEXO H. Cuestionario Levantamiento De Procesos ANEXO I. Formato Caracterizaciones De Los Procesos ANEXO J. Formulario De Cargos ANEXO K. Plantilla de cargos ANEXO L. Indicadores de Gestión ANEXO M. Cumplimiento de GAIA Representaciones S.A. con respecto a los requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 ANEXO N. Plan de Sensibilización GAIA Representaciones S.A. ANEXO O. Manual de Calidad GAIA Representaciones S.A. ANEXO P. Manual de Procedimiento de GAIA Representaciones S.A. ANEXO Q. Manual de Cargos de GAIA Representaciones S.A. ANEXO R. Formulario de Medición del Trabajo.
GLOSARIO
ACCION CORRECTIVA: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación indeseable.
ACCION PREVENTIVA: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situación potencialmente indeseable.
ALTA DIRECCION: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel
una organización.
AMBIENTE DE TRABAJO: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos.
ASSIST CARD: tarjeta de asistencia médica nacional e internacional que cubre los gastos
médicos en caso de accidente del pasajero.
CAPACIDAD: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto
que cumple los requisitos para este producto.
CALIDAD: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple los
requisitos.
CARACTERISTICA: rango diferenciador.
CARACTERÍSTICA DE LA CALIDAD: característica inherente de un producto, proceso o
sistema relacionada con u requisito.
CLASE: categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos,
procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional
CLIENTE: organización o persona que recibe un producto.
CONFORMIDAD: cumplimiento de un requisito.
CONTROL DE LA CALIDAD: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento
de los requisitos de la calidad
CORRECCION: acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
DEFECTO: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
DISEÑO Y DESARROLLO: conjunto de procesos que transforma los requisitos en
características especificadas en la especificación de un producto, proceso o sistema.
DOCUMENTO: información y su medio de soporte.
EFICACIA: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
EFICIENCIA: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
ESPECIFICACION: documento que establece requisitos.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION: disposición de responsabilidades, autoridades y
relaciones entre el personal.
FACTURA: es un título valor de compraventa que el vendedor podrá librar y entregar al
comprador. Documento que especifica los productos comprados por la Agencia de viajes,
en el que se especifican las cantidades y valores pactados con GAIA Representaciones
S.A.
GESTION: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
GESTION DE LA CALIDAD: actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a la calidad.
INFORMACION: datos que poseen significado.
INFRAESTRUCTURA: <organización> sistema de instalaciones, equipos y servicios
necesarios par el funcionamiento de una organización.
MANUAL DE LA CALIDAD: Documento que especifica el sistema de gestión de la
calidad de una organización.
MEJORA DE LA CALIDAD: parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la
capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.
MEJORA CONTINUA: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.
NO CONFORMIDAD: Incumplimiento de un requisito.
NORMA FUNDAMENTAL: formato para la elaboración y presentación unificada de la
documentación generada en cada una de las áreas de la empresa.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
SISTEMA: conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan.
SISTEMAS DE GESTIÓN: sistema para establecer la política y los objetivos para lograr
dichos objetivos.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Sistema de gestión para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.
OBJETIVO DE LA CALIDAD: algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.
OPERADOR DE SERVICIO: empresas comerciales debidamente constituidas por
personas naturales o jurídicas que se dedican profesionalmente a operar planes turísticos
ORGANIZACIÓN: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
PARTE INTERESADA: persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito de
una organización
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD: parte de la gestión de la calidad enfocada al
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la
calidad.
POLÍTICA DE CALIDAD: intenciones globales y orientación de una organización relativas
a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
PORCIÓN TERRESTRE: servicios de alojamiento, alimentación y tures opcionales que
forman parte de un paquete turístico.
PREFACTURA: Es un documento sin valor comercial, en dónde se liquidan los productos
que la Agencia de viajes desea adquirir.
PROCEDIMIENTO: forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
PROCESO: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
PRODUCTO: resultado de un proceso.
PROVEEDOR: organización o persona que proporciona un producto.
PROYECTO: proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo
conforme con requisitos específicos incluyendo las limitaciones de tiempo, costos y
recursos.
REGISTRO: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas.
REQUISITO: necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.
RESERVA: solicitud formal de servicios específicos de porción terrestre y tiquete aéreo
por parte de una Agencia de Viajes.
SEGURIDAD DE FUNCIONAMIENTO: término colectivo utilizado para describir el
desempeño de la disponibilidad y los factores que la influencian: desempeño de la
confiabilidad, de la capacidad de mantenimiento y del mantenimiento de apoyo.
TIQUETE AÉREO: documento que permite a un pasajero transportarse en un vuelo de
una compañía aérea.
TRAZABILIDAD: capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo
aquello que esta bajo consideración.
VISA: documento exigido por las autoridades de inmigración de algunos países para
permitir la entrada de extranjeros al territorio
VOUCHER: documento emitido por la mayorista de turismo con el cual el pasajero puede
hacer efectivos los servicios adquiridos, tanto en el Hotel (voucher porción terrestre),
como los traslados, tours y excursiones (voucher servicios opcionales).
RESUMEN El trabajo de Grado que a continuación se presenta, es la estructuración del sistema de
gestión de la calidad con base en la Norma Internacional ISO 9001:2000 en el centro de
Operaciones de GAIA Representaciones S.A.
La estructuración del sistema de Calidad en GAIA Representaciones S.A. surge de la
necesidad de corregir los inconvenientes que diariamente se presentan con los clientes y
de la búsqueda de una ventaja competitiva que diferencie el servicio prestado por la
compañía.
La norma ISO 9001:2000 da a la organización un enfoque basado en el cliente y en los
procesos, lo que permite sincronizar las actividades de la compañía para alcanzar el
objetivo principal, que es la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Esta estructuración se desarrolló en varias etapas: La primera fue un diagnóstico de la
situación actual de la empresa frente a la norma, a sus clientes y sus procesos. La
siguiente etapa fue la documentación del sistema de gestión de la calidad en el Centro de
Operaciones con base en los resultados de la etapa anterior y los requisitos de la norma
ISO 9001:2000. La tercera etapa fue un análisis de los procesos internos y de las
necesidades de los clientes para determinar las posibles mejoras a implantar en el Centro
de Operaciones. La última etapa fue la evaluación económica de la implantación del
Sistema de Gestión de Calidad en GAIA Representaciones S.A.
Como resultado del proceso se generaron documentos que contienen la estructura del
sistema de gestión de la calidad tales como el manual de calidad, manual de funciones,
manual de procedimientos e instructivos.
Para que GAIA Representaciones S.A. continúe con el proceso de implantación del
Sistema de Gestión de Calidad, se presentan las recomendaciones para que el proceso
alcance los resultados deseados.
2
INTRODUCCIÓN
El sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000, es una
herramienta que le permite a la organización identificar las necesidades de sus clientes y
asegurarse de que estas sean satisfechas y al mismo tiempo mejorar continuamente el
desempeño de sus procesos.
La necesidad de estructurar un sistema de Gestión de la calidad en GAIA
Representaciones S.A., surge a partir de la búsqueda de la mejora de los procesos de la
compañía para satisfacer las necesidades del mercado. Las herramientas que brinda la
Norma ISO 9001: 2000 son la alternativa adecuada, ya que enfocan la organización hacia
el cliente y hacia los procesos y generan un reconocimiento a nivel internacional como
una empresa de calidad. La estructuración se inicia en el Centro de Operaciones, pues
en este se realizan todos los procesos que están directamente relacionados con el cliente
y es donde se presentan la mayor cantidad de momentos de verdad de la compañía.
Para desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad en una empresa, se debe partir de la
determinación de las necesidades y expectativas de los clientes, por esto, en este
trabajo de grado se parte de una investigación de mercados que busca identificar las
necesidades reales y expectativas de los clientes de GAIA Representaciones S.A.
Después de tener identificados los requerimientos, se procedió a realizar un completo
análisis de la situación actual de GAIA Representaciones S.A., esto con el fin de
determinar los procesos y procedimientos con sus responsables, para establecer las
posibles mejoras que pueden apoyar la mejora continua del Sistema de Gestión de
Calidad.
Con los procedimientos identificados se procedió a continuar una de las etapas para el
desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad, que es establecer los métodos para
3
medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. Para esto se definieron indicadores de
gestión a partir de las necesidades de los clientes identificadas a través de la
investigación de mercados.
Teniendo toda la información documentada se procedió a la elaboración del manual de
calidad, del manual de procedimientos y de los instructivos. Para complementar esta
estructura del Sistema de Gestión de Calidad, se elaboró también el manual de cargos de
la organización, con el fin de determinar específicamente las responsabilidades de los
integrantes de GAIA Representaciones S.A. con respecto al sistema y a la empresa.
Para finalizar, se realizó una evaluación económica de la implementación del Sistema de
Gestión de Calidad con el objetivo de evaluar la viabilidad del proyecto y su rentabilidad.
4
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 TITULO
ESTABLECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
EN EL CENTRO DE OPERACIONES DE GAIA REPRESENTACIONES S. A. CON BASE
EN LA NORMA ISO 9001:2000
1.2 ALCANCE
Esta tesis abarca la estructura del sistema de gestión de la calidad para el Centro de
Operaciones de GAIA Representaciones S.A., ya que esta área es el contacto directo
entre la organización y los clientes. De este departamento depende en gran parte el logro
de los objetivos organizacionales, pues se realiza el cierre de negocios y la fidelización
de los clientes. Uno de los factores más importantes para los clientes es la buena
asesoría, según la encuesta realizada a los clientes de GAIA Representaciones S.A. (Ver
Anexo F), por lo tanto el Centro de Operaciones es responsable del posicionamiento de
los productos de GAIA Representaciones S.A. en el sector del turismo.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3.1 Definición del problema El turismo en Colombia es un sector en proceso de
reactivación y a la vanguardia en la generación de oportunidades económicas para el país
y sus regiones.
5
En el año 2.003 entraron a Colombia 620.048 extranjeros, un 14.53% más que los
que ingresaron en el año inmediatamente anterior, siendo los meses de Julio,
Noviembre y Diciembre los de mayor ingreso de extranjeros al país.1 De enero a Julio
del año 2004 han ingresado al país 904.312 un 10.67% más que los que ingresaron en
el mismo periodo del año anterior. 2
A nivel nacional el flujo de pasajeros mantuvo una tendencia negativa, al presentar
una variación acumulada del -2.93% en el período comprendido entre Enero y
Septiembre de 2.003 con respecto al mismo período del año 2.0023. En el periodo de
Enero a Julio del año 2004 se movilizaron 4.326.547 pasajeros mostrando un
incremento del 0.79% con respecto al mismo periodo del año 2003
(4.292.751pasajeros movilizados)4.
Los pasajeros que han sido movilizados fuera del país durante el primer semestre del
año 2.004 fueron 997.697, con un incremento del 12.74% con respecto al mismo
semestre del año 2.003.5
La ocupación hotelera por su parte experimento una recuperación, teniendo en cuenta
que la tasa de ocupación en el período Enero – Octubre de 2.003 acumulada fue de
48.7%, presentando un incremento del 13.79% con respecto al mismo período del año
2.0026
El turismo interno mantuvo se ha ido recuperando y los programas lanzados por el
gobierno nacional conocidos como “VIVE COLOMBIA VIAJA POR ELLA”, han
colaborado para que la tendencia se estabilice y comience a ser positiva.
Las Caravanas Vive Colombia se han propuesto y convocado por la Dirección de
Turismo, que preside el Comité de Caravanas Turísticas, instancia que decide las
rutas y la coordinación de las acciones de seguridad. “Los resultados han sido
sorprendentes: Desde el 12 de octubre de 2002 hasta el 8 de diciembre de 2003, se
han realizado 269 caravanas, recorriendo más de 75.000 Km. de la red vial nacional,
1 DIRECCIÓN DE TURISMO. Informe Año 2.003. Bogotá: 2004. p.21. 2 EL TIEMPO, SECCION ECONOMICAS. Agosto 30. Bogota: 2004. p. 1-10. 3 MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. Informe de Gestión. Bogotá: 2.003. p.17. 4 EL TIEMPO, SECCION ECONOMICAS. Agosto 30. Bogota: 2004. p.1-10 5 Ibid., p.1-10. 6 MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. Informe de Gestión. Bogotá: 2.003. p.17.
6
movilizando 102.244.348 colombianos, en 25.561.087 vehículos, según pasos por
peajes. Se logró la recuperación de la ocupación hotelera –en algunos destinos y para
festividades especiales, se ha logrado entre el 80% y 100% de ocupación- y la
dinamización de la economía local de los principales destinos turísticos.”7
El sector del turismo muestra ventas en el año 2.002 de $1.533.7358 millones de
pesos, repartidos entre Agencia de Viajes y Turismo, Agencias Mayoristas, Agencias
Operadoras, Hoteles, Empresas Captadoras de Ahorro para Viajes, Restaurantes,
Operadores de Congresos, Oficinas de Representaciones Turísticas y
Comercializadoras de Tiempo Compartido.
Del total de ingresos generados en el año 2.002 por el sector del turismo, las agencias
mayoristas participaron con $6.000 millones de pesos. Si se tiene en cuenta que los
mayoristas de turismo son el 1.5% del total de los establecimientos inscritos en el
registro Nacional de Turismo, los ingresos que generan son significativos.
Las ventas de las agencias de viajes nacionales aumentaron en un 6% entre Enero y
Junio del año 2004. Los colombianos están aprovechando la baja en el precio del dólar
para salir del país y conocer diversos destinos internacionales. Esta cifra resulta
altamente significativa, si se tiene en cuenta que hace 2 años se tuvo una caída de
17.25%.9
La calidad en el sector del turismo es medida básicamente por el servicio al cliente y el
manejo de las reservas como se puede ver en el Anexo A, ya que estos son los dos
procesos en los cuales algunas agencias de viajes han sido certificadas por el Icontec.
Para el mercado del turismo, la variable precio ha sido desplazada por la variable
calidad, en el servicio y cumplimento. Se desplaza, ya que entre mayoristas hacen
alianzas estratégicas frente a los hoteles y las aerolíneas para conseguir tarifas más
competitivas, lo que significa que el grupo que se asoció sale al mercado con los
mismos precios y por consiguiente el servicio se convierte en un factor primordial a la
hora de conseguir y fidelizar clientes. Al obtener precios similares en los productos las
agencias de viajes optan por trabajar con el que les brinde la mejor asesoría e 7 MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. Informe de Gestión. Bogotá: 2.003. p. 17 8 REGISTRO NACIONAL DE TURISMO. Informe Año 2.003. Republica de Colombia:2004. p. 14 9 EL TIEMPO, SECCION ECONOMICAS. Agosto 30. Bogota:2004. p. 1-10
7
información completa, como se observa en el sondeo realizado a Nivel Nacional con
31 agencias de Viajes, clientes de GAIA REPRESENTACIONES. (Ver Anexo B).
Esto se debe básicamente a que las Agencias necesitan información completa,
adecuada y oportuna de acuerdo a cada uno de los clientes que reciben para poder
ofrecer todas las posibilidades de productos y poder efectuar la venta con el cliente
final.
SONDEO GAIA REPRESENTACIONES S.A.
Clientes a Nivel Nacional
Atributos que debe tener un Mayorista de Turismo
Respuestas n %
Información Completa y Buena Asesoría 20 65%
Tarifas Competitivas 15 48%
Tiempo de respuesta Mínimo 9 29%
Amabilidad 9 29%
Variedad de planes 2 6%
Base 31 177%
Pregunta: Que busca usted en un mayorista de turismo?
Según el sondeo realizado los clientes ven a GAIA Representaciones de la siguiente
forma (Ver Anexo C)
8
Figura 1. Percepción de las Agencias de Viajes con respecto a GAIA Representaciones S.A.
1413
4
23
7
1
11
19
1
25
6
0
21
10
0
0
5
10
15
20
25
Flexible Confiable Buena Informacion Buen Precio Buen Servicio
PERCEPCION DE LAS AGENCIA DE VIAJES CON RESPECTO A GAIA REPRESENTACIONES S.A.
SiA vecesNO
En la Figura 1. Percepción de las Agencias de Viajes con respecto a GAIA
Representaciones S.A. se muestra que la empresa está fallando en cuanto a la
información que ofrece a las agencias y ese es el atributo más significativo que debe
tener un mayorista de turismo según los clientes sondeados. Entre las observaciones
que realiza cada una de estas agencias es reiterativo que GAIA Representaciones
entrega diferente información sobre un mismo proceso ó tema y que sus empleados
manejan criterios diferentes, lo que lleva a los clientes a confusiones, generando
demoras en los procesos que realizan con la empresa e incumplimiento con los
clientes finales de las agencias. (Ver Anexo D).
Las agencias de viajes mantienen un contacto directo con el Centro de Operaciones,
que es el encargado de informar y realizar todos los trámites de las reservas, son ellos
quienes realizan los procesos operativos que son la base para el funcionamiento de la
compañía, por medio del cierre de las ventas con las agencias. Entre sus procesos se
tienen: asesoría para la elección del destino de acuerdo al tipo de cliente de la
agencia, recepción de la reserva que hace la agencia de viajes, solicitud de los cupos
a los proveedores de servicios, la confirmación de cupos a la agencia de viajes, la
facturación del plan, la elaboración de los documentos de viaje.
Teniendo en cuenta lo anterior se observa que las agencias de viajes se refieren al
centro de operaciones cuando dicen que no existen procesos estandarizados, ya que
9
está área es la que mantiene el contacto directo con la agencia, por lo tanto es el área
con más momentos de verdad y de la cual depende el crecimiento de la empresa.
1.3.2 Formulación del problema Teniendo en cuenta las condiciones del sector del
turismo, la dinámica del mercado y la situación actual de la empresa, GAIA
Representaciones debe preguntarse:
¿Como estructurar un sistema de gestión de Calidad, para crear una ventaja
competitiva sostenible en GAIA Representaciones S.A. sobre los otros
operadores mayoristas del mercado Nacional?
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
1.4.1 Para el País El país atraviesa una crisis profunda a todo nivel, razón por la cual
los diferentes sectores deben contribuir en la generación de empleo y mejoramiento
del nivel de vida de los grupos sociales.
El gobierno Nacional en su “Manifiesto Democrático” hace alusión al sector de turismo
y consigna en el punto número 2:
“Sueño con una Colombia en la que todos podamos gozar en familia de nuestros
paisajes y ríos. Sentir con ilusión que nuestra patria nos pertenece y que debemos
cumplir seriamente con nuestras obligaciones con ella. Una Colombia con autoridad
legítima y cero poder para los violentos”10
Para reconstruir la confianza de los colombianos en el país, el turismo se consolida
como una herramienta invaluable, ya que construye desde los niveles locales y
regionales y fortalece a la regiones económicamente; además de poner en valor la
cultura de una localidad, motivando a las nuevas generaciones a conservar sus
tradiciones.
10 MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO. Turismo para un nuevo país: Plan Sectorial de Turismo 2.003-2.006. Bogotá: 2003. p. 42.
10
Buscando fortalecer el sector y con base en el Programa “VIVE COLOMBIA, HAZLO
POR ELLA”, el gobierno quiere fortalecer la gestión de calidad al interior de las
empresas turísticas, en búsqueda de una cultura de excelencia que permita posicionar
al país como un destino diferenciado y competitivo ante los demás.
Entonces, es importante para el país que los prestadores de servicios turísticos eleven
su productividad y competitividad y qué mejor forma de hacerlo que con la
implantación de sistemas de Gestión de Calidad con base en la Norma ISO 9001:2000
1.4.2 Para GAIA Representaciones GAIA Representaciones es un mayorista de
turismo con una trayectoria de 4 años en el sector.
Sus principales productos son los destinos Nacionales, como San Andrés, Cartagena,
Santa Marta, Capurganá, Fincas Cafeteras, Fincas en el Llano y turismo de aventura
como buceo en Malpelo y Nuquí. A nivel Internacional es reconocido por el manejo de
destinos como Isla Margarita y Cuba. En el año 2.003 lanzó al mercado el destino de
Aruba y Curacao y en el 2.004, Suramérica, principalmente Argentina, Brasil y Chile.
En el período de Enero a Agosto del año 2.004 la empresa experimentó un aumento
del 259% en las ventas totales con respecto al año 2.003. 11
El mayor aumento se presentó en los destinos nacionales, gracias a los programas del
gobierno y las caravanas Turísticas que movilizaron colombianos por los corredores
viales del país.
Los destinos internacionales presentaron un leve aumento, gracias a la organización
de Oficinas de Turismo de destinos como Aruba y Curacao que aseguran y controlan
la competencia justa de los mayoristas que los representan.
En el año 2.002 GAIA Representaciones contaba con 11 personas, cifra que aumentó
en el año 2.003 en un 15%. En el transcurso del año 2004 ha aumentado de 13
personas a 20 personas. El personal se encuentra organizado en dos áreas: contable
y comercial. (Ver anexo E).
11 JUNTA DIRECTIVA GAIA REPRESENTACIONES. Informe Agosto de 2.004. Bogotá:2003. p. 9.
11
El turismo es un mercado competitivo y para poder hacerle frente es necesario que
GAIA Representaciones tenga la capacidad de satisfacer a sus clientes y ofrecer un
valor agregado a sus productos, lo cual puede ser alcanzado mediante la implantación
del sistema de Gestión de Calidad con base en la norma ISO 9001:2000.
El sistema de Gestión de Calidad ayuda a la organización en la mejora de procesos,
aumento de participación en el mercado, mejoramiento de las comunicaciones y clima
organizacional, reducción de costos y pérdidas y lo más importante, le permite a la
dirección tener el tiempo necesario para planear mejorar significativas.
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar
la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con características que
satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se
expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como
requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados de forma
contractual ò pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso,
es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las
necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones
competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar
continuamente sus productos y procesos.12
Según la percepción de los clientes de GAIA lo más importante en un mayorista de
turismo es que brinde información clara y oportuna y asesoría apropiada; y éste es el
punto en el que según el sondeo realizado, el Centro de Operaciones falla
repetidamente; ya que de acuerdo a cada empleado existe un procedimiento diferente,
lo que ocasiona demoras e incumplimiento con los clientes finales de las Agencias de
Viajes. El centro de Operaciones es la base del funcionamiento de la empresa y el
contacto directo con los clientes, razón por la cual debe mejorar y estandarizar sus
procedimientos para satisfacer las necesidades de los consumidores.
La Norma ISO 9001:2000 es una herramienta que sirve para que la empresa
estandarice y mejore los procedimientos, ya que no hay ninguno documentado, y de
esta forma puede aumentar la satisfacción de sus clientes y el cumplimento de los
12 ICONTEC. Normas Técnicas Colombianas ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad, Fundamentos y Vocabulario. p. 2 .
12
requisitos que ellos establecen. Además con esta herramienta se pueden disminuir
tiempos en procesos que no agregan valor a la empresa y que llevan al cliente a
buscar otro proveedor que cumpla sus requisitos. También se establecen indicadores
que permiten evaluar y mejorar el desempeño de los procesos y así generar una
ventaja competitiva frente a otros mayoristas del mercado.
Una organización que adopte el enfoque de gestión de la calidad genera confianza en
la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos y proporciona una
base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento en la satisfacción de
los clientes y otras partes interesadas y al éxito de la organización.
En términos generales, para GAIA Representaciones es muy importante la aplicación
de herramientas que le permitan destacarse en un mercado tan competido como lo es
el Turismo y tener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, que lo posicione
entre los primeros mayoristas que puede ofrecer servicios de calidad certificados para
asegurar la satisfacción del cliente.
1.4.3 Para la Universidad El desarrollo del proyecto de grado en la Universidad
Javeriana además de ser un requisito para acceder a un título, es la herramienta que
tiene la universidad para evaluar la formación integral que están generando y asegurar
la calidad de los egresados de todas las carreras.
Los trabajos de grado son la carta de presentación de la Universidad ante el país y
que mejor que la elaboración de un proyecto de grado que muestre una mejora
significativa en una empresa del sector del turismo que se encuentra en pleno
desarrollo y cuenta con el apoyo del gobierno colombiano.
1.4.4 Para los autores En el ámbito personal la justificación es muy clara:
La elaboración de este trabajo de Grado es la culminación de cinco años de arduo
estudio, es cumplir con la meta de obtener un título universitario que nos permita
realizarnos en el campo laboral y personal.
13
Este trabajo de grado integra todos los conocimientos adquiridos y las capacidades
desarrolladas en los años de estudio, y la puesta en práctica de los mismos en una
empresa real para colaborar con el desarrollo del país y la sociedad.
Es culminar una etapa de la mejor manera posible y comenzar la siguiente con la
certeza de que somos capaces de generar ideas y soluciones en pro del desarrollo
del país
1.5 BENEFICIOS
La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un
grupo social formada por individuos que interaccionan. Sin calidad técnica no es
posible producir en el competitivo mercado presente y una mala organización, genera
un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la dirección.13
La norma ISO 9001:2000 contiene los siguientes principios, que se consideran básicos
en cualquier empresa que quiera perdurar en el mercado, aunque no se quiera obtener
la certificación. Los 8 principios básicos de la norma ISO 9001 y de gestión de la
calidad son:
Organización enfocada al cliente
Liderazgo
Participación de todo el personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque del sistema hacia la gestión
La mejora continua
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores.14
13 Disponible en Internet: www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html 14 IBID
14
Haciendo énfasis en el nuevo enfoque que maneja la norma ISO 9000- 2000 se
resaltan a continuación los puntos que quiere destacar al implantar un sistema de
gestión de calidad:
Enfoque hacia el cliente: Comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.
Liderazgo: Crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: Las habilidades de todas y cada una de las
personas son valiosas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan
como un proceso.15
El cambio de paradigma enseñado por las organizaciones de calidad consiste en
trasladarse de la concentración típica de funciones de personas, agrupadas en un
departamento, a trabajar en la gerencia de un proceso que puede realizarse
íntegramente en una misma unidad organizacional o que atraviesa fronteras
departamentales e involucra en su realización a muchos o a todos los departamentos,
ya que la mayoría del valor agregado para el cliente se crea a través de procesos
horizontales.
ISO 9001:2000 constituye una herramienta importante para GAIA Representaciones,
ya que permite a la organización enfocarse al cliente y diseñar sus productos de
acuerdo a sus necesidades, además de estandarizar y mejorar continuamente sus
procesos, para que sus integrantes puedan cumplir las expectativas del cliente.
Otra de las grandes ventajas de la Norma ISO 9001:2000, al enfocarse en los
procesos, es que los integrantes de la organización entenderán más su
responsabilidad al ver que sus funciones afectan directamente al cliente. También se
fomentará el trabajo en equipo ya que no se trabaja por los objetivos individuales sino
por los organizacionales, lo que permite que las diferentes áreas se consideren
clientes y proveedores entre si, estableciendo relaciones de sinergia para lograr el
mismo resultado que es la satisfacción del cliente.
15 BAHAMON, Carolina, CAMACHO, Sandra. Anteproyecto de grado. Bogotá: 2001. p.22.
15
La Norma ISO 9001:2000, al ser reconocida en el ámbito internacional como una
herramienta que asegura la calidad, da a los clientes de la empresa y a sus
proveedores (operadores) la certeza y confianza de estar trabajando con una
organización en proceso de mejora continua que busca exceder las necesidades y
expectativas de los clientes, generando así una ventaja competitiva en el mercado.
1.6 MARCO TEÓRICO
1.6.1 Sistemas de gestión de calidad y norma ISO 9001:2000. La calidad se define
como “la totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se
relacionan con su capacidad para satisfacer determinadas necesidades”. Esto implica
que se debe ser capaz de identificar los rasgos y características de productos y
servicios que se relacionen con la calidad y que integren la base de su medición y
control. La calidad total consiste de un conjunto de filosofías y sistemas de
administración orientados al logro eficiente de los objetivos de la organización para
garantizar la satisfacción del cliente e incrementar al máximo el valor ante los grupos
con intereses en el negocio. La calidad total se alcanza a través del mejoramiento
continuo del sistema de calidad, que consta del sistema social, el sistema técnico y el
sistema de administración. En consecuencia, se convierte en un modo de vida para
hacer negocios en la organización entera.
Para el aseguramiento de la calidad, el control conlleva el significado de alguien o algo
que limita una operación, proceso o persona; tiene los visos de una fuerza policíaca
en el ámbito de la ingeniería industrial y con frecuencia provoca resentimientos. El Dr.
Noriaki Kano señala que en Japón, control significa “todas las actividades necesarias
para alcanzar objetivos en el largo plazo, de manera eficiente y económica. Control
por lo tanto, es hacer lo que sea necesario para lograr lo que queremos hacer como
organización”. Un procedimiento de control apropiado se compone de cuatro etapas:
planear, hacer lo que está planeado, verificar los resultados y luego aplicar cualquier
acción correctiva que sea necesaria. 16
16 VOEHL, Frank, JACKSON, Peter, ASHTON, David. ISO 9000: Guía de instrumentación. Bogotá: Mc Graw Hill, 1999. p.3.
16
A diferencia del sistema policiaco del aseguramiento de la calidad, el sistema de
calidad se concentra en documentar y mejorar el proceso mismo de producción, y no
nada más en el resultado del mismo, incluyendo el principio de control continuo como
parte del conjunto de filosofías dirigidas al logro eficiente de los objetivos de la
organización. ISO 9000 constituye una norma para este tipo de sistema de calidad. 17
Las Normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la
gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una
reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la
calidad. Dado que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean
revisadas al menos cada cinco años para determinar si deben mantenerse, revisarse o
anularse, la versión de 1994 de las normas pertenecientes a la familia ISO 9000, fue
revisada por el Comité Técnico ISO/TC 176, publicándose el 15 de diciembre del año
2000. La familia de Normas UNE-EN ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres
normas básicas, complementadas con un número reducido de otros documentos
(guías, informes técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas serán:
UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario
UNE-EN ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos
UNE-EN ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la
mejora del desempeño.18
La norma ISO 9001, es un método de trabajo, que se considera tan bueno, que es el
mejor para mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión actual,
es del año 2000, ISO 9001:2000, ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener
la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa
competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual.
La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un
grupo social formada por individuos que interaccionan. Sin calidad técnica no es
posible producir en el competitivo mercado presente y una mala organización, genera
un producto de deficiente calidad que no sigue las especificaciones de la dirección. 17VOEHL, Frank, JACKSON, Peter, ASHTON, David. ISO 9000: Guía de instrumentación. Bogotá: Mc Graw Hill, 1999. p. 1-14. 18 JOAN BALLELL, Ruhí, disponible en Internet: [email protected]
17
ISO 9001 principios de la norma de calidad Estos sencillos principios, se
consideran básicos en cualquier empresa que quiera perdurar en el mercado, aunque
no se quiera obtener la certificación. Los 8 principios básicos de la norma ISO 9001 y
de gestión de la calidad son:
Organización enfocada al cliente
Liderazgo
Participación de todo el personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque del sistema hacia la gestión
La mejora continua
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores.19
Los cambios en las normas ISO Los cambios básicos son:
Cuatro normas centrales
Anulación de la ISO 9002 y 9003
Enfoque hacia la gestión de calidad, más allá del aseguramiento de la Calidad
Par consistente con ISO 9004
Basadas en los principios de gestión de la calidad
Enfoque hacia procesos
Compatibilidad con la ISO 14001
Aumento de enfoque hacia el cliente
Énfasis en el mejoramiento continuo
Reducción de los requisitos de documentación
Haciendo énfasis en el nuevo enfoque que maneja la norma ISO 9000- 2000 se
resaltan a continuación los puntos que quiere destacar al implantar un sistema de
gestión de calidad
Enfoque hacia el cliente: Comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.
19 Disponible en Internet: www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html
18
Liderazgo: Crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Participación del personal: Las habilidades de todas y cada una de las
personas son valiosas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan
como un proceso.20
Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son flexibles y algunos de ellos se pueden
omitir dependiendo de las necesidades o características de cada organización.
Asegura la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente mediante el producto
y el servicio suministrado, teniendo en cuenta las siguientes etapas:
Determinar política y objetivos de calidad
Determinar los procesos y sus controles
Determinar las estrategias para conseguir los objetivos21
Asignar los recursos estableciendo responsables y cronograma
Determinar las acciones de mejora
Elaboración del sistema de calidad La parte más visible de un sistema de calidad
es su documentación. En la Figura 2. Pirámide de la Documentación del Sistema de
Gestión de Calidad, la documentación requerida está representada como cuatro
niveles bien establecidos, siendo el más crítico el manual de procedimientos. La
afirmación de la política deberá redactarse al inicio del proyecto. El manual de calidad
tiene como objetivo establecer una relación entre el sistema de calidad de la empresa
y los requerimientos de la norma. La mayor parte del trabajo que se requiere surgirá
a partir de la revisión. El nivel inferior de la documentación lo integran los registros
que se llevan sobre la operación del sistema. 22
20 BAHAMON, Carolina, CAMACHO, Sandra. Anteproyecto de grado. Bogotá: 2001. p. 22 . 21 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS. Sistemas de Gestión de la Calidad: Requisitos. Bogotá: ICONTEC, 2000. 22 VOEHL, Frank, JACKSON, Peter, ASHTON, David. ISO 9000: Guía de instrumentación. Bogotá: Mc Graw Hill, 1999. p. 73.
19
Figura 2. Pirámide de la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad
Figura 3. Los requisitos de ISO 9001:200023
23 Disponible en Internet: www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_2000_gestion_calidad.html
7. Sistema de Calidad 7.1 Requerimiento Generales 7.2 Requerimientos de Documentación
5. Responsabilidad de la Dirección 5.1 Compromiso de la Dirección 5.2 Enfoque en el cliente 5.3 Política de Calidad 5.4 Planeación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6 Revisión de la Dirección
6. Recursos de la Dirección 6.1 Provisión de Recursos 6.2 Recurso Humano 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de Trabajo
8. Medición, Análisis y Mejoramiento 8.1 General 8.2 Monitoria y medida 8.3 Control de no-conformidades 8.4 Análisis de Datos 8.5 Mejoramiento
7. Realización de Producto 7.1 Planeación de realización de Producto 7.2 Procesos enfocados al cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.5 Producción y servicio 7.6 Control del monitoreo y dispositivos de medida
PLANEAR
ACTUAR HACER
VERIFICAR
Política de calidad
Manual de Calidad
Manual de
procedimientos
Documentación del sistema de
20
ISO 9001 y el sector del turismo En la actualidad ningún mayorista ha certificado su
sistema de Gestión, solo existen Agencias de Viajes y Hoteles que han certificado
algunos de sus procesos como se observa en el Anexo A.
Enfoque de sistemas de gestión de calidad Un enfoque para desarrollar e
implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales
como:
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes
interesadas;
b) Establecer la política y objetivos de calidad de la organización;
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de la calidad;
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de
la calidad;
e) Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
1.6.2 Enfoque basado en procesos La importancia de enfocarse en los procesos ha
sido uno de los principios claves de la calidad y cuyo concepto y práctica han estado
presentes, sin lugar a dudas, en el movimiento de calidad desde los albores del siglo
XX. Hoy se considera que la gerencia de procesos es una parte inherente al trabajo
diario de las organizaciones.
El concepto de proceso, entendido en su forma más sencilla como un conjunto de
actividades que toman unas entradas, le añaden valor y entregan unas salidas, fue
desarrollado por varios pioneros que estudiaron ante todo la gestión industrial durante
las primeras décadas del siglo pasado en los Estados Unidos.
21
En un proceso, las entradas que suministran los proveedores se transforman en
salidas que requieren los clientes interactuando como conjunto sistémico ocho
factores en tal transformación. Estos factores intervienen una y otra vez en cualquier
tipo de proceso, se conocen como las 8 M’s porque en inglés cada uno de estos
factores se escribe con la letra M: Management, materials, methods, manpower,
machines, environmental media, money, measurements.
Por tanto, el foco de atención de la gerencia de procesos es entender las relaciones
de los factores presentes en los procesos y determinar si las salidas de estos
satisfacen sistemáticamente al cliente y sí en su conjunto siguen siendo competitivos a
través del tiempo. En tal dinámica, es tan importante la gerencia para control como la
gerencia para mejorar los procesos. 24
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados. A menudo la salida de un proceso firma
directamente la entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática
de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”.
La Figura 4 ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en
la familia de normas ISO 9000. Esta figura muestra que las partes interesadas juegan
un papel significativo para proporcionar elementos de entrada en la organización. El
seguimiento de la satisfacción de las partes interesas requiere la evaluación de la
información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus
necesidades y expectativas.
24 MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Calidad: Lecciones aprendidas. Bogotá: Alfa Omega, 2002. p. 37.
22
Figura 4. Modelo de un sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos25
Mapa De Procesos La administración centrada en procesos implica tener claro el
mapa de procesos desarrollados en una organización. Muchas veces este mapa no
es claro porque durante mucho tiempo las personas en las organizaciones han estado
atrapadas por el paradigma del organigrama, donde las líneas de responsabilidad,
autoridad y relaciones entre las personas están dibujadas, pero no están establecidos
ni dibujados los procesos.
El cambio de paradigma enseñado por las organizaciones de calidad consiste en
trasladarse de la concentración típica de funciones de personas, agrupadas en un
departamento, a trabajar en la gerencia de un proceso que puede realizarse
íntegramente en una misma unidad organizacional o que atraviesa fronteras
departamentales e involucra en su realización a muchos o a todos los departamentos,
ya que la mayoría del valor agregado al cliente se crea a través de procesos
horizontales.
Los procesos son la arquitectura en la que está soportada una organización para
entregar valor a sus clientes. Cualquier proceso tiene razón de ser en la medida que
le agregue valor a los ojos de quien demanda el producto del mismo. Si un proceso
no tiene usuarios, consumidores o clientes que utilicen las salidas entregadas por
25 ICONTEC. Normas Técnica Colombiana Sistemas de Gestión de la Calidad: Requisitos. Bogotá: ICONTEC, 2000.
R E Q U I S I T O S
C L I E N T E
S A T I S F A C C I O N
CLIENTE
Medición, análisisy mejoraGestión de
Recursos
Entradas
Mejora continua del sistema de calidad
Responsabilidadde la Dirección
Vr. agregado Información
Realización delproducto
Documentación
PRODUCTO
23
este, es un proceso cuya existencia no tiene sentido y debe desaparecer, ya que no
agrega valor y no es necesario, son actividades y resultados muy costosos para
cualquier organización.
Las fuentes primarias para identificar los procesos que se deben desarrollar en una
organización son las declaraciones de misión y visión del futuro. De la misión surgen
los procesos denominados misionales o procesos básicos en los que la organización
debe trabajar, ya que en ella se indica, entre otros asuntos esenciales, quienes son los
clientes a los que se ha decidido servir, con que productos y en que mercados
geográficos. Los procesos visionarios son los relacionados con lograr la visión del
futuro, se trata de los factores críticos de éxito, competencias claves o necesidades de
mejoramiento en que debe trabajar la organización a mediano o largo plazo y tales
procesos no están esbozados necesariamente en la misión.
Se pueden entonces clasificar los procesos en tres grandes tipos: Procesos
gerenciales, procesos operativos y procesos de soporte.
Los procesos gerenciales son procesos que se realizan para brindar dirección a toda
la organización, establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único. Estos
procesos son responsabilidad de la alta gerencia y se ejecutan con su guía y
liderazgo. Los demás procesos en una organización, son las actividades que realiza
esta para agregar valor a lo que entrega a sus clientes, usuarios o consumidores, y
cualquiera de ellas se puede clasificar en procesos operativos, llamados también
procesos esenciales o primarios y en procesos de soporte o apoyo.
El mapa de procesos es el entendimiento común acerca de los procesos generales en
los que trabaja una organización. El mapa puede hacerse analizando las interacciones
del cliente con la organización o analizando como se entregan los productos desde su
diseño hasta que llega el bien a manos del consumidor ó se presta el servicio al
cliente. 26
26 MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Calidad: Lecciones aprendidas. Bogotá: Alfaomega, 2002. p. 38.
24
Mejoramiento de Procesos Una de los principales conceptos que se utiliza en estos
procesos de mejoramiento es el término Reingeniería, que es un término genérico
dentro del cual se pueden ubicar el Mejoramiento de Procesos (objetivo básico de la
norma ISO 9001: 2000) y en el cual se pueden integrar otros términos como:
Reestructuración, transformación, y la Reinvención de Procesos.
La Reingeniería de Procesos es una herramienta, orientada al mejoramiento de los
procesos. Su adecuada aplicación, seguida de innovación y mejoramientos continuos,
permitirá mantener a una organización competitiva, pero en ningún momento puede
por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización. Y su
aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa.
En términos generales, la Reingeniería es una metodología apropiada para revisar y
rediseñar procesos, así como para implementarlos. Enfocándose en agregar valor a
cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar
ningún valor agregado, siendo muy apropiada para reducir costos, tiempos de
procesos, mejorar el servicio y los productos, así como para mejorar la motivación y la
participación del personal. 27
Uno de los propósitos de la norma ISO 9001:2000, es asegurarse de que todos los
procesos claves trabajen en armonía para maximizar la efectividad organizacional. La
meta es alcanzar una ventaja competitiva a través de una mayor satisfacción del
cliente.
La importancia del mejoramiento de procesos radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través de este, se puede ser más productivo y competitivo en el mercado al cual
pertenece la organización. Por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse
o corregirse.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
27 MANGANELLI, Raymond. Como hacer reingeniería. Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1995. p. 19.
25
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles; el proceso de
mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir
ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero. Así mismo este proceso implica la inversión en nuevos
métodos y equipos de alta tecnología, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.
Los términos análisis de operaciones, diseño y simplificación del trabajo e ingeniería
de métodos y reingeniería corporativa, con frecuencia se usan como sinónimos. En
muchos casos, se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de
tiempo ó disminuir el costo por unidad de producción, en otras palabras, mejoramiento
de la productividad.
Se reconoce que un negocio debe introducir cambios si quiere seguir operando con
ganancias. Así, una opción sería introducir cambios fuera del área de manufactura. A
menudo se logran incrementar los márgenes de utilidad con cambios positivos en
áreas como contabilidad, administración de inventarios, planeación de requerimientos
de materiales, logística y administración de recursos humanos.28
Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor
agregado y de los sistemas como las políticas y las estructuras organizacionales que
los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organización. La reingeniería diferencia entre tipos de procesos. Mediante un rediseño
rápido y radical modifica no todos los procesos dentro de una organización sino sólo
aquellos que son a la vez estratégicos y de valor agregado, y también todos los
sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que sostienen dichos
procesos.
Un proceso no se puede cambiar a menos que se cambien todos los elementos que lo
sustentan. Por tanto como un paso temprano esencial de un esfuerzo de rediseño es
identificar claramente y cuantificar todos los recursos de la corporación que están 28 NIEBEL, Benjamín. Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. México: Alfaomega Grupo Editor S.A., 2001. p.5.
26
dedicados a cada proceso específico. Sin establecer un vínculo explícito, cuantificable,
entre los resultados del negocio y del proceso, los programas de reingeniería están
condenados a fracasar.
La reingeniería de procesos busca avances decisivos en medidas importantes del
rendimiento, más bien que mejoras incrementales. En segundo lugar busca metas
multifacéticas de mejoramiento, incluyendo calidad, costos, flexibilidad, rapidez,
precisión y satisfacción de los clientes, todo simultáneamente, mientras que los demás
programas tradicionales de mejoramiento se concentran en unas pocas metas o
relaciones entre ellas.
Para lograr estos resultados la reingeniería de proceso adopta una perspectiva de
proceso sobre los negocios, mientras que otros programas conservan una perspectiva
funcional u organizacional. También comprende la voluntad de repensar como debe
hacerse el trabajo, y hasta de descartar totalmente las prácticas corrientes si se ve
que es necesario. Finalmente la reingeniería de procesos adopta, para la mejora de
los negocios, un enfoque integral que abarca tanto los aspectos técnicos de los
procesos como los aspectos sociales. La reingeniería de procesos multiplica el poder
de la tecnología y faculta a las personas.29
1.6.3 Indicadores de gestión El sistema de indicadores de gestión es el mecanismo
idóneo para garantizar el despliegue de las políticas corporativas y acompañar el
desenvolvimiento de los planes. Es una necesidad en la medida en que crece la
complejidad de la organización, lo cual demanda descentralización y flexibilidad.
Las teorías y prácticas orientadas por la calidad insisten en la necesidad de que la
construcción de indicadores se base en el consenso. Se parte del supuesto de que
dadas las exigencias de centralización estratégica y descentralización operativa, la
mayor autonomía dada a los miembros de la organización debe reflejarse en su
participación y su compromiso no solo en el establecimiento de metas sino también en
el diseño de las formas de control.
29 MANGANELLI, Raymond. Como hacer reingeniería. Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1995. p. 19.
27
Los indicadores deben estar conectados a metas, no sólo de los departamentos, de
las secciones o de áreas funcionales, sino de la empresa en su conjunto. Deben
permitir armonizar la búsqueda de los objetivos estratégicos y los de corto plazo. En
esa medida los indicadores son un instrumento básico de las prácticas directivas para
el control y el despliegue de las estrategias.
Los indicadores responden a dos principios básicos de gestión: “lo que no es medible
no es gerenciable” y “el control se ejerce a partir de hechos y datos”. Para controlar
es necesario poseer indicadores que permitan evaluar el desempeño de los procesos. 30
1.6.4 GAIA Representaciones S.A. GAIA Representaciones S.A. es una empresa
mayorista de Turismo, fundada hace 4 años. Un mayorista de turismo es una empresa
comercial, que debidamente autorizada se dedica profesionalmente al ejercicio de
actividades turísticas, sirviendo como intermediario entre las agencias de viajes y los
proveedores de servicios.31 Su objeto es la compra de cupos aéreos y cupos
hoteleros (porciones terrestres) y el diseño de los planes turísticos que serán vendidos
a los pasajeros por medio de las agencias de viajes.
GAIA Representaciones S.A. ofrece servicios de asesoría para la elección del destino
y hotel de acuerdo al perfil del cliente de la agencia de viajes, y diseña y asegura la
realización de los planes turísticos mediante la elaboración de las reservas y
documentos de viaje.
El mercado objetivo de GAIA son todas las Agencias de viajes a nivel nacional que
tengan entre su portafolio los destinos Nacionales, del Caribe y Suramérica.
En sus años iniciales GAIA Representaciones S.A. incursionó en el mercado con un
destino: Isla Margarita, con el cual se dio a conocer en el mercado del turismo.
30 PACHECO, Juan Carlos, CASTAÑEDA, Widberto, CAICEDO, Carlos Hernán. Indicadores Integrales de Gestión. Colombia: Mc. Graw Hill, 2002. p. 40. 31 REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 300 de 1.996. Título IX. Bogotá: República de Colombia, 1996
28
El año siguiente amplió el mercado con Cuba y la gran cantidad de destinos turísticos
que la Isla posee. Al entrar Cuba a formar parte del portafolio de productos, GAIA
Representaciones tuvo más reconocimiento entre las Agencias de Viajes.
En el año 2.003, se realizaron negociaciones para mayorear destinos como Aruba,
Curacao y Panamá, obteniendo excelentes resultados, al ingresar al grupo de
mayoristas que representan estos destinos. Algunos destinos como Aruba y Curacao
tienen oficinas de turismo en el país que están encargadas de la selección de los
mayoristas que van a promocionar y manejar sus destinos. Entre los parámetros de
selección se tienen en cuenta la trayectoria y el reconocimiento del mayorista con
otros destinos en términos de calidad en la información y cumplimiento de los
procedimientos establecidos. Al ser aceptado se le exige una cuota de ventas, así
como la participación en las actividades orientadas al desarrollo del destino. Los
destinos que no tienen oficina de turismo son manejados directamente por las
cadenas hoteleras, quienes para aceptar al mayorista únicamente exigen un
cumplimiento en ventas. El que venda más tendrá mejores tarifas y más apoyo
promocional.
Actualmente, GAIA Representaciones ofrece en el mercado los destinos del Caribe,
destinos suramericanos como Argentina, Brasil y Chile y además todos los destinos
nacionales. Se encuentra posicionada como una empresa especializada en sus
destinos muy profesional en el manejo de los servicios32.
Cuenta con diecisiete personas trabajando en la Sede de Bogota, dos personas en la
Sede de Cali y una persona en Cuba quien se encarga de brindar asesoría a los
pasajeros movilizados a la Isla.
GAIA Representaciones S.A. está organizada en dos departamentos básicamente: La
dirección comercial y la dirección contable, regidas bajo la gerencia General. (Anexo
E).
GAIA Representaciones se rige bajo la siguiente formulación de valores:
GAIA Representaciones es una empresa mayorista de turismo que actúa dentro de la
institucionalidad, la ética y la honestidad; mantiene una actitud abierta e investigativa a 32 GAIA REPRESENTACIONES. Plan Estratégico Institucional: Año 2.004. Bogotá: 2004. p. 26
29
través de un proceso de administración con sentido participativo para lograr el
mejoramiento continuo.
Los objetivos propuestos para el Año 2.004, son33:
Crecimiento con valor agregado
Desarrollo del recurso Humano
Mejoramiento continuo de los procesos y la tecnología
Sostenimiento de GAIA Representaciones
Adecuación de la estructura Orgánica al Plan Estratégico Institucional
Satisfacción de los clientes
Investigación, planeación y desarrollo permanente
Desarrollo del Turismo receptivo.
A Julio de 2.004, GAIA Representaciones presenta unas ventas totales de
$2.836.039.93134, cumpliendo en un 105% el presupuesto asignado para ese período.
Las ventas de los destinos internacionales representaron el 60% y las nacionales el
40% de las ventas totales.
Los destinos internacionales tuvieron una participación de la siguiente forma:
Cuba : 28%
Isla Margarita: 63%
Panamá: 1%
Venezuela: 1%
Aruba: 1%
Argentina: 6%
Por su parte, los destinos nacionales presentaron la siguiente participación en
transcurso el año 2.004 (Enero-Julio):
San Andrés:68 %
Cartagena: 12%
33 GAIA REPRESENTACIONES. Plan Estratégico Institucional: Año 2.004. Bogotá: 2004. p. 38. 34 JUNTA DIRECTIVA GAIA REPRESENTACIONES. Informe Julio de 2.004. Bogotá: 2004 p. 9.
30
Santa Marta: 9%
Capurganá: 7%
Providencia: 3%
Meta: 1%
En general las ventas de GAIA Representaciones S.A. a Julio de 2.004 han
presentado un crecimiento del 128% correspondiente a $2.836.039.931 con respecto
al mismo período del año anterior que presentó un valor de $1.243.162.968.
Esto ha generado en la empresa una creciente necesidad de personal y tecnología
para suplir las expectativas de los clientes. En el año 2.003 la organización contaba
con 13 personas, hoy cuenta con 20 personas.
Circulo De Viajes Universal Y GAIA Representaciones S.A. GAIA
Representaciones forma parte del grupo empresarial del Círculo de Viajes S.A.
El círculo de viajes Universal es una empresa fundada hace más de 30 años con el
objeto de vender pólizas de ahorro programado para turismo. Hace 14 años, fundó la
agencia minorista de turismo Circular de Viajes S.A., al observar que los ahorradores
al redimir su póliza, compraban su paquete turístico a diversas agencias de viajes.
Cuando Circular de Viajes se encontraba consolidada como una de las Agencias de
viajes más importantes del país, los directivos del Círculo de Viajes hacen un análisis
y toman la decisión de fundar una mayorista de turismo para que sea el proveedor de
los paquetes a la Agencia Circular de Viajes.
GAIA representaciones S.A., es creada entonces para construir paquetes turísticos
competitivos para Circular de Viajes y otras agencias a nivel nacional. Su relación
directa es entonces con la empresa Circular de Viajes, de la cual es proveedora. Con
el círculo de viajes tiene relaciones estrictamente administrativas, más no de
funcionamiento interno.
Los objetos sociales son muy diferentes: El Círculo de viajes Universal se encarga de
vender pólizas de ahorro programado para turismo a nivel Nacional, mientras que
31
GAIA Representaciones se encarga de crear los paquetes turísticos para la
AGENCIAS DE VIAJES a nivel nacional.
Por esta razón, los procesos que se desarrollan en las dos empresas son muy
diferentes y no tienen ninguna conexión. La única conexión que se crea entre las dos
empresas es que existe un accionista en común y que se comparten instalaciones en
la ciudad de Bogotá.
1.6.5 Diferencias con otros trabajos de grado Cada organización es única. No
existen dos empresas iguales aunque operen en el mismo sector de actividad, bien
sea en el sector privado o en el público, en la industria o en los servicios, con ánimo de
lucro o sin él.
A través del tiempo, desde la fundación de cada empresa mediante las actividades
diarias que se realizan en todas sus unidades y el establecimiento de sus políticas, se
trasmite una serie de valores que definen qué es importante y adecuado. Las
actitudes y el comportamiento de los empleados dependen de su interpretación de
estas señales establecidas por la dirección, y la cultura empresarial de una
organización está definida por las actitudes prevalecientes en sus empleados.35
Este trabajo de grado va a establecer la estructura del sistema de gestión de calidad
en el Centro de Operaciones de GAIA Representaciones S.A. y su diferencia con
otros trabajos de grado ya existentes, radica en el hecho de que éste parte
directamente de las necesidades del cliente, encontradas a través de una
investigación de mercados en una muestra representativa de sus clientes, lo cual será
la base para toda la mejora de los procesos existentes dentro de la organización.
35 MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Planeación Estratégica de la Calidad Total. Bogotá: Tercer Mundo Editores, 1999. p. 23.
32
1.7 MARCO LEGAL
La legislación colombiana contempla varias leyes y decretos para el desarrollo de la
actividad del turismo.
La Ley 300 de 1.996 es la Ley General, por la cual se debe regir toda Agencia
Mayorista o institución relacionada con el sector.
A continuación se presenta una síntesis de los puntos más importantes que contempla esta Ley.
Ley 300 de 1.99636. “Por la cual se expide la Ley General del Turismo y se dictan otras
disposiciones”. ART. 1°—Importancia de la industria turística. El turismo es una industria esencial
para el desarrollo del país y en especial de las diferentes entidades territoriales,
regiones, provincias y que cumple una función social.
ART. 2°—Principios generales de la industria turística. La industria turística se regirá
con base en los siguientes principios generales:
1. Concertación. En virtud del cual las decisiones y actividades del sector se
fundamentarán en acuerdos para asumir responsabilidades, esfuerzos y recursos
entre los diferentes agentes comprometidos, tanto del sector estatal como del sector
privado nacional e internacional para el logro de los objetivos comunes que beneficien
el turismo.
2. Coordinación. En virtud del cual las entidades públicas que integran el sector
turismo actuarán en forma coordinada en el ejercicio de sus funciones.
3. Descentralización. En virtud del cual la actividad turística es responsabilidad de los
diferentes niveles del Estado en sus áreas de competencia y se desarrolla por las
empresas privadas y estatales, según sus respectivos ámbitos de acción.
4. Planeación. En virtud del cual las actividades turísticas serán desarrolladas de
acuerdo con el plan sectorial de turismo, el cual formará parte del plan nacional de
desarrollo.
36 REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley General del Turismo. Ley 300 de 1.996. Bogotá: República de Colombia, 1996.
33
5. Protección al ambiente. En virtud del cual el turismo se desarrollará en armonía
con el desarrollo sustentable del medio ambiente.
6. Desarrollo social. En virtud del cual el turismo es una industria que permite la
recreación y el aprovechamiento del tiempo libre, actividades que constituyen un
derecho social consagrado en el artículo 52 de la Constitución Política.
7. Libertad de empresa. En virtud del cual, y de conformidad con lo establecido en el
artículo 333 de la Constitución Política, el turismo es una industria de servicios de libre
iniciativa privada, libre acceso y libre competencia, sujeta a los requisitos establecidos
en la ley y en sus normas reglamentarias. Las autoridades de turismo en los niveles
nacional y territorial preservarán el mercado libre, la competencia abierta y leal, así
como la libertad de empresa dentro de un marco normativo de idoneidad,
responsabilidad y relación equilibrada con los usuarios.
8. Protección al consumidor. Con miras al cabal desarrollo del turismo, el consumidor
será objeto de protección específica por parte de las entidades públicas y privadas.
9. Fomento. En virtud del cual el Estado protegerá y otorgará prioridad al desarrollo
integral de las actividades turísticas, recreacionales y en general, todo lo relacionado
con esta actividad en todo el territorio nacional.
ART. 3°—Conformación del sector turismo. En la actividad turística participa un sector
oficial, un sector mixto y un sector privado.
El sector oficial está integrado por el Ministerio de Desarrollo Económico, sus
entidades adscritas y vinculadas, las entidades territoriales y Pro social así como las
demás entidades públicas que tengan asignadas funciones relacionadas con el
turismo, con los turistas o con la infraestructura.
El sector mixto está integrado por el consejo superior de turismo, el consejo de
facilitación turística y el comité de capacitación turística.
El sector privado está integrado por los prestadores de servicios turísticos, sus
asociaciones gremiales y las formas asociativas de promoción y desarrollo turístico
existentes y las que se creen para tal fin.
TÍTULO IX De los prestadores de servicios turísticos en particular
ART. 76. —Definición. Entiéndase por prestador de servicios turísticos a toda persona
natural o jurídica que habitualmente proporcione, intermedie o contrate directa o
indirectamente con el turista, la prestación de los servicios a que se refiere esta ley y
que se encuentre inscrito en el registro nacional de turismo.
34
ART. 77. —Obligaciones de los prestadores de servicios turísticos. Los prestadores de
servicios turísticos deberán cumplir las siguientes obligaciones:
1. Inscribirse en el registro nacional de turismo.
2. Acreditar, ante el Ministerio de Desarrollo Económico, las condiciones y requisitos
que demuestren su capacidad técnica, operativa, financiera, de procedencia de capital
y de seguridad al turista, así como los títulos o requisitos de idoneidad técnica o
profesional correspondientes, de conformidad con la reglamentación que para el efecto
expida el Gobierno Nacional, para efectos de su inscripción en el registro nacional de
turismo.
3. Ajustar sus pautas de publicidad a los servicios ofrecidos, en especial en materia
de precios, calidad y cobertura del servicio.
4. Suministrar la información que le sea requerida por las autoridades de turismo.
5. Dar cumplimiento a las normas sobre conservación del medio ambiente tanto en el
desarrollo de proyectos turísticos, como en la prestación de sus servicios.
6. Actualizar anualmente los datos de su inscripción en el registro nacional de turismo.
ART. 84. —De las agencias de viajes. Son agencias de viajes las empresas
comerciales, constituidas por personas naturales o jurídicas, y que, debidamente
autorizadas, se dediquen profesionalmente al ejercicio de actividades turísticas
dirigidas a la prestación de servicios, directamente o como intermediarios entre los
viajeros y proveedores de los servicios.
ART. 85. —Clasificación de las agencias de viajes. Por razón de las funciones que
deben cumplir y sin perjuicio de la libertad de empresa las agencias de viajes son de
tres clases a saber: agencia de viajes y turismo, agencias de viajes operadoras y
agencias de viajes mayoristas.
Una definición más clara de la naturaleza y funciones de las agencias de viajes
Mayoristas se tiene en el Decreto 502 de 1.997 que se presenta a continuación:
ARTICULO 6ª: - De las agencias de viajes Mayoristas: Son agencias de viajes
mayoristas las empresas comerciales debidamente constituidas por personas
naturales ò jurídicas que se dediquen profesionalmente a programas y organizar
planes turísticos.
ARTICULO 7ª:- FUNCIONES DE LAS AGENCIAS DE VIAJES MAYORISTAS: Las
agencias de viajes mayoristas cumplirán las siguientes funciones:
35
a) Programar y organizar planes turísticos nacionales e internacionales, para ser
ejecutados por agencias de Viajes operadores y vendidos por agencias de viajes y
Turismo.
b) Programar y organizar planes turísticos para ser operados fuera del territorio
nacional por sus correspondientes corresponsales ò agentes y para ser vendidos por
las agencias de Viajes y Turismo.
c) Promover y vender planes turísticos hacia Colombia, para ser ejecutados por las
agencias de viajes operadoras establecidas en el país.
d) Reservar y contratar alojamiento y demás servicios turísticos, para ser vendidos por
las agencias de viajes y turismo.
PARAGRAFO: Las agencias de viajes Mayoristas no podrán vender directamente al
público, no pudiendo por lo tanto establecer ni mantener contacto comercial con este.
Sin embargo responderán solidariamente con la agencia vendedora ante el usuario por
las reclamaciones que se presentaren.37
37 MINISTERIO DE DESARROLLO ECONOMICO, Reglamentación Ley General del Turismo, p.28.
36
2. SITUACIÓN ACTUAL DEL CENTRO DE OPERACIONES DE GAIA
REPRESENTACIONES S.A.
2.1 ANALISIS INTERNO DE GAIA REPRESENTACIONES S.A.
2.1.1 Historia GAIA Representaciones S.A. es una empresa mayorista de Turismo,
fundada hace 4 años. Un mayorista de turismo es una empresa comercial que
debidamente autorizada se dedica profesionalmente al ejercicio de actividades
turísticas, sirviendo como intermediario entre las Agencias de viajes y los proveedores
de servicios.38 Su objeto es la compra de cupos aéreos y cupos hoteleros (porciones
terrestres) y el diseño de los planes turísticos que serán vendidos a los pasajeros por
medio de las Agencias de viajes.
GAIA Representaciones S.A. ofrece servicios de asesoría para la elección del destino
y hotel de acuerdo al perfil del cliente de la agencia de viajes y diseña y asegura la
realización de los planes turísticos mediante la elaboración de las reservas y
documentos de viaje.
El mercado objetivo de GAIA son todas las Agencias de viajes a nivel nacional que
tengan entre su portafolio los destinos Nacionales, del Caribe, Isla Margarita, Cuba,
Aruba, Curacao, Panamá, Brasil, Chile y Argentina.
Cuenta con veinte personas trabajando en la Sede de Bogota, dos personas en la
Sede de Cali y una persona en Cuba quien se encarga de brindar asesoría a los
pasajeros movilizados a la Isla.
38 REPÚBLICA DE COLOMBIA. Ley 300 de 1.996. Título IX . Bogotá: República de Colombia,1996.
37
2.1.2 Plan estratégico institucional39
Misión Proporcionar a las Agencias de viajes un excelente servicio a través del
desarrollo profesional de programas de Calidad acordes con las tendencias del
mercado, garantizando a las Agencia de Viajes la satisfacción de sus clientes y
cumpliendo las expectativas de los proveedores Nacionales e Internacionales.
Visión Ser para el 2.009 la empresa turística líder en el mayoreo de productos
turísticos nacionales e internacionales que representamos, manteniendo como pilares
fundamentales la excelencia en el servicio y respeto al cliente.
Valores institucionales GAIA Representaciones es una empresa mayorista de
turismo que actúa dentro de la institucionalidad, la ética y la honestidad; mantiene una
actitud abierta e investigativa a través de un proceso de administración con sentido
participativo para lograr el mejoramiento continuo.
Objetivos organizacionales 1. Crecimiento con valor agregado.
Organizar paquetes turísticos a nivel nacional y nuevos planes internacionales.
Por ciudad identificar perfiles de viajeros, frecuencia de viajes, destinos
atractivos o de interés, para ofrecerles productos turísticos acordes con sus
necesidades.
Establecer alianzas estratégicas con aerolíneas nacionales, igualmente con
operadores internacionales para incursionar con nuevos destinos.
Implementar la página Web para difusión y comercialización de los programas
turísticos.
Aprovechamiento de la base de datos de Círculo de Viajes Universal, Circular y
GAIA para hacer un trabajo de cercanía con nuestros clientes.
39 GAIA REPRESENTACIONES. Plan Estratégico Institucional: Año 2.004. Bogotá: 2004.
38
Desarrollar nuevos productos y exclusividad en destinos no desarrollados por
la competencia.
Desarrollar programas nacionales e internacionales exclusivos para los
afiliados a Círculo de Viajes Universal con precios competitivos.
Acordar con Círculo de Viajes Universal alternativas de precompra y alianzas
estratégicas comerciales rentables.
Establecer salidas especiales o charter en las épocas de alta temporada para
los clientes de GAIA.
Seleccionar nuevos representantes para las zonas cafetera, Bucaramanga,
Cúcuta y Barranquilla.
Buscar alianzas estratégicas con hoteleros, operadores y demás empresas
turísticas para ampliar el abanico de ofertas.
2. Desarrollo del recurso humano.
Formar integralmente al personal de GAIA en servicios turísticos para mejorar
la atención al cliente.
Continuar con la formación del grupo de trabajo para que sea capaz de
identificar, resolver y crear alternativas de viaje para nuestros clientes.
Fortalecer el plan de evaluación por cumplimiento de objetivos para cada
integrante del área comercial y de servicio.
Cada empleado debe conocer las actividades y procesos relacionados con su
cargo.
Diseñar un plan que garantice la irradiación de una actitud competitiva,
profesional, mística y amor por GAIA mediante el desarrollo de líderes internos.
Diseñar planes de motivación para generar sentido de pertenencia y
compromiso.
Montar un plan de seguimiento a los resultados en forma permanente que
permita evaluar la actitud y eficiencia del personal para buscar su mejoramiento
y así crecer en ventas y lealtad de los clientes.
3. Mejoramiento continúo de los procesos y tecnología.
Dar el apoyo tecnológico a los procesos.
Garantizar un sistema de información que facilite la gestión de cada área.
39
Revisar los procesos continuamente para adecuarlos a las necesidades del
mercado.
4. Sostenimiento de GAIA Representaciones
Reafianzar las alianzas con los hoteles de diferentes destinos para efectuar
caravanas turísticas por las principales ciudades del país.
Continuar con la participación en las ferias turísticas para ofrecer los productos
elaborados para las Agencias de viajes minoristas.
Aprovechar la revista Vamos y mediante publirreportajes presentar destinos
diferentes con contenido ameno y sencillo.
Continuar con las visitas permanentes a las Agencias y empresas
seleccionadas, brindando atención inmediata a sus solicitudes, cumplimiento
de citas y servicio diferencial.
5. Adecuación de la estructura orgánica al Plan Estratégico Institucional.
Revisión de la estructura actual de acuerdo con las actividades y procesos con
el debido apoyo tecnológico y definir los perfiles de los cargos.
Adecuar la estructura orgánica de los diferentes departamentos, para lograr
una mayor y mejor gestión de venta y resultados en beneficio de nuestros
clientes.
6. Satisfacción de nuestros clientes.
Continuar el plan de comunicación con las agencias, para afianzar la relación
comercial.
Revisión y ajuste del “ciclo del servicio” definiendo los factores perceptivos de
satisfacción y los rasgos ideales de imagen corporativa, al igual que poner en
marcha un sistema de “reparaciones” por insatisfacciones detectadas.
Elaborar una investigación de mercados para anticiparnos a los requerimientos
del cliente.
Garantizar calidad, oportunidad y cumplimiento de los servicios a los clientes.
40
7. Investigación, planeación y desarrollo permanente.
Desarrollo de productos turísticos evaluando permanentemente los programas
desarrollados por la competencia.
Identificar nuevos destinos nacionales e internacionales acordes con las
necesidades del cliente y del mercado.
Mantener información permanente sobre los avances tecnológicos que
garanticen la modernización de nuestra compañía.
Metas para el 2004
Mantener clima organizacional con altos niveles de motivación y comunicación.
Estructurar el manual de funciones.
Iniciar la estructuración del Sistema de Gestión de Calidad para GAIA
Representaciones S.A.
Diseñar programas Nacionales e Internacionales de acuerdo a la demanda del
mercado a nivel nacional del Caribe y Suramérica.
Posicionarnos como la agencia Mayorista más importante y exclusiva del grupo
VITA (Unión de las Agencias de viajes: Circular de viajes, BTI Travel Club,
Touréxito y Expresos Viajes y Turismo)
Posicionar a la Sucursal de GAIA Representaciones Cali dentro de las
Agencias de esa ciudad.
Optimizar los beneficios que se generan por pertenecer al grupo Circular de
Viajes Universal.
Fortalecernos como Mayoristas de los destinos representados.
Implantación y desarrollo del sistema de Información que optimice el servicio.
Mejorar la rentabilidad de los productos nacionales e Internacionales.
Realizar alianzas estratégicas con hoteles, aerolíneas y Operadores.
Incrementar las ventas de las sucursales de Circular de Viajes.
41
2.1.3 Organización
Estructura organizacional GAIA Representaciones S.A. se encuentra dividida en
dos áreas funcionales, que son la dirección comercial y la dirección contable, estás
orientadas por la Gerencia General que a su vez se rige por la Junta Directiva de la
organización. (Anexo E)
La dirección comercial es la encargada de diseñar las estrategias que permiten el
posicionamiento de los productos de la empresa mediante la elaboración, promoción y
venta de los paquetes turísticos brindando un servicio de excelente calidad a las
Agencias de viajes. Para cumplir con su función cuenta con tres departamentos que
son: Departamento de Promoción, Departamento de Desarrollo de Producto y el
Centro de Operaciones, dirigidos por el Director Comercial.
El departamento de promoción es el encargado de dar a conocer en las Agencias de
viajes los diferentes paquetes turísticos desarrollados y de comunicar las
percepciones y necesidades de los clientes a la Organización. Este departamento está
conformado por dos asesoras comerciales, que tienen asignadas las Agencias de
viajes clientes de GAIA en la ciudad de Bogotá. Para las ciudades de Medellín,
Pereira y Barranquilla, se realiza una alianza con una agencia de viajes en cada
ciudad, para la promoción y venta de los paquetes de GAIA Representaciones S.A.,
ofreciéndoles un mayor porcentaje de descuento. En la ciudad de Cali se cuenta con
una oficina propia, encargada de todo el proceso comercial de esta ciudad a través de
dos personas: Director de Oficina y un auxiliar de operaciones. A nivel Internacional,
en Cuba, por políticas gubernamentales, se cuenta con un representante Cubano,
quien se encarga de la recepción y el aseguramiento de la prestación de los servicios
a los pasajeros movilizados a la Isla.
El departamento de Desarrollo de producto es el encargado de diseñar los paquetes
turísticos, sus precios, características y material promocional de acuerdo con las
necesidades de cada segmento del mercado de GAIA Representaciones S.A. y los
lineamientos de la Gerencia General. Este departamento está conformado por una
persona en la ciudad de Bogotá.
42
El Centro de Operaciones tiene como función principal brindar asesoría a la Agencia
de Viajes en el momento de la venta, buscando el cierre del negocio mediante la
recepción y trámite de la reserva. Se encuentra conformado por el Jefe del Centro de
Operaciones y los auxiliares.
La dirección contable tiene como objeto manejar y controlar el dinero de la empresa,
dándole la mayor eficiencia en su manejo para obtener un adecuado flujo de caja
tratando de no mantener recursos ociosos. Para cumplir con su objetivo cuenta con el
director Contable y cuatro auxiliares contables. Esta área es controlada por el Revisor
Fiscal quien verifica que los informes contables cumplan con la Legislación vigente y
con los lineamientos de la organización.
Para brindar soporte a las dos áreas funcionales de la empresa, se cuenta con una
Secretaria General encargada de todas las labores operativas para el funcionamiento
de la oficina, como la recepción y direccionamiento de las llamadas, la solicitud y
control de suministros y la coordinación de las funciones de los auxiliares de oficina,
quienes se encargan de la entrega y transporte de documentos.
Procesos Anualmente la Junta Directiva y la Gerencia General se reúnen para definir
el plan estratégico con el cual se busca el posicionamiento de los productos de GAIA
Representaciones en el mercado.
Bajo esos lineamientos, el departamento de Desarrollo de Producto diseña paquetes
turísticos que se adaptan a las necesidades de las Agencias de viajes que han sido
identificadas por los asesores comerciales. Una vez se han definido los paquetes
turísticos y sus características, estos son comunicados a los asesores para dar a
conocerlos en las diferentes Agencias de viajes. Esta información también es
suministrada al centro de operaciones para que puedan brindar la asesoría correcta en
el momento de la venta. El departamento de producto aclara y verifica las dudas que
surjan en los dos departamentos a los que se les ha entregado la información.
Una vez las Agencias de viajes tienen en su poder la información sobre los paquetes
de GAIA Representaciones S.A. y se encuentran interesadas en alguno de ellos se
comunican con el centro de Operaciones, para solicitar asesoría sobre el plan más
43
adecuado para su pasajero. El centro de Operaciones recibe los datos y hace la
solicitud de la reserva a los operadores de servicios. Si existe la disponibilidad de
cupos, se encarga de la facturación y de la emisión de los documentos de viaje y del
trámite de visas, para lo cual cuentan con el apoyo de los auxiliares de Oficina. Si no
hay disponibilidad de cupos, busca nuevas alternativas que se adapten a los
requerimientos del cliente de la Agencias de viajes.
En el caso en que la reserva haya sido efectiva, el área de contabilidad se encarga de
registrarla y de realizar el pago a los operadores de servicio de los diferentes destinos.
Con la información general de las ventas y de los costos, se realizan todos los
informes requeridos legalmente por la Gerencia General ó Junta Directiva. El revisor
fiscal se encarga de verificar que los informes presentados se ajusten a la realidad de
la empresa y a la legislación existente.
Sistema de gestión de la calidad La empresa cuenta con un sistema de calidad
implícito, que aunque no es divulgado como tal, hace parte de los lineamientos de la
organización. Este sistema es sólo una filosofía de la organización que busca
satisfacer las necesidades del cliente para posicionarse en el mercado.
El sistema no ha sido estructurado para su divulgación, ni para su medición; sino que
ha surgido de las necesidades de los clientes y de la organización. Este sistema no
tiene la rigurosidad necesaria, por lo tanto cada miembro de la organización lo adapta
de acuerdo a su criterio.
El sistema implícito de calidad en GAIA cumple parcialmente algunos de los requisitos
de la Norma ISO 9001:2000, como se observa en el Anexo M.
2.2 INFORME FINAL DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA GAIA REPRESENTACIONES S.A.
2.2.1 Antecedentes El turismo en Colombia es un sector en proceso de crecimiento,
esto se debe en gran parte a que este gobierno ha ofrecido mayores condiciones de
44
seguridad y apoyo a las diferentes regiones del país, buscando desarrollar mercados
turísticos que se conviertan en una fuente de trabajo y de progreso económico.
Uno de los 8 principios básicos de la norma ISO 9001 y de gestión de la calidad es la
organización enfocada al cliente, por lo tanto es necesario identificar claramente sus
necesidades actuales y futuras para satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder
sus expectativas.
2.2.2 Objetivos
Objetivo general: identificar las necesidades y expectativas de las Agencias de viajes
clientes de GAIA Representaciones con el fin de orientar la estructura del sistema de
Gestión de Calidad basado en la Norma ISO 9001:2000 en el Centro de Operaciones
de GAIA Representaciones S.A.
Objetivos específicos:
Conocer los requisitos de los clientes para la selección de un mayorista.
Identificar la percepción por parte de los clientes sobre GAIA Representaciones
S.A.
Determinar los principales inconvenientes presentados por los clientes con
GAIA Representaciones S.A.
2.2.3 Alcance La investigación de mercados busca indagar sobre las necesidades y
expectativas de las Agencias de Viaje clientes de GAIA Representaciones a nivel
nacional.
GAIA Representaciones S.A. tiene 569 Agencias de viajes a nivel nacional. 142
Agencias de Viaje son clasificación AAA, 313 son clasificación AA y 114 son
clasificación A.
45
2.2.4 Metodología
Target: el grupo objetivo seleccionado para esta investigación, fueron las
agencias de viaje a nivel nacional clientes de GAIA Representaciones S.A.
Enfoque de la investigación: el enfoque que se le dio a la investigación es de
tipo cuantitativo, para recopilar información relacionada con las necesidades y
expectativas de las Agencias de viajes.
Técnicas: Para obtener la información de tipo cuantitativo se realizó una
Encuesta personal a los clientes de Bogotá y una Encuesta por mail a los
clientes de otras ciudades, para priorizar las necesidades y realizar un posterior
análisis con el fin de adaptar la organización al cliente. (Anexo G.)
Fuentes de información: Como fuente primaria, la información se obtuvo
directamente del mercado (Agencias de viajes a nivel nacional clientes de
GAIA Representaciones S.A.)
Tamaño de la muestra: Para obtener el tamaño de la muestra, fue necesario
primero establecer la confiabilidad de la muestra. Para esta investigación se
utilizó una confiabilidad del 95%. El segundo parámetro es el error permitido
por la empresa dentro de la investigación, para este caso el error fue el 8%, ya
que la empresa buscaba identificar las necesidades de los clientes con
respecto al servicio de un mayorista de turismo40.
El universo poblacional se obtuvo del departamento comercial de GAIA
Representaciones S.A. y está formado por 569 Agencias de Viaje a nivel
nacional. Por lo tanto, la población es finita pues los elementos se pueden
enumerar y su cantidad es menor a 10.000. El tamaño de la muestra de la
investigación fue:
Confiabilidad = 95 %
e = 8%
p = 0.5 40 BERNAL, Ricardo. Pontificia Universidad Javeriana. Profesor Investigación de mercados.
46
q = 0.5
N = 569
Donde,
n = muestra
e = error permitido (8%)
α = confiabilidad de la muestra según tabla de la distribución normal 1.96
p = probabilidad de éxito (50%)
q = probabilidad de fracaso (50%)
N = Universo poblacional.
Se realizaron 30 encuestas a Agencias de viajes tipo AAA, 65 encuestas a
Agencias de viajes tipo AA y 24 encuestas a Agencias de viajes tipo A.
Método de selección de la muestra: El método de selección de la muestra fue
el probabilística por áreas, ya que existen subgrupos con factores comunes
entre los clientes de GAIA Representaciones S.A. La clasificación de estos
subgrupos se realizó de acuerdo a las compras anuales de las Agencias de
Viaje hacia GAIA Representaciones S.A., con los siguientes rangos:
AAA: Compras anuales mayores a $100.000.000 de pesos.
AA: Compras anuales entre $25.000.000 de pesos y $99.000.000 de pesos.
A: Compras anuales menores a $25.000.000 de pesos.
Método de desarrollo del cuestionario de la encuesta: Para elaborar las
preguntas del cuestionario se realizó una reunión con la Gerencia General y la
Dirección Comercial de GAIA Representaciones S.A. para decidir las
características de acuerdo al objetivo de la investigación, teniendo en cuenta el
sondeo realizado previamente.
1191
**
=
⎟⎟⎠
⎞⎜⎜⎝
⎛⎟⎠⎞
⎜⎝⎛
−−
±=
nN
nNn
qpe σ
47
Trabajo de campo: Se realizaron encuestas personales a Agencias de viajes
de Bogotá. Estas encuestas fueron realizadas por 2 personas dentro de la
ciudad. Para las Agencias de viajes fuera de Bogotá, se realizaron encuestas
vía mail.
Procesamiento y análisis: La información obtenida se procesó en Excel (Anexo
F). Los datos finales se procesaron y entregaron en medio magnético y en
medio físico con el fin de que la empresa conociera los resultados para
utilizarlos según sus criterios.
Cronograma:
Junio 1 al 6: Diseño del cuestionario para la encuesta y selección de la muestra
Junio 7 a Julio 4: Aplicación de la encuesta
Julio 5 al 11: Procesamiento de la información.
Julio 12 al 25: Análisis de la información obtenida. Presentación de resultados.
2.2.5 Hallazgos de la investigación Las agencias de viajes presentan básicamente
7 criterios para la elección de un mayorista. El criterio más importante, con un 95% es
la agilidad de los procesos desarrollados por el mayorista. Otro factor importante es la
buena asesoría brindada por el mayorista, con un 60.8%, debido a que el pasajero
debe tener claridad del servicio que está adquiriendo, el tipo de hotel en el que se va a
hospedar y si este va a cumplir las expectativas que tiene. Esto es algo que la Agencia
de Viajes tiene que asegurar para que el cliente vuelva adquirir sus servicios, ya que
comprueba que lo ofrecido fue lo que adquirió en realidad.
Existen otros factores como el precio competitivo de los paquetes, el cual se ve
reflejado en el descuento otorgado a la agencia de viajes por la compra de los planes,
y la amabilidad en el servicio. Hay otros factores como el cumplimiento en las
condiciones pactadas, la disponibilidad de los productos y la diversidad de los
productos ofrecidos que son importantes pero no tienen tanto peso como los
mencionados anteriormente.
Entre las agencias encuestadas se observó que en su gran mayoría son clientes que
tienen una antigüedad entre un rango de 4 a 5 años ó de 0 a 1 año. Lo anterior quiere
decir que se han obtenido gran cantidad de clientes en el último año de operación.
48
Esto se debe a la reactivación del sector del Turismo en Colombia que ha llevado al
aumento de las ventas de las agencias de viajes nacionales en un 6% de Enero de
Junio de 2.00441
La agencias de viajes solicitan que GAIA representaciones les ofrezca programas de
Turismo Ecológico con un 129.2%, seguido por programas a Estados Unidos y
Centroamérica, con un 70% y 50% respectivamente. Esto se debe a que en la
actualidad se encuentra muy de moda la conservación del medio ambiente y los
pasajeros quieren conocer lugares diferentes a los que comúnmente se ofrecen.
También se debe a que existen pocos operadores para esos destinos y las agencias
de viajes quieren a alguien que se especialice en los mismos.
Figura 5. Destinos solicitados por las Agencias de viajes
155
84
6048
3624
14 10
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Turismoecológico
EstadosUnidos
CentroAmérica
Cruceros Turismoextremo
Europa Australia Asia
Destinos solicitados por las agencias de viajes
Sobre la pregunta acerca de la cordialidad de la atención de GAIA Representaciones
el 60.8% de las Agencias de Viajes contestaron que era buena y el 36.7% que era
regular. En una empresa de servicios cualquier instante de interacción entre el
productor y el cliente es importante, ya que este no se puede repetir42. Se debe entrar
a analizar por qué el 36.7% de las Agencias de viajes consideran que la cordialidad de
la atención es regular.
41 EL TIEMPO, SECCION ECONOMICAS. Agosto 30. Bogota: 2004. p. 1-10. 42 BLANCO RIVERO, Luis Ernesto. Cómo construir indicadores de gestión para el sector hotelero. En: Revista Escuela Colombiana de Ingeniería. Bogotá. Número 48; Octubre- Diciembre 2002; p.27.
49
Uno de los factores que las agencias de viajes consideraron de gran importancia en el
momento de escoger el mayorista con el cual se va a trabajar fue la Asesoría en la
venta.
Al evaluar la percepción de las Agencias de viajes frente a este concepto, se encontró
que el 58% considera que es bueno, el 27% considera que es regular, el 11% que es
excelente y el 5% que es malo. Debido a que es un criterio importante para la
selección de los mayoristas, se debe buscar que este factor aumente la calificación a
Excelente.
El 53% de los encuestados considera que el cumplimiento de las condiciones es
bueno y el 51% que es regular. Este valor se encuentra relacionado directamente con
la percepción del factor Asesoría en la venta, ya que si el asesor informa mal sobre las
condiciones de la venta, la forma de pago, las inclusiones del plan y debe cambiar las
mismas a la Agencia de viajes, comienza a presentarse el incumplimiento de las
condiciones inicialmente pactadas.
El 63% de los encuestados considera que la rapidez de la atención de GAIA
Representaciones es Regular y el 32% que es Buena. Este factor es decisivo en el
momento de la selección del mayorista, razón por la cual se debe buscar modificar la
percepción de las Agencias de Viajes frente al mismo.
El 63% de los encuestados considera que la información que suministran los asesores
de GAIA se encuentra unificada de buena manera y el 26% la encuentra mal unificada.
Esto quiere decir que cada asesor brinda diferente información acerca de un mismo
plan, lo que hace que en el momento de la venta las condiciones cambien y haya poca
veracidad en la información, lo que genera gran parte de los inconvenientes con las
agencias de Viajes como son el cambio de tarifa y la queja por la información no
unificada del personal del Centro de Operaciones de GAIA Representaciones S.A.
Los clientes de GAIA Representaciones S.A. no están satisfechos con el servicio
postventa ya que es percibido como malo en un 57.5% y como regular en un 26.7%.
Aunque este no es uno de los criterios más importantes de selección de un mayorista,
se debe hacer énfasis en él, ya que está directamente relacionado con el numeral
50
7.2.3 de la Norma ISO 9001:2000 en el momento de definir la estructura para el
Sistema de Gestión de Calidad.
La flexibilidad en GAIA Representaciones S.A. es percibida por las Agencias de viajes
como buena en un 46.7%, regular en un 40.8%, excelente en un 10.8% y mala en un
1.7%. La calificación de este factor tiene una media de 2.33 que se acerca a la
calificación bueno (2). Este factor no se encuentra entre los más importantes al
seleccionar un mayorista de turismo pero es elemental por el tipo de negocio y de
mercado que se maneja ya que todos los consumidores requieren un plan que se
adapte a las condiciones y necesidades de cada uno de ellos.
El precio de los paquetes turísticos de GAIA Representaciones S.A. tiene una
calificación de bueno en un 52.5%, regular el 31.7%, excelente el 10.8% y malo el 5%,
la media de este factor está en 2.3 lo que quiere decir que el precio está en un nivel
adecuado con respecto a sus competidores, esto se debe a las alianzas que realizan
entre mayoristas para salir al mercado con el mismo precio en los productos. El precio
es el tercer factor más importante al momento de seleccionar un mayorista, pero no
genera ventajas competitivas debido a que es más importante el descuento otorgado a
las Agencias de viajes.
La diversidad en los productos de GAIA Representaciones S.A. es percibida como
regular en un 42.5% y buena en un 36.7%, con una media de 2.54, lo que quiere decir
que los clientes requieren mayor diversidad en los paquetes ofrecidos por GAIA. Este
es uno de los factores para seleccionar un mayorista, por lo tanto hay que cumplirlo
en su totalidad para satisfacer uno de los requisitos de los clientes.
La agilidad en la confirmación de cupos debe mejorarse notablemente ya que es
primordial en el momento de seleccionar un mayorista y sólo tiene una media de 2.87,
es decir tiene una calificación de regular por parte de los clientes de GAIA
Representaciones S.A.
El 73.3% de los clientes encuestados han tenido inconvenientes con GAIA
Representaciones S.A. y en su gran mayoría han sido por demoras en la confirmación
de los cupos y la diversidad de información de un mismo paquete que varía de
acuerdo al asesor, lo que ocasiona que haya un cambio en las tarifas y características
51
Mejoras sugeridas por las Agencias de viajes
35
50
38
19
13
9
6
4
0 10 20 30 40 50
Agilizar las respuestas
M ejorar procesos internos
Aumentar seguimiento e información delproceso con el cliente
Estandarizar la informaciónsuministrada
Aumento de personal para mejorar lacalidad del servicio
Asegurar disponibilidad de cupos
M ejorar Servicio Post venta
M ejorar las tarifas publicadas
ofrecidas. Otros de los inconvenientes que se deben corregir para establecer el
Sistema de Gestión de Calidad y dar cumplimiento al numeral 7.2.3 de la norma ISO
901:2000 son los siguientes:
Figura 6. Tipos de inconvenientes presentados con GAIA Representaciones S.A.
Tipos de inconvenientes presentados con GAIA Representaciones
38
27
25
21
19
15
12
9
6
5
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Demora en la confirmacióbn de cupos
Diferente información sobre un mismo paquete
Incumplimiento de los operadores
Mala atención
Otros
Como se ve a continuación las Agencias de viajes sugieren a GAIA Representaciones
S.A. mejorar en aspectos como:
Figura 7. Mejoras sugeridas por las Agencias de viajes
52
Debido a que los inconvenientes más frecuentes son por las demoras en los procesos,
las Agencias de viajes sugieren agilizar las respuestas a través de la mejora de
procesos internos y el aumento de personal. Otro de los puntos a mejorar es la
estandarización de la información suministrada y el acompañamiento y seguimiento
durante todo el proceso de venta. Una herramienta que puede ayudar a la solución y
mejora de estos aspectos es la Norma Fundamental ISO 9001:2000 que se basa en
procesos.
2.2.6 Conclusiones de la investigación Al realizar esta investigación de mercados
con los clientes de GAIA Representaciones S.A., se pudo establecer que los factores
más importantes para la selección de una mayorista son: la agilidad en los procesos,
la buena asesoría en el momento de efectuar la venta, el precio competitivo frente a
los demás mayoristas y la amabilidad en la atención, como se puede observar en la
Figura 8.
Figura 8. Diagrama de Pareto de criterios para la elección de un mayorista de turismo.
La percepción de los clientes de GAIA Representaciones S.A. es buena en factores
como la asesoría en la venta, el cumplimiento de las condiciones, el precio y la
flexibilidad; se debe mejorar notablemente en factores como rapidez en la atención,
unificación de la información, diversidad de productos, ya que las agencias de viajes
no se encuentran conformes por el nivel de cumplimiento de cada uno de estos.
Un factor que tiene prioridad de mejora ya que su calificación fue mala, es el servicio
post-venta.
53
Los tipos de inconvenientes que representan el 80% de la totalidad, son la demora en
la confirmación de cupos, el cambio en las tarifas ofrecidas, la falta de unificación en la
información suministrada, la falta de respuesta a las solicitudes y el incumplimiento de
los operadores. Estos son los inconvenientes en los cuales se debe centrar la mejora
de los procesos dentro de la Organización.
Figura 9. Diagrama de Pareto Inconvenientes más presentados en GAIA Representaciones S.A.
54
3. SITUACIÓN PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL
CENTRO DE OPERACIONES DE GAIA REPRESENTACIONES S.A. CON BASE
EN LA NORMA ISO 9001:2000
3.1 MANUAL DE LA CALIDAD
El desarrollo del sistema de gestión de calidad de GAIA Representaciones S.A. se
inicia en el año de 2004 cuando la gerencia opta por el desarrollo del sistema de
gestión de la calidad según ISO 9001 versión 2000, como respuesta a sus objetivos
de Mejoramiento Continuo de los procesos y satisfacción de los clientes.
La asesoría dio como resultado la estructuración del sistema de gestión de calidad
actual, considerando las políticas y objetivos propios de la organización y las
características de la empresa, en lo relativo al tamaño, al sector de desempeño, las
necesidades y expectativas de los clientes de GAIA Representaciones S.A.
La estructuración del sistema promovió la adopción de un enfoque de organización y
gestión de la calidad basado en procesos, brindándole a la empresa una herramienta
con la cual los resultados deseados se alcanzan más eficientemente, ya que los
recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso y se identifican
sus interacciones a través de un Mapa de Procesos, lo que facilita el control y el
mejoramiento continuo de estos, ya que todas las actividades de la compañía se
integran, buscando el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
El proceso de Aseguramiento de la Calidad ha sido direccionado por el Gerente
General y el Jefe de Producto y de Calidad, que han establecido las metas y los
lineamientos generales del Sistema de Gestión de Calidad.
El manual de la calidad de GAIA Representaciones S.A. incluye la documentación
requerida por el Sistema de Gestión de Calidad, base para la implementación de la
norma ISO 9001: 2000.
55
Dentro del manual se incluyen elementos del direccionamiento estratégico, tales como
la Misión y la Visión. Además se encuentran inmersos los requerimientos de
documentación que exige el Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO
9001, específicamente la Política, Objetivos de calidad, alcance del manual y demás
requerimientos enunciados por la norma.
En el manual de la Calidad se indican los procesos y procedimientos que GAIA
Representaciones S.A. ha definido y maneja, describiendo sus interacciones dentro
del desarrollo del negocio. Dentro de la estructura del manual se encuentran
enunciados los numerales de la norma ISO 9001:2000 y la forma como se cumplen en
GAIA Representaciones S.A. (Ver Anexo O).
3.1.1 Metodología Para empezar la estructuración del Sistema de Gestión de
Calidad, el día 10 de Junio se realizó un plan de sensibilización para todos los
empleados de GAIA Representaciones S.A., mediante el cual se explicó el significado
de la Norma ISO 9001:2000, las ventajas y la necesidad de la certificación, los pasos
para lograrla y la participación necesaria de todos los integrantes de la organización en
la estructuración del Sistema de Gestión de Calidad (Ver Anexo N). En está reunión
se definió el líder del proyecto y el grupo líder para la certificación.
La construcción del manual de la calidad se realizó a través de un proceso de
participación de todos los miembros y empleados de GAIA Representaciones S.A.,
base fundamental para la realización de las diferentes actividades. La información se
obtuvo con los empleados del Centro de Operaciones de GAIA Representaciones S.A.
y con los directos responsables de cada uno de los procesos de la organización. Este
manual fue revisado y aprobado por el Gerente General y el Jefe de Producto y de
Calidad.
3.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
El Manual de Procedimientos de GAIA REPRESENTACIONES S.A., es un soporte de
información clara y específica de los procesos y procedimientos de la empresa.
56
Permite estar preparados para realizar los cambios requeridos por el mercado,
estandarizando los procesos, facilitando el análisis e incentivando la mejora continua
dentro de la organización. (Ver Anexo P)
3.2.1 Metodología El levantamiento de información para realizar el manual de
procedimientos se realizó con base en el método mixto, que combina los métodos
encuesta y entrevista; en donde la encuesta representa una recolección uniforme y
completa de todos los cargos por medio de un formato sistemático (formulario), que se
responde de manera directa y rápida, mientras que la entrevista personal es un
contacto directo que permite profundizar con claridad y entendimiento lo que se
quiere saber43.
El cuestionario fue diseñado de manera que se puedan definir y estandarizar los
procesos dentro de la organización. Con el cuestionario se busca definir la secuencia
cronológica, los responsables, las generalidades y cada uno de los productos o
servicios que salen de cada proceso. El cuestionario se utilizó en todos procesos y
está diseñado para ser usado posteriormente en cualquier otro proceso que requiera o
sea necesario para la empresa. (Ver Anexo H)
Para el levantamiento de los procedimientos y procesos, se recolecto la información
con el empleado directamente responsable. Cuando estos procesos y/o
procedimientos eran realizados por más de una persona se llevó a cabo una sesión de
grupo, que es una discusión interactiva vagamente estructurada dirigida por un
moderador, con un pequeño grupo de empleados simultáneamente44, para definir el
proceso más adecuado y eficiente para realizar las actividades.
Después de realizar la recolección de información, se recurrió a la verificación y
validación de la misma, con la ayuda del jefe del área para corroborar su veracidad y
para poder adaptarla a la Norma Fundamental.
Para realizar las caracterizaciones de los procesos de GAIA Representaciones S.A. se
utilizó un formato que describe el nombre, código, objetivo, responsable, entradas,
43 STANTON, William J. Fundamentos de Marketing. México: Mc Graw Hill, 2000 p. 57. 44 KINNEAR, Thomas y TAYLOR, James. Investigación de mercados: Un enfoque aplicado. Bogotá: Mc Graw Hill, 1998 p.301.
57
salidas, actividades, recursos, documentos, procesos relacionados, registros,
requisitos e indicadores (Ver Anexo I). Las actividades se describieron a través de la
metodología “Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA)”:
Planear: establecer los objetivos y actividades necesarias para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y políticas
Hacer: Implementación de las actividades.
Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de las actividades y los
productos
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.45
El manual de procedimientos de GAIA Representaciones S.A., contiene una guía de
descripción de los procedimientos, compuesta por objetivo, alcance, definiciones,
referencias, registros, flujograma funcional y modificaciones o actualizaciones (Ver
Instructivo Norma fundamental INF-002 del Anexo P).
El manual está dividido en las caracterizaciones de los procesos que conforman toda la
actividad de la empresa y en cada uno de los procedimientos que se derivan de estos.
Cada proceso tiene un código asignado para su identificación y a su vez cada
procedimiento tiene un código que se deriva del proceso al cual pertenece, con el fin
de mantener un orden y claridad para su uso.
3.2.2 Indicadores El responsable de la gestión debe verificar, medir y evaluar
permanentemente, cómo se desarrolla el proceso para hacer el seguimiento al
cumplimiento de objetivos del Sistema de Gestión de Calidad. Por lo tanto es
necesaria la creación de un indicador que muestre al funcionario de manera real y
cuantificable, el avance y estado de su gestión en un momento dado, para así poder
tomar los correctivos necesarios.
La Contraloría General de la República define Indicador como ”La relación entre
variables cuantitativas o cualitativas; que permite observar la situación y las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, de acuerdo con objetivos y 45 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de Calidad: Requisitos. Bogotá: ICONTEC, 2000.
58
metas previstas, impactos esperados. Los indicadores pueden ser relacionados
consigo mismo o con estándares internos y externos. Por lo general se expresan en
porcentaje” Según Gerardo Domínguez Giraldo en su libro Indicadores de Gestión define indicador
como: “una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de atributos
de productos en proceso de una organización“ y añade, “Los indicadores de gestión
son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los
atributos de los resultados del mismo, que permiten analizar el desarrollo de la gestión
y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización”
Los indicadores se definieron teniendo en cuenta la metodología QOS, basados en
los resultados de las encuestas de GAIA Representaciones S.A. En esta metodología,
de acuerdo a la necesidad del cliente se establece un indicador en el proceso clave
para la satisfacción de esa necesidad. Este proceso se realizó por medio de una
reunión con la Gerencia General, el Jefe de Operaciones, el Director Contable, el
Director Comercial y el Jefe de Producto y de Calidad, quienes son los encargados de
realizar el seguimiento a los procesos de las áreas (Ver Anexo L)
3.3 MANUAL DE CARGOS
El Manual de Cargos de GAIA REPRESENTACIONES S.A., es un soporte de
información clara y específica de la organización de la empresa y los cargos que
actualmente la conforman; buscando estar preparados para cambios requeridos, sin
necesidad de una reorganización total, es decir, contando con una guía que permita la
flexibilidad organizacional de la misma, facilitando la labor de generar nuevos cargos o
de suplir necesidades laborales; pues presenta la identificación, requisitos,
responsabilidades, implicaciones, impactos y condiciones de trabajo y esfuerzo, dando
un completo conocimiento de los cargos.
Este manual de cargos, está dividido en las áreas que conforman la empresa, la
dirección comercial y la dirección contable, con el fin de mantener un orden y claridad
para su uso. Cada una de ellas cuenta con la organización que actualmente tiene y la
59
respectiva descripción de los cargos que la conforman; estas descripciones constan de
una detallada explicación de lo que se necesita conocer del cargo.
El manual cuenta además con una guía práctica de actualización, con la que se
mantiene una base para los cambios que se requieran en la empresa, además de una
completa guía de manejo.
Para realizar un efectivo análisis de procesos, es necesario analizar y describir los
diferentes cargos dentro de la empresa de manera que se conozcan aspectos
fundamentales de cada uno de ellos como sus funciones principales, requisitos
mínimos para desempeñar el cargo y los riesgos a los que están expuestos, entre otras
características. Este es el proceso de recolección de información pertinente de cada
uno de los cargos para determinar su dimensión dentro de la empresa.
GAIA Representaciones S.A. es una empresa mayorista de turismo, que pretende
prestar un mejor servicio cada día por lo que puede estar sujeta a diferentes cambios.
Es por esto, que GAIA Representaciones S.A. debe estar preparada para generar no
sólo en sus políticas, sino en su organización, modificaciones y mejoras que le
permitan seguir desarrollándose y cumpliendo con su misión y objetivos.
El manual de funciones permite y facilita a la empresa, tener información clara, precisa
y adecuada, sobre los cargos que la conforman, con el fin de mantener un soporte para
los cambios que pretenda o requiera realizar a nivel organizacional.
Dicho manual, es un completo análisis de cada uno de los cargos que actualmente
conforman la empresa, y está diseñado para ser empleado en cualquier otro cargo que
se pretenda analizar o crear dentro de ella, para que sirva como herramienta dentro de
la organización y administración de la compañía.
3.3.1 Metodología La labor principal fue el levantamiento de la estructura de cargos
de la organización, en términos de sus objetivos, funciones y tareas. Esta información
es complementaria con el análisis ocupacional representando la forma como se
distribuyen las funciones en la organización. Sirve para diseñar los perfiles de
selección, los programas de entrenamiento y desarrollo, y la revisión de las estructuras
60
salariales. Se tiene como meta el análisis de cargo de trabajo y no de las personas que
lo desempeñan.
El levantamiento de información es uno de los pasos más importantes para desarrollar
el análisis ocupacional adecuadamente. Es una etapa crucial del proceso ya que de
ésta depende el éxito o fracaso del análisis como tal.
La importancia del levantamiento de información radica en el impacto que tienen los
datos recolectados en los resultados del estudio en general. La información es la base
estructural de todo el plan de análisis y descripción de cada uno de los cargos o
puestos de trabajo, ya que la efectividad del análisis se mide por la utilidad de la
información obtenida en la descripción del cargo.
Dada la trascendencia de la obtención de la información, el método utilizado para
recopilarla adquiere un valor incalculable, ya que la calidad de los datos depende en
gran parte de la metodología empleada.
La selección del método depende de la disponibilidad de tiempo, de los recursos
financieros disponibles, de la estructura u organización, del nivel jerárquico de los
cargos, del tipo de producción y del grado de conocimiento del cargo. Además de los
factores anteriores, hay que tener en cuenta las características y por lo tanto la
efectividad de cada uno de los métodos existentes (observación directa, encuesta,
entrevista en profundidad y mixto).
Para la realización de este análisis, se tuvo en cuenta la misión de GAIA
Representaciones S.A., sus políticas, objetivos e ideas, con el fin de orientarlo y
dirigirlo hacia la estrategia corporativa de la empresa, pues de esto depende su
resultado y verdadero valor a la hora de aplicarlo.
Con base en lo anterior, se realizó el levantamiento de información necesario, basado
en el Método Mixto, una de las estrategias más adecuadas y comunes en el
levantamiento de información que requiere este tipo de análisis.
El Método Mixto es una manera, no sólo eficiente y clara, sino también la más
conveniente para evitar caer en errores que pueden llegar a complicar el trabajo
61
posterior. Este método es una combinación de dos estrategias, con el fin de
complementarlas y garantizar un mejor resultado. Se utilizó la combinación de los
métodos encuesta y entrevista en profundidad, en donde la encuesta representa una
recolección uniforme y completa de todos los cargos por medio de un cuestionario
sistemático (Ver Anexo J), que se responde de manera directa y rápida46, mientras que
la entrevista personal es un contacto directo que permite la indagación exhaustiva
para lograr que un solo encuestado hable libremente y exprese en detalle sus
creencias y sentimientos sobre un tema, pero puede prestarse para no tener
uniformidad.47
La combinación de estos métodos nos da como resultado un formato claro y preciso,
que garantiza uniformidad y nos permite tener contacto directo con el trabajador, pero
sujeto a las preguntas preestablecidas del formulario. Esta estrategia se utilizó en
GAIA Representaciones S.A. por ser una pequeña empresa que cuenta con una gran
variedad de cargos que han sido creados de acuerdo a las necesidades que presente
la empresa, y no de acuerdo a una estructura preestablecida. Este levantamiento se
aplicó a cada uno de los empleados que conforman GAIA Representaciones S.A.; por
su organización algunos cargos son realizados por una sola persona, mientras que
otros cargos son desempeñados por varias personas. Éste cuestionario está
diseñado para ser usado posteriormente en cualquier otro cargo que la empresa
requiera ó estime conveniente.
El formulario fue diseñado de manera que se puedan identificar los factores
diferenciadores en los cargo, los cuales miden la complejidad de los mismos mediante
la determinación de los requisitos y características de cada uno.
Los factores que se estudiaron son los siguientes:
Habilidades: mide la capacidad, disposición y destreza que debe tener la
persona que desempeña el cargo para que su labor sea efectiva. Este factor se
mide mediante los siguientes Ítems:Educación, experiencia (interna y externa),
iniciativa, toma de decisiones, complejidad, capacidad de análisis y
entrenamiento.
46 STANTON, Op.cit., p.57. 47 KINNEAR, Op.cit., p.3.
62
Responsabilidades: mide lo que puede hacer y por lo que debe responder el
trabajador en el ejercicio de sus funciones. Por tanto los ítems que miden este
factor son: Responsabilidad por valores, resultados, información, supervisión y
toma de decisiones.
Esfuerzos: mide el empleo de la fuerza física y mental que debe realizar el
trabajador que desempeña el cargo. Se mide mediante: Esfuerzos físicos,
mentales, visuales, análisis y fatiga por concentración.
Condiciones de trabajo: mide ante todo los riegos a los que puede estar
expuesto el trabajador al desempeñar sus funciones, es decir, la proximidad o
posibilidad de un daño debido a las condiciones de trabajo. También se debe
tener en cuenta las condiciones ambientales.
Después de realizar la recolección de información, por medio de los recursos
anteriores, se recurrió a la verificación y validación de la información, con la ayuda del
jefe inmediato del cargo, con el fin de corroborar la información levantada
anteriormente.
Teniendo la información y después de corroborar su validez con el jefe inmediato, se
realizó el análisis de ésta para la descripción del cargo. Para realizarlo, La Plantilla
de Descripción de Cargo, sirvió como instrumento, pues en ella se encuentra la
definición y explicación de cada punto, para que tenga la base y el modelo de lo que
debe elaborar. Esta plantilla es un enunciado de los requisitos necesarios tanto de la
descripción, como de cada una de sus partes ((Ver Anexo K).
Con la información adaptada a las plantillas de cargos se estableció la estructura del
Manual de Cargos de GAIA Representaciones S.A. (Ver Anexo Q)
3.3.2 Relación número de personas por cargo La entrevista fue aplicada a dieciocho
(18) personas de la empresa las cuales ocupan catorce (14) cargos pertenecientes a la
organización, con el fin de indagar la información correspondiente a cada cargo.
Con el fin de mostrar un poco más en detalle las áreas mencionadas, a continuación se
expone cada cargo estudiado, con el número de personas entrevistadas y el número
de personas que ocupan actualmente cada uno de dichos cargos, (Ver Tabla 1).
63
Tabla 1. Numero de Personas por entrevistadas por cargo
AREA NOMBRE DEL
CARGO
NUMERO DE PERSONAS
ENTREVISTADAS
NUMERO DE PERSONAS QUE
OCUPAN EL CARGO
Dirección Estratégica Gerente General 1 1
Director Comercial 1 1 Asesor Comercial 2 2 Jefe Centro Operaciones 1 1 Auxiliar Centro Operaciones 3 3 Jefe Producto 1 1 Auxiliar Administrativo 1 1
Dirección Comercial
Auxiliar Oficina 2 2 Contador General 1 1 Auxiliar Contable I 1 1 Auxiliar Contable II 1 1 Auxiliar Contable III 1 1 Auxiliar Contable IV 1 1
Dirección Contable
Revisor Fiscal 1 1
3.4 MEJORAS A LOS PROCESOS
Para establecer las mejoras se tomo como base la encuesta realizada a los clientes de
GAIA Representaciones S.A. y los tiempos de los procesos del Centro de
Operaciones.
Para proponer las mejoras se tuvieron en cuenta los inconvenientes presentados con
los clientes en el servicio prestado por la organización, por esto se tomo como base la
pregunta 5 (Ver Anexo F) que identificaba los inconvenientes más frecuentes de GAIA
Representaciones S.A. con sus clientes.
Las respuestas de esta pregunta son el resultado del efecto memoria del cliente que
generalmente sólo recuerda lo malo y hace la correspondiente y abundante
propaganda negativa al servicio. Son muy pocos los clientes que se toman el tiempo
64
necesario para hacer un balance justo entre lo bueno y malo de un servicio.48 El efecto
acumulativo de los momentos de verdad determina si el cliente sigue en el servicio y si
prefiere esa compañía o no.49 Por lo tanto para GAIA Representaciones S.A. es
fundamental corregir todos los inconvenientes que se han presentado, ya que estos
generan pérdida de posicionamiento en el mercado, deterioro de la imagen y
disminución en las ventas, ya que la satisfacción del cliente es la esencia del negocio.
Para priorizar los inconvenientes presentados se utilizó el análisis de Pareto, en el
cual los problemas identificados son medidos en una escala común y acomodados en
orden ascendente, creando una distribución acumulada. Comúnmente el 20% de los
problemas identificados representan el 80% o más de la insatisfacción de los clientes.
Es decir que la mayor parte del esfuerzo se debe centrar en unos cuantos
inconvenientes que producen casi toda la insatisfacción de los clientes. 50 Para el caso
de GAIA Representaciones S.A. el 50% de los inconvenientes representan el 73.45%
de la insatisfacción de los clientes (Ver Figura 9. Diagrama de Pareto Inconvenientes
más presentados en GAIA Representaciones S.A.).
Para encontrar las causas de los inconvenientes presentados con mayor frecuencia y
teniendo en cuenta el resultado del análisis de Pareto, se realizaron diagramas causa-
efecto a los 5 factores primordiales. Este método consiste en definir la ocurrencia de
un problema (efecto) y después identificar los factores que contribuyen, es decir las
causas.51 En GAIA Representaciones S.A. los cinco factores se encuentran
directamente relacionados con los procesos del Centro de Operaciones por lo tanto la
construcción del diagrama y su análisis fue realizado con el Jefe Centro de
Operaciones.
El factor que presenta la mayor frecuencia con un 21.47% de los encuestados, es la
demora en la confirmación de cupos. Esto ocasiona que la Agencia de viajes busque
con otros operadores la satisfacción de los requerimientos de su cliente final. Las
causas asociadas a este factor se encuentran identificadas en la Figura 10.
48 BLANCO RIVERO, Luis Ernesto. Cómo construir indicadores de gestión para el sector hotelero. En: Revista Escuela Colombiana de Ingeniería. Bogotá. Número 48; Octubre- Diciembre 2002; p.28. 49 Ibid., p. 27. 50 NIEBEL, Benjamín. Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño del trabajo. México: Alfaomega, 2002. p. 21. 51 Ibid., p.22.
65
Figura 10 Diagrama Causa-Efecto para la demora en confirmación de cupos
El segundo factor es el cambio de tarifas con un 15.25%, esto ocasiona inconformidad
y desconfianza en el cliente, ya que este percibe a la empresa como poco seria y sin
conocimiento del producto que está vendiendo. Las causas de este factor se pueden
observar en la Figura 11.
Figura 11 Diagrama Causa-Efecto de cambio de tarifas
Una de las grandes dificultades en la prestación de los servicios, es que en muchos
casos el cliente no sabe lo que quiere. El cliente necesita orientación de todo tipo,
brindándole los servicios y ayudándole a descubrir cuales son los que el quiere
realmente52. El tercer factor es el suministro de información diferente a las Agencias de
viajes de acuerdo al criterio de cada funcionario del Centro de Operaciones con un
52 BLANCO RIVERO, Luis Ernesto, Op. Cit., p.28.
66
14.12%. Esto ocasiona que el cliente no conozca las características reales del servicio
que está adquiriendo, y una percepción de desorganización e inseguridad por posible
incumplimiento de las condiciones, ya que la información no está estandarizada. Las
causas de este factor se encuentran en la Figura 12.
Figura 12 Diagrama Causa-Efecto de Información diferente para el mismo paquete.
Cada persona de la organización debe estar orientada a prestar un servicio de
excelencia al cliente. Aún las personas que no sirven directamente al cliente deben
estar convencidas de que su función es contribuir a la satisfacción de las necesidades
de sus clientes. Las personas y su trato son lo más importante al prestar un servicio,
todo el personal debe estar sintonizado en atender adecuadamente al cliente53.
El cuarto factor es la falta de respuestas de solicitudes efectuadas por las Agencias de
viajes con un 11.86%. Esto ocurre en reservas y en cotizaciones especiales y se debe
a que no se realiza un seguimiento adecuado a las solicitudes del cliente por la carga
operativa del Centro de Operaciones, además de otras causas que se encuentran en
la figura 13.
Esto genera que el cliente busque en otros operadores la información que está
solicitando en el momento que la necesita, lo que ocasiona pérdida en la imagen de la
compañía y en las ventas de la organización.
53 Ibid., p.26.
67
Figura 13 Diagrama Causa-Efecto de falta de respuestas de solicitudes
En general, el cliente detesta el incumplimiento y que le ofrezcan servicios que no se
van a cumplir. El servicio debe diseñarse para el cliente y para la máxima capacidad,
precisamente es esta una de las características especiales de los servicios54.
El quinto factor es el incumplimiento de los operadores con un 10.73%, y el directo
responsable de este inconveniente es el mayorista de turismo ya que es el que realiza
la negociación y verifica la capacidad y calidad del servicio ofrecido por el operador.
Esto ocasiona la insatisfacción del cliente con el servicio prestado y la perdida de su
fidelidad, además de costos para el mayorista que debe aclarar la causa de la
inconformidad y cubrir los gastos extras en los que haya incurrido el cliente durante la
prestación del servicio. Las causas del incumplimiento por parte de los operadores se
encuentran en la Figura 14. Es necesario aclarar que este inconveniente no está
relacionado con el centro de operaciones en su totalidad, sino que pertenece al
proceso de negociación con operadores llevado a cabo por la gerencia general.
54 Ibid., p.26.
68
Figura 14 Diagrama Causa-Efecto de Incumplimiento de los operadores
La planeación cuidadosa de cada momento de verdad, su ejecución al pie de la letra y
el pensar en el cliente en cada acción que se realiza, será la garantía para que el
servicio sea efectivo.
Cualquier servicio debe estar siempre centrado en el cliente y las demás partes del
sistema están directamente relacionadas con él.
En los diferentes diagramas causa – efecto se observan causas comunes para los
inconvenientes como: la carga de trabajo de los funcionarios del Centro de
Operaciones, la falta de un sistema de información que permita mantener actualizada
las características de los productos de la empresa y que además permita realizar un
seguimiento al estado de las reservas solicitadas por las Agencias de viajes; la falta de
estandarización y división de funciones que permita realizar actividades de
seguimiento a las reservas y personalización del servicio.
3.4.1 Alternativas de Mejora Para establecer las alternativas de mejora, fue
necesario realizar un estudio de tiempos para tener un punto de referencia y poder
evaluar cuales mejoras traen beneficios reales para la organización, ya que sin medir
los datos es difícil evaluar las cargas de trabajo y las capacidades, supervisar el
rendimiento y planificar los niveles de dotación de personal.55
55 OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al estudio del trabajo. México: Limusa, 2002. p.344.
69
En un entorno de oficina las técnicas más comúnmente empleadas son:
Muestreo de las actividades
Técnicas de autoregistro
Técnicas de muestreo de grupo.
Tiempos tipo predeterminados
Sistema de datos tipos
Análisis de los registros.
Para el estudio en el centro de Operaciones de GAIA Representaciones S.A. se utilizó
la técnica de autoregistro, que como su nombre lo indica, se basa en que los propios
trabajadores mantienen de alguna forma el registro de sus cargas de trabajo y del
tiempo que dedican a las diversas actividades. Para realizar los registros se utilizó un
formulario para las actividades y los tiempos de realización. (Ver ANEXO R.
Formulario de Medición del Trabajo.) El proceso de registro se extendió a lo largo de
una semana, donde se pueden medir todos los períodos de particular intensidad de
las actividades realizadas por los funcionarios del centro de operaciones.
Luego de la recolección y procesamiento de los datos los tiempos resultantes fueron
los siguientes. (Ver Tabla 2)
Tabla 2. Tiempos actividades del Centro de Operaciones de GAIA Representaciones S.A.
ACTIVIDAD TIEMPO (minutos)
Prefacturación 6 min 14 seg
Facturación 2 min 33 seg
Recepción de datos a pasajeros 8 min 14 seg
Solicitud de cupos a operadores 28 min 22 seg
Confirmación de cupos 4 min 11 seg
Emisión documentos de viaje 22 min 18 seg
Tiempo desplazamiento
búsqueda información
1 min 12 seg
Para corregir las causas que originan los inconvenientes de los clientes con GAIA
Representaciones S.A., se proponen las siguientes alternativas de solución:
70
1. Contratación de un auxiliar de facturación para que elabore las facturas y de esta
forma eliminar la función en el Centro de Operaciones. Esto va a disminuir la
carga de trabajo en los funcionarios del centro de operaciones permitiendo una
atención más personalizada y un mayor seguimiento al proceso de reservas. Esto
también permite una disminución en los errores de facturación ya que existe una
persona especializada en este proceso, lo que le asegura una mayor
concentración en el mismo.
Evaluación Económica.
* Salario Costo
Tabla 3. Cálculo Salario Costo en GAIA Representaciones S.A.
Concepto Días
Sueldo 360
Cesantías 30
Intereses de Cesantías 3.6
Prima 30
Salud (8%) 28.8
Pensión (10.875%) 39.15
Parafiscales 32.4
TOTALES 523.95
Factor Prestacional Costo: 1.4554
Sueldo auxiliar facturación: $500.000
Salario Costo mensual: $727.700
Salario Costo anual: $8.738.400
* Costo de No Calidad Costo de No Calidad = Costo de fallas Internas.
Costos de no calidad = Costo de facturas anuladas/año + costo facturas
erróneas/año
71
Costo de facturas anuladas: Costo de las facturas con errores detectados
antes de la entrega al cliente. Su costo es el del papel desperdiciado. Una
libreta de 50 facturas tiene un valor de $8.900.
Costo de facturas erróneas: Costo de las facturas con errores detectados
después de la entrega a las Agencias de viajes. Los errores pueden ser de
liquidación de tarifas y errores en los descuentos otorgados
Costo de no calidad = 178$/facturas*873 facturas/año + 15038900$/año
Costo de no calidad = $ 15.194.294 $/año
Al realizar la comparación del salario costo anual con los costos de no calidad, se
observa que la vinculación de la persona encargada de la facturación, es más
económica que seguir incurriendo en los costos de no calidad a lo largo de un año.
Se busca que este funcionario reduzca los costos de no calidad en un 80%, ya que
va a estar dedicado exclusivamente a la facturación. Con esta reducción los costos
de no calidad serán de aproximadamente $ 3.038.859, más el salario costo anual
del auxiliar de facturación de $ 8.738.400, para un gran total de $11.777.259.
Esta opción es factible económicamente, ya que se reducen los egresos en un
22.48%.
Tiempos. Según los tiempos obtenidos en el proceso de facturación (Ver Tabla 2),
se obtienen los siguientes datos:
Tiempo elaboración prefactura Centro de Operaciones: 6.24 min.
Tiempo elaboración de la factura Centro de Operaciones: 2.56 min.
Los auxiliares Centro de Operaciones diariamente realizan un promedio de
17.65 facturas (Dato obtenido del reporte de ventas entre Enero y septiembre de
2004). Con el nuevo cargo de auxiliar facturación, el centro de operaciones
ahorraría diariamente 155.32 minutos (2 horas 35 minutos). De esta manera se
solucionaría una de las causas más repetidas de los inconvenientes presentados,
la carga de trabajo. Este tiempo sería utilizado en funciones más relacionadas con
el cargo como son la recepción de datos del pasajero, las reservas y la
confirmación de cupos para satisfacer los requerimientos del cliente.
72
La empresa aprobó esta mejora a partir del mes de Octubre en GAIA
Representaciones S.A., después de una reunión con la Junta Directiva y la
presentación de los beneficios.
2. División de las actividades de los funcionarios del centro de Operaciones así:
Jefe Centro de Operaciones y auxiliar Centro de Operaciones: Encargados de
la recepción de las solicitudes de las Agencias de viajes.
Dos auxiliares Centro de Operaciones: Solicitud, confirmación y emisión de los
documentos de viaje de las reservas de las Agencias.
Esta sugerencia busca una mayor división en las funciones de los empleados, para
que ellos se especialicen y puedan prestar un mejor servicio a los clientes en la
recepción de las solicitudes de las Agencias de Viajes y se agilicen los
procedimientos solicitud, confirmación y emisión de los documentos de viaje; ya
que estas tres últimas se realizarían cuando se reciban los datos del pasajero y
no se tendrían otras interrupciones por recepcion de llamadas posteriores.
Esta sugerencia fue probada en el mes de septiembre durante una semana pero
se presentó congestión telefónica que generó esperas en línea de 15 minutos en
promedio, debido a que las dos personas que se encargaron de la recepción de las
solicitudes telefónicamente no eran suficientes para la cantidad de llamadas que
se recibieron, por lo tanto esta sugerencia no fue adoptada por GAIA
Representaciones S.A., debido a la importancia de atender rápidamente a los
clientes y no perder sus solicitudes.
3. División de las actividades del centro de Operaciones por destinos, de la siguiente
manera:
Jefe Centro de Operaciones: Maneja los destinos Cuba, Aruba y Curacao
Un auxiliar Centro de Operaciones: Maneja el destino de Isla Margarita
Un auxiliar centro de Operaciones: Maneja los programas del operador
Servincluidos (Hoteles Decameron a nivel nacional y Panamá)
Un auxiliar Centro de Operaciones: Maneja los programas propios de Gaia a
nivel nacional.
73
Cada destino que no se encuentre incluido dentro del portafolio de GAIA
Representaciones S.A., es manejado por la persona que reciba la llamada.
Esta alternativa ayuda a solucionar el problema de falta de seguimiento a las
reservas y la falta de respuesta a las solicitudes, ya que permite que el funcionario
se especialice en un destino y pueda manejar y controlar las solicitudes del mismo
prestando un servicio más personalizado.
Otra ventaja es que permite solucionar uno de los mayores inconvenientes en
GAIA Representaciones que es la diferente información suministrada a los clientes
sobre un mismo producto, ya que permite un mayor conocimiento del paquete
turístico y de las características de los destinos que cada empleado maneja, por lo
que mejora la entrega de información al cliente.
Con esta alternativa no se disminuye la carga de trabajo sino que se realiza una
redistribución de las funciones del área.
Los destinos fueron asignados de acuerdo al porcentaje de ventas que representa
cada uno, el cual obtenido del promedio de las ventas durante los meses de Enero
a Agosto de 2004, con el fin de lograr una repartición equivalente en la carga de
trabajo de los funcionarios del Centro de Operaciones.
Cuba, Aruba y Curacao: 21.75%
Isla Margarita: 30%
Programas del Operador Servincluidos: 23%
Programas propios de GAIA:25.25%56
Esta sugerencia fue aprobada por el Gerente General y se implementó a partir del
mes de octubre del año 2004 en el Centro de Operaciones.
4. Facturación en la Sucursales: Debido a la familiaridad existente entre GAIA y
Circular de Viajes y el volumen de ventas que representa esta agencia en las
56 GAIA REPRESENTACIONES S.A. Informe Agosto Junta Directiva. Bogota: GAIA Representaciones S.A., 2004. p.23.
74
ventas totales de GAIA Representaciones S.A. (39%), se propone que cada
sucursal a nivel nacional tenga un stock de facturas para su correspondiente
emisión, una vez ha sido confirmada la reserva por parte de GAIA
Representaciones S.A.
Esta opción de mejora puede reemplazar la alternativa número 1, de contratar a un
auxiliar de facturación. Las sucursales de Circular de Viajes representan el 39% de
las ventas totales de Gaia Representaciones S.A., y en promedio se emiten 154
facturas mensuales a nombre de esta agencia.
Se busca eliminar la carga operativa con la reducción de la emisión en promedio
de 8 facturas diarias a nombre de Circular de Viajes, a los funcionarios del centro
de operaciones que equivale a 1 hora y 7 minutos diariamente, que pueden ser
utilizados en funciones más relacionadas con la recepción de datos y el
seguimiento a las reservas
Con esta alternativa se eliminaría el tiempo de entrega de las facturas a las
sucursales de Circular de viajes ya que ellas mismas serían las emisoras.
Al evaluar esta propuesta con el departamento de contabilidad y el revisor fiscal,
se encontró poco viable, ya que es difícil manejar el consecutivo de las facturas en
las sucursales; además una vez que ha terminado un período, no pueden quedar
facturas sin emitir, lo cual representaría una pérdida de dinero para la empresa al
tener que anularlas.
5. Sistemas de Información: En la actualidad Gaia Representaciones no cuenta con
ningún sistema de información que brinde apoyo a las actividades que debe
realizar tanto el centro de operaciones como el departamento de contabilidad.
El departamento contable cuenta con un programa que permite codificar las
cuentas, pero los libros mayores son generados de forma manual por esta área.
Es necesario entonces implementar un sistema de información que permita que el
centro de operaciones desarrolle sus labores de reserva, emisión de documentos
75
de viaje y facturación, y que estos sean se encuentren integrados con el
departamento contable.
El costo de implementación de un sistema de información para un mayorista de
turismo se encuentra entre 8.000 y 10.000 dólares cotizados con la empresa
Chilena de Software Right Systems. Los puntos que se deben evaluar son la
experiencia del proveedor con otros mayoristas, el tiempo de implementación del
sistema, la capacitación que brindan para los usuarios , el servicio de soporte y
mantenimiento y el costo de la misma.
Con el sistema de Información se eliminan los procedimientos de prefactura,
factura y emisión de documentos de viaje; quedando únicamente las operaciones
de recepción de datos del pasajero, solicitud y confirmación de datos del pasajero,
las cuales alimentarán el sistema para que ejecute automáticamente los
procedimientos eliminados
6. Implementación del Sistema de Gestión de Calidad: Ver Capítulo 4. Evaluación
Económica.
7. Eliminación del proceso de prefactura: El procedimiento de prefactura es realizado
con el fin de llegar a un acuerdo con la agencia de viajes sobre el costo del plan y
la confirmación de los cupos de los pasajeros. Básicamente es un documento
impreso en papel normal en el cual se encuentran los datos de los pasajeros, el
valor del plan y tiempos límites de pago. Por cada factura que se emita existe la
correspondiente prefactura, que en promedio tiene un tiempo de elaboración de
6.24 minutos/prefactura. Luego de su envío, la agencia de viajes confirma la
expedición del plan y por consiguiente de la factura original, El promedio de
facturas anuladas luego de la confirmación de la prefactura es del 30%57, todos por
errores de las agencias de viajes, que en realidad no confirman los datos de la
prefactura, razón por la cual no se cumple el objetivo del procedimiento y se
convierte en una operación innecesaria
57 Dato suministrado por la Dirección Contable de GAIA Representaciones S.A.
76
8. Redistribución de planta : Esta propuesta tiene como objeto disminuir el tiempo
utilizado en la búsqueda de información de los funcionarios del centro de
operaciones (1 min 12 seg), ya que el archivo está ubicado en el puesto de trabajo
del Jefe Centro de Operaciones a 16.08 metros de los puestos de trabajo de los
auxiliares y en este se encuentran los registros de las solicitudes de reservas
efectuadas por las agencias de viajes. Un beneficio de esta propuesta es la
disminución del tiempo de espera de las agencias de viajes en la línea, mejorando
la rapidez del servicio prestado a las mismas
Con esta propuesta también se busca ubicar un puesto de trabajo para las
asesoras comerciales, ya que actualmente no tiene un puesto fijo y ampliar el
espacio del centro de operaciones para trasladar el archivo a sólo 6.36 metros de
los auxiliares del centro de operaciones.
Esta propuesta es posible ya que las instalaciones son propiedad de Circulo de
Viajes Universal S.A., quien tiene espacio subutilizado, el cual será cedido para la
ampliación de las oficinas de GAIA Representaciones S.A.
A continuación se presenta el diagrama de recorrido del Centro de Operaciones de
GAIA Representaciones S.A. (Ver Figura 15) y una distribución de oficina
propuesta (Ver Figura 16). La escala de los diagramas es 1:60
El costo de la redistribución de oficina fue cotizado a Kaffel S.A, quien indica que la
inversión a realizar debe ser de $6’200.000.
77
2
1
Figura 15. Diagrama de recorrido Situación actual Centro de Operaciones GAIA Representaciones S.A.
78
Figura 16 Diagrama de recorrido Situación propuesta Centro de Operaciones de GAIA Representaciones S.A.
2 1
79
4. EVALUACIÓN ECONÓMICA
4.1 FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO
La evaluación financiera de un proyecto consiste en comparar los beneficios
proyectados, asociados a una decisión de inversión, con su correspondiente corriente
proyectada de desembolsos. Se realiza con dos fines principales como son tomar una
decisión de aceptación o rechazo, cuando se estudia un proyecto específico, o decidir
el ordenamiento de varios proyectos en función de su rentabilidad.58
La norma ISO 9000 mejora aspectos organizativos en la empresa, enfoca la
organización hacia el cliente y estandariza y mejora continuamente los procesos.
Los negocios adicionales a través de la ISO 9000 no solamente provienen de clientes
grandes con el requerimiento formal de que sus proveedores estén aprobados por la
norma. La ISO 9000 casi siempre realza la posición de la empresa en cuanto a
calidad. Como todos los compradores buscan calidad, se da una ganancia positiva en
cuanto a los negocios. Si son pocos los competidores de una industria que han
buscado (hasta el momento) la ISO 9000, aquellos que lo han hecho se distinguirán
como líderes en cuanto a calidad. 59
Con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad en GAIA Representaciones
S.A. se podrán solucionar el 45.22% de los inconvenientes presentados (diferente
información sobre un mismo paquete, falta de respuesta a solicitudes, cancelación de
reservas sin justa causa e incumplimiento de los operadores) con el 73.3% de las
Agencias de viajes. Además se mejorará en algunos de los criterios básicos para
seleccionar un mayorista, como la agilidad en los procesos, la buena asesoría y el
cumplimiento en las condiciones ofrecidas. Por lo tanto se realiza el supuesto de que
58 ARANGO BARRIENTOS, Fernando. El estudio del mercado para la justificación del proyecto. Bogotá, 2004. p. 16 59 VOEHL, Frank, JACKSON, Meter, ASHTON, David. ISO 9000: Guía de instrumentación para pequeñas y medianas empresas. México; Mc Graw Hill, 1998. p.45.
80
estas Agencias de viajes al aumentar su satisfacción con el servicio de GAIA
Representaciones S.A. presentarán un incremento en sus ventas del 10%. 60
Con base en el supuesto, en los costos y tiempo de implantación, se realizó el flujo
de fondos del proyecto, que es un esquema elaborado en forma sistemática, que
reúne los costos y beneficios asociados a un proyecto, presentados periodo a periodo
a lo largo de la vida útil del proyecto.61
A continuación se relacionan los costos de la implementación del Sistema de Gestión
de Calidad
Tabla 4. Costos de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5 6 TOTALAsesoría en implementación del SGC.
2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 2.400.000 16.800.000
Costo de capacitación de auditores internos
7.273.200 8.400.000
Auditoría interna (horas hombre personal auditado)
- - - 45.000 - - 45.000
Horas hombre personal auditado (auditoría interna contratada)
- - - - 45.000 - 45.000
Computador 2.583.900 2.583.900 Depreciación computador 43.065 43.065 43.065 43.065 43.065 43.065 258.390
Amortización Activos Nominales 121.220 121.220 121.220 121.220 484.880
Copias 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 240.000 Carpetas 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 60.000 Cds 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 30.000 Diskettes 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 30.000 Impresión 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 300.000 TOTAL 4.983.900 2.553.065 9.826.265 2.674.285 2.719.285 2.719.285 2.674.285 29.277.170
* La depreciación de los activos fijos se realizó por el método de línea recta, en un período de 5 años.* La amortización de los activos nominales se realizó por el método de línea recta en un período de 5 años.
COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGC($ pesos)
* Para determinar el costo de asesoría se consultó con un Auditor de Calidad Certificado, que cobra $80.000/hora y ser requieren 30 horas mensuales* Para determinar el costo de capacitación de los auditores internos se tomo el valor suministrado por el Icontec 2'090,000+ iva / persona* Para determinar el costo en horas/hombre en el que se incurre por auditoria se tomo en promedio: 6 empleados, $900,000 pesos de salario promedio, 2 horas en tiempo de auditoría, por empleado.
60 Cifra supuesta con el Gerente General y la Dirección Comercial de GAIA Representaciones S.A. 61 ARANGO BARRIENTOS, Fernando. Op. Cit. p. 52.
81
Tabla 5. Flujo de Fondos del proyecto
MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6Ingresos Incrementales 11.965.872 24.520.541 14.247.969 20.503.541 53.891.335 52.906.428 (Costos Incrementales) 8.974.404 18.390.406 10.685.977 15.377.655 40.418.501 39.679.821 (Gastos) 2.510.000 2.510.000 2.510.000 2.510.000 2.510.000 2.510.000 (Depreciación y amortización) 43.065 43.065 164.285 164.285 164.285 164.285 Utilidad antes de impuestos (38,5% de Impuestos) - 438.403 3.577.070 887.707 2.451.600 10.798.549 10.552.322 (Impuestos) 168.785 1.377.172 341.767 943.866 4.157.441 4.062.644 Utilidad neta - 269.618 2.199.898 545.940 1.507.734 6.641.107 6.489.678 Depreciación y amortización 43.065 43.065 164.285 164.285 164.285 164.285 (Costos de inversión) 4.983.900 7.273.200 FLUJO NETO DE FONDO (4.983.900) 312.683 (5.030.237) 710.225 1.672.019 6.805.392 6.653.963
COSTO DE OPORTUNIDAD MENSUAL 0,6278%TIR 12%VPN $ 5.691.336
FLUJO DE FONDOS DEL PROYECTO
* El costo de Inversión en el mes 0 incluye la contratación del asesor externo y la compra de un computador y en el 2 incluye la inversión realizada por la capacitación de los auditores internos.
* El cálculo de los Ingresos Incrementales para el año 2.005 se realizó tomando el 7% de aumento sobre las ventas del mes correspondiente del año 2.004
* El costo de oportunidad fue obtenido con base en el rendimiento de un CDT, 7.8% E.A.
Toda la inversión que se realiza para el proyecto y los gastos que este genera, son
recuperados durante los primeros 5.11 meses (periodo de repago descontado) y se
genera un valor adicional de $5’691.336, lo que indica que el proyecto es viable. La
tasa interna de retorno del proyecto es de 12% mensual y se encuentra por encima de
la tasa de oportunidad de GAIA Representaciones S.A., lo cual muestra que la
implementación del sistema es rentable.
4.2 COSTOS DE NO CALIDAD
El propósito de los costos de la calidad es definir los elementos que son necesarios
considerar para calcular qué se invierte para cumplir con los requisitos ó lo que se
gasta por no cumplir con ellos62.
Los costos de no calidad se generan por tener fallas en el proceso tanto internas como
externas. Las fallas externas están asociadas a las deficiencias detectadas después
de que el cliente recibe el producto y por lo tanto provocan la pérdida de posibilidades
62 TABLA, Guillermo. Guía para Implantar la norma ISO9001: Para empresas de todos tipos y tamaños. México; Mc Graw Hill, 1999. p.317.
82
de ventas en el futuro. Las fallas internas son descubiertas antes de la entrega e
implican una pérdida de calidad, falta de productividad y de competitividad al generar
rechazos, retrabajos, reprocesos, riesgos, instalaciones no ergonómicas, ideas no
aprovechadas, tecnología, etc., que también implican un costo de calidad.63
En la Tabla 6, se presentan los costos de no calidad de acuerdo a las operaciones
realizadas en el centro de operaciones de GAIA Representaciones S.A. Los datos de
la tabla 6 fueron calculados con base en el promedio mensual de ventas y reclamos
entre Enero y Septiembre de 2.004
Tabla 6. Costos mensuales de no Calidad. Fallas Internas y Externas COSTO DE FALLAS INTERNAS VALOR
Facturas anuladas $ 1.266.191
Vouchers anulados $5.340
Reelaboración de facturas $ 8.018
Recuperación de información sobre reservas. $ 20.666
Reinspección con la factura $38.908
Horas extras $206.666
SUBTOTAL COSTOS FALLAS INTERNAS $1.545.789
COSTO DE FALLAS EXTERNAS VALOR
Reembolsos $ 324.000
Otorgar mayor comisión por motivos de calidad $ 753.000
Demandas por mala calidad $ 352000
Deserciones de clientes No contabilizable
Pérdida de nuevos clientes debido a la calidad No contabilizable
Pérdida de nuevos clientes por falta de capacidad para
responderles
No contabilizable
SUBTOTAL COSTOS FALLAS EXTERNAS $1.429.000
TOTAL COSTOS DE NO CALIDAD MENSUAL $2.974.789
El valor mensual de los costos de no calidad, representan para GAIA, un valor que
podría ser invertido en la mejora de los procesos para satisfacer a los clientes tanto
63 Ibid. p.320.
83
internos como externos. Con la Implementación del sistema de Gestión de la calidad
se reducen estos costos, permitiendo la realización de mejores inversiones.
84
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
1. Mediante el desarrollo de una investigación de mercados con una muestra
representativa, se lograron identificar las necesidades de los clientes de GAIA
Representaciones, lo cual se tomó como base para el desarrollo de la estructura
del sistema de gestión de calidad.
2. Con base en la investigación de mercados se pudo establecer que GAIA
Representaciones S.A., tiene en la actualidad deficiencias en sus procesos y por
ende en la satisfacción del cliente; lo cual puede ser solucionado en gran parte
con la implementación de un sistema de gestión de Calidad con base en la Norma
ISO 9001: 2000
3. GAIA Representaciones no había realizado ningún tipo de proceso para medir la
satisfacción del cliente frente a sus procesos. Al realizar la investigación de
mercados, las agencias de viajes manifestaron su interés por colaborar en el
desarrollo de la misma, ya que esta les da la oportunidad de manifestar su opinión
y sugerencias frente al servicio ofrecido por GAIA Representaciones S.A.
4. Con base en la investigación de mercados realizada, se plantearon mejoras a los
procesos para que estas fueran evaluadas por el centro de operaciones y la
Gerencia General, con el fin de ser presentados ante la junta directiva para su
aprobación final.
5. Para plantear las mejoras, fueron utilizadas diferentes herramientas con el fin de
evaluar las causas y la incidencia de los problemas frente a los procesos de la
organización, contando siempre con la activa participación de los funcionarios
involucrados en el proceso, los cuales aportaron alternativas de solución y
posibilidades de mejora.
85
6. Se plantearon 8 alternativas de mejora para el centro de operaciones, las cuales
incluían básicamente el ingreso de nuevo personal, ampliación del área de
oficinas, división de funciones para alcanzar una mayor eficiencia y productividad,
eliminación de procedimientos improductivos, implementación de sistemas de
información acorde con las necesidades de la compañía y la implementación del
sistema de gestión de calidad.
7. De las alternativas propuestas de acuerdo al desarrollo de este trabajo, se
implementaron en su totalidad el 25%, se encuentran en desarrollo el 37,5%,
fueron rechazadas por el centro de operaciones y la gerencia general el 25% y se
encuentra en estudio el 12.5%; para un total de alternativas a implementar del
62.5%. Las alternativas que rechazadas fueron dos: la primera era la división de
funciones del centro de operaciones en atención a las agencias y la parte operativa
de las reservas, la cual fue rechazada ya que al realizar una semana de prueba se
encontró que hubo espera de llamadas en la línea por un tiempo de 15 minutos,
por la poca cantidad de funcionarios para atender el volumen de llamadas. La otra
sugerencia rechazada fue la de la facturación por parte de las sucursales, la cual
fue rechazada por el revisor fiscal debido a la pérdida de control sobre el
consecutivo de las facturas y las consecuencias contables que esto traería.
8. Los indicadores de gestión constituyen una herramienta muy importante en la
medición de los resultados alcanzados y del desarrollo de los objetivos de la
calidad. Para la definición de los Indicadores de GAIA Representaciones S.A, se
tomaron como base las necesidades de los clientes encontradas en la
investigación de mercados. Se definieron indicadores de gestión para toda la
organización que permiten medir el cumplimiento de los objetivos de calidad.
9. Para GAIA Representaciones constituye un gran paso definir la estructura del
sistema de gestión de la calidad para un área de vital importancia como lo es el
centro de operaciones; ya que con la implementación del mismo obtendrá una
ventaja competitiva gracias al aumento de la satisfacción de los clientes.
10. Mediante un plan de sensibilización y un adecuado manejo de resistencia al
cambio apoyado por la gerencia general, se logró que los funcionarios tanto de la
86
dirección comercial como de la dirección contable, reconocieron la importancia del
proyecto y se involucraran activamente con el desarrollo del mismo.
11. Debido a la naturaleza de la actividad de GAIA Representaciones S.A, un sistema
de gestión de la calidad con base en la Norma ISO 9001:2000, va a permitir que la
empresa acceda con mayor facilidad a mercados internacionales, lo que se
traducirá en un crecimiento económico importante para la compañía.
12. El manual de calidad y de procedimientos se desarrollaron con el fin de generar
una herramienta útil y de fácil manejo para estandarizar las políticas y los
lineamientos de la organización en el desarrollo de las actividades diarias.
13. El deseo de mejora de GAIA Representaciones es claro y conciso y se ve
reflejado en la gerencia general y en los diferentes funcionarios, quienes ven en la
Norma ISO 9001:2000 una gran herramienta que les permitirá desarrollar sus
procesos de una forma más eficiente buscando la satisfacción del cliente.
14. El manual de cargos es una herramienta muy importante para GAIA
Representaciones, ya que anteriormente los cargos no se encontraban
estructurados, lo que se prestaba para el desarrollo de actividades innecesarias ó
duplicidad de funciones.
15. La evaluación económica de la implementación del sistema de Gestión de calidad
en Gaia Representaciones, muestra que es un proyecto viable, ya que durante los
seis primeros meses genera un valor adicional de $5’691.336 (VPN) después de
cubrir los costos y la inversión del proyecto y tiene una tasa Interna de Retorno de
12% mensual, que es mayor que la tasa de oportunidad de GAIA
Representaciones S.A.
5.2 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2000
Los únicos pasos que se necesitan para alcanzar la certificación ISO 9000 son (1)
diseño e instrumentación de un Sistema de Gestión de Calidad que cumpla con los
87
requerimientos de la norma y (2) una evaluación exitosa realizada por un cuerpo
asesor adecuado.64
En GAIA Representaciones S.A. las etapas para realizar la implementación del
Sistema de Gestión de Calidad son las siguientes:
Figura 17. Ciclo PHVA de las etapas para la implementación del sistema de Gestión de Calidad
.
Acciones Correctivas yPreventivas
Levantamiento de NoConformidades
Sensibilización del personal en elTema de ISO.Definición de equipo líder.Planificación del sistema de Gestiónde la Calidad.Definición de la estructura delsistema de Gestión de la calidad.
Auditorías Internas Documentación de losprocesos y elaboración delos manuales.Capacitación.Implementación
64 VOEHL, Frank. Op. Cit. p.67
88
La etapa de la Planear y el primer paso de Hacer (documentación de los procesos y
manuales) ya se cumplieron en el Centro de Operaciones con la realización de este
Trabajo de Grado. Por lo tanto GAIA Representaciones S.A. debe continuar el
establecimiento de la estructura del Sistema de Gestión de Calidad en las demás
áreas de la organización basándose en los procesos ya establecidos para este fin.
(Ver Anexos O, P Y Q.)
Para continuar con el desarrollo de la implementación del Sistema de Gestión de
Calidad en GAIA Representaciones S.A. se realiza la siguiente propuesta:
1. El registro ISO 9000 requiere la evaluación de un sistema de calidad y su
instrumentación por parte de asesores independientes65, por lo tanto GAIA
Representaciones S.A. debe seleccionar un asesor de Calidad Certificado con
experiencia en el sector de servicios, para identificar las debilidades potenciales
del sistema y brindar una interpretación autorizada de la norma.
2. GAIA Representaciones S.A. debe presentar el Sistema de Gestión de Calidad a
los empleados, incluyendo toda la documentación. Además debe mostrar las
etapas de la implementación y todos los procesos que se van a realizar dentro de
la organización.
3. Se debe capacitar el equipo líder de Calidad para que dirijan la implementación del
Sistema de Gestión de Calidad y para la realización de las auditorías internas.
4. GAIA Representaciones S.A. debe implementar la estructura del Sistema de
Gestión de Calidad en cada una da las áreas de la organización, durante un
periodo de tiempo antes de la evaluación externa y con base en los procesos y
procedimientos establecidos. Este proceso será dirigido y controlado por el equipo
líder de calidad.
5. GAIA Representaciones S.A. debe realizar auditorías internas periódicamente,
para comprobar el éxito de la implementación de su Sistema de Gestión de
Calidad. Para esto se debe establecer un plan de auditorias y se debe preparar a
los empleados para las mismas. Cada vez que se realiza una auditoría interna se
65 Ibid. p. 72
89
debe realizar la retroalimentación, para corregir las no conformidades que resulten
de este proceso, con el objetivo de mejorar continuamente y de estar preparados
para las auditorías externas.
6. GAIA Representaciones S.A. debe seleccionar el organismo certificador con el que
va a trabajar en el proyecto.
7. GAIA Representaciones S.A. junto con el organismo certificador seleccionado
deben realizar una preauditoría como preparación a la auditoria externa, con el fin
de asegurar buenos resultados en la evaluación.
8. El organismo Certificador debe realizar la auditoría externa a GAIA
Representaciones S.A. y debe entregar informe de los resultados de esta.
9. GAIA Representaciones S.A. debe revisar los resultados de la evaluación, para
emprender las acciones correctivas necesarias.
10. GAIA Representaciones S.A. debe obtener la certificación en el menor lapso de
tiempo posible. Cuando obtenga la certificación debe divulgar el logro alcanzado
por la compañía para aprovechar al máximo sus beneficios.
11. GAIA Representaciones S.A. y el Organismo certificador deben realizar el
seguimiento al Sistema de Gestión de Calidad periódicamente, para establecer las
mejoras en el desempeño del sistema.
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