ESQUEMA TEMA 5. El Subsistema de Administración

8/17/2019 ESQUEMA TEMA 5. El Subsistema de Administración

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1º Grado en Ingeniería de la Energía

Curso 2015/2016 1

ESQUEMA TEMA 5EL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN

1. CONCEPTO DE SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓN2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

3.1.El análisis estratégico3.2.El análisis DAFO3.3.La elección de la estrategia

4. FUNCIONES DEL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIÓN4.1.Planificación4.2.Organización4.3.Dirección4.4.Control

5. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

BIBLIOGRAFÍA: Libro 1: Maynar Mariño, P. (dir. y coord.): La Economía de la Empresa en el Espacio de

Educación Superior. Ed. McGraw-Hill. Libro 2: Iborra, M.; Dasí, A.; Dolz, C.; Ferrer, C.: Fundamentos de Dirección de Empresas.

Ed. Thomson. Libro 3: Castillo Clavero, A.M. (dir. y coord.): Introducción a la Economía y Administración

de Empresas. Ed. Pirámide. Libro 4: Guerras Martín, L. Á.; Navas López, J.E.: La Dirección Estratégica de la Empresa:

Teoría y Aplicaciones. Ed.Thomsom Reuters.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS ¿Qué es una estrategia y cómo se diseña? ¿Qué es un análisis DAFO y cómo se realiza? Diferenciar las fortalezas y debilidades de los recursos y capacidades de una empresa. ¿Cuáles son las funciones de subsistema de administración? ¿Por qué planifican las empresas? ¿Por qué la estructura y el diseño organizativo son pilares básicos de la organización? ¿Qué formas organizativas resultan más comunes? ¿Cuáles son las funciones del sistema de dirección? ¿En qué consiste la dirección por objetivos? ¿Para qué controlan las empresas? ¿Qué tipos de control pueden efectuarse? Diferenciar entre decisiones estratégicas y tácticas-operativas


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1. CONCEPTO DE SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN O ADMINISTRACIÓNLibro 1. Capítulo 2.2.

El Subsistema de dirección es el encargado de dirigir y organizar el resto de subsistemas de laempresa. Está compuesto por el empresario o directivos que dirigen las actividades de laempresa.

Podemos definir el SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN como: “conjunto de funciones, actividades,responsabilidades, reglas y procesos que determinan la toma de decisiones de la empresa y cuyoobjetivo es la eficiencia directiva o consecución de los objetivos generales de la organización”(Bueno y Valero, 1985).

2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICALibro 1: capítulo 2.3.1.; Libro 2: capítulo 8.3.2.

Es un sistema de dirección que surge para ayudar a las empresas a tomar decisiones en entornosturbulentos.

Concepto de estrategiaEl concepto de estrategia ha ido evolucionando a lo largo de los años, aunque en un principiotiene un claro origen militar.En los años 50 y 60 se desarrolló notablemente la estrategia empresarial a raíz de la preocupación por los problemas de dirección de las grandes corporaciones. De este modo surgela planificación para ayudar a coordinar y controlar las corporaciones desde la alta dirección.Años 70-80, el análisis estratégico se centra en el análisis del sector y de la competencia.Años 80-90, el análisis estratégico se encamina hacia la ventaja competitiva, su sostenibilidad, lainnovación y los procesos internos.

Concepto de estrategia: tiene origen militar y ha evolucionado. Actualmente, una estrategia es

una búsqueda deliberada de un plan de acción que crea y desarrolla una ventajacompetitiva de la empresa (Henderson)

Notas semánticas del concepto de estrategia (4 elementos):• Largo alcance en tiempo: es a largo o muy largo plazo• Amplitud en recursos: compromete a toda la empresa• Proyección externa: define la actuación en el entorno / mercado• Competitividad: persigue mejorar la posición de la empresa

Ventajas competitivas: Es cualquier característica de la empresa que le otorga capacidad deobtener unos resultados superiores a los de sus competidores. Pueden ser propiedades de los productos o servicios o características de la empresa o de su forma de actuar.

La ventaja competitiva implica una cualidad de la empresa, pero ésta ha de poder convertirse enuna oportunidad en un entorno específico.

La estrategia se puede definir como un determinado patrón de comportamiento de la empresa enun periodo de tiempo. Este comportamiento implica una forma determinada de emplear losrecursos disponibles, de acuerdo a unas capacidades específicas, a partir de los condicionantes deun entorno competitivo.La respuesta de la empresa ante las fuerzas influyentes del entorno se concreta en la estrategia.


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La estrategia de una empresa tiene como principal componente la determinación de losobjetivos empresariales. Se distinguen diversos tipos de objetivos según el carácter general oespecífico de los mismos:

˗

Visión:Es imagen de futuro que queremos para la empresa. Consiste en marcar sin definir trazos,esbozar la empresa soñada. Las visiones de las empresas dan a entender las perspectivas amuy largo plazo.

˗ Misión:Supone responder a las preguntas de por qué y para qué existe la empresa. Establece lasnecesidades a satisfacer de una clientela específica. Significa la forma de concretar lavisión de la empresa.

˗ Objetivos y metas:Suponen la mayor concreción de la misión de forma cuantitativa, temporal y espacial.Deben ser coherentes con la finalidad de la empresa y expresarse en tiempo, espacio y

cuantía.

3. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICALibro 1: capítulo 2.3.1.; Libro 2: capítulo 8.3.4.; Libro 4: capítulo 8

La estrategia puede entenderse como el eslabón que une a la empresa con su entorno. Permiteajustar la empresa, su misión y objetivos y sus recursos y capacidades con su entorno, con lasamenazas y oportunidades que provienen del entorno general y el específico.

La dirección estratégica se encarga de tomar decisiones estratégicas.

El proceso de dirección estratégica se constituye por tres elementos:1. El análisis estratégico.2. La elección de la estrategia.3. La implantación estratégica.

3.1. El análisis estratégico

Tiene la finalidad de conocer los aspectos internos y externos relevantes para la definición yaplicación de la estrategia.

Para realizar el análisis estratégico se deben considerar:1. El contexto: analizar el entorno general (análisis PEST) y el específico (análisis Porter),

es el diagnóstico de los retos, amenazas y oportunidades del entorno.2. Los recursos de la organización (análisis interno: fortalezas y debilidades).3. Las expectativas de los grupos de interés o stakeholders (empleados, directivos,

propietarios, sociedad en general, etc.), junto a la influencia de la cultura organizativa quedeterminaran los objetivos empresariales al igual que la estrategia a adoptar.


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Figura 1: Proceso de dirección estratégica

Análisis interno

El análisis interno permitirá conocer los recursos y capacidades de la empresa para afrontar losretos del entorno.Persigue la localización de ventajas competitivas

Identificación de fortalezas y debilidades:

Las fortalezas

son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al proyecto de laempresa de otros iguales o semejantes. Algunas de las preguntas que se pueden hacer paraidentificarlas son:

o ¿Qué ventajas tiene la empresa?o ¿Qué hace la empresa mejor?o ¿A qué recursos tiene acceso la empresa con un coste bajo o de modo diferenciado del de

su competencia?o ¿Qué consideran los integrantes de la empresa como una fortaleza?o ¿Qué elementos le facilitan obtener una venta?

Las debilidades, se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes quetiene la empresa y que constituyen barreras para conseguir una evolución favorable. Incluye

aspectos relacionados con el servicio que presta, cuestiones de marketing, aspectos financieros,organizativos, etc. Son problemas internos, que una vez identificados deben eliminarse con unaadecuada estrategia.

Para identificarlas se pueden realizar preguntas como:o ¿Qué cuestiones se pueden mejorar?o ¿Qué se debería evitar?o ¿Qué consideran los integrantes del mercado como una debilidad?o ¿Qué factores afectan negativamente a las ventas o al éxito del proyecto empresarial?


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3.2. El análisis DAFOLa matriz DAFO (o SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), es la másconocida de las técnicas de análisis y formulación de la estrategia.

Figura 2: Matriz DAFO. Análisis INTERNO Análisis EXTERNO

DEBILIDAD AMENAZA

Aspecto negativo de unasituación interna y actual

Aspecto negativo del entornoexterior y su proyección futura

FORTALEZA OPORTUNIDAD

Aspecto positivo de unasituación interna y actual

Aspecto positivo del entornoexterior y su proyección futura

Fuente: material de clase.

Se basa en la detección de los aspectos positivos y negativos mediante el análisis estratégicointerno y externo.

Figura 3: Ejemplo de matriz DAFO.

Análisis INTERNO Análisis EXTERNO

DEBILIDADESTecnología obsoleta

Escasa capacidad de innovaciónAusencia de estrategia clara

Escasez de recursos

Problemas laborales

AMENAZAS

RegulacionesMala situación económica

Presión sindical

Inestabilidad política

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Capacidad de innovaciónHabilidades del personal

Estructura financieraCapacidad comercialEconomías de escala

Innovación tecnológicaBuena imagen corporativa

Posibilidad de crecimientoEscasa rivalidad competitiva

Nuevas regulacionesClima de crecimiento económico

Fuente: material de clase

Puntos positivos:• Internos: fortalezas (F)• Externos: oportunidades (O)

Puntos negativos:• Internos: debilidades (D)• Externos: amenazas (A)


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3.3. Elección de la estrategia

La rentabilidad de la empresa procede del margen que ésta obtiene de su actividad básica. Estemargen viene definido por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes alvenderles su producto o servicio y el coste de producirlo.

Y del objetivo que perseguimos, que es aumentar dicho margen, se pueden deducir las ventajascompetitivas básicas, que dan lugar a las siguientes tres estrategias competitivas genéricas: Estrategia de liderazgo en coste (se basa en tener los costes más bajos del sector y

competir en precio del producto). Estrategia de diferenciación de productos (se basa en que la empresa consiga prestigio

que haga sus productos atractivos independientemente del precio). Estrategia de segmentación de mercado o de concentración (se basa en especializarse en

un segmento de mercado).

Sin embargo la segmentación de mercados (o estrategia de concentración) no la vamos aconsiderar como una estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia

de liderazgo en costes o una de diferenciación en producto cuyo ámbito no es la industria en suconjunto sino un segmento determinado.

En la segmentación de mercado la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de producto o bien un mercado geográfico, excluyendo a los demás. Se basa en la idea de que lasempresas pueden servir con más eficacia a su estrecho objetivo estratégico que los competidoresque desarrollan su actividad de forma más amplia.

Figura 4: Estrategias competitivas genéricas

Estrategia de liderazgo en costes:

Una empresa tiene ventaja en costes cuando sus costes son inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o de calidad comparable. Como muestra la figura, laempresa A tiene unos costes unitarios inferiores a la empresa B para un producto similar encaracterísticas y prestaciones, puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia de laventaja competitiva en costes de la empresa A respecto a la B, la rentabilidad de ésta serásuperior al tener mayor margen.


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Figura 5: Estrategia de liderazgo en costes

Fuente: Guerras Martín, L. Á.; Navas López, J.E.: La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones.Ed.Thomsom Reuters.

Alguna de las posibles fuentes para obtener esta ventaja competitiva en costes son:

• Efecto experiencia: es una generalización del efecto aprendizaje ya que lo aplica no sóloa los costes de mano de obra sino a otros costes productivos y a otras actividadesempresariales.

o Efecto aprendizaje: el tiempo de fabricación de una unidad de productodisminuye cuando se produce mayor número de unidades.

• Economías de escala: aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleadosda lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Portanto, el aumento en la escala de producción conduce a una disminución de los costesunitarios. No sólo va asociado a operaciones de fabricación, también otras actividades

(compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad). Las economías de escalase suelen conseguir principalmente de:1. Una elevada cuota de mercado, que facilita colocar grandes volúmenes de

producción y en consecuencia permite reducir costes.2. Y la especialización por trabajo o división del trabajo, ya que produce un

incremento de habilidades y por tanto permite la mecanización y automatización

• Tecnologías de proceso o rediseño de producto: favorece la reducción de costes mediantela simplificación del proceso productivo, su automatización o bien el ahorro en costes dealmacenamiento o de distribución.

• Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave:fuentes de financiación, contratos de servicio y mantenimiento, etc.

• Localización favorable: que pueden afectar a aspectos como diferencias salariales, costesenergéticos, de transporte, etc.

Las condiciones de aplicación para las cuáles la estrategia de liderazgo en costes esespecialmente recomendable son:

• Competencia en precios como factor de éxito de la industria• Productos estandarizados y muchos oferentes• Pocas maneras de conseguir diferenciar el producto• Importante poder negociador de los clientes


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Estrategia de diferenciación de productos:

Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un producto o servicio que siendo comparable con el de otra empresa tiene determinados atributosque lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello, los clientes están dispuestos

a pagar más para obtenerlo.

La figura muestra gráficamente esta ventaja competitiva de diferenciación de producto. Laempresa A fabrica un producto diferenciado, luego apreciado de forma especial por los clientes, por lo que puede cobrar un precio mayor. Y aun cuando los costes unitarios de A sean algomayores que los de B, el aumento de precio compensa el aumento de costes por lo que laempresa A tiene una rentabilidad superior a la B lo que le concede una ventaja competitiva.

Figura 6: Estrategia de diferenciación de productos

Fuente: Guerras Martín, L. Á.; Navas López, J.E.: La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones.Ed.Thomsom Reuters.

Las variables sobre las que se puede construir la ventaja en diferenciación se relacionan con:

Características del producto:• Observables o físicas: tamaño, forma, peso, diseño, material, tecnología…• Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad…• Complementos al producto principal: servicio post-venta, accesorios, crédito…

Características del mercado• Se debe a la variedad de gustos y necesidades de los consumidores• Permite diferenciación por una mejor adaptación• Características intangibles: social, emocional, estético, psicológico (moda)• Poder de los intangibles en la elección aumenta cuando el rendimiento es difícil de

averiguar (cosméticos, educación…)

Características de la empresa• Forma de llevar o concebir el negocio• Forma de relacionarse con los clientes• Ética, identidad, estilo, cultura empresarial• Prestigio, reputación de la empresa


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Otras variables difícilmente clasificables como el tiempo o la atención a criterios deresponsabilidad social.

Vamos a centrarnos en las condiciones de aplicación que posibilitan la diferenciación de producto.

No siempre es posible la diferenciación de producto por una empresa concreta. En general puededecirse que para un producto técnicamente simple, que satisface necesidades sencillas y cuyatécnica de producción se basa en una técnica específica estandarizada, las oportunidades dediferenciación son reducidas. Por el contrario a mayor complejidad y variedad de lascaracterísticas del producto, de los gustos y las necesidades de los clientes y de las característicasde las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una VC en diferenciación.

Además de estas condiciones, la estrategia de diferenciación resulta más adecuada cuando se danalguna de las siguientes circunstancias:

•

Los clientes otorgan una importancia especial a la calidad o bien utilizan el producto paradiferenciarse socialmente.• Pocos competidores eligen el mismo criterio para la diferenciación, ya que en caso

contrario resulta difícil que los clientes perciban y valoren el producto como distinto.• Las características distintivas son difíciles de imitar al menos con rapidez y de manera

económica.

Estrategia de segmentación de mercado (o de concentración):Como se ha mencionado anteriormente esta no es en sí una estrategia independiente, puesto queconsiste en centrarse en un determinado segmento del mercado con alguna de las estrategiasanteriores. Este segmento puede ser geográfico, cuando la empresa busca instalarse en una zonaen la que haya menor competencia, o en función de cualquier otra característica. Se pretende

conseguir con ello, mayor eficacia que los competidores que actúan de manera más genérica.

4. FUNCIONES PRINCIPALES DEL SISTEMA DE DIRECCIÓNLibro 1. Capítulo 2.4., 2.5., 2.6.,2.7, 2.8.

Las funciones básicas de la administración son, en este orden, la planificación, laorganización, la dirección y el control (Hampton, 1989).

PLANIFICACIÓN: Supone establecer metas de forma programada y teniendo en cuentala estrategia, los objetivos y las circunstancias del entorno, definiendo las acciones a

realizar y los recursos necesarios para lograrlos. ORGANIZACIÓN: Desarrollar estructuras, repartir y relacionar la autoridad y

responsabilidad del trabajo mediante la división de las tareas y su posterior integración.

DIRECCIÓN: Trata de influir en las personas para que cumplan sus funciones yobligaciones en la empresa para alcanzar los objetivos deseados.

CONTROL: Comprobar el logro de los objetivos, detectando desviaciones para su posible corrección.


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Figura 7: Funciones básicas de la administración

Fuente: Castillo Clavero, A.M. (dir. y coord.): Introducción a la Economía y Administración de Empresas. Ed. Pirámide.

4.1. PLANIFICACIÓN:

Intenta crear un puente entre la situación real actual y otra futura deseable.

La planificación supone establecer un curso de acción por adelantado, Abarca la fijación deobjetivos, la formulación de la estrategia para alcanzarlos y elaboración de los planes necesarios para coordinar e integrar todas las actividades, previendo los medios materiales yhumanos necesarios para lograrlos.

Supone responder a: ¿Qué hacer? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Con qué? ¿Resultados?¿Evaluación?

Se debe realizar una planificación sistemática basada en un análisis de la realidad y un pronóstico de su evolución, lo que nos lleva a una gestión anticipativa frente a la reactiva.

Tipos de planificación según alcance temporal:- Planificación estratégica o a largo plazo.- Planificación operativa o a corto plazo.

4.2.ORGANIZACIÓN:

Una vez establecidos: la misión, la estrategia y los objetivos de la empresa, es el momento de laorganización. Para organizar la empresa, primero hay que identificar los procesos, luegodividirlos en tareas, para posteriormente agrupar dichas tareas en actividades y definir puestos detrabajo asignando actividades a cada puesto, después hay que definir responsabilidades ycoordinar puestos para finalmente establecer mecanismos de control del logro de los objetivos.

Básicamente, la función de ORGANIZACIÓN consiste en dividir el trabajo para, posteriormente, coordinar las distintas tareas agrupadas.

De la división (diferenciación) y la coordinación nace la estructura organizativa.

La diferenciación puede ser:• Horizontal: división de tareas a un mismo nivel organizativo.• Vertical: división del trabajo según el nivel de autoridad o jerarquía.• Espacial: división del trabajo por áreas geográficas de las distintas actividades.


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ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZATIVO

La estructura de la empresa se representa en el organigrama, que muestra las relaciones deautoridad, los canales de comunicación formales, las agrupaciones de actividades, departamentoso divisiones y líneas de autoridad.

MODELOS DE DISEÑO ORGANIZATIVOS:

Modelo burocrático y adhocrático

A la hora de organizar la empresa, podemos elegir diferentes modelos de estructurasorganizativas (que a continuación analizaremos).

Este funcionamiento suele acercarse hacia uno de los modelos opuestos de diseño organizativo:modelo burocrático (sistema altamente formalizado) y el modelo adhocrático (el sistemaflexible)

- Modelo burocrático: Sistema altamente formalizado, caracterizado por:• Procedimientos de trabajo bien definidos• Regulación completa de todas las actividades• Cadena de mando clara• Autoridad centralizada• Predominio de la función de control• Estabilidad y permanencia• Capacidad de hacer un gran volumen de trabajo• Resistencia al cambio, rigidez• Adecuado para entornos estables

- Modelo adhocrático: Sistema poco formalizado•

Funcionamiento orgánico y flexible• Escasa jerarquización• Basado en equipos en vez de departamentos• Integración de personas con conocimientos variados• Gran especialización horizontal• Enfocado a estimular la innovación• Posiciones de autoridad y asignaciones de trabajo no permanentes• Capacidad de respuesta a necesidades externas

MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

El ORGANIGRAMA representación gráfica objetivas de la estructura formal que incluyen la

representación de órganos y puestos (mediante cuadros) y las relaciones entre los mismos(mediante líneas), de forma que se reflejan los canales de autoridad, responsabilidad ycomunicación.

No existe ninguna base de agrupación ideal. Todas las formas de departamentalización ofrecenventajas e inconvenientes.


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Hay varios tipos de estructuras organizativas: estructura funcional estructura por resultados (productos, mercados, geografía) estructura matricial

estructuras flexibles

- ESTRUCTURA FUNCIONALSe agrupan las tareas afines.

Las funcione típicas de una empresa son: producción, marketing, compras, personal,finanzas, I+D,…

Es muy adecuada para empresas pequeñas y medianas con un solo producto y mercado.

Ventajas: claridad de las líneas de autoridad y responsabilidad, no duplicidad de recursosy estabilidad.

Inconvenientes: si la empresa crece se puede dar una falta de coordinación entre cada

función, excesiva burocratización y lentitud de respuesta a cambios en el entorno.Este tipo de estructura organizativa es la más común entre las empresas.

- ESTRUCTURA POR RESULTADOS: productos, mercados y geografíaSe agrupan las tareas que se relacionan con un producto, un mercado o un área

geográfica.Es adecuada para empresas grandes con más de un producto, más de un mercado y variaszonas geográficas.

Inconvenientes: conflictos que se puedan originar entre divisiones, se duplican funcionesy recursos en cada división y falta de coordinación entre divisiones.


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- ESTRUCTURA MATRICIALLa estructura matricial surge cuando una empresa entiende que es necesario prestar lamisma cantidad de atención a dos o más criterios de departamentalización (funciones, productos, mercados o territorios) y adopta una organización que utiliza simultáneamentetodas esas bases de agrupación.

La estructura de la organización adopta forma de matriz en la que cada uno de suslados representa una base de agrupación. La forma matricial más empleada combina una departamentalización funcional con otra basada en criterios de mercado, como puede ser productos (o proyectos), clientes oterritorios.

Esta estructura está diseñada para estimular la especialización técnica y la creatividad, almismo tiempo que se hace hincapié en el proyecto común, en la meta general.

Sus inconvenientes suelen venir por el potencial de conflictos inherente a la existencia dedos líneas de autoridad.

Es adecuado en entornos complejos y cambiantes, no lo es en entornos donde se necesita

rapidez en la toma de decisiones.

- ESTRUCTURAS FLEXIBLESAnte un entorno de cambio continuado y acelerado las empresas han adaptado susestructuras organizativas para tener una mayor capacidad de adaptación al cambio,surgiendo nuevas formas organizativas como:


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- Estructura organizativa divisional o federal: su base es la estructuraorganizativa divisional y es característica de los grandes grupos empresarialesinternacionales. Una división actúa como una «cuasi-empresa», con sus propiosobjetivos, departamentos y medios, es decir, como una unidad con personalidad

jurídica pero dependiente económica y decisionalmente de otra unidad superior.- Estructura organizativa en trébol (trata de agrupar actividades a través de lasrelaciones contractuales).

- Estructura organizativa en red (la empresa está compuesta por una serie deempresas relacionadas entre sí mediante contratos y alianzas).

4.3.DIRECCIÓN:

Dirigir significa hacer que las personas que forman la empresa cumplan sus funciones yobligaciones para alcanzar los objetivos deseados.

La función de dirección se ejerce a través de: liderazgo y motivación.

- LIDERAZGO

Arte o proceso de influir sobre las personas para que se identifiquen con unos objetivos degrupo y actúen para conseguirlos con buena disposición y entusiasmo.

Componentes fundamentales del liderazgo:1. La autoridad y el poder necesarios para el ejercicio del liderazgo.2. La habilidad para comprender a los subordinados3. La habilidad de inspirar en los seguidores las actitudes y predisposiciones

adecuadas.4. El estilo del directivo y el clima que éste crea en su entorno y grupo.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Hay diversos estilos de liderazgo (dirección) según se dirija de una manera o de otra, que puedeaumentar o disminuir el rendimiento de las personas.

Los principales estilos de liderazgo son:

• Líderes autoritarios, toman decisiones sin consultar a sus subordinados, tiendena ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan que sussubordinados acaten sus órdenes.

• Líderes democráticos, hacen que sus subordinados participen en la tomadecisiones, solicitando su opinión, tienden a ser más abiertos, facilitan lacooperación.

• Líderes que siguen el estilo laissez faire (dejar hacer) dan muy poco orientacióna sus subordinados, limitándose a que ellos decidan por si solos.


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- MOTIVACIÓN

Es aceptado que las personas no sólo trabajan por dinero. El trabajo debe ser no sólo la forma decubrir sus necesidades económicas, sino también el medio adecuado para su desarrollo profesional.

Elton Mayo realizó un experimento en la Western Electric Company (1927-1932). Su objetivoera comprobar la incidencia en el rendimiento de determinadas condiciones físicas (iluminación,temperatura,…). La principal conclusión obtenida era que la mejora de la productividad se debíaa factores de tipo social (moral del equipo, interrelación del equipo, dirección eficaz, pertenenciaal grupo). En sentido, Mayo logro identificar las raíces de la satisfacción humana como algo noeconómico y conectarlas más con el interés que se demuestra por el rendimiento de untrabajador.

La investigación sobre la motivación ha sido constante en las últimas décadas y han concluidoque los motivos humanos se basan en necesidades. De acuerdo con la teoría de Maslow, (1945),que identifica cinco necesidades básicas por orden jerárquico:

- Fisiológicas: están situadas en el nivel inferior y afectan a la propia supervivencia(alimento, bebida, vivienda, salud, empleo…). En la empresa el salario cumple estanecesidad. Cuando está necesidad está satisfecha se piensa en el resto.

- Seguridad-estabilidad : mantener lo que posee, prevenir daños o peligros. En la empresaorientan al individuo en relación a la estabilidad en el empleo.

- Pertenencia y aceptación: pertenencia a grupos asociaciones, empresas.

- Estima y reputación: necesidad de sentirse aceptado y respetado por los demás (estatus y prestigio). Valoración de los superiores, reconocimiento, promoción, autonomía en eltrabajo.

- Autorrealización: Necesidades referidas al desarrollo continúo del trabajador y sus

potencialidades.

LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

El sistema de dirección debe lograr la mayor eficiencia, eficacia y efectividad. La solución paraello es conseguir gestionar una adecuada dirección por objetivos (DPO).

La DPO es un proceso de dirección completo que integra muchas de las actividades y funcionesdirectivas básicas de una manera sistemática y enfocada conscientemente hacia el logro eficaz yeficiente de los objetivos de la organización e individuales de forma que se logre el autocontrol yactúe como técnica de motivación de las personas que participan en dicho proceso (Bueno,2005).

Fases del proceso de DPO:1. Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta dirección.2. Preparación por los directivos intermedios y subordinados de las metas específicas.3. Discusión conjunta: acuerdo entre superior y subordinado.4. Valoración o asignación de un sistema de incentivos.5. Análisis conjunto del cumplimiento de los objetivos. Eficacia y eficiencia.6. Formulación y aplicación conjunta de medidas correctoras7. Inicio del ciclo de dirección por objetivos.


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4.4.CONTROL

La función de control consiste en comprobar el logro de los objetivos planificados, detectandodesviaciones para su posible corrección.

Tipos de controlEn función del momento en el que se lleva a cabo el control:- Control preventivo: revisar las condiciones previas a una actuación para comprobar si se

cumplen los requisitos para ponerla en marcha.- Control constante: cada acción que se realiza se evalúa de inmediato.- Control correctivo: se aplica cuando la acción ya ha finalizado.

Técnicas de control más utilizadas:- Auditoría financiera o de gestión.- El control presupuestario (se basa en los presupuestos)

-

La estadística.- Análisis del punto muerto- Control de tiempo mediante grafos (PERT y CPM)- Etc…..

5. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESALibro 1, Capítulo 2.9., Libro 2: capítulo 8.2.,

La toma de decisiones es un factor común en todas las organizaciones y es una de las funciones principales del directivo.

Las empresas toman decisiones cuando hay que resolver un problema o surge una oportunidad.

FASES EN LA TOMA DE DECISIONES:• Fijación de los objetivos a alcanzar.• Definición y análisis de la situación.• Captación de la información• Análisis de posibles alternativas.• Evaluación de las alternativas.• Elección de la alternativa más adecuada.• Implantación de la decisión tomada.• Control.

Es un proceso cíclico dotado de mecanismos de retroalimentación

No todas las decisiones empresariales son iguales.

Según el nivel en el que deberían ser tomadas distinguimos entre:


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Decisiones Estratégicas:

˗ Gran alcance (estructural), a largo plazo, irreversibles.˗ Complejas y no se suele tener experiencia previa.˗ Requieren muchos recursos.

˗

Se toman desde la alta dirección.

Decisiones Táctico-operativas:

˗ A corto plazo, reversibles.˗ Son decisiones rutinarias y repetitivas (se posee información y experiencia).

Ejemplos de tipos de decisiones en el ámbito productivo

Área Funcional Decisiones estratégicas Decisiones tácticas y operativas

Productos / procesos

˗ Selección y diseño de productos˗ Diseño de procesos productivos˗ Elección de la tecnología˗ Selección equipo productivo˗ Distribución en planta

˗ Renovación y mejora de productos

˗

Ajuste flujos del proceso˗ Equilibrado de líneas de producción˗ Programación producción

Capacidad

˗ Dimensión explotaciones˗ Localización˗ Integración / desintegración de procesos˗ Externalización actividad

˗ Programación producción˗ Decisiones sobre el nivel de ocupación˗ Decisiones sobre subcontratación

Factor humano

˗ Diseño de tareas y puestos˗ Sistemas de supervisión y control˗ Sistemas de incentivos˗ Satisfacción, seguridad y salud laboral

˗ Estimación de necesidades de personal˗ Asignación personal˗ Control del rendimiento˗ Evaluación clima social

˗

Prevención / control de riesgos laborales

Coste y calidad˗ Diseño del sistema de control de costes˗ Diseño del sistema de gestión de la calidad

˗ Control de calidad˗ Mejora de la calidad˗ Control de costes

Inventarios

˗ Diseño del sistema logístico˗ Localización de almacenes˗ Sistema de gestión y control de inventarios˗ Determinación de la política de compras

˗ Control de niveles de inventarios˗ Control de costes de adquisición y

almacenamiento˗ Ajuste de los flujos de materiales

Mantenimiento˗ Diseño del sistema de mantenimiento˗ Plan de renovación de equipos

˗ Mantenimiento equipo˗ Control de costes de mantenimiento˗ Decisiones sobre reparación / sustitución

Fuente: Castillo Clavero, A.M. (dir. y coord.): Introducción a la Economía y Administración de Empresas. Ed. Pirámide.

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