ESCUELA DEL ENFOQUE ANATÓMICO

Aporte de henri fayol y su TEORÍA ANATÓMICA 27 de Junio de 2011

PRESENTACIÓN

Docente: Demófilo Espinoza Polo1


HENRY FAYOL Y SU ADMINISTRACIÓN ANATÓMICA

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN

2. OBJETIVOS

3. BIOGRAFÍA DE HENRY FAYOL

4. ESCUELA DEL ENFOQUE ANATÓMICO HENRY FAYOL

4.1 LAS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA

4.2 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

4.3 PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

4.4 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

5. EL FAYOLISMO

6. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN

6.1 LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA

6.2 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

6.3 DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN

6.4 COORDINACIÓN

6.5 CONCEPTO DE LÍNEA Y STAFF

6.6 ORGANIZACIÓN LINEAL

7. PRINCIPALES APORTACIONES Y LIMITACIONES

7.1 APORTACIONES

7.2 LIMITACIONES



8. ANEXOS

8.1 ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR

8.2 CRÍTICAS DEL ENFOQUE ANATÓMICO

9. CONCLUSIONES

10. BIBLIOGRAFÍA

1.- INTRODUCCIÓN:

En 1916 surge en Francia, la teoría clásica de la administración, con Fayol. Si la administración científica se caracterizaba por el énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia. El objetivo de ambas teorías era el mismo: “La búsqueda de la eficiencia de las organizaciones”.

Tras los aportes de Taylor, Fayol utilizando una filosofía positivista, y utilizando un método cartesiano consistente en observar y clasificar los hechos, interpretarlos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolla una teoría administrativa y un modelo administrativo, muy acogido en su época.

En el siguiente informe, se hace una breve reseña de la obra de Henri Fayol, cuyo libro más importante es “Administración Industrial y General”, texto fundamental de la economía de la empresa, enfoca la técnica de la racionalización empresarial desde un punto de vista que se ha hecho mundialmente famoso.

El modelo administrativo de Fayol, se basa en tres aspectos fundamentales: La división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, estableciendo catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa.

2.- OBJETIVOS:

Descubrir cuál fue el importante legado que dejo Henry Fayol como padre de la administración moderna.


http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml


Definir los pasos más relevantes de la teoría del enfoque anatómico siendo lo más explícitos posibles, sin salirnos del tema, explicando en qué consisten, y en qué consiste dicho tema.

Dar un breve repaso sobre la vida de Fayol quien fue uno de los precursores más importante en la administración y que aun hoy se hable de él.

Describir las limitaciones y las críticas que recibe el enfoque anatómico fundado por Henry Fayol.

3.- BIOGRAFÍA DE HENRY FAYOL:

(Henry Fayol; Constantinopla, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 cuando tenía 19 años, y desempeñó el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla

expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault, cargo que desempeñó hasta que se jubiló en 1918.

Es el autor más distinguido en el campo de la administración. Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerándolo el padre de la Teoría Clásica de la Administración, la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.

Expuso sus ideas en la obra “Administración industrial y general” (divulgada por URWICK y GULICK, dos autores clásicos), publicada en Francia en 1916, el cuál describe su filosofía y sus propuestas.

En otra obra suya,”La incapacidad industrial del estado” (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

4.- ESCUELA DEL ENFOQUE ANATÓMICO:



4.1.- Las seis funciones básicas de la empresa:

Funciones Técnicas: Se encarga de la producción, transformación, fabricación de bienes o de servicios de la empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio y búsqueda de mercados. La prosperidad de una empresa industrial depende de la función comercial y de la función técnica; si el producto no circula se produce la ruina.

Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La habilidad comercial, unida a la astucia y a la decisión, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuerza de los competidores. Cuando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la función comercial vigila para que los precios fijados por la autoridad superior (precios de orden) no sean la fuente de peligrosas ilusiones.

Funciones Financieras: Captación y administración de capitales. Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la adquisición de inmuebles, útiles y materias primas, etc. Es indispensable una hábil gestión financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes. Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crédito. Es una condición esencial del éxito tener a la vista la situación financiera de la empresa.

Funciones de Seguridad: Tiene la misión de proteger los bienes de la empresa y a los empleados contra cualquier accidente y, todos los obstáculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, dónde se está y a dónde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situación económica de la empresa. Una buena contabilidad, que dé una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de dirección.

Funciones Administrativas: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos. Las actividades administrativas están presentes en todas partes, y su peso es cada vez mayor a medida que se asciende en la jerarquía. Están relacionadas con la integración, coordinación y sincronización de las otras cinco funciones.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. Es


http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/regi/regi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml


necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, en cambio administrar es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.

4.2.- Modelo del proceso administrativo:

Siendo toda división de algún modo arbitraria y con fines de estudio, es natural que se presenten diversos criterios para distinguir y separar los elementos de la administración. Sin embargo, aunque los elementos varían en número según cada autor, los objetivos que se persiguen son los mismos.

Fayol sostuvo que la organización es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a través del logro de sus objetivos. Añadió que si la organización desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador está obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

1)Prever: Permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de acción, el plan es el resultado, la conducta a desarrollar, las etapas a cumplir y los medios a utilizar; al haber programa de acción, la necesidad de que exista unidad de programa, de que exista


http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml


continuidad, que posea suficiente elasticidad para adecuarse de ser necesario a hechos imprevistos y que posea la suficiente precisión.

2) Organizar: Establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una definición de las responsabilidades, con procedimientos de decisión establecidos, y capacitación de los dirigentes. El órgano más desarrollado de la empresa será sin duda el de la función profesional de la empresa Ejemplo: los accionistas, la dirección General, el Estado Mayor, etc.

3) Mandar: Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la exigencia de: conocer al personal que depende directamente, eliminar a los incapaces, conocer convenios y normas, dar buen ejemplo de sus actos, realizar inspección al cuerpo social, realizar conferencias y labrar actas de ellas, no dejarse absorber por los detalles, desarrollar la unión, hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicación. El reclutamiento, la formación del personal y la constitución del cuerpo social, que son funciones a cargo de la administración, tienen una íntima relación con el mando. Administración y mando tienen entre sí una relación estrecha.

4) Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos .Son síntomas de buena coordinación: servicios de acuerdo unos con otros; cada uno se entera de los actos internos que lo afectan, el programa de acción de adecua a las circunstancias. Resultan ser excelente medios de coordinación las conferencias entre jefes y subordinado entre todas las líneas ascendentes de la organización. Fayol ve 2 medios de coordinación: la reunión semanal de los jefes de servicio, agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunión semanal.

5) Controlar: para verificar si todo está de acuerdo con el programa, con las órdenes y los principios. Se aplica a las personas, las cosas, y los actos. Señala faltas y errores para ser corregidos y evitar su repetición. Para que sea útil debe aplicarse las sanciones y las correcciones en tiempo oportuno. Gobernar es asegurar la marcha de las seis funciones y conducir la empresa hacia el fin progreso.

Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

4.3.- Proporcionalidad de las funciones administrativas:

Según Fayol, existe proporcionalidad de la función administrativa: se reparte para todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativa de la alta dirección.


http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml


La función administrativa no se concentra sólo en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que se distribuye de manera proporcional entre los niveles jerárquicos.

A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas.

4.4.- Principios administrativos:

Para Fayol, la función administrativa sólo tiene por órgano y por instrumento al cuerpo social, mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal. Entonces los principios generales de Administración, son un conjunto de condiciones o reglas para asegurar el buen funcionamiento del cuerpo social.

Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar.

El número de los principios de administración no es limitado. Un cambio en el estado de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado había dado nacimiento.

Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuación:

1. División de trabajo: Es el principio de la especialización en la utilización de la mano de obra. Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. La división del trabajo se establece para producir más y mejor con el mismo esfuerzo, es decir, aprovechando la repetición de una misma tarea del hombre: habilidad, seguridad y precisión.

El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el jefe que trata los mismos negocios adquiere una habilidad, una seguridad y una precisión que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupación o de tarea implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.

A medida que la sociedad crece aparecen nuevos órganos destinados a reemplazar al órgano único primitivamente encargado de todas las funciones. La división del trabajo permite reducir el N° de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Es el mejor medio de obtener el máximo provecho de los individuos y de las colectividades. Se aplica a todos los trabajos, que ponen en movimiento personas y que exigen de éstas varias



clases de capacidad. Tiende, a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes.

2. Autoridad - Responsabilidad: La autoridad es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función, les da el derecho de mandar; y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal.

No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.

La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideración de que, en beneficio del interés general, es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen este carácter.

La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. Dicha sanción es difícil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción.La sanción es una cuestión de uso convencional, y que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca de la empresa.

La responsabilidad, es una fuente de respeto. El miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye buenas cualidades.

3. Disciplina: Consiste esencialmente en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizado conforme a las convenciones establecida entre la empresa y sus agentes. Para Fayol dicho concepto se expresa en el mundo militar y se debe tener en cuenta el concepto de convenio para llegar a la armonía en la organización y el cumplimiento cabal de las normas. Para que exista disciplina es necesario que existan buenos jefes, acuerdos claros y justos; su falta provoca caos administrativo.

El espíritu público está convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podría prosperar sin ella. Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar la responsabilidad de esa situación sobre el mal estado del personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes.



El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repetición. La disciplina es el respeto de los convenios, ella se impone a los más altos jefes tanto como a los agentes más modestos.

Los medios más eficaces para establecer y mantener la disciplina son:

1. Buenos jefes en todos los grados jerárquicos. 2. Convenios claros y equitativos. 3. Sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de mando: Para le ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.

Las organizaciones no se adaptan a la dualidad de mando. Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se observan las consecuencias siguientes:

La dualidad cesa por la desaparición o la anulación de uno de los jefes y la salud social renace; o el organismo continúa debilitándose.

En ningún caso se produce la adaptación del organismo social a la dualidad de mando.

A pesar de ello los agentes cuando reciben órdenes contradictorias se acogen a aquélla que mejor interpretan y no la que mejor viene a la organización; surgen las distintas jerarquía de los emisores de las órdenes contrapuestas; intentan sobrevivir la crisis más que actuar para la empresa. Todo esto lleva a defender el principio de unidad propuesto.

5. Unidad de dirección: un solo jefe y un solo programa de acción para un conjunto de operaciones que tienen un mismo fin. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de dirección se crea mediante una buena constitución del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.

6. Subordinación del interés particular al interés general: Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Las debilidades, el egoísmo y la ambición suelen hacer perder de vista el interés general. Cuando 2 intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario encontrar la manera de conciliarlos. Los medios para realizar la conciliación entre estos intereses son:

La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.Docente: Demófilo Espinoza Polo10


Convenios (implica reglas de juego, reglamentos, cultura organizacional) equitativos.

Atenta vigilancia.

7. Remuneración al personal: el precio por los servicios prestados debe ser equitativo y en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa.Depende de las circunstancias externas del ambiente, del valor de los agentes y del modo de retribución adoptado.

El modo de retribución del personal puede tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su elección es, un problema importante.

El modo de retribución busca lo siguiente:1° Que asegure una remuneración equitativa.2° Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil.3° Que no pueda conducir a excesos de remuneración.

Los modos utilizados son:

Pago por jornal: El obrero vende al patrón un día de trabajo. Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trabajo efectuado.

Pago por tarea: El salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea. El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres.

Pago por pieza: El salario es ilimitado, se halla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado en los talleres donde se fabrica gran n° de piezas iguales. Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se pretende ver los precios para tener en cuenta los procesos realizados en la fabricación. El pago por piezas acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pieza un suplemento calculado sobre c/jornada cumplida.

Estos 3 modos de retribución pueden combinarse entre sí y dar lugar a variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, menciones honoríficas, etc.

Primas: Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un



suplemento en forma de prima. La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las condiciones estipuladas para su obtención son variadas.

Participación en los beneficios:

a) Obreros: La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el trabajo. El obrero tiene necesidad de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera depender la remuneración del obrero de un beneficio eventual y futuro. No puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucro.

b) Jefes medianos: No tienen necesidad de un estimulante pecuniario para desempeñar íntegramente su función, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite su celo.c) Altos jefes: El jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una relación estrecha entre su acción personal y los resultados; sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los resultados generales en proporciones mayores que la acción personal de aquél. La remuneración del jefe podría quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios. Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una participación en los beneficios. La participación en las ganancias no es, una regla general de remuneración. La participación en las ganancias es un medio de remuneración que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solución general del problema.

Subsidios en especie – Instituciones de bienestar – Satisfacciones honoríficas: Poco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción, víveres, con tal que el agente se halle satisfecho. No hay duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese en interés mismo del negocio. Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio no se adquieren únicamente en el taller; se forman y se perfeccionan fuera de él: en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. El patrón se halla obligado, a ocuparse de sus agentes fuera de la fábrica. La acción patronal puede ser ejercida fuera del taller siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear más bien que imponer, que se halle en relación con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe ser una colaboración benévola. Todos los medios de retribución que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes de todas las



categorías deben ser objeto de una continua atención por parte de los jefes.

8. Centralización: Como la “división del trabajo”, la centralización es un hecho de orden natural, consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro que dirige y establece las órdenes para todas las partes del organismo.

Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía. En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centralización es absoluta. En las empresas importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las órdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. Cada agente pone, un poco de sí en la trasmisión y ejecución de las órdenes como en la trasmisión de las impresiones recibidas.

Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categorías. No hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados.

9. Jerarquía o cadena escalar: la jerarquía está constituida por la serie de jefes desde la autoridad superior hasta los agentes inferiores. El planteo está vinculado con una línea de mando y es malo que el funcionario se desvíe de ella, salvo que: se tenga autorización, se comunique lo acordado y que el superior lo comparta.

10. Orden: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

Orden material: Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar para cada objeto y que cada objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado. El orden debe evitar las pérdidas materiales y de tiempo. Para que este propósito sea alcanzado es necesario que las cosas estén en su lugar, y que el lugar haya sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta condición no se cumple, el orden es solo aparente. El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podría suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden.

Orden social: Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya reservado un lugar a cada agente y que cada agente esté en el lugar que le ha sido asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto. El



orden social supone resueltas las 2 operaciones administrativas más difíciles: una buena organización y un buen reclutamiento. Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la empresa y seleccionadas las personas que los desempeñarán, c/u de éstas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es el orden social perfecto.

El orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos recursos. Este equilibrio es muy difícil de establecer y de mantener, y es más difícil cuanto la empresa es más grande. En los negocios privados y en las empresas de débil envergadura es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades.

11. Equidad: Para Fayol, la justicia es la realización de los convenios adquiridos; anhelo de igualdad y equidad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal. Significa una mezcla de lealtad, justicia, benevolencia y amabilidad para lograr la lealtad del personal.

Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia.

12. Estabilidad del personal: en general en las empresas prósperas el personal es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones. Un jefe de alta categoría es muy caro. La gerencia debe lograr establecer sistemas que retengan al personal. Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido su etapa de aprendizaje, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite, la función no será desempeñada a satisfacción.

Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, en las cuales el periodo de iniciación de los jefes es largo. Se necesita mucho tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de acción, para adquirir la confianza en sí mismo y para inspirar la confianza a los otros.

13. Iniciativa: es la capacidad de concebir y ejecutar cosas. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa.

Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.



Requiere mucho tacto incentivar la iniciativa en el marco del respeto a la autoridad y disciplina. La descentralización de autoridad facilita la iniciativa. Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de este, es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana.

14. Espíritu de equipo: se debe evitar dividir al personal y abusar de las comunicaciones escritas. Las comunicaciones verbales aseguran armonía, claridad y rapidez. Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización; la unión hace la fuerza.

Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas. El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a evitar son:

a. una mala interpretación de la divisa "dividir para reinar": No hay que dividir al personal. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta grave contra la empresa.

Esta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa.

b. Abuso de comunicaciones escritas: Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante explicaciones es más simple y rápido proceder verbalmente. Es sabido, que los conflictos o malentendidos que podrían solucionarse en una conversación se enconan por el uso de la correspondencia.

Las relaciones deben ser verbales. Así se gana en rapidez, claridad y armonía. En algunas empresas los agentes de servicio que podrían encontrarse solo se comunican por escrito. Ello ocasiona un aumento de trabajo, complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa.

5.- EL FAYOLISMO:

Es la doctrina administrativa ideada por el ingeniero francés Henry Fayol, la cual recibe también los nombres de "Administración Positiva", "Enfoque Anatómico" y "Enfoque del Proceso Administrativo". Fayol fue el primero que desarrolló una teoría general de la administración, por lo que se le considera Padre de la Administración Moderna". Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Taylor. Su aporte principal fue el de escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que mientras Taylor concentra sus estudios en el



taller o la fábrica, Fayol lo hace a nivel de la dirección, creando lo que algunos llaman una "Escuela de Jefes".

Tanto Taylor como Fayol proporcionaron a la administración moderna una serie de principios, pero los más relevantes no fueron los principios, sino los elementos de la administración creados por Fayol, como son: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Esto así porque Fayol entendió que en estos cinco elementos se fundamenta la verdadera tarea de administrar. Esto ha servido de base para estructurar lo que hoy se conoce como proceso administrativo. Es decir, que Fayol fue el primero que estructuró dicho proceso; de ahí que se le considera como el fundador de la escuela de proceso administrativo.

Estos elementos nos permiten darles forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. A estas personas se les llaman gerentes. Si bien es cierto que el gerente puede servir mejor a su organización para establecer y alcanzar metas, no es menos ciertos de que el país por sí solo no puede realizar todas las tareas, es aquí donde intervienen los elementos fundamentales de la administración.

En la administración ya no se utiliza el término de mandar, debido a que el mismo ha sido reemplazado por el término de delegar. Este no es más que el acto mediante el cual se le asigna a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades específicas.

Son muchos los administradores que no saben distinguir estos dos conceptos, esto trae como consecuencia que la empresa presente en un momento dado un gran vacío profesional debido a que muchas veces quieren mandar a profesionales capacitados, en vez de delegar las tareas; los profesionales se sienten menospreciados y no ejercen su tarea como deben.

Para medir la capacidad de administrar es bueno tomar los siguientes parámetros:

a) Los gerentes que resuelven el problema o toman la decisión ellos mismos, usando la información que tienen o su disposición en ese momento.

b) Los gerentes que comparten el problema con los subordinados, en grupo, donde los gerentes y subordinados se juntan y en conjunto generan y evalúan las alternativas y tratan de llegar a un consenso para la solución de un problema determinado.

En el primer caso vemos a un gerente todo poderoso, que piensa sólo “me basta tener información documentada y no contacto con las personas para solucionar los problemas”. Este tipo de gerente, por suerte está en extinción debido a que a lo largo del tiempo hizo que muchas empresas terminaran su



vida de actividad productiva en corto tiempo; ellos pensaban en tener la respuesta a todo, y solucionar todos los problemas, dominaban el concepto de mandar y desconocían por completo el término de delegar.

En el segundo caso vemos al gerente moderno, que entendió que no sólo con documentación fría pueden solucionar sus problemas, sino que necesitan tener contacto con las personas encargadas de suministrarles esas documentaciones, para así discutir con ellos y ver si los mismos tienen alguna idea que les pueda servir para solucionar un problema. Muchas veces estos subordinados no son escuchados y tienen ideas interesantes que aportar, pero no son escuchadas.

Dicho todo esto podemos resumir que la administración se fundamenta en la buena aplicación que el gerente emplea en ella.

6.- TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN:

Los autores clásicos pretendieron crear una teoría basada en la división del trabajo, la especialización, la coordinación y las actividades de línea y staff.

6.1.- La administración como ciencia:

Los autores de la teoría clásica parten del estudio científico de la administración, al sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas científicas.

Fayol afirmaba la necesidad de brindar la enseñanza general, organizada y metódica para formar administradores.

6.2.- Teoría de la organización:

La teoría clásica recibe la organización como estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organización (la organización militar y la eclesiástica), tradicionales, rígidas, jerarquizadas.

Para Fayol, la organización abarca solamente la estructura y la forma; por tanto, es estática y limitada.

La técnica de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones especificas en un todo coordinado.

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula las posiciones de la organización especifica quien está subordinado a quien en la jerarquía (también denominada cadena escalar), se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior.

6.3.- División del trabajo y especialización:



La organización se caracteriza por una división del trabajo bien definida. “La división del trabajo es la base para la organización; de hecho, es la razón de ser de la especialización”.

La división del trabajo conduce a la especialización y diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad.

Para la teoría clásica, la división del trabajo puede ocurrir en dos direcciones:

Vertical: según los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad. Este aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la organización. De allí surge la denominación línea de autoridad para significar la autoridad de mando y jerarquía de un superior sobre un subordinado.

Horizontal: según las actividades desarrolladas en la organización. Cada uno de los departamentos y secciones de un mismo nivel jerárquico se encargan de una actividad específica.La división del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la departamentalización, que se refiere a la especialización horizontal de la organización.La homogeneidad se logra cuando se reúnen en una misma unidad todos los que estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar.La idea básica era que mientras mas departamentalizada estuviera una organización, más eficiente sería.

6.4.- Coordinación:

Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de la administración. La coordinación, que debe basarse n una comunión real de intereses, indica que hay un obejtivo por alcanzar, que debe quiar los actos de todos.

Básicamente, se suponía que cuanto mayor fueran la organización y división del trabajo, tanto mayor sería la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organización como un todo.

6.5.- Concepto de línea y Staff:

Fayol se interesó por la llamda organización lienal, la cual se basa en los principios de:

Unidad de mando. Unidad de dirección. Centralización de la autoridad. Cadena escalar.



6.6.- Organización lineal:

Esta presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal, basada en la unidad de mando. En la organización lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que

la conforman siguen con rigidez el principio escalar. Sin embargo para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades necesitan de otros órganos encargados de la prestación de servicios; estos son los denominados órganos Staff.

Tales servicios que brindan los órganos Staff no pueden imponerse a los órganos de línea. En consecuencia estos no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando.

Otros autores clásicos; distinguen dos clases de autoridad:- De línea: poder formal que tiene los gerentes para dirigir y

controlar a sus subordinados inmediatos.- De Staff: se les atribuye a los especialistas de staff en sus aéreas

de acción y prestación de servicios.

7.- PRINCIPALES APORTACIONES Y LIMITACIONES:

7.1.- Aportaciones:

Universalidad de la Administración:

Demuestra que es una actividad común a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización cualquiera que sea su tipo debe de existir administración.

Perfil del administrador:

El buen administrador debe tener ciertas cualidades en las que se destacan: cualidades físicas, salud, destreza; cualidades intelectuales, comprender, aprender, discernir; cualidades morales, energía, firmeza, coraje, decisión, tacto, dignidad, cultura general, conocimientos varios y experiencia.

Importancia de la administración:

Fayol determina que cualquier actividad que se desempeñe debe tener como base a la administración por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados desde la primaria.

7.2.- Limitaciones:

Fayol fue un autor destacado de su época, sus aportaciones se reconocieron tiempo después y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una empresa sin un proceso y una división de funciones o que no trabaje bajo los principios administrativos, etcétera.



Una de sus limitaciones fue que usó más la teoría que la práctica en sus trabajos.

8.- ANEXOS:

8.1.- Análisis Comparativo Entre Fayol Y Taylor:

Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos de vista diferentes.

Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido contrario.

Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y selección del personal, Fayol presta más atención a las tareas administrativas.

Taylor es práctico, Fayol es teórico.

Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayol tardaron mucho en reconocerlos.

8.2.- Criticas Del Enfoque Anatómico:

Entre las principales críticas que se hacen a esta escuela tenemos:

la escuela anatómica está fragmentada no considera el comportamiento humano dentro de la empresa en forma conjunta, no obstante que Fayol veía la organización como un problema que abarca los recursos materiales como humanos

no le dieron toda la importancia al contenido psicológico y social de la organización, consideraban la empresa en términos rígidos es decir se limitaron a la organización formal descuidando la organización informal.

se les critica por haber utilizado en la ampliación de los principios un método estrictamente científico, en otras palabras es decir les falto comprobación científica.

9.- CONCLUSIONES:

Del tema relacionado con el enfoque anatómico se puede decir que fue de uno de los más importantes pues en este se basa actual mente la administración moderna, y es por este motivo que recalcamos la labor realizada por Henry Fayol.

Al desarrollarse el tema sobre el enfoque anatómico, se nos amplio el grado de conocimiento que se tiene en cuanto en materia de administración se trata, pues en este se afianzaron los conocimientos



adquiridos, y se reconocieron nuevos temas que se tenían como falencias en cuanto a este.

Consideramos que los catorce principios de Fayol se cumplen en la actualidad en una buena empresa que mantenga un ritmo normal o continuamente ascendente de su desarrollo, pero con algunas diferencias muy pequeñas como son: no siempre en una empresa hay unión en el personal ya que a veces las personas buscan primero su propio interés al contraparte del sexto principio.

Entre otras razones, el control que se debe tener en una empresa actualmente el lo que concierne al personal que trabaja en ella, es mayor, haciendo de alguna manera imposible mantener a todos los empleados contentos y acorde con los valores o principios estipulados por la misma.

"Los aportes de Fayol fueron los primeros, en tomar el rumbo de la estructura organizacional, mas enfocada así a el área administrativa y muestras los primeros esbozos de la jerarquía institucional. Una teoría más humanizada que la de Taylor plantea, un ambiente propicio y de responsabilidades dadas y no variables en las diferentes áreas de la organización, dejando un poco de lado el aumento de la producción, busca el buen funcionamiento de organización desde el área técnica hasta el área administrativa".

10.- BIBLIOGRAFÍA:

Introducción a la teoría general de la administración – Idalberto Chiavenato.

http://es.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol http://www.wikilearning.com


http://www.wikilearning.com/

http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

ESCUELA DEL ENFOQUE ANATÓMICO

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