Enviro-LEAN - Automeca Modulo 4 (Primera Parte) - LEAN y La Productividad en El Taller - Febrero...

Presentado por:Miguel E. Hernández Rivera

Enviro-LEAN ConsultantsE-mail: [email protected]

eguridad

ropósito

genda

ódigo de Conducta

xpectativas

oles y Responsibilidades

InnovaciónCompartirlo con los asistentes

• Certificacion Junta Examinadora Técnicos & Mecánicos Automotrices• 36 años en la industria automotriz• 22 años con BASF• Gerente BASF Centro America, México y el Caribe• Certificación LEAN Green Belt• Miembro LEAN Managament Institute• Miembro LAI – Lean Advancement Innitiative de MIT• Propietario de taller• Ex-Dueño de tienda de pinturas• Presidente Enviro-LEAN Consultants

• Certificacion Junta Examinadora Técnicos & Mecánicos Automotrices• 36 años en la industria automotriz• 22 años con BASF• Gerente BASF Centro America, México y el Caribe• Certificación LEAN Green Belt• Miembro LEAN Managament Institute• Miembro LAI – Lean Advancement Innitiative de MIT• Propietario de taller• Ex-Dueño de tienda de pinturas• Presidente Enviro-LEAN Consultants

Perfil Profesional

Productos y Servicios Productos y Servicios CALIDADCALIDAD CALIDADCALIDAD

¿Por qué siempre tenemos tiempo para arreglar los problemas, pero nunca lo

suficiente para prevenirlos, haciéndolo bien la primera

vez ?

¿Por qué siempre tenemos tiempo para arreglar los problemas, pero nunca lo

suficiente para prevenirlos, haciéndolo bien la primera

vez ?

“W. Edwards Deming, una eminencia en el tema de la calidad, recalcó hace varios años, que la calidad y el mejoramiento continuo son la única manera de asegurar el éxito en los negocios. El Sr. Deming ideó un método para crear calidad y la prevención de defectos en vez de estar detectándolos”

Articulo de Automotive Body Repair News ABRN abril 2010 – Al ThomasArticulo de Automotive Body Repair News ABRN abril 2010 – Al Thomas

Como logramos la calidad ?

• Estandarizando los procesos y procedimientos – flujo del trabajo

• Inspección preventiva y limpieza

• Implementando la regla 1-10-100 (solución de problemas)

• Buena comunicación – “team work”

• Sentido de urgencia

• Mejoramiento continuo - Kaizen

Agenda

• Datos sobre el Pensamiento Ágil - LEAN ( se pronuncia (LIN)

• Elementos básicos de como desarrollar un sistema de producción

• Calidad, costos y rapidez – que significa para el taller

• Elementos financieros del taller

Objetivos Del “Curso”

• Enfocarnos en la educación* no solamente en la instrucción**.• Presentar los beneficios de establecer una relación entre LEAN y

productividad en el taller• Otorgar conocimientos y algunas herramientas básicas para medir el

desempeño de la operación. • Presentar como medir indicadores claves de desempeño o KPI. • Aplicar conceptos a la “Tecnología de Procesos Rápidos” ( RPT) =

conjugar efectivamente el espacio, el tiempo, los equipos, los costos de la operación y el personal de trabajo.

*Educar = desarrollar las aptitudes y facultades de una persona.

**Instruir = comunicar, enseñar e informar sobre algo.

“A través de las instrucciones uno se educa” – E. Rivera

*Educar = desarrollar las aptitudes y facultades de una persona.

**Instruir = comunicar, enseñar e informar sobre algo.

“A través de las instrucciones uno se educa” – E. Rivera

Curso de Tres Partes

• Primera parte: conocimientos generales sobre administración, programación del trabajo y elementos contables del taller.

• Segunda parte: presentación de las herramientas de gestión o dirección que permiten optimizar la producción del taller.

• Tercera parte: aplicación de los elementos Lean (se pronuncia lin) en la producción del taller.

Al finalzar el curso usted debiese lograr…

• Eliminar o minimizar errores y desperdicios para mejorar la calidad, la programación del trabajo, el flujo y la rapidez.

• Generar retención de clientes, aumentar la productividad y la utilidad de la operación – CONOCER y REDUCIR LOS COSTOS DE LA OPERACION.

• Aprender a supervisar, motivar y dirigir al cliente interno (personal de trabajo) del taller.

• Crear un entorno ideal de trabajo.

Relacionando el Pensamiento LEAN con la producción y productividad en el taller de carrocería y pintura automotriz

PensamientoLean

Articulo escrito porMiguel Hernández edición revista Chispa CTMPR abril 2010

Durante los tiempos dificilesTenemos que recurrir al Pensamiento LEAN

Lean comienza durante los tiempos dificiles de los años ‘50

• Escasés de $$$• Necesidad de reducir

costos mientras se continua operando

• Con muy poco tiempo para reaccionar

• Optimizar recursos

A pesar que el pensamiento LEAN se populariza en los ’50, fue Henry Ford en los años ‘20 quien comienza a implementar esta filosofía 16

Que es LEAN ? (se pronuncia Lin)

Life Takes VISA Commercial - you Tube

El Pensamiento LEAN ?

•“Es la utilización minima de personas, equipos, y materiales que proveen el costo más bajo total y la calidad más alta en productos y servicios.”

•Puro y simple – Es reducir el tiempo entre la orden para reparar el auto y la entrega del mismo terminado mediante la eliminación de desperdicios o MUDA, o sea actividades que no añaden valor en el proceso de la reparacion.

★ Lean es estrategia de procesos que identifica y elimina todas aquellas actividades que generan el desperdicio y no le traen valor al cliente.

★ Es un “viaje” y una transformación hacia un mejoramiento continuo - KAIZEN.

Justo a Tiempo (Just-in-Time)

Piezas y Materiales

• Al tiempo preciso• En el lugar preciso• En la cantidad precisa• Cuando sea requerido

20

Lean Conversion of Marshall Auto Body

http://www.youtube.com/

Herramientas o recursos de LEAN

• 5s - Claves de organizacion

• Kaizen – Mejoramiento continuo

• TPM – Mantenimiento total y continuo

• Jidoka – Autonomizacion

• Heijunka – Nivelacion del trabajo

• Estandarizacion

• Flujo Por Unidad - One Piece flow

A discutirse en las otras clasesA discutirse en las otras clases

Que ha pasado desde entonces?

TOYOTA:

Menos esfuerzo para diseñar, fabricar y servir a sus clientes.

Requiere menos inversión para producir a capacidad.

Produce productos con menos defectos – “asunto 2009”

Utiliza menos suplidores – consolidación.

Realiza sus procesos- incluyendo lanzamientos, entregas y solución de problemas- en menor tiempo y con menor esfuerzo.

Necesita menos inventario.

Mantienen mejores estándares de seguridad.

Breve Historia de LEAN-Jim Womack -1988

En el 2008, Toyota se convierte en el fabricante más grande del mundo, sobrepasando a GM

Toyota y Honda se han convertido en los lideres de la manufactura en terminos de calidad de acuerdo a JD Power

“ Nuestras perdidas operacionales recurrentes y inhabilidad para generar efectivo (cash flow) para cumplir con nuestras obligaciones, ha generado dudas sobre nuestra capacidad para mantenernos en el negocio”

General Motors SEC filing, 2009

Exito de Toyota con el Prius

• Desarrollado en 18 meses*.

• Toyota utilizó 150 ingenieros durante el desarrollo de esta proceso.

• Le toma 4 años a cualquier competidor lograr lo mismo

• Cuaquier otro competidor necesitaria involucrar a 600 ingenieros para lograr lo mismo.

Source - National Center for Manufacturing Sciences report

*Nota: esto incluye el diseño de la fábrica !!!!

desperdicio

desbalance

Sobre carga

Actividades de ningun valor

Trabajo que no esta balanceado

trabajo que le genera sobre carga al personal o al proceso

Picture Source – Toyota Motor Company Australia

MUDA MURI

MURA

Ejemplo de errores que generan desperdicio y cuestan $$$

• Notar la igualación del color al momento de desempapelar.

• No contar con la pieza adecuada al momento de montar.

• Cliente se fija en la pobre terminación.

• Dejar imperfecciones en el “clear” al momento de pulir. – “eso pasará desapercibido”

• No encontrar las piezas al momento de montar

• No comunicar el proceso a seguir a tiempo

Tipos de errores

Relacion entre los Defectos o Errores y el Factor Humano

1.¿Cuánto tiempo pasan sus técnicos registrando la caja de herramientas tratando de localizar un destornillador o una llave métrica?

2.Cuando el técnico no puede localizar una herramienta, ¿Se mueve a otra estación de trabajo y pide prestada la herramienta a un compañero que se encuentra en un área distante a la suya?

3.¿Son sus estimados o evaluaciones de daños 100% exactos o alguna de la información suministrada por al aseguradora contiene errores que eventualmente le causa inconvenientes al personal técnico cuando le asignan las ordenes de trabajo?

4.¿Se mantienen vehículos detenidos por horas esperando por la entrega de piezas (partes) y materiales?

5.¿Se retienen algunos vehículos fuera del taller esperando por espacio porque la línea de producción no se mueve?

Pregúntese lo Siguiente

Si usted esta pasando por esta situación, y/o no puede contestar la mayor parte de estas preguntas …. entonces le tiene que interesar el tema de este curso y LEAN.

Definiciones Importantes

• Filosofía LEAN

• Producción

• Productividad

• Indicadores claves de desempeño

• Logística


• LEAN : buscar la calidad desde la perspectiva del cliente, la eliminación del desperdicio y agilizar los procesos de reparación.

• Producción: organizar y controlar la realización de una tarea o proceso.

• Productividad: cuando el producto y/o servicio de calidad se produce en un tiempo determinado.


• Indicadores claves de desempeño (KPI): una medida que describe cuan bien se están desarrollando los objetivos del plan o programas del taller.

• Tríada: acorde perfecto.

- Enfoque proactivo - “comenzar con un resultado en

mente” al reparar los autos basándose en la capacidad del taller.

- Eliminar el trauma de la reducción de la ganancia debido a desperdidicios (muda) y largos tiempos de entrega.


• Tecnología de Procesos Rápidos (RPT): conjugar de manera efectiva el espacio, el tiempo, los equipos y el personal de trabajo.

• Teoría de las Restricciones = Contratiempos (TOC) - combinacion de:

(1) aumentar la producción

(2) minimizar / rotar el inventario o WIP

(3) reducir los gastos de operación.

“Causa y Efecto” (sentido común) = cual es el causal de la situación o la raíz del problema para minimizar su efecto.“Causa y Efecto” (sentido común) = cual es el causal de la situación o la raíz del problema para minimizar su efecto.

Definiciones

• Logística:

1) El posible flujo de los recursos que el taller vá a

necesitar para la realización de sus actividades.

2) El conjunto de operaciones y tareas relacionadas

para terminar eficiente y efectivamente una

reparación y entrega al cliente.

“ función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de piezas, materiales y componentes (sub-contratos)”

“ función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de piezas, materiales y componentes (sub-contratos)”

Indicadores Importantes

• Ganancia bruta – piezas, pintura, labor

• Ventas por pie cuadrado

• Hacinamiento de las estaciones trabajo

• Relación entre piezas y labor – “Parts to Labor Ratio”

• Proficiencia o pericia productiva del técnico

“ En demasiadas ocasiones nos olvidamos que trabajamos para un cliente final (el dueño del auto) y nos distraemos en abaratar costos (en vez de establecer controles), sacrificando calidad y arriesgando la satisfacción de este (el cliente final) y el prestigio del TALLER”

Tony Passwater – Editor Bodyshop Business MagazineTony Passwater – Editor Bodyshop Business Magazine

Slide de los carros en el highway de LA

Siendo Puerto Rico un país de alta densidad tanto de gente como de automóviles, el costo económico podría ser relativamente alto, a no ser por las condiciones existente en la seguridad vial. Cabe mencionar que en la esfera internacional, Puerto Rico ocupa una decimonovena posición en la densidad poblacional pero el primer lugar en vehículos de motor - ”El Costo Economico de los Accidentes de Transito en PR” – J. Alameda & J.Lara, Unidad de Investigaciones Economicas de UPR – septiembre 2008

Siendo Puerto Rico un país de alta densidad tanto de gente como de automóviles, el costo económico podría ser relativamente alto, a no ser por las condiciones existente en la seguridad vial. Cabe mencionar que en la esfera internacional, Puerto Rico ocupa una decimonovena posición en la densidad poblacional pero el primer lugar en vehículos de motor - ”El Costo Economico de los Accidentes de Transito en PR” – J. Alameda & J.Lara, Unidad de Investigaciones Economicas de UPR – septiembre 2008

Incidencia de Accidentes en Puerto Rico- fuente: El Nuevo Dia lunes 29 de marzo, pag. 36

• Total accidentes reportados en el 2008 - 268,000 =

✔ 22,333 mensuales

✔ 744 diarios

✔ 31 cada hora

✔ .5 cada minuto

Según estadísticas de la policía de PRSegún estadísticas de la policía de PR

Valor aproximadodel mercado en PR $566M

DesicionesDesiciones

Tenemos la capacidad para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado ????

Desiciones – Preguntese primero….Como esta funcionando mi taller ?

• Falta de experiencia.• Insufuciencia de

capital.• Mala localización.• Mal manejo del

inventario.• Exceso de inversión

en gastos fijos- edificio, remodelación, equipo pesado,etc.

• Mal manejo del crédito.

• Uso personal de los fondos del negocio.

• Crecimiento inesperado o desmedido.

• Baja en las ventas o pobre cartera de clientes.

• Competencia desmedida e irregular.

¿ Cuales son las causas más comunes para el fracaso de un negocio ? ¿ Cuales son las causas más comunes para el fracaso de un negocio ?

Algunos Síntomas de un Taller en Problemas

• No se puede ( aunque quisiera) cumplir con los compromisos de entrega.

• No se pueden pagar ( aunque quisiera) las cuentas a tiempo.

• Cheques devueltos o retraso en los pagos.• No se puede pagar los gastos fijos: salario del dueño,

alquiler, energia eléctrica, teléfono, etc.• No existen records de resultados.• No se contestan las llamadas.• El dueño se ausenta más de lo debido.• Indices de satisfacción del cliente CSI muy bajos.

Desiciones –¿ Podré manejar mi propio negocio ?

¿ Soy emprendedor ? ¿ Cómo me desenvuelvo con personas de diferentes caracteres ? ¿ Soy bueno en la toma de desiciones ? ¿ Poseo las facultades físicas y emocionales para correr un negocio ? ¿ Qué tan bien planifico y me organizo? ¿ Puedo separar la amistad de la responsabilidad al momento de tomar decisiones? ¿ Puedo mantener control de la operación?

“ “ Independientemente que Independientemente que estemos o nó en el negocio de estemos o nó en el negocio de colisión y pintura de autos, es colisión y pintura de autos, es vitalvital realizar un repasorealizar un repaso de como de como estáestá corriendo nuestro taller y corriendo nuestro taller y medir y comparar los resultadosmedir y comparar los resultados””

Decidir – Pregúntese ….

¿Qué medir y como se hará ?

¿Qué acciones correctivas tomaré ?

! Me enfocaré en el área más débil del negocio ¡ - FODA – fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (ver ejemplo siguiente página).

¿Qué métodos utilizaréndo para comparar desempeño o marcos de referencia – “benchkmarking” ?

¡ Tengo que establecer metas alcanzables –reales !

El Proceso Básico de Planeación

¿Como lo lograre-mos ?

¿Donde nos encontra-

mos?

¿Hacia sonde

vamos?

¿Como lo estamos

logrando? o ¿como vamos?

Logica y Sentido ComunBasado en

“Causa y Efecto”

Negocios: 8 formas para matar a tu empresa

1) No programar2) No atender los asuntos de inmediato3) No dar seguimiento4) Reprogramar frecuentemente5) Terminar a tiempo pero no atender la calidad6) No gestionar las partes intermedias7) Supervisar de manera ocasional8) No tener control

1) No programar2) No atender los asuntos de inmediato3) No dar seguimiento4) Reprogramar frecuentemente5) Terminar a tiempo pero no atender la calidad6) No gestionar las partes intermedias7) Supervisar de manera ocasional8) No tener control

Jesus Gomez – profesor empresarial – Universidad Autonoma de Mexico


Ejercicio- FODAFortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Buena localización, buena clientela

Pobre flujo del trabajo – cycle time

Escasés de talleres profesionales en el área

Administración Financiera

Trabajo de calidad

Poca experiencia Administrativa

Alto volúmen de trabajo disponible

Capitalización del recurso humano

Taller equipado Espacio limitado Diversificación del negocio

Enfocarse el en “gran retrato”

Personal capacitado

Poco “cash flow” Conseguir línea de crédito

Rotación del trabajo WIP

Respaldo técnico

Pobre utilización del los recursos

Actitud positiva54

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Ejercicio para el taller

“Estamos en el negocio de la re-manufactura “

“Tenemos que aprender tecnología, * técnicas** y a mejorar nuestras destrezas de administración para desarrollar sistemas de producción – “ Production Management”

**Técnicas – destrezas y el uso de disciplinas que apoyan la aplicación de la tecnología.

*Tecnología – el saber-como (“know-how”) o dominio del saber.

Berie BlincketaffCollision Mgmt.Consulting

El Nivel Tradicional Del Gerente de Taller

• Enfocado en acciones y planes a corto plazo.• Conocimiento limitado de los “números”,

costos, marcos de referencia, tendencias del mercado, adm. del recurso humano, etc.

• Límite de destrezas para desarrollar el personal de trabajo.

• Pobres destrezas de comunicación.• Desconocimiento para atender la

administración enfocada en sistemas de operación.

¿ Qué tenemos que hacer ?• Establecer procesos estandarizados y costo

efectivos – Sistemas de Producción.• Aumentar la producción y la facturación –

¡ El trabajo tiene que salir !• Reducir los costos de operación.• Adiestrarnos en la “materia”.• Implementando –Las Mejores Prácticas” para el

taller (siguiente página).• Establecer controles y minimizar el desperdicio.

Resultados al implenetar - “Las Mejores Prácticas”

• Mejorar los sistemas de trabajo y cooperación del recurso humano.

• Reducir las decisiones incorrectas y se establece una mejor dirección.

• Mejorar la calidad y la consistencia.• Enfocar al recurso humano en mejorar los

procesos –todo el tiempo.• Proveer a la gerencia evidencia y

herramientas de procesos para la solución de problemas – “troubleshooting”

¿ Qué se interpone e impide que se facturen los trabajos al ritmo que quisieramos ?

• __________________________

• __________________________

• __________________________

• __________________________

• __________________________

• __________________________

“Pensando Fuerade la Caja”

Desarrollo de Sistemas de Producción.

Calidad, Costo y Rapidez (sentido de urgencia)

Sistemas de Producción –¿ Qué es un sistema ?

• Una serie de procesos bien documentados que establecen una clara responsabilidad.

• Una serie de procedimientos consistentes para ser realizados – “ siempre de la misma manera”.

• Diseñado para producir resultados predecibles.

Sistemas en el Taller

1. Programación del trabajo. Parte I2. Manejo /administración de documentos y flujo de

información - comunicación. Parte I3. Manejo de los repuestos o piezas. Parte I4. Manejos de los suplementos y estimados. Parte II5. Procesos fuera de la línea del trabajo –

contrataciones, alquiler de autos. Parte II6. Mantenimiento del equipo y herramientas. Parte II7. Procesos de produccion durante la reparación.

Parte II

Sistemas de Producción-¿ Cómo se mejoran y desarrollan?

• Identificando las causas o la raíz de los problemas o contratiempos.

• Eliminando la raíz del problema, minimizando el acontecimiento de los mismos.

• Generando productividad, aprovechando la capacidad de producción del taller y la rentabilidad al prevenir las interrupciones, tardanzas y errores – concepto de calidad CERO ERRORES.

• Implementando lo siguiente: prevención, evaluación y corrección.

Enfoque Tradicional De La Enfoque Tradicional De La Gerencia del TallerGerencia del Taller

-----------------------------------------------------------------prevención evaluación corrección

5% 10% 85%

HOYHOY

5%10%85%

FUTUROFUTURO

Ishikawa –

Los errores ocurrendebido a:

•Entorno•Materiales•Personas•Equipo•Métodos

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.

SISTEMA SISTEMA PARA LA PARA LA PROGRAMACIONPROGRAMACIONDEL DEL TRABAJOTRABAJO

Programación del Trabajo

• Determinar /conocer la capacidad del taller.• Inventariar las horas disponibles.• Asegurarse de preparar un buen estimado.• Comparar las horas producidas contra las horas

estimadas- debe ser un 160% competente. (se explica luego)

• Programar trabajos basado en las piezas disponibles.

• No sobre-comprometerse.• Clasificar los trabajos – daños pequeños, medianos, grandes y “express’ ( mismo dia).

Pizarra de Programación del Trabajo

Auto RO# Tipo de Job Días de Trabajo Fecha Entrega Valor $$ Comentarios

Mazda B-2000 completo 4-6 10/07 o 10/10 $2,500

Hyundai Sta. Fe med 2 10/05 $625

Acura med OK 10/03 $1,200

Accord med 2 10/05 $1,000

F-150 completo Terminar Afuera LAP - ??

Corolla med 2 10/07 $1,200

Corolla med 3 10/07 $2,300

Pathfinder peq 2 10/05 $800

Neon med 2 10/06 $650

Sequoia-Gris med 4 10/11 $1,300

Mini Cooper med 3 10/07 $1,800

It’s a proven fact that measurement alone can improve performance. In the early part of this century, many studies on productivity were conducted and one study in particular was eventually labeled The Hawthorne Effect. In this study, the principals of a large factory operation decided to measure the effect of lighting on worker productivity. Management explained to the staff that they intended to measure their production output, and established initial benchmarks based on historical data. A short time after the light levels were increased, productivity was measured and considerable increases were noted. Again, management raised the light levels and a second time productivity increased. The immediate opinion was that lighting was a major factor in production efficiency. To further validate their findings, management elected to reduce the light levels and measure the results again. To their amazement, they found that once again, productivity increased. After careful scrutiny of their findings, they discovered that the light levels did have some influence on the increases, but the primary influence was that the workers knew they were being measured.

Obstáculos en la producción:

Piezas PobreComunicación

GTAsDaños ocultos &Suplementos

Interrupciónes y tertulias innecesarias

Problemas con Empleados

TardanzaAjustadores

Otros

=$$$

Necesitamos Sistemas Para Eliminar Estas Barreras

Determinando la Capacidad del Taller

Medir las horas de producción potenciales con las cuales cuenta el taller versus con las horas reales- estimados.

Cantidad de estaciones de trabajo que tiene el taller ÷ 2 = Potencial de Utilización del Taller. (Contar todos los espacios de trabajo disponibles) – “EL MUERTO” ( Cada ( Cada pié cuadrado debe producir $15-$19 al més - en USA )pié cuadrado debe producir $15-$19 al més - en USA )

No debe haber más de 2 a 2.5 estaciones por técnico. - Indica cuanto personal debe emplear el taller.Multiplicar las estaciones de trabajo X las horas de

trabajo diaria de cada técnico. (se supone 8hrs. diarias) para inventariar el tiempo.

VER EJERCICIO PROXIMA PAGINAVER EJERCICIO PROXIMA PAGINA

ENDEREZADO

HOJALATERIAPINTURA

EMPAPELARCK PRE-PINTURA

MEZCLASPRIMER Y COLOR

OFICINA

PRIMER YPREPARACION

LIJADO PRIMER Y PREPARACION

DESMONTAR, EVALUACIONY HOJALATERIA

Est.1

Est.2

Est.3

Est.4

Est.5

Est.6

Est.7

7 Estaciones ÷ 2 = 3 a 4 * 7 Estaciones ÷ 2 = 3 a 4 * Capacidad Est. de técnicos para este taller.Capacidad Est. de técnicos para este taller.

3 Tech X 8 Hrs. Diarias = 24 total de hrs. diarias est. de producción. 3 Tech X 8 Hrs. Diarias = 24 total de hrs. diarias est. de producción.

EJEMPLO - Taller XEJEMPLO - Taller X

Cantidad de Técnicos Cantidad de Técnicos &&Inventario de HorasInventario de Horas

* Si se utilizan todas la áreas de trabajo efectiva & eficientemente.* Si se utilizan todas la áreas de trabajo efectiva & eficientemente.

Lay-OutDel taller

El “Datailing”Se Hace Afuera.

Ejercicio para determinar laproduccion en $$$ del Taller X

Taller de 1,452 p/c a $15.00 /p/c = tiene la capacidad de producir $21,780 mensuales.Taller de 1,452 p/c a $15.00 /p/c = tiene la capacidad de producir $21,780 mensuales.

$21,780 / 26 dias al mes = capacidad de producir $837 diarios$21,780 / 26 dias al mes = capacidad de producir $837 diarios

$837 diarios / 8 horas laborables = capacidad deproducir $104 / hora$837 diarios / 8 horas laborables = capacidad deproducir $104 / hora

Ejercicio para el taller

Taller de _______ p/c a $15.00 /p/c = tiene la capacidad de producir $ __________ mensuales.Taller de _______ p/c a $15.00 /p/c = tiene la capacidad de producir $ __________ mensuales.

$__________ / 26 dias al mes = capacidad de producir $ ________ diarios$__________ / 26 dias al mes = capacidad de producir $ ________ diarios

$ ________diarios / 8 horas laborables = capacidad deproducir $ _______ / hora$ ________diarios / 8 horas laborables = capacidad deproducir $ _______ / hora

Ejercicio para el taller –Pizarra Seguimiento Trabajo Taller - WIP

Carro & RO# Hrs. en Estimado

Tipo de Daño Día de entrega

Comentarios

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

PREPARAR ESTIMADOS PARA TODOS LOS TRABAJOS

Utilización del Taller- Ejemplo #1Cuantificando la Capacidad del Taller

3 técnicosX 8 hrs. diarias24 hrs./ díarias de producción24 hrs./ díarias de producción

X 1.60 (160%) competencia38.50 hrs. capacidad de producción diarias38.50 hrs. capacidad de producción diarias

X 23 dias promedio al més885.5 horas potenciales mensuales a facturar885.5 horas potenciales mensuales a facturar

X $30.00 /hr$26,565.00 capacidad de facturación mensual estimada$26,565.00 capacidad de facturación mensual estimada

Este taller tiene la capacidad de facturar $26,565.00 al mésEste taller tiene la capacidad de facturar $26,565.00 al més

Utilización del Taller- Ejemplo # 2Cuantificando la Capacidad del Taller

Utilización del Taller- Ejemplo # 2Cuantificando la Capacidad del Taller

4 técnicosX 8 hrs. diarias32 hrs./ díarias de producción32 hrs./ díarias de producción


X 23 dias promedio al més1,177.6 horas potenciales mensuales a facturar1,177.6 horas potenciales mensuales a facturar


Con un técnico adicional, este taller tiene la capacidad de Con un técnico adicional, este taller tiene la capacidad de facturar $8,763.00 adicionales comparado al més que el anterior.facturar $8,763.00 adicionales comparado al més que el anterior.

Razones Para el Mal Uso de las Facilidades del Taller

• Demasiadas estaciones de trabajo o demasiada gente trabajando

• Utilización de el espacio de trabajo para almacenar autos, botes u otras cosas.

• Diseño pobre del espacio de trabajo.• Exceso de equipo o equipo de baja

productividad o no utilizar el equipo apropiadamente.

• Desperdicio de recursos – ver Los 7 Desperdicios del Pensamiento LEAN

• La productividad del técnico (conocido como eficiencia) = las horas vendidas en el estimado ÷ entre las horas reales que le toma al técnico realizar la tarea.

• Algunos factores de impacto o limitantes: capacitación y experiencia, dirección gerencial, escasés o buen equipo, materiales “amigables”, estado de ánimo, piezas, compensación y otros.

• Tecnologia de Procesos Rapidos

Definición de la eficiencia técnica o la productividad del técnico -

EJEMPLO #1EJEMPLO #1120hrs.120hrs. estimadas (cotizadas) de la reparación para un frente de Mitsubishi Lancer.

Le tomó 120hrs120hrs. reales realizar el trabajo al técnico.

Dividir 120hrs. ÷ 120hrs120hrs. ÷ 120hrs = 100% eficiente100% eficiente

Este técnico es 100% eficiente – Este técnico es 100% eficiente – ¡ Está muy por debajo de los estándares de la industria !¡ Está muy por debajo de los estándares de la industria !

EJEMPLO #2EJEMPLO #2

120hrs120hrs. estimadas (cotizadas) en la reparación de un frente.

Le tomó 75hrs75hrs. reales realizar el trabajo al técnico.

Dividir 120hrs.120hrs. ÷ 75hrshrs = 160% eficiente160% eficiente

Este técnico es 160% eficiente – está dentro de los Este técnico es 160% eficiente – está dentro de los estándares de la industria. ¡ Algunos logran 200% !estándares de la industria. ¡ Algunos logran 200% !

EJEMPLO #3 EJEMPLO #3 Proyecte un aumento en productividad Proyecte un aumento en productividad

de un 10% de un 10%

EJEMPLO #3 EJEMPLO #3 Proyecte un aumento en productividad Proyecte un aumento en productividad

de un 10% de un 10% 3 técnicosX 8 hrs. diarias24 hrs./ díarias de producción24 hrs./ díarias de producción


X 23 dias promedio al més938.40 horas potenciales mensuales a facturar938.40 horas potenciales mensuales a facturar


¿ Qué podría estar ocurriendo cuando el %

está por debajo de los estándares –160% ?

Estimados incompletos . Los pintores están pintando más de una véz –re-trabajos La preparación del departamento de hojalateria no es la

mejor. No se está difuminando (“blendeando”) y se tarda mucho

en la igualación del color. El taller puede estar sobre cargado de trabajo – MURA

( LEAN). Falta de programación y dirección. Bajo estado de ánimo o problemas del empleado.

Midiendo la Eficiencia del Técnico

Mantener un registro continuamente.

Hacer comparación por trimestres.

Dividir el total de horas facturadas entre las

horas trabajadas.

El % de competencia debiese ser por lo menos de

150% a 160%. Esto significa que por cada hora de

trabajo facturada el técnico produce de 1.5 a

1.6hrs.

Comentarios Sobre la Programación del Trabajo

• ¿Estamos midiendo/comparando las horas:estimadas vs. trabajadas ?

• Lo que no se mide y no controla bien - Hawthorne Effect• ¿Estamos midiendo la estadía promedio del carro en el

taller – “cycle time” ?• Establecer manera de medir los días que se pasan de la

promesa de entrega.• Tratar de programar la misma cantidad de horas/trabajo

diario.• ¿ Estamos midiendo los re-trabajos: internos/externos?• ¿ Se trabaja en equipo ?

“ Con el personal de trabajo es necesario hacer dos cosas:establecer cuales son los deberes y ponerlos a trabajar en equipo, como en el baloncesto”

“ Durante una fase del juego se trabaja a la defensiva todos haciendo lo mismo, en la otra fase, cada cual realiza diferentes tareas que el rol ofensivo“

El Rol del Técnico

• Establecer, bien claro, cual es el rol de cada empleado.

• No enfocarse en la departametalización o trabajo por departamento: “chasista”/ hojalatero, preparador, pintor, pulidor - necesariamente.

• Medir desempeño por departamento-calcular hrs. de trabajo y costos.

• Cultivar la polivalencia – la realizacion de varios roles.

BENEFICIOS

•Genera trabajo en equipo.•Fácil de medir donde se detiene el proceso.•Se determina quien necesita ayuda.

Lean = Eliminación de Desperdicios (MUDA)

Sobreproducción

Defectos / Rechazos

Inventarios

Movimientos excesivos

Procesos que no agregan valor

Esperas

Transportes innecesarios

91

Típicamente el 70% de estas actividades no agregan valor

7 Desperdicios

• Add the 7 waste slide

Mover los vehículos innecesariamente durante el proceso de reparación. No contar con el flujo vehicular adecuado.

Gente, piezas y/o vehículos esperandopara integrarse al ciclo de trabajo: espera por piezas, herramientas, aseguradora, instrucciones, cabina y/o máquina de chasis ocupada, ect.

.

Procesar más allá de las expectativas del cliente: exceso capas de primer y/o clear, pulir sin necesidad, extenderse más allá del área de reparación, duplicidad de pasos.

Corregir defectos y/o generar redundancias dentro de los procesos: re-trabajos internos & externos, 2 o 3 pedidos de piezas, correciones de estimados mal hechos,no lograr los compromisos con el cliente, ect.

Producir antes de tiempo, más rápido o en exceso cantidad de OR de lo que puede asimilar el taller: aceptar demasiadas OR, empujar mucho OR (push Vs. pull), generar “cuellos de botella” en los departamentos, ect.

Acumular exceso de inventario de piezas,materiales y OR. Es crítico programar lacantidad de trabajo que se logre realizar conjugando personal, equipo y tecnología. .

MovimientoPobre coordinación del ambiente detrabajo, selección del equipo y/o la localización de herramientas para optimizar la eficiencia y efectividad del recurso humano – Ergonomía..

Niveles de Desperdicio (MUDA)

Desperdicio MACRO (Procesos): acumulación, errores, trabajo rechazado, re-trabajos, diseño del taller, ect.

Desperdicio MENOR (Operacional): cambios de equipo, movimientos de área de trabajo, recorrido o caminar innecesariamente, etc.

Desperdicio MICRO (Tareas): localización de equipo y herramientas, doble trabajo, diseño del área de trabajo, balance del trabajo, etc.

SISTEMASISTEMAPARA EL MANEJO DE PARA EL MANEJO DE DOCUMENTOS Y LA DOCUMENTOS Y LA COMUNICACIONCOMUNICACION

Documentación y Comunicación –¿ Cómo se comunica la gerencia ?

• Con el personal de trabajo – reuniones diarias o semanales.

• Con el cliente sobre el estatus del vehículo.

• Con las aseguradoras – suplementos, estimados, etc.

• Con suplidores de piezas y materiales.

• Con los que realizan trabajos externos.

• Otros.

Frecuencia de La Comunicación con el personal de producción y administrativo ….Programación de trabajo >> diariamente.diariamente.

Promesas de entrega >>> en la marcha..Procedimientos de reparación >> continuamente.continuamente.Verificación de pedido y entrega de piezas >>

diariamente.diariamente.Revisión y canalización de las órdenes de reparación

- ROs >> diariamente.diariamente.Adiestramiento >> periódicamenteperiódicamente. Adiestramiento debe ser al menos dos veces al año

El Manejo de las Piezas

• Mantener una buena relación con el suplidor.• Solicitar crédito – las piezas son el costo más alto e

importante del taller. Absorbe flujo de caja o “cash-flow”. Comparado con la labor, esta se paga en base a productividad.

• Revisar órdenes antes, durante y después del pedido.• Asegúrese de incluir VIN#, # de la pieza, y el # del RO.• Negociar entregas rápidas- local o USA. Cotejar los gastos

de fletes y entregas. Agregarlos al costo de la RO.• Cobrar por lo que se invierte.• Otros.

Como Recibir Las Como Recibir Las PiezasPiezas

Las piezas deben colocarse en un área de “recibo” para mantener control y evitar confuciones.

Anaquel ParaPiezas Grandes.

© Copyright

Deben identificarse con la órden de reparación.

Como Recibir Las Como Recibir Las PiezasPiezas

Dependiendo la cantidad de la orden, el vendedor debe colocar las piezas y el estimador debe cotejar que son las correctas.

A2

A1

A3

B1

B2

B3

C1

C2

C3

Anaquel de Piezas Pequeñas

Tipo de Documentación Mas Común en el Taller

• Documentos de las aseguradoras: estimados, suplementos, reclamos, etc.

• Pedido de piezas.• Información del cliente.• Cuentas a pagar a suplidores.• Cuentas por cobrar.• Licencias, permisos, patentes, etc.• Datos financieros.

Estimate

No Sale

Job SoldConverted toRepair Order

InsuranceNegotiations

Reach AgreedPrice & Order

Parts

Repairs StartedTear Down &PreliminarySupplement

Parts Invoicing -Job Costing

Final Billing

Printer

No sale file forfollow up

WorkAuthorization

Photos

Estimate

Pre RepairInspection

Documents Prepared for File

InsuranceAppraisal

SupplementWork Order

SupplementParts Order

Sheet

Work Order"Shop Copy"

Parts OrderSheet

Production Dept Documents

PartsInvoices

Job CostingReport

CustomerCopy

InsuranceCopy

Shop Copy

WarrantyCard

CustomerSatisfaction

Card

WheelAlignment

Specs

"Job Closed"Filed to Accounting

Dept

InsurancePayment

Authorization

Thank youCard

Followup

SatisfactionFollow Up

Call

BODYSHOP PAPERFLOW

or

CustomerInformation

Sheet

Direct RepairAssignment

Job File Folder

Sistema de Archivo de ParedSistema de Archivo de Pared

© Copyright

El Manejo de Archivos El Manejo de Archivos MultiplesMultiples

© Copyright

¿ Cómo eliminamos los tiemos muertos, las ineficiencias, distracciones e interrupciones ?

Estableciendo políticas y disciplinas de trabajo

• Citando a los vendedores.• Asignando tiempo al ajustador, si fuese

posible.• Eliminando el uso de los celulares durante

horas de trabajo.• Llamando al cliente antes que le llame.• Estableciendo días de pago a suplidores.• Evitando las tertulias en el taller• Otros.

Elementos Claves Para El ExitoElementos Claves Para El Exito

•Compromiso

•Ejecución

•Seguimento

Diseño e Implementación De Un Plan Correctivo

• Analisis – Auto-evaluación >>>>>>>>> SWOT• Diagnóstico – Reunión para discutir hallazgos.• Acción:

(1) Comenzar a implementar acciones graduales – mejoramiento continuo - KAIZEN

(2) Preparar lista de acciones

(3) Asignar responsabilidades (esquema Gantt)

(4) Medir.

Ejercicio para el taller:Asignación Area de ADM. TrimestralAcción Persona

ResponsablePlazo Plazo Plazo Fecha de

Revisión

Preparar estimados

Cuantificar ROs

Consultar con Hoj.

Job Chart

Libro de Citas

Licencia de Techs

Ejercicio Brake –Even

Asignar tareas diarias /Score Cards

Reuniones diarias/sem

109

Asignación Area de Prod. - Trimestral

Asignación Area de Prod. - Trimestral

Acción Persona Responsable

Plazo Plazo Plazo Fecha de Revisión

Ejercicio Capacidad

Flow Chart

Comparacion Bechmarks.

Mover Detail afuera

Asignar Trab / Equipo

Mezclar color ASAP – probar colorers

Utilizar lamparas IR

Org. / Inventario Cabinete Mat. & Pint.

Programa Maint. Equip.

Resumen de la primera sección

1. Existe una gran oportunidad para el negocio de servicio automotriz en P.R.

2. El Pensamiento LEAN contribuye a agilizar el trabajo, genera trabajo en equipo y calidad.

3. Sumamente importante la planeación y programacion.

4. Los sistema de trabajo son la clave para generar producción y productividad del personal de trabajo.

http://www.youtube.com

- Porsche Cayenne Turbo Armoring Process – time elapse

- Carros muito loucos


Entendiendo los elementos Financieros Claves del Taller

Preguntas Con Enfoque Directo

¿ Porqué es tán complicado nuestro negocio ?¿ Porqué es tán difícil desarrollarlo ?¿ Cómo podré levantar y hacer crecer mi taller ?¿ Cómo podré mantenerme competitivo en el mercado

?¿ Cómo manejaré los cambios que se avecinan?

Presiones de la Industria

• Reglamentación gubernamental

• Licenciatura y colegiación

• Tecnología

• Economía

• Aseguradoras

• Satisfacción del Cliente

• Costos - tema a discutirse hoy

Ganan

cia B

ruta

por

Volu

men

El taller mediano tiene la ganancia bruta mas alta.

Datos de las ventas por volumen

Ordenes de reparación en el taller de mecánica

Ordenes de reparación en el taller de carroceria y pintura

Los 7 Indicadores Financieros Mas Importantes Para El Taller

1. Ganancia bruta

2. Ganancia neta

3. Costo fijos

4. Costos variables

5. Gastos de operación - “overhead”

6. Punto de equilibrio

7. Flujo de caja o “cash flow’

Fuentes de Ganancia y los Estandares de Ganancia de la Industria

Estándares de Ganancia Bruta:

Std. GB Labor = 60%

Std. GB Piezas = 25-30%

Std. GB Materiales = 25-30%

Std. GB Sub-contratos = 20%

-La ganancia bruta = es el resultado de las ventas menos el costo. La unica manera que se puede lograr aumentar la ganacia bruta es aumentando las ventas sin aumentar los costos o manteniendo las ventas sin aumentar costos.

-Basicamenete, es producir ventas con menos dinero.

- La venta de piezas son un elemento importante para aumentar las ventas.

-Otro metodo es cobrar por lo queue no se esta cobrando en los estimados de trabajo: sub-contratos, clips, tornilleria, alineamientos, pegas, ect. Estos se encuentran en las paginas de suplementos o P-Pages de Mitchell.

-Ya que esta usando estos articulos, porque no cobrar por ellos, a fin de cuentas usted tiene que comprarlos.

La ganancia bruta se ha disminuido en un 20% desde el 1987.

Elementos de Preocupación Talleres de Norte America y en muchos mercados.Artículo Babcox Editorial- Hank Nunn, Nov. 2007

#1) “Los cambios tecnológicos combinado con una reducción en la disponibilidad del recurso humano, han aumentado los costos fijos o de operación aumentando los costos totales de la operación”

Elementos de Preocupación de Talleres ….. en muchos mercados.Artículo Babcox Editorial- Hank Nunn, Nov. 2007

#2) “La gestión de las compañias aseguradoras por controlar sus costos (con o sin razón) ha limitado y/o controlado las tarifas del taller, esto a su vez ha impactado o le ha pegado negativamente al taller en su ganacia”

Elementos de Preocupación de Talleres … en muchos mercados.Artículo Babcox Editorial- Hank Nunn, Nov. 2007

#3) “A pesar que hay mas vehículos en la carretera, menos llegan al taller debido al aumento en el monto de la “perdida total” tasado por la aseguradora.

Aproximadamente 30% de los vehículos chocados no llegan al taller.

Aumento en el costo de las piezas que no siempre esta actualizado en los sistema de estimación ni en las aseguradoras.


#4) El aumento en la sustitución de partes o piezas (“Parts to Labor Ratio”) :

En el 1987 se reparaban 6 de cada 10 partes o de 60% a 100%.

Hoy ha cambiado casi al 100% a 100%, esto ha tenido un impacto negativo en la ganancia bruta del taller debido a:

• Ganancia en piezas es menor que en la labor – ej. “air bags”• Descuentos de las aseguradoras• Precios no necesariamente estan actualizados en los sistemas

de estimacion ni en las aseguradoras


“Por que no puedo hacer dinero si mis ventas han aumentado (si ese es su caso?”

Respuesta: “El aumento en la relacion de piezas y labor en combinacion con la reduccion en los margenes de ganancia de approx 20% es parte de la causa.

Al mismo tiempo el aumento en los costo de operacion , ha contribuido a este estancamiento.” – Frank Nunn – “Rethink Profitability” Body Shop Business, noviembre 2007

“Por que no puedo hacer dinero si mis ventas han aumentado (si ese es su caso?”

Respuesta: “El aumento en la relacion de piezas y labor en combinacion con la reduccion en los margenes de ganancia de approx 20% es parte de la causa.

Al mismo tiempo el aumento en los costo de operacion , ha contribuido a este estancamiento.” – Frank Nunn – “Rethink Profitability” Body Shop Business, noviembre 2007

En PR le agregamos el factor economia, las bajas tarifas de lasaseguradoras, descuento en pzas, no compesacion por el IVU>>En PR le agregamos el factor economia, las bajas tarifas de lasaseguradoras, descuento en pzas, no compesacion por el IVU>>

“Para establecer nuestros precios apropiadamente es necesario:

1) Conocer nuestros costos2) Conocer cuantas hrs. estan disponibles para generar las ventas3) Conocer cuan eficientes son nuestros empleados -¿ Lo sabemos ?4) Contar con una meta y un plan de trabajo que contemple “ganancias”

Darryl Padgett – Automotive Rebuilder 5/2008

¿Monitorea en Su Taller lo Siguiente?

El ciclo del tiempo de los trabajos realizados por categoría.

Indices de satisfacción del cliente. Nivel de ganancia por trabajo realizado. Promedios de los ciclos de tiempo por

departamento. ¿Está Ud. más pendiente del costo de los materiales

que del control de los costos de la operación ? ¿Cuenta con algun método para medir costos y

tiempos por trabajo ?

Tipos De Costos

Costos FijosCostos Fijos – alquiler, seguro, energía, agua,teléfono, sueldo dueño, etc.

Costos VariablesCostos Variables- materiales, piezas, sub-contratos, sueldo empleados (si están a comisión).

¿ Cuánto es el costo ¿ Cuánto es el costo por hora de la por hora de la

operacionoperacion del taller? del taller?

¿Alguna Idea?¿Alguna Idea?

Ventas – Costos = GananciaVentas – Costos = Ganancia

Costos Fijos Costos Variables

Costos Por Departamento

Departamento % de las ventasPiezasPiezas 37% - 43 %

Labor HojalateriaLabor Hojalateria 24% - 30%

Labor PinturaLabor Pintura 17% - 20%

Materiales y PinturaMateriales y Pintura 10% - 12%

Sub-contratos: critalero, Sub-contratos: critalero, mecánico, etc.mecánico, etc.

2% - 4%

RemolquesRemolques 5% - 2%

Costos Operacionales *: taxes, taxes, gastos oficina, depreciación, etc.gastos oficina, depreciación, etc.

20% - 25%

* Costos que no se pueden asignar ningún proyecto o área específica.

133

Costos De Materiales De Pintura = 68% Ej. asumiendo un gasto total de $1,000 /més.

ColorColor $250 25% (1% de uso)

ReducerReducer $60 6% (27% de uso)

ClearClear $130 13% (17% de uso)

HardenersHardeners $190 19% (17% de uso)

Primers / Primers / SealersSealers

$50 5% (12% de uso)

Total Pintura $680 68%

Bondo / macillas,etc.Bondo / macillas,etc. $50 5%Abrasivos (lijas)Abrasivos (lijas) $40 4%Abrasivos de terminaciónAbrasivos de terminación $30 3%Masking Taper / Papel, etc.Masking Taper / Papel, etc. $80 8%Productos de terminaciónProductos de terminación $50 5%Productos de SeguridadProductos de Seguridad $30 3%Solventes / limpia grasasSolventes / limpia grasas $30 3%Otros MaterialesOtros Materiales $10 1%Total Materiales Total Materiales MiscelaneosMiscelaneos

$320 32%

Costos De Materiales Miscelaneos – 32% (ej. sumiendo un gasto total de $1,000/més)

Análisis

• Los materiales son una pequeña parte del costo varable del taller – 8% a 10%

• Este taller que compró $1,000 debiese facturar cerca de $8- $10,000 al mes.

• La gran carga recae sobre la labor y las piezas.

• Ironicamente, también sobre lo que no se cobra o “se la pasa al cliente” – dueño del carro y/o la aseguradora.

¿ Cuánto es el costo ¿ Cuánto es el costo por hora por técnico por hora por técnico

de su taller?de su taller?

¿Alguna Idea?¿Alguna Idea?

Dividiendo el total de horas disponibles ÷ el salario total + beneficios anuales, estimado en 20% (podría variar por áreas).

Esto determinará el costo por hora facturada del técnico al taller.

¿ Cómo se determina el costo por ¿ Cómo se determina el costo por hora del técnico?hora del técnico?

¿ Cómo se determina el costo ¿ Cómo se determina el costo por hora del técnico?por hora del técnico?

Multiplicar 52 semanas (año) por 40 hrs = 2,080 hrs. 2,080 – restarle lo siguiente: - 80 hrs. (vacaciones) - 64 hrs. (días feriados) - 16 hrs. (ausencias) - 4 hrs. (tardanzas) 1,946 hrs. restantes Este es total estimado de horas de trabajo disponibles en el

“inventario de horas” del taller por empleado.

Ejercicio #1 – (ejemplo)

(a) $300 (SS) x 52 semanas = $15,600 (SA)

Leyenda:SASA= Salario AnualSSSS = Salario SemanalTSAITSAI= Total Salario Antes de ImpuestosTHFTHF = Total Horas FacturablesCBCB= Costo de Beneficios Marginales

(c) $18,720 (TSAI) ÷ 1,946 (THF) = $9.62 C/hr. del téch(b) $15,600 (SA) + 20% (CB) ($3,120) = $18,720 TSAI

(d) $15,600 (SA) + 0% (CB) = 15,600 TSAI

(e) $15,600 (SAI) ÷ 1,946 (THF) = $8.01 C/hr. del téch

*

**

* Con Beneficios** Sin Beneficios($1.61menos o 17% menos)

Ejercicio # 2 – (ejemplo)

(a) $400 (SS) x 52 semanas = $20,800 (SA)

(b) $20,800 (SA) + 20% (CB) ($4,160) = $24,980 TSAI

(c) $24,980 (SAI) ÷ 1,946 (THF) = $12.82 C/hr. del téch

Leyenda:

SASA= Salario Anual

SSSS = Salario Semanal

TSAITSAI= Total Salario Antes de Impuestos

THFTHF = Total Horas Facturables

CBCB= Costo de Beneficios Marginales

(d) $20,800 (SA) + 0% (CB) = 20,800 TSAI

(e) $20,800 (SAI) ÷ 1,946 (THF) = $10.69 C/hr. del téch

* Con Beneficios** Sin Beneficios($2.13 o 17% menos)

**

*

Ejercicio # 3 – (ejemplo)

(a) $250 (SS) x 52 semanas = $13,000 (SA)

(b) $13,000 (SA) + 20% (CB) ($2,600) = $15,600 TSAI © $15,600 (SAI) ÷ 1,946 (THF) = $8.02 C/hr. del téch

Leyenda:

SASA= Salario Anual

SSSS = Salario Semanal

TSAITSAI= Total Salario Antes de Impuestos

THFTHF = Total Horas Facturables

CBCB= Costo de Beneficios Marginales

(d) $13,000 (SA) + 0% (CB) = 13,000 TSAI(e) $13,000 (SAI) ÷ 1,946 (THF) = $6.68 C/hr. del téch

*

**

* Con Beneficios

** Sin Beneficios

($1.34 o 17% menos)

Ejercicio #4Fórmula para determinar ganancia bruta por

hora del técnico (asumiendo venta de $30.00/hr.)

Hora Facturada - CHT = GBHT (GBL)$30.00 – $9.62 (Ej. #1) = $20.38 GBHT 68 %$30.00 - $12.82 (Ej. #2) = $17.18 GBHT 57 %$30.00 - $8.02 (Ej. #3) = $21.98 GBHT 73 %

Leyenda:CHT= Costo Hora / TécnicoGBHT = Ganancia Bruta por Hora del TécnicoGBL= Ganancia Bruta de Labor (estándar industria = 58%-60%)

Fact. 8 hrs. diarias por tech (2) = 16 hrs diarias u 80 hrs. semanales (utilizando ejemplo #1 – sueldo $300 semanales) :

Estándar de la industria GB 58%-60%-

CASO A: 80 hrs. fact/sem. @ $30.00/hr. = $2,400 Venta Bruta Costo labor /hr. $20.38 x 80 hrs. = $1,630 Costo GB - Ganancia bruta = $770 sem. o 32%. (BAJO)

CASO B 120 hrs. fact./sem. @ $30.00 = $3,600 Ventas Bruta Costo labor/hr. $20.38 x 80hrs. = $1,630 Costo GB – Ganancia Bruta = $1,155 se. o 45% (BAJO)

Ejercicio #5 – GB/Hr./Tech

Ejercicio #6 - continuación

CASO C:140 hrs. fact./sem. @ $30.00 = $4,200 Venta BrutaCosto labor/hr. @ $20.38 x 80 hrs. = $1,630 Costo

GB- Ganancia Bruta = $2,570 sem. / 62%

Comentarios:Comentarios:•El costo de la labor se mantiene fijo a $1,630.00El costo de la labor se mantiene fijo a $1,630.00•Hay que generar Hay que generar más producciónmás producción durante durante el mismo tiempoel mismo tiempo, con, conlos los mismos costos fijosmismos costos fijos..

Cual es el costo/hora en un taller con un costo fijo de $7,745 / mes

Relacion entre Piezas y Labor

(Parts – Labor Ratio)

Parts to labor ratio: Provides an indication of parts profit contribution to the overall gross profit figure.

REMOVER Y REEMPLAZAR

VERSUS

REPARARPIEZAS

•Al ser la piezas de un metal más fino y más baratas que hace 5-6 años, la tendencia es reeemplazar en vez de reparar, mientras esten disponibles.*

•Las estadisticas muestran que un 76.2% de las piezas se reemplazan hoy en día*.

•Solamente 23.8% se reparan*.

•Es necesario determinar que es lo que más le conviene al taller.

Remover/Reemplazar vs. Reparar

*Datos de USA

Reparar vs. Reemplazar

Trabajo de $1,000Tarifa labor @ $30/hr.asumiendo 100% eficiencia laboral

Trabajo de $1,000Tarifa labor @ $30/hr.

Asumiendo 100% eficiencia laboral

Ventas Piezas= $030 hr. @ $30/hr.=$900

Materiales @10% TTl. Venta=$100

$0 Ventas de Piezas @25% GB= $0$900 Ventas Labor @60% GB= $540$100 Ventas Mat. @ 25% GB= $25

TTL Ganancia Bruta = $565 o% de Ganancia Bruta = 57%

Venta de Piezas =$60010 hr. @ $30/hr.=$300

Materiales @10% TTl. Venta=$100

TTL Venta= $1,000 TTL Venta= $1,000

Estándares de GananciaStd. GB Labor = 60%Std. GB Piezas = 25%Std. GB Mat. = 25%

Estándares de GananciaStd. GB Labor = 60%Std. GB Piezas = 25%Std. GB Mat. = 25%

$600 Ventas de Piezas @25% GB= $150$300 Ventas Labor @60% GB= $180

$100 Ventas Mat. @ 25% GB= $25TTL Ganancia Bruta = $355 o% de Ganancia Bruta = 36%

Estándares de Ganancia Bruta:

Std. GB Labor = 60%

Std. GB Piezas = 25-30%

Std. GB Mat. = 25-30%

Std. GB Sub = 20%

Diferencia entre Reparar vs. Reeplazar

$600 Ventas de Piezas @25% GB= $150$300 Ventas Labor @60% GB= $180

$100 Ventas Mat. @ 25% GB= $25TTL Ganancia Bruta = $355 o% de Ganancia Bruta = 36%

$0 Ventas de Piezas @25% GB= $0$900 Ventas Labor @60% GB= $540$100 Ventas Mat. @ 25% GB= $25

TTL Ganancia Bruta = $565 o% de Ganancia Bruta = 57%

Recuerde:La Gran Diferencia

$564 de Ganancia Bruta / 30hrs =

$18.83 GB /Hr. $355 de Ganancia Bruta / 10hrs =

$35.50 GB /Hr.

¿ Conoce Ud. cuál es el costo por hora de sus técnicos ?

Análisis

Hay que facturar de 14 a 15 hrs. diarias de trabajo por empleado para cubrir gastos de salario utilizando el ejemplo #1.

De lo contrario aumentar el precio por hora facturada , ¿Muy dificil?

Hay que aumentar la productividad a 175% por técnico para lograr mantener el taller rentable (asumiendo un pago en beneficos marginales de un 20% sobre el salario).

Por cada 80 horas trabajadas hay que facturar o producir 140 hrs.

Definición de Elementos FinancierosDel Taller

• Costo.• Ganancia

“Mientras más rapido fluyan el proceso de reparacion, menos costo por vehiculo reparado, mejor oportunidad para generar ventas/ ganancia por piezas y labor” – www.bodyshopfellowship.co.uk

Ganancia

- Si la ganancia bruta esta por debajo de los estandares, entonces hay que buscar las razones

- Buscar en las siguientes areas:

•Esta bien programada la labor ?•Esta correctos los margenes de ganacia de piezas y labor ?•Son los terminos de pago aceptables ?•Se esta cobrando lo correcto ?

.Otros

Elementos que impactan la ganancia del taller - Pregúntese1. Se estan devolviendo las piezas que se piden por

error ? 2. Existe control en los materiales y la pintura? Se esta

mezclando la cantidades correctas? 3. Existe un plan de negocios del taller? Un plan diario? 4. Se esta minimizando o controlando el desperdicio? 5. Se esta cobrando por lo que se hace ?6. Empiezan los trabajos y se terminan dentro del tiempo

establecido y el compromiso con el cliente? 7. Cuantoss re- trabajos internos y externos se tienen que

hacer semanalmente ? Mensualmente ? Porque ?

Costo – Definición.

• Pago o inversión, directo o indirecto, tangible o intangible, que se incurre para adquirir, producir o proveer productos o servicios.

Ganancia, utilidades o ingreso neto– Definición.

• La cantidad que excede a los gastos luego de cumplir con los compromisos de: gastos de operación, cuentas a pagar, intereses de la deuda e impuestos.

Costos de Operación Gastos o Costos Variables: Definición

• Aquellos gastos incurridos en las actividades del taller para generar ventas.

• Aquellos gastos que aumentan o disminuyen de acuerdo a las ventas.

Ejemplos de Gastos o Costos de Operación o Gastos o Costos Variables Comisiones Sueldos administrativos **Sueldos administrativos ** Gastos de publicidad Training Mantenimiento – equipo y

generales. Taxes Menejo de desperdicios tóxicos Gastos de oficina: papelería,

computadoras, etc. Gastos de representatción. Otros

• Piezas• Materiales• Pintura• Sub-contratos:

critaleros, remolques, electromecánico

• Herramientas pequeñas

**NOTA: La labor pudiera considerarse**NOTA: La labor pudiera considerarsecomo gasto fijo si se paga un salariocomo gasto fijo si se paga un salariofijo , no por horas trabajadas. fijo , no por horas trabajadas.

Gastos o Costos Fijos –Definición

• Gastos, regularmente asociados con el área administrativa en véz de la producción.

• No varían debido a cambios a corto plazo.

www.bodyshopfellowship.co.uk

Gastos o Costos Fijos - Ejemplos

• Alguiler o hipoteca• Agua, energia eléctrica, teléfono• Gastos de internet• Seguros• Depreciación• Servicios profesionales• Pagos del vehículo de trabajo• Intereses• Alquiler o “lease” de equipo

Punto de Equilibrio

• Cuanto hay que producir para obtener una ganacia.

• Elemento clave en la operacion financiera del taller.

• Determinar los gastos fijos.• Realizar ejercicio de ganancia bruta.• Dividir los gastos fijos entre la ganancia

bruta.

Ejemplo Taller X

• Gastos o costos fijos de la operacion (overhead) = $7,745 (incluyendo salarios)

• Factura $18,000/mes

• Gastos o costos variables (pzas, materiales, otros gastos)= $12,500

Los gastos o costos de operacion para nuestra industria se estiman en 30% a 31% de las ventas (facturacion) en USA. No existen datos para PR, pero podria ser de 23%- 25% dependiendo de la localizacion del taller.

Los gastos o costos de operacion para nuestra industria se estiman en 30% a 31% de las ventas (facturacion) en USA. No existen datos para PR, pero podria ser de 23%- 25% dependiendo de la localizacion del taller.

Ejemplo Taller X

• Ganancia bruta = $5,500

• Ganancia bruta 30.5%

Taller tiene que aumentar sus ventas a $23,393/meso $5,383 adicionales - un 29%; o reducir sus costos fijos Taller tiene que aumentar sus ventas a $23,393/meso $5,383 adicionales - un 29%; o reducir sus costos fijos

Como se genera esta facturacion ?

• Generando mas volumen• Aumentando la GB• Abaratando los costos variable y fijos• Mejorando la productividad y eficiencia de los tecnicos• Comprando a mejores precios• Aumentando el mix de trabajo ( walk-in vs. insurance)• Aumentando las tarifas.• Diversificando el negocio y el mix de clientes: custommizing, detailing,

venta de accesorios, ect.• Ofrecer otros servivios: pulido, mecanica liviana, instalacion de

cristales, ect.

6 Recomedaciones Para Mejorar el Desempeño Financiero del Taller

First, Create a business plan. Marketing is everything done to bring a customer to the door.Second, increase your close ratio. The close ratio is the percentage of estimates that convert into Repair Orders. The industry average hovers around 60 percentThird, create a better damage evaluation. Many of us leave serious money on the table when writing estimates in the parking lot. Increased damage evaluation skills can increase sales, reduce supplements and speed production with no increase in number of units repaired. Check the “P” pages constantly, write damage evaluations after the vehicle has been torn down and make sure all of the nuts, bolts, clips and materials needed for the repair make it onto the damage evaluation.Four: increase Productive efficiency : The most expensive activity in any collision repair shop is starting and stopping the repair process. How often do your techs bring a vehicle in, perform an initial teardown, review the estimate and then stop and wait for additional parts, insurance re-inspections or supplement approvals?Five: Measure Everything To properly and profitably manage a collision repair facility today, we need to measure and monitor many factors. Today, margins are so tight that we can’t just run our shops by the seats of our pants anymore. The days of “fixing a bunch of cars and seeing if we made money” are over.

Six: Training Virtually every problem faced by collision repair shops today has been faced by someone else before. If we simply stay in our shop, working from inside the same four walls, we probably won’t get that outside perspective, nor the skills and ideas that will help solve our daily proble

Tracking TimeThe primary step in selling diagnostic labor profitably is to understand and track four basic types of time:

•The first type is "available" time. Available time is the time that the technician is ready, willing and able to perform income-producing work, normally eight hours daily or 40 hours per week. •The second type is "actual" time. Actual time is the time the technician spends actually performing each task on a repair order. •The third type is referred to as "E" or "W" time, which is time that is non-income producing. An example of "E" or "W" time may be the time spent sweeping floors, shuttling customers, chasing parts, etc. •The fourth type is "sold" or "billed" time. Sold or billed time is the time for which the customer is charged.

Tracking the four types of time enables shop owners and technicians to measure two important elements: technician and shop "productivity" and shop "efficiency."

"Productivity" is defined as the time a technician spends on a customer’s vehicle performing income-producing work (actual) vs. the time he/she is at work (available). Productivity is the measurement of how well management keeps the technician busy on income-producing work. Example: A technician is at work 40 hours (available) and spent 30 hours of billable time on customers’ vehicles (actual). Computation: 30 hours (actual) ÷ 40 hours (available) = 75 percent productivity. The industry benchmark is 90 percent.

"Efficiency" is defined as the time it takes the technician to complete tasks (actual) vs. the time the customer is being charged (sold). Efficiency is the measurement of how quickly the technician accomplishes the work in the allotted (sold) time. Example: A technician spends 30 hours on customer vehicles (actual) vs. the 32 hours for which customers were charged (sold). Computation: 32 hours (sold) ÷ 30 hours spent (actual) = 107 percent efficiency. The industry benchmark is 125 percent

"Proficiency," often used synonymously with the term productivity, is the measurement of productivity and efficiency combined. Proficiency is the relationship of "sold" hours vs. "available" hours and does not take into consideration the critical element of actual time. Computation: 32 hours (sold) ÷ 40 hours (available) = 80 percent proficiency. Proficiency is the most common measurement that exists in our industry because these two types of time are relatively easy to track; however, the problem with measuring proficiency instead of productivity and efficiency, is that when it comes to problem- solving you cannot determine whether management is failing to provide enough work and/or the technician is unable to perform the tasks in the time allotted (sold).

Resumen

• Calidad, rapidez y costos

• Definiciones importantes: Indicadores de desempeño, logística, otros

• Programación del trabajo

• Elementos financieros del taller: ganancia, costos, ventas.

“ Lo más rápido que detiene y estanca una organización es cuando sus

integrantes comienzan a pensar y a creer que la manera en que

trabajaron ayer es la mejor manera

para trabajar en el mañana”Ken Blackhard, Mission PossibleKen Blackhard, Mission Possible

“Hay una manera correcta y una manera incorrecta de hacer las cosas”

Artículo del Sr. Jake Syder –Artículo del Sr. Jake Syder –Body Shop Business 3/2007Body Shop Business 3/2007

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Enviro-LEAN - Automeca Modulo 4 (Primera Parte) - LEAN y La Productividad en El Taller - Febrero...

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