Enfoque de la empresa Basado en el Conocimiento

(c) Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, UAM, 2004

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EL Enfoque de la empresa Basado en el Conocimiento

Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda, UAM, abril 2004


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Referencias bibliográficas: Grant (1996, 2003)

A comienzos de 1990, tres corrientes de pensamiento dieron lugar a la VISIÓN DE LA EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO:

La “Visión basada en los recursos”

La epistemología.

El aprendizaje organizativo.

No es una nueva teoría de la empresa, sino un conjunto de perspectivas sobre determinados aspectos de la empresa (y otras instituciones económicas) que enfatizan el papel del conocimiento en la producción y el intercambio.


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CONTENIDO

1. Antecedentes, origen, consecuencias.

2. Premisas.

3. Conocimiento y organización:la coordinación en la empresa.

4. Mecanismos para la integración del conocimiento (reglas y directrices, secuenciación, rutinas, solución de problemas y toma de decisiones en grupo).

5. La base y los tipos del conocimiento común.

6. La eficiencia de las empresas, las alianzas y los mercados en el despliegue del conocimiento.

7. El Enfoque basado en el Conocimiento y la organización económica: implicaciones para el diseño organizativo.

7.1. Diseño de las estructuras jerárquicas.

7.2. Distribución de la capacidad de tomar decisiones dentro de la organización.

8. Algunas conclusiones.


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Demsetz (1991): análisis a partir del conocimiento de los límites empresariales.

Brown & Duguid (1991): análisis de la organización basada en el conocimiento.

Kogut & Zander (1992): la empresa como institución que procesa información.

Nonaka (1994): creación de conocimiento dentro de la empresa.

Grant (1996): integración de enfoques anteriores.

ANTECEDENTESANTECEDENTES:


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Origen: cambios económicos resultado de la acumulación y la disponibilidad de conocimiento desde 1980: NUEVA ECONOMÍA

Características de la Nueva Economía (NE):

1. La NE depende del conocimiento, más que las economías agrarias e industriales (Quinn, 1992; Drucker, 2001)

2. Su núcleo son los intangibles en lugar de los tangibles.

3. Está basada en redes (interconectividad sin precedentes gracias a las TICs).

4. Es crecientemente digital: la digitalización de la información facilita su tratamiento y transmisión.

5. Es virtual: transacciones, comunidades, organizaciones.

6. Está sometida a un cambio rápido: “economía difuminada” (Davis & Meyer, 1998).


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Consecuencias:

i. Profundos cambios estructurales en los sectores económicos de los países más desarrollados: redefinición de los sectores, de la producción y del consumo.

ii. Incremento sin precedentes en el nivel de “globalización”: “Knowledge knows no boundaries” (Drucker)

iii.El creciente interés en el conocimiento y su utilización en la organización se deriva principalmente de su reconocimiento como recurso productivo, de la recuperación de autores tales como Hayek (1947), Polanyi (1962), Arrow (1962), y March & Simon (1958) una nueva luz sobre las cuestiones fundamentales de la estrategia, la organización y la dirección de personas.


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Dos ejemplos ilustrativos de la relación entre diferentes teorías de la dirección a partir del conocimiento:

1) “SCIENTIFIC MANAGEMENT” (Taylor, 1916): la esencia de la división del trabajo consiste en separar las tareas operativas de las directivas. Los directivos (debido a su superior inteligencia, educación y conocimiento de los principios científicos de la dirección) toman las decisiones. Los directivos pueden acceder y controlar todo el conocimiento poseído por los trabajadores.

2) “TOTAL QUALITY MANAGEMENT”: diferentes presunciones sobre la distribución y las características del conocimiento. No se trata de transferir la capacidad de tomar decisiones a los directivos, sino de desarrollar la capacidad de tomar decisiones de aquellos que ejecutan las tareas.


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Premisas de la “Visión de la empresa Premisas de la “Visión de la empresa basada en el conocimiento” ( I ):basada en el conocimiento” ( I ):

1) El conocimiento tiene una importancia sobresaliente como recurso productivo: incremento del valor de mercado de la empresa, y fuente de rentas ricardianas (Machlup, 1980).

2) Diferentes tipos de conocimiento tienen distintos niveles de transferibilidad (Nonaka, 1994; Polanyi, 1962; Tsoukas, 2003).

3) El conocimiento está sujeto a economías de escala y de ámbito. Las economías de escala, junto con la complementariedad de diferentes tipos de conocimiento, da lugar a rendimientos crecientes en los sectores intensivos en conocimiento (Arthur, 1994).


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Premisas de la “Visión de la empresa Premisas de la “Visión de la empresa basada en el conocimiento” ( II ):basada en el conocimiento” ( II ):

4) El conocimiento es creado por seres humanos, y para alcanzar la eficiencia en la creación y almacenamiento del conocimiento, los humanos deben especializarse (Simon, 1991).

5) La producción de cualquier bien o servicio requiere generalmente la aplicación de diferentes tipos de conocimiento (Kogut & Zander, 1992).

Dicotomía entre dos tipos de actividades basadas en el conocimiento:

a) Incrementar el nivel de conocimiento (“Exploration”, March, 1991).

b) Aplicar el conocimiento existente a la producción (“Exploitation”, March, 1991).


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Premisas de la “Visión de la empresa Premisas de la “Visión de la empresa basada en el conocimiento” ( III ):basada en el conocimiento” ( III ):

Reconciliar la creación y la aplicación del conocimiento es uno de los retos organizativos fundamentales hoy en día.

Una solución: crear procesos de integración del conocimiento que permitan a las personas aplicar su conocimiento especializado a la producción de bienes y servicios, a la vez que se conservan las eficiencias derivadas de la especialización en la adquisición del conocimiento (Demsetz, 1991).

El problema de la organización puede interpretarse en términos de equilibrio entre las eficiencias en la creación y en la aplicación del conocimiento.


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Conocimiento y organización: la Conocimiento y organización: la coordinación en la empresa ( I )coordinación en la empresa ( I )

Cooperación y Coordinación El análisis de la eficiencia relativa que presentan

instituciones alternativas es efectuado por la Teoría de los Costes de Transacción (comportamiento oportunista).

El problema de la coordinación consiste en crear mecanismos que permitan combinar los recursos de conocimiento poseídos por muchos individuos para la producción de un bien o servicio concreto.

Los mercados son eficientes sólo cuando el conocimiento puede ser incorporado a los productos intercambiados cuyo uso por el consumidor no requiere que éste acceda al conocimiento necesario para elaborarlos (Demsetz, 1991).


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Conocimiento y organización: la Conocimiento y organización: la coordinación en la empresa ( II )coordinación en la empresa ( II )

La naturaleza de la actividad económica que se lleva a cabo en la empresa es sustancialmente diferente de la que ocurre en el mercado (Kogut & Zander, 1992):

“... Las organizaciones son comunidades sociales en las cuales la experiencia individual y social se transfiere a unos productos y servicios económicamente útiles mediante la aplicación de unos principios organizativos de alto nivel. Las empresas existen porque proporcionan una

comunidad social de acción voluntaria estructurada según unos principios organizativos que no son reducibles al nivel individual.” (Kogut & Zander, 1992: 384,ntra. trad.)

El enfoque de la empresa basado en el conocimiento, y la teoría de los costes de transacción son complementarios, dado que el en primero se parte de los fallos del mercado para gestionar información y conocimiento (Arrow, 1962; Grant, 2003).


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Mecanismos para la integración Mecanismos para la integración del conocimiento ( I )del conocimiento ( I )

Dos planteamientos alternativos sobre el problema de “la empresa y el conocimiento”:

1) Idea de “conocimiento organizativo”: organización como entidad capaz de conocer (Kogut & Zander, 1992; Nonaka, 1994; Spender, 1994).

2) “Todo el conocimiento reside en las cabezas humanas” (Simon, 1991): el conocimiento colectivo es el resultado de la agregación e integración del conocimiento individual.

La clave para alcanzar la eficiencia en la integración del conocimiento consiste en crear mecanismos que reconcilien la eficiencia en la creación del conocimiento (lo que requiere especialización), con la eficiencia en el despliegue del conocimiento (lo que exige integrar múltiples tipos de conocimiento) (Grant, 2003)


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Mecanismos para la integración Mecanismos para la integración del conocimiento ( II )del conocimiento ( II )

Según Grant (2003: 205 ss.) son los siguientes:

1.REGLAS Y DIRECTRICES.

2.SECUENCIACIÓN.

3.RUTINAS.

4.SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO


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REGLAS Y DIRECTRICES:REGLAS Y DIRECTRICES:

Son normas que regulan la interacción entre los individuos.

En el conjunto de la sociedad, las normas son esenciales para su desarrollo CAPITAL SOCIAL

Proporcionan un medio para transferir conocimiento tácito en explícito (Grant, 2003; cfr. Tsoukas, 2003).

La dirección es un “método de bajo coste que permite comunicar a los especialistas con aquel gran número de miembros de la organización que no son especialistas, o que lo son en otros campos.” (Demsetz, 1991: 172).


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SECUENCIACIÓN:SECUENCIACIÓN:

•Consiste en organizar las tareas y actividades en cadenas temporales que permiten la incorporación independiente del input de cada especialista mediante su asignación a un momento diferente de la cadena.

•Mecanismos de coordinación de tareas (Mintzberg, 1973)

•Supervisión directa.

•Adaptación mutua.

•Normalización de habilidades.

•Normalización de resultados.

•Normalización de tareas.


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RUTINAS:RUTINAS:

Es “un patrón de conducta relativamentecomplejo...pautado por un número relativamente pequeño de señales de inicio o alternativas y que opera como una sola unidad reconocible de un modo relativamente automático.” (Winter, 1987: 165).

Permite desarrollar interacciones entre individuos en ausencia de reglas y directrices:

Son capaces de soportar un alto nivel de simultaneidad en las tareas individuales.

Permiten muy variadas secuencias de interacción. (son “gramáticas de acción”, Pentland & Rueter, 1994).


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SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:DECISIONES EN GRUPO:

Los anteriores mecanismos pretenden alcanzar la eficiencia en la integración del conocimiento mediante la reducción de los costes de comunicación y de aprendizaje.

A medida que crece la complejidad y la incertidumbre de las tareas y actividades, se hace necesaria una interacción “personal” y “grupal” (reuniones, ...)

Hay que evaluar los límites y los altos costes asociados con los modos de toma de decisiones basados en el consenso, dadas las dificultades que presenta la comunicación del conocimiento tácito.


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LA BASE DEL CONOCIMIENTO COMÚN LA BASE DEL CONOCIMIENTO COMÚN (C.C.)(C.C.)

El C.C. está constituido por todos aquellos “elementos de conocimiento” comunes a todos los miembros de la organización: es la intersección de sus “conjuntos individuales de conocimiento”.


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Tipos de conocimiento común

1) LENGUAJE: comunicación verbal.

2) OTRAS FORMAS DE COMUNICACIÓN SIMBÓLICA (habilidades de uso de la informática, habilidades numéricas y cuantitativas, ...).

3) NIVEL DE COMUNALIDAD DEL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO: el nivel de sofisticación de los modos de integración del conocimiento basados en la comunicación depende del grado de comunalidad del conocimiento especializado. (Comunalidad 0 = no hay comunicación; Comunalidad plena = no hay beneficios en la integración del conocimiento).

4) SIGNIFICADOS COMUNES: la transformación de conocimiento tácito en explícito implica una pérdida de contenidos. Los significados comunes facilitan la transmisión de conocimientos tácitos (metáforas, analogías, historias...)

5) RECONOCIMIENTO DE LOS DOMINIOS DEL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL: qué sabe el otro.


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La eficiencia de las empresas, las alianzas y los mercados en el despliegue del conocimiento ( I )

De acuerdo con el Enfoque Basado en el Conocimiento, la justificación de la existencia de la empresa como unidad de organización económica reside en su superioridad sobre el mercado para soportar los mecanismos de integración del conocimiento.

Alcanzar la integración del conocimiento mediante tales mecanismos exige:

Autoridad. Toma de decisiones centralizada. Localización común de las actividades. Base de conocimiento común.


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La eficiencia de las empresas, las alianzas y los mercados en el despliegue del conocimiento ( II )

Los mercados, por el contrario, registran problemas (en forma de costes de transacción e ineficiencias) en los intercambios de conocimiento (Arrow, 1962)

Es un bien cuyo consumo no es excluible. Es un bien no rival en el consumo.

ES UN BIEN PÚBLICO (que tiene, además, carácter acumulativo).


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La eficiencia de las empresas, las alianzas y los mercados en el despliegue del conocimiento ( III )

Las alianzas pueden evitar muchos de los costes de transacción del conocimiento en los mercados:

Pueden limitar el oportunismo convirtiendo un único periodo en juegos multiperiodo, y fomentando las inversiones en CONFIANZA. (Ring & Van de Ven, 1992; Teece, 1992; Gulati, 1995; Simonin, 1997; Adler, 2001).

PERO... son inferiores al mercado debido a su incapacidad para integrar el conocimiento mediante “principios organizativos de alto nivel”.


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La eficiencia de las empresas, las alianzas y los mercados en el despliegue del conocimiento ( IV )

¿En qué circunstancias las alianzas pueden ser superiores a las empresas integrando conocimiento?

Si la integración se lleva a cabo mediante rutinas, o mediante el ejercicio de la dirección, la eficiencia de la integración decae a medida que el se expande el dominio del conocimiento empresarial (conocimiento entendido como conjunto de ideas y saberes)...

Si la integración a gran escala del conocimiento requiere el concurso de la jerarquía, para vincular unidades y subsistemas...

Si la cultura organizativa limita el número de rutinas que pueden ser aplicadas eficientemente...


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La eficiencia de las empresas, las alianzas y los mercados en el despliegue del conocimiento ( V )

...ENTONCES la eficiencia en la integración puede maximizarse mediante la integración del conocimiento de diversas empresas en el nivel de componente o subsistema, con una integración general a través de una alianza entre ellas.

En las alianzas, una de las empresas tiende a actuar como “integradora”, lo que implica cierta duplicación de conocimiento.

Las alianzas permiten una explotación más intensa de los recursos cognitivos de las empresas asociadas.


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La eficiencia de las empresas, las alianzas y los mercados en el despliegue del conocimiento ( VI )

El “problema del ajuste” entre el conocimiento de la empresa y su cartera de productos: si una parte de dicho conocimiento no es específico, y está sujeto a economías de ámbito, entonces el exceso de conocimiento incentiva el incremento de la cartera de productos (Penrose, 1959).

Las alianzas son más frecuentes en sectores con amplios requerimientos de conocimiento, en los cuales éste no siempre es específico del producto, y donde las economías de ámbito del conocimiento son importantes (aeroespacial, electrónica, automóvil,...), que en aquellos donde el conocimiento es más específico del producto (siderúrgico, textil,...).


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Enfoque basado en el conocimiento y organización económica

Al concentrase en el conocimiento como mecanismo de coordinación, la perspectiva de análisis se traslada desde las instituciones de mercado hacia la propia empresa.

Lo más relevante en este enfoque son los mecanismos a través de los cuales se integra el conocimiento.

Así, si dichos mecanismos son las “reglas y rutinas”, podemos identificar las condiciones para que puedan desarrollarse. Entonces podremos establecer hipótesis sobre las instituciones económicas que permiten tales relaciones (por ejemplo, “las empresas son superiores a los mercados y a las alianzas porque la estructura de autoridad que desarrolla proporciona una estabilidad a las relaciones personales que permite crear rutinas”).

También podemos preguntarnos porqué, en ciertas circunstancias, las alianzas son mejores integradoras de conocimiento que las empresas individuales.


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IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO ORGANIZATIVO

Existe una brecha entre la evolución de las estructuras organizativas y nuestra capacidad para explicarla.

Hay dos áreas en las cuales el enfoque basado en el conocimiento puede mejorar nuestra comprensión de la dinámica que siguen las estructuras organizativas:

El diseño de las estructuras jerárquicas.

La distribución de la capacidad para tomar decisiones dentro de la organización.


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DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS ( I )

La jerarquía es una solución tanto a los problemas de cooperación como a los de coordinación.

La jerarquía es una característica de todos los sistemas complejos, en el sentido que todos ellos (sociales, biológicos, físicos) pueden descomponerse en subsistemas. La justificación básica de la jerarquía es que facilita la adaptación (Simon, 1962).

De esta idea, se deriva el concepto de “modularidad”: las actividades y procesos que requieren alta coordinación se organizan en módulos independientes.

El concepto de modularidad (jerarquías organizadas a partir de la intensidad de las interacciones internas) se vincula con los “sistemas casi-descomponibles” (Simon, 1962) y con el “principio de descomposición vertical” (Williamson, 1975).


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DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS ( II )

Thompson (1967) clasifica así las interacciones:

• De poca intensas (“loosest, pooled interdependence”).

• De intensidad media (“sequential interdependence”).

• De alta intensidad (“reciprocal interdependence”).

El diseño estructural de las jerarquías consiste, en primer lugar, en identificar aquellas tareas y actividades con “interdependencia recíproca”, y –a continuación- establecer niveles jerárquicos sucesivos en función de la intensidad de la interdependencia.


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DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS ( III )

Aplicación del principio del diseño jerárquico: desarrollo de nuevos productos

El diseño de producto se realiza mediante tantos módulos como subsistemas y componentes tiene el nuevo producto, con interfases normalizadas entre los módulos. V. gr., enfoque “sych and stabilize” de Microsoft.

Se combinan así las ventajas de las estructuras jerárquicas con la complejidad, la flexibilidad, la velocidad y la especialización.

Las estructuras modulares representan una respuesta eficiente al problema de la integración del conocimiento.


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DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS ( IV )

La modularidad es un modo de alcanzar la integración de diversas bases de conocimiento (de cada módulo) minimizando los costes de transferencia de conocimiento entre módulos.

Cada módulo o unidad es capaz de integrar el conocimiento que poseen sus individuos evitando la necesidad de una continua transferencia de conocimiento entre módulos.

La clave para su eficaz funcionamiento es el establecimiento de interfases adecuadas.

Ejemplo: especificaciones de diseño de una lámpara y del casquillo donde irá montada: cada módulo se puede diseñar independientemente y en paralelo.


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DISEÑO DE LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS ( V )

¿Cómo extender el principio de la modularidad al diseño de la estructura organizativa en su conjunto?

La respuesta se deriva de la intensidad de la interdependencia: desde el enfoque basado en el conocimiento, la modularidad significa la integración del conocimiento tácito en los diferentes equipos de proyecto mediante rutinas u otros mecanismos de solución conjunta de problemas.

Con respecto a las interfases, cuanto mayores son los niveles de integración del conocimiento entre módulos que se requieren, más complejas y menos estandarizadas serán.


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DISTRIBUCIÓN DE LA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ( I )

Caben dos posibilidades:

Llevar la capacidad de tomar decisiones allí donde está el conocimiento.

Asignar dicha capacidad a una autoridad central.

La cuestión clave es la movilidad del conocimiento:

Cuando el conocimiento sea plenamente codificable, la toma de decisiones se puede centralizar (aprovechando economías de escala en la toma de decisiones).

Si el conocimiento relevante es básicamente tácito, la toma de decisiones debería situarse allí donde reside dicho conocimiento.


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DISTRIBUCIÓN DE LA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ( II )

Aplicación de este planteamiento al empowerment: si el conocimiento es inmóvil, la calidad y la velocidad de la toma de decisiones se incrementan delegando la autoridad para tomar decisiones en aquellos que poseen el conocimiento relevante.

La tendencia dominante en las dos últimas décadas ha ido hacia la descentralización, pero también se observa el movimiento contrario, resultado del desarrollo de las tecnologías de la informática y las comunicaciones, así como de la inteligencia artificial y los sistemas expertos, puesto que han facilitado la codificación y la comunicación del conocimiento.


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DISTRIBUCIÓN DE LA CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ( III )

No obstante, existe un contrapeso a los beneficios derivados de situar la capacidad de tomar decisiones en los puntos de la organización donde se sitúa el conocimiento; tal contrapeso consiste en los costes de agencia. Estos costes tienden a incrementarse cuando existe inconsistencia entre los objetivos de los diferentes miembros de la organización. Por tanto, puede identificarse un grado óptimo de descentralización: aquel que, en el margen, iguale las reducciones de costes derivadas de la descentralización con los incrementos de costes derivados de la relación de agencia. (Jensen & Meckling, 1998)


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ALGUNAS CONCLUSIONES

1. La visión o el enfoque de la empresa basado en el conocimiento (EBC) facilita la explicación de la dinámica competitiva contemporánea (“Nueva economía del conocimiento”).

2. El proceso crítico del EBC es la “integración del conocimiento” existente en la organización.

3. El EBC proporciona una explicación a los dos problemas fundamentales de la organización económica: la cooperación y la coordinación.

4. Por último, ofrece una justificación a la descentralización y al diseño organizativo modular.

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