Elaboración de Procesos: Funciones y Procedimientos para mejorar la operatividad de la empresa RAR

8/15/2019 Elaboración de Procesos: Funciones y Procedimientos para mejorar la operatividad de la empresa RAR

http://slidepdf.com/reader/full/elaboracion-de-procesos-funciones-y-procedimientos-para-mejorar-la-operatividad 1/185

i

Universidad Santa María

Carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial Internacional

Título de la memoria

Elaboración de Procesos: Funciones y Procedimientos para mejorar

la operatividad de la empresa RAR

Autor

Ronald Alberto Rojas Franco

Guía de Memoria de Titulación

Ing. Karen Jaramillo

Memoria para la obtención del título de

Ingeniero en Gestión Empresarial Internacional

Guayaquil – Ecuador

2015



ii

DERECHO DE AUTOR

Yo, Ronald Alberto Rojas Franco, portador de la cédula de ciudadanía N°. 0924986847,

reconozco como única titular de los derechos de autor sobre la tesis de pregrado titulada

"ELABORACIÓN DE PROCESOS: FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS PARA MEJORAR

LA OPERATIVIDAD DE LA EMPRESA RAR", a la Universidad Santa María (USM), Campus

Guayaquil, en virtud de lo dispuesto en el art. 15 de la Ley de Propiedad Intelectual.

Asimismo, autorizo a la USM-Campus Guayaquil para que realice la digitalización y

publicación de esta tesis de pregrado en el repositorio virtual, de conformidad a lo dispuesto

en el art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.

Guayaquil, 27 de Noviembre del 2015

Firma

________________________

Nombre: Ronald Rojas Franco

C.I. 0924986847



iii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a todos los estudiantes que acuden a él en busca de referencias para

poder realizar sus memorias de titulación, como yo lo hice en su momento con las memorias

de otros. Quiero pedirles que no se rindan en ningún momento, ya han llegado muy lejos

como para tirar la toalla, las cosas no siempre serán fáciles, siempre tendremos nuestros

altos y bajos, pero no debemos quitar los ojos de la meta, continuar por el camino que nos

hemos trazado y aferrarnos a eso que nos ha ayudado a continuar durante todos estos

años.

Las cosas no acaban aquí, esto es sólo un escalón más del largo proceso de crecimiento

que nos implica la vida, el cual debemos realizar para poder alcanzar nuestros objetivos

porque la superación viene de uno mismo.

Ronald Rojas Franco



iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por todas las bendiciones recibidas, me atrevo a citar el pasaje bíblico

que me ayudó a superar momentos cruciales durante la elaboración de esta memoria de

titulación.

Josué 1:9 "Ya te lo he ordenado: ¡Esfuérzate y se valiente! ¡No temas ni desmayes! Porque

el SEÑOR, tu Dios, estará contigo dondequiera que vayas."

Agradezco a mis padres, Rolando y Leticia, por brindarme las herramientas necesarias para

terminar con éxitos mis estudios de tercer nivel y ser mi soporte a lo largo de estos años. A

mis hermanos, Andrés y Raissa, quienes de una u otra forma han contribuido en miformación continua y superación personal. A mi sobrino Juan José, a mi cuñado Manuel, a

mi tía Lorena, mi tía Yanina y demás familiares que me quedan por agradecer.

A mi guía y correferente, Ing. Karen Jaramillo y la Ing. Martha Pinos, quienes con su

conocimiento, experiencia, paciencia y motivación me guiaron durante este proceso de

elaboración de la memoria. Asimismo a los demás profesores que me han sabido impartir

sus conocimientos durante estos cuatro años de carrera en que los he conocido.

Agradezco también a los miembros de la empresa Corporación RAR S.A. con quienes hecompartido grandes momentos durante años y me han sabido dar ese apoyo durante la

elaboración de esta memoria con su predisposición a colaborar en lo que les pidiere, espero

que la empresa tenga un gran crecimiento y que ellos crezcan con ella.

Finalmente hago un especial agradecimiento a mi compañera de trabajo Sindy Hernández

Gorozabel, por darme el aliento para seguir adelante y alcanzar todas las metas que me

proponga. Su ayuda en la recolección de información me fue muy útil para la elaboración

de esta memoria, le deseo los mejores éxitos en su vida, tanto la parte profesional como en

la personal.

Ronald Rojas Franco



v

ÍndiceAbstract ............................................................................................................................................... 1

Resumen .............................................................................................................................................. 2

1 Introducción ................................................................................................................................ 3

1.1 Delimitación del Problema .................................................................................................. 5

1.1.1 Contexto ...................................................................................................................... 5

1.1.2 Discusión Bibliográfica Preliminar ............................................................................... 5

1.2 Objetivos de la Memoria ..................................................................................................... 7

1.2.1 Objetivo General ......................................................................................................... 7

1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 7

1.3 Alcance ................................................................................................................................ 8

1.3.1 Límites temporales ...................................................................................................... 8

1.3.2 Límite espacial ............................................................................................................. 8

1.3.3 Unidades de Observación............................................................................................ 8

1.4 Justificación ......................................................................................................................... 8

1.4.1 Justificación Teórica .................................................................................................... 8

1.4.2 Justificación Práctica ................................................................................................... 8

2 Marco Referencial ..................................................................................................................... 11

2.1 Marco Teórico ................................................................................................................... 11

2.2 Marco Conceptual ............................................................................................................. 11

2.2.1 Proceso ...................................................................................................................... 11

2.2.2 Control Interno .......................................................................................................... 12

2.2.3 Política ....................................................................................................................... 12

2.2.4 Talento Humano ........................................................................................................ 12

2.2.5 Estructura Orgánica ................................................................................................... 13

2.2.6 Nivel Jerárquico ......................................................................................................... 13

2.2.7 Organigrama .............................................................................................................. 13

2.2.8 Plaza .......................................................................................................................... 132.2.9 Puesto ........................................................................................................................ 13

2.2.10 Unidad Administrativa ............................................................................................... 13

2.2.11 Norma ........................................................................................................................ 13

2.2.12 Reglamento ............................................................................................................... 13

2.2.13 Formato o Documento .............................................................................................. 14



vi

2.2.14 Diagrama de Flujo ..................................................................................................... 14

2.2.15 Manual ...................................................................................................................... 14

2.2.16 Funciones .................................................................................................................. 14

2.2.17 Manual de Funciones ................................................................................................ 14

2.2.18 Procedimiento ........................................................................................................... 15

2.2.19 Manual de Procedimientos ....................................................................................... 15

3 Diseño Metodológico ................................................................................................................ 18

3.1 Entrevista estructurada ..................................................................................................... 18

3.2 Población y Muestra .......................................................................................................... 18

3.3 Procesamiento y Análisis de Información de la Empresa ................................................. 18

3.3.1 Misión ........................................................................................................................ 18

3.3.2 Visión ......................................................................................................................... 19

3.3.3 Organigrama .............................................................................................................. 19

3.3.4 Vehículos de Trabajo ................................................................................................. 19

3.3.5 Instalaciones .............................................................................................................. 19

3.3.6 Ventas en Sectores Industriales ................................................................................ 19

3.3.7 Tipos de Clientes ....................................................................................................... 20

3.3.8 Productos .................................................................................................................. 20

3.3.9 Reglas Internas .......................................................................................................... 21

3.3.10 Talento Humano de la Empresa ................................................................................ 22

3.3.11 Jornada Laboral ......................................................................................................... 22

3.3.12 Procesos Actuales ...................................................................................................... 23

3.3.13 Dificultades Encontradas ........................................................................................... 40

3.4 Casos de Estudio ................................................................................................................ 46

3.4.1 Caso Linde S.A. Sucursal Manta – Manabí ................................................................ 47

3.4.2 Caso Oxígeno S.A. (Oxigenosa) .................................................................................. 53

3.4.3 Caso Oxígenos del Guayas S.A. (OxiGuayas) ............................................................. 57

4 Validación .................................................................................................................................. 63

4.1 Cuadros Comparativos ...................................................................................................... 63

4.1.1 Comparación Procesos Operativos ........................................................................... 63

4.1.2 Comparación Procesos Administrativos .................................................................... 69

4.2 Propuesta .......................................................................................................................... 74

4.2.1 Organigrama Propuesto ............................................................................................ 74



vii

4.2.2 Misión Propuesta ...................................................................................................... 75

4.2.3 Visión Propuesta........................................................................................................ 75

4.2.4 Valores Organizacionales Propuestos ....................................................................... 75

4.2.5 Políticas Propuestas .................................................................................................. 75

4.2.6 Objetivos Propuestos ................................................................................................ 77

4.2.7 Manual de Funciones Propuesto ............................................................................... 78

4.2.8 Manual de Procedimientos Propuesto .................................................................... 117

5 Conclusiones............................................................................................................................ 171

5.1 Conclusión del Objetivo General ..................................................................................... 171

5.1.1 Elaborar un manual de funciones y uno de procedimientos para la empresa

Corporación RAR S.A. dedicada a la distribución de gases industriales, equipos de seguridad y

soldadura, para que pueda utilizarlos en su operatividad. ..................................................... 171

5.2 Conclusiones de los Objetivos Específicos ...................................................................... 1715.2.1 Evaluar los procesos administrativos y operativos actuales de la empresa. .......... 171

5.2.2 Estudiar las situaciones de otras empresas similares en la industria ..................... 171

5.2.3 Detectar fallas en los procesos actuales ................................................................. 172

5.2.4 Plantear posibles soluciones en las fallas encontradas .......................................... 172

5.2.5 Analizar las soluciones con los encargados de los procesos ................................... 172

5.2.6 Dar a conocer estás soluciones a la Gerencia una vez que han sido retroalimentadas

……………………………………………………………………………………………………………………………172

5.3 Cumplimiento de Objetivos............................................................................................. 173

6 Recomendaciones ................................................................................................................... 174

6.1 Trabajos Futuros .............................................................................................................. 175

7 Bibliografía .............................................................................................................................. 176



1

Abstract

The present work treats the analysis of the development of process that defines the correct

functions of charges and procedures performed daily in the operation of the company Corporation

RAR S.A, engaged in the distribution of industrial gases, welds, equipment of application and

security. In order to provide guidance so members of the company become aware of its functioning,

promoting this way the responsibility and the quality of the provided products and services, turning

this company into a competitive organization.



2

Resumen

El presente trabajo trata el análisis de la elaboración de procesos que definan las correctas funciones

de los cargos y de los procedimientos que se realizan a diario en la operación de la empresa

Corporación RAR S.A., dedicada a la distribución de gases industriales, soldaduras, equipos deaplicación y de seguridad. Con la finalidad de servir de guía para que los miembros de la empresa

conozcan su funcionamiento, fomentando así la responsabilidad y la calidad de los productos y

servicios brindados, convirtiendo a esta empresa en una organización competitiva.



3

1 Introducción

Este trabajo de memoria de titulación tiene la finalidad de elaborar los manuales de funciones y

procedimientos para la empresa Corporación RAR S.A.

Se ha dividido en 7 partes:

1. Introducción.

La introducción delimita el problema en el que se centra esta memoria, se menciona el

contexto actual de la empresa, donde a pesar que tiene más de 15 años operando no cuenta

con guías fundamentales para su operación y administración.

Se ha establecido la bibliografía a consultar mediante filtros, los objetivos a cumplir, su

alcance, las unidades que se observan, así como su justificación tanto teórica como práctica.

2. Marco Referencial.

En el marco referencial se menciona la teoría detrás de la elaboración de estos manuales y

sus conceptos necesarios para su realización, como son los conceptos de proceso, diagrama

de flujo, manual, función, procedimiento, entre otros.

3. Diseño Metodológico.

En el diseño metodológico se establece el método mediante el cual se obtiene la

información y su análisis respectivo. Se ha recopilado información como la misión, visión,

organigrama, entre otros.

Se ha obtenido información de los procesos que realizan los miembros de la organización,

clasificándolos en operativos y administrativos; y, se ha podido identificar dificultades

dentro de los mismos. Además se han estudiado 3 empresas similares en el mercado

ecuatoriano como lo son: Oxígeno S.A., Oxígenos del Guayas S.A., y la sucursal de Linde S.A.

en Manta.

4. Validación.

La validación se realiza mediante el uso de tablas comparativas entre los procedimientos de

las 3 empresas estudiadas y la Corporación RAR S.A., con el objetivo de proponer mejoras.Para la propuesta se ha tomado en cuenta la información recopilada de la empresa,

conceptos teóricos estudiados, la información obtenida de las empresas estudiadas y

sugerencias de los propios miembros de la organización.

Así se han establecido la misión, visión, organigrama, valores organizacionales, políticas y

objetivos.



4

Además se han realizado los respectivos Manuales de Funciones y Procedimientos para que

la empresa tome en consideración su implementación.

5. Conclusiones.

Se han realizado conclusiones de los objetivos y verificado su cumplimiento.

6. Recomendaciones.

Se hace mención a la importancia de implementar los manuales que se han realizado,

además de la revisión periódica que se le debe dar; así como también la ejecución de otras

mejoras y la predisposición que debe tener la empresa como sus miembros para el cambio

continuo.

7. Bibliografía.

Se han mencionado las fuentes que se han utilizado para la realización de esta memoria de

titulación.



5

1.1 Delimitación del Problema

1.1.1 Contexto

La empresa Corporación RAR S.A. es una empresa familiar con más de 15 años en el país, se dedica

a la distribución de gases industriales, soldadura y equipos de seguridad, actualmente cuenta con

ocho personas dentro de la organización con funciones definidas tácitamente, carentes de manuales

de procedimientos para situaciones de su operación diaria.

La empresa fue creada por un Ingeniero Químico que trabajaba como vendedor en la planta de

gases industriales de AGA S.A., en un principio como una marca de menor precio de AGA,

denominada OXIRAR, que pudiere competir con la entonces creciente competencia del mercado de

gases como un producto de mayor calidad, pero sin alterar la imagen de los productos AGA como

productos de alta calidad que justificaban su mayor precio.

Al mismo tiempo AGA dio el manejo de un Depósito para que lo administrara. Este Depósito tenía

el estricto control de AGA, mediante las ganancias de él se solventaban los gastos de OXIRAR. Hace

cinco años, por la gran deuda de OXIRAR, se le quitó el Depósito, quedando solamente con la

distribución.

1.1.2 Discusión Bibliográfica Preliminar

En la bibliografía se utilizará elementos de diversas áreas para poder abarcar lo que se necesita

saber al momento de analizar una empresa. Para las funciones se utilizarán recursos de la gestiónde talento humano, así como administración. Los procesos serán tomados del análisis de la empresa

y de artículos específicos; además del conocimiento que se obtendrá al momento de hacer la

comparación del caso y de la evaluación posterior del mismo.

La herramienta Google Schoolar, será utilizada en gran medida para obtener información, será una

fuente importante porque consta con artículos reconocidos relacionados al tema que se trata. Por

ese motivo se utilizarán criterios y operadores de búsqueda al momento de utilizar esta

herramienta.

A continuación se muestran ejemplos de los mismos:

Procedimiento Empresarial

Procedimiento + Empresarial

Procedimiento AND Empresarial



6

Procesos Operativos

Procesos + Operativos

Procesos AND Operativos

Procesos Administrativos

Procesos + Administrativos

Procesos AND Administrativos

Evaluación de procedimientos empresariales

Evaluación + procedimientos + empresariales

Evaluación AND procedimientos AND empresariales

Evaluación OR procedimientos AND empresariales

Funciones Empresariales

Funciones + Empresariales Funciones AND Empresariales

Distribución de los Cargos Corporativos

Distribución + Cargos + Corporativos

Distribución AND Cargos AND Corporativos

Distribución OR Cargos AND Corporativos

Elaboración de funciones corporativas

Elaboración + funciones + corporativas

Elaboración AND funciones AND corporativas

Elaboración OR funciones AND corporativas

Gracias a los convenios de la universidad también se cuenta con el acceso a bases de datos como

IEEE Xplore Digital Library.

Los filtros que se utilizarán para esta búsqueda son los siguientes:

Estar en un rango de 10 años, es decir, desde el 2005 hasta el 2015.

Información de páginas web siempre y cuando éstas estén dedicas al tema buscado.

Tienen que encontrarse en el idioma español o inglés.

La información encontrada debe ser libre de costo.

Se descartará aquella información cuyo tema principal no sea alguno de los criterios antes

mencionados.



7

1.2 Objetivos de la Memoria

1.2.1 Objetivo General

Elaborar un manual de funciones y uno de procedimientos para la empresa Corporación RAR S.A.

dedicada a la distribución de gases industriales, equipos de seguridad y soldadura, para que pueda

utilizarlos en su operatividad.

1.2.2 Objetivos Específicos

1. Evaluar los procesos administrativos y operativos actuales de la empresa.

2. Estudiar las situaciones de otras empresas similares en la industria.

3. Detectar fallas en los procesos actuales.

4. Plantear posibles soluciones en las fallas encontradas.

5. Analizar las soluciones con los encargados de los procesos.

6. Dar a conocer estás soluciones a la Gerencia una vez que han sido retroalimentadas.



8

1.3 Alcance

1.3.1 Límites temporales

Se estudian los antecedentes de la empresa, problemas causados por incorrectos procedimientos

ante los inconvenientes que han surgido en toda la estructura organizacional, ya sea la parte

operativa como la gerencial.

1.3.2 Límite espacial

La empresa Corporación RAR S.A. se encuentra en la ciudad de Guayaquil, en el Sector Industrial de

la Vía a Daule.

1.3.3 Unidades de Observación

Se observarán a las personas pertenecientes a la organización, las tareas que realizan, la forma que

la realizan, además de la relación entre ellas.

1.4 Justificación

1.4.1 Justificación Teórica

Los motivos académicos para realizar esta memoria están intrínsecos dentro de la carrera

universitaria que se ha seguido. Gestión Empresarial Internacional, busca la administración de

empresas de la manera más efectiva. Esta memoria se enfocará en el ámbito de talento humano

por la parte de las funciones y en el ámbito de gestión de operaciones por parte de los

procedimientos.

1.4.2 Justificación Práctica

En el Ecuador a las pequeñas y medianas empresas se las agrupa de acuerdo a su volumen de ventas,

capital social, cantidad de trabajadores y su nivel de producción o activos. Se las conoce como

PYMES y se desempeñan en la mayoría de actividades económicas del país, sobre todo en las

relacionadas a servicios.

Las PYMES al no contar con muchos trabajadores, tienen una mayor capacidad de adaptación dentro

de las estructuras organizacionales para reaccionar rápidamente a los cambios dentro de la

economía; tienen sueldos cercanos entre los miembros de la empresa, su redistribución de la

riqueza es mejor ya que los sueldos de los altos cargos no son tan distantes del resto.



9

Sin embargo; los principales problemas que tienen las PYMES son el escaso conocimiento en el

ámbito de gestión empresarial, contable, financiera, falta de asesorías y programas a seguir, la

carencia de capital para crecer y fallas en sus procesos productivos.

Dentro de las PYMES se encuentran las empresas familiares; en el Ecuador la mayoría de las

empresas son de este tipo. Tienen dificultades en la falta de estrategias definidas desde el momento

en que se inició la empresa, en la rivalidad de sus miembros por ubicarse en cargos importantes,

generando así confrontaciones entre ellos.

Un gran problema es el de la sucesión, en la mayoría de empresas familiares esto es algo que no se

define en el momento de crearse la empresa, muchas veces por imprevisto, pero no deja ser un

tema muy importante para la continuidad en el tiempo del negocio familiar. Es necesario que la

familia se capacite para asumir cargos directivos si se quiere que la empresa continúe

desarrollándose.

Muchas veces lo anterior genera conflictos ya que los demás miembros de la organización que no

forman parte del círculo familiar y realizan mayor cantidad de actividades, ven como estos

privilegiados sanguíneos obtienen mayores beneficios empleando menores esfuerzos, lo que

provoca recelo y muchas veces lleva a que los miembros fuera del círculo hagan las cosas de mala

manera.

Es sumamente importante que la empresa familiar tenga fijas las estrategias a seguir y que

establezca claramente, que a pesar de las buenas relaciones familiares, hay reglas empresariales

que cumplir para el buen gobierno de la empresa, como lo pueden ser el llevar una agenda de

reuniones, asignaciones y tareas específicas para cada uno de los miembros de la familia que dirige

la compañía. En el caso de que estas reglas no sean cumplidas se generarán repercusiones no sólo

dentro de la organización, sino también dentro de los hogares de sus integrantes.

Se pretende proponer soluciones a la falta de procedimientos que trae problemas tanto a los

clientes como a la empresa, al gerente le resulta dificultoso delegar una función que no está

establecida si al hacerlo los mismo miembros se cuestionan sobre si la persona encargada para

cumplirla es la ideal; al no estar establecidos correctamente los procesos como el control de

inventario se generan problemas al momento de realizar auditorías en las que pueden faltar

documentos que soporten los resultados de la misma.



10

Los beneficios de esta investigación no solamente serán para las personas que trabajan dentro de

la empresa, ya que se espera mejorar los procesos operativos y administrativos, logrando que el

cliente obtenga una mayor satisfacción lo que provocará fidelidad. Se busca además mejorar la

política de cobros y de pagos para no tener más conflictos por atrasos que han generado

inconvenientes con el despacho de mercadería al momento de hacer nuevos pedidos.

La factibilidad de este estudio está basada en la preparación académica del investigador y el

conocimiento de los problemas de la empresa estudiada.



11

2 Marco Referencial

2.1 Marco Teórico

Dentro de la gestión del talento humano se estudian las diferentes estructuras organizacionales que

puede tener una empresa, la importancia de cómo la relación entre sus integrantes conlleva a la

efectividad. La administración enseña sobre las estrategias que uno puede utilizar dependiendo de

su enfoque y de la situación en la que se encuentre y en cómo debe reflejarse la visión y misión de

la empresa de adentro hacia afuera. Los procedimientos son importantes ya que permiten

establecer el accionar en diferentes situaciones así sean eventos aislados.

Los manuales de una organización sirven para tener una guía clara de cómo alcanzar los objetivos

planteados por la gerencia, los mismos que deben estar orientados hacia la satisfacción de las

necesidades de sus clientes, ya sean externos como internos. Se busca que a través de estos

manuales las empresas puedan optimizar recursos mediante procedimientos correctos, ya que

muchas veces las empresas al buscar cumplir con sus objetivos no toman en consideración el

desempeño de sus recursos.

2.2 Marco Conceptual

2.2.1 Proceso

Consiste en decisiones interrelacionadas con un principio y un fin, transformadas en acciones para

obtener un resultado específico. En las diferentes etapas de dicho proceso se va aportando valor

agregado con la finalidad de satisfacer las necesidades del cliente. Debe tener un orden secuencial

y debe contar con parámetros que definan su ejecución, evaluación y control.

2.2.1.1 Clasificación de los Procesos

2.2.1.1.1 Procesos Operativos

Son los referentes al giro del negocio, principalmente buscan entregar los bienes o servicios

al cliente que los necesite.

2.2.1.1.2 Procesos de Apoyo y Gestión

Su objetivo principal es velar la realización de los procesos operativos; planifican, mejoran,

controlan, aseguran la operatividad de la empresa.



12

2.2.2 Control Interno

El control interno es un proceso (afectado por las personas y niveles de la organización) destinado

a proporcionar una razonable seguridad para alcanzar los objetivos de la organización. El propósito

del control interno es asegurarse que el negocio sea realizado de manera prudente conforme a las

políticas y estrategias establecidas, que los activos estén salvaguardados (Ramos, 2015).

2.2.3 Política

Es el marco referencial en cuanto a procedimientos se refiere, se aplican para diversas situaciones

facilitando así la toma de decisiones. Tanto su difusión como conocimiento deben ser obligatorios y

dados en un período adecuado de tiempo. Cabe recalcar que una política no dice cómo proceder,

eso lo dirá el procedimiento.

2.2.3.1

Clasificación de Políticas2.2.3.1.1 Políticas Mandatarias

Son aquellas impuestas por el gobierno, pero que además, afecten al sector donde se

efectúan las actividades de la empresa. En base a estas políticas las organizaciones

desarrollan sus actividades.

2.2.3.1.2 Políticas Estratégicas

Están dadas por la gerencia, buscan el cumplimiento de las políticas mandatarias, así como

el plan estratégico de la organización; la respuesta a su misión y visión.

2.2.3.1.3 Políticas Operativas

Agregan valor dentro del producto o servicio que brinda la organización a sus clientes

internos y externos.

2.2.4 Talento Humano

Aspecto fundamental de cualquier proceso, lo constituyen las personas que deben desarrollarlo y

mejorarlo. Para su correcto desempeño se requiere de una adecuada selección, capacitación para

el desempeño, comprensión del resultado esperado, incentivos para desarrollar las tareas y tiempo

junto con herramientas necesarias para desempeñar las tareas (Rendón & Garcia, 2007).



13

2.2.5 Estructura Orgánica

Es el marco de referencia de la organización formal, en él se establecen los niveles jerárquicos y la

división de funciones para la toma de decisiones. A efecto de lograr el cumplimiento de objetivos

debe existir coordinación entre las diferentes unidades organizacionales.

2.2.6 Nivel Jerárquico

Define los grados de autoridad y responsabilidad que las unidades deben tener dentro de la

estructura orgánica.

2.2.7 Organigrama

Es un gráfico que resume la estructura orgánica, muestra las relaciones de dependencia entre las

unidades. Puede ser de toda la organización o de una parte de ella.

2.2.8 Plaza

Es la posición individual de trabajo que constituye un puesto. Un mismo puesto puede ser

desempeñado a la vez por varias personas, que realicen las mismas actividades, con las mismas

responsabilidades y las mismas condiciones de trabajo (Merz, 2013).

2.2.9 Puesto

Es la unidad impersonal de trabajo integrada por un conjunto homogéneo de tareas,

responsabilidades y requisitos para el cumplimiento de una o varias funciones y el logro de los

objetivos de una o varias áreas administrativas (Merz, 2013).

2.2.10 Unidad Administrativa

Es la unidad de la estructura organizacional, con sus funciones y actividades que la distinguen de las

demás.

2.2.11 Norma

Disposición de carácter obligatorio, específico y preciso que persigue un fin determinado enmarcado

dentro de una política.

2.2.12 Reglamento

Conjunto de políticas, normas y procedimientos que guía el desarrollo de una actividad.



14

2.2.13 Formato o Documento

Instrumento que facilita el registro de la información necesaria para realizar los procedimientos.

Deja evidencia de que éste se realizó de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.

2.2.14 Diagrama de FlujoRepresentación gráfica secuencial y detallada de cada acción, utiliza diversos símbolos normalizados

para representar operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos

utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de la operación.

2.2.15 Manual

Es un documento formal que sirve como herramienta de dirección para lograr un determinado fin,

posee información de manera descriptiva y fácil de entender, indica el sistema y las técnicas que se

deben proceder para ejecutar algún trabajo de la mejor manera, por esa razón es estandarizado; esescrito aunque puede ser modificable conforme así lo requieran las necesidades de adaptarse al

cambio.

2.2.16 Funciones

Son el conjunto de actividades coordinadas que se deben realizar para lograr objetivos, se

establecen de acuerdo a la función del puesto. Se deben ordenar por importancia y naturaleza del

área de que se trate.

2.2.16.1 Clasificación de Funciones

2.2.16.1.1 Sustantivas

Son las que identifica la esencia de la unidad administrativa para el cumplimiento de los

objetivos.

2.2.16.1.2 De Apoyo

Contribuyen al logro de las funciones sustantivas, al ser de carácter obligatorio para toda la

organización facilitan el proceso administrativo.

2.2.17 Manual de Funciones

Es un instrumento que permite establecer las responsabilidades de los trabajadores, perfiles y

actividades que deben realizar los miembros de la organización, con la finalidad de servir de guía

dentro de la administración de la empresa.



16

¿Dónde termina?

Una vez contestadas las preguntas mencionadas en el punto anterior, se podrá fijar el objetivo

del estudio; éste servirá de guía para la investigación, el análisis y la propuesta del

procedimiento o procedimientos en estudio.

2.2.19.2 Recolección de la Información

Consiste en captar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y

sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y

posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.

Las técnicas que usualmente se utilizan para recabar la información necesaria son:

Investigación Documental.

Entrevista Directa.

Observación de Campo.

2.2.19.3 Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento

Constituye una de las partes más importantes del estudio de procedimientos, consiste

fundamentalmente en estudiar cada uno de los elementos de información o grupos de datos

que se integraron durante la recolección de información, con el propósito de obtener un

diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.

Responder a los siguientes interrogantes:

¿Qué trabajo se hace?

Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los

resultados que se obtienen de éstas.

¿Quién lo hace?

Son las unidades que intervienen en el procedimiento y el factor humano, ya sea como

individuos o como grupos, para la realización del trabajo.

¿Cómo se hace?

Se refiere a la secuencia de actividades que se realizan para cumplir con un trabajo o

servicio determinado.

¿Cuándo se hace?



17

Es la periodicidad con la que se realiza el trabajo, así como los horarios y tiempos

requeridos para obtener resultados o terminar una actividad.

¿Dónde se hace?

Se refiere a la ubicación geográfica y al domicilio de las oficinas.

¿Por qué se hace?

Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su procedimiento; también se

pretende conocer los objetivos de las actividades que integran el procedimiento.

2.2.19.4 Análisis del Procedimiento

Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se concluye

que es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los cinco

puntos que se presenta a continuación:

Eliminar.

Combinar.

Cambiar.

Mejorar.

Mantener.

2.2.19.5 Elementos que Integran el Manual de Procedimientos

Identificación.

Índice.

Introducción.

Objetivos del Manual.

Procedimientos del Manual.

Propósitos de los Procedimientos.

Método de trabajo.



18

3 Diseño Metodológico

El tipo de investigación que se ha realizado para la elaboración del presente proyecto ha sido

"Descriptiva".

El diseño de esta investigación ha sido de campo; se ha podido recopilar directamente la

información detallada en la empresa Corporación RAR S.A. El diseño de campo ha consistido en la

recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o

controlar alguna variable.

3.1 Entrevista estructurada

La Entrevista Estructurada ha consistido en la generación de una serie de preguntas direccionadas

con la finalidad de recopilar información de la empresa.

3.2 Población y Muestra

Se ha trabajado con los colaboradores de Corporación RAR S.A., actualmente son los siguientes:

Gerente General.

Gerente Administrativo.

Gerente Comercial.

Contador.

Auxiliar Contable. Bodeguero.

Choferes.

Ayudantes.

3.3 Procesamiento y Análisis de Información de la Empresa

El procesamiento de la información que se ha recolectado, ha sido realizado a través de diagramas

de flujo, los cuales han permitido observar y verificar los procesos, funciones y procedimientos de

los miembros de la organización.

3.3.1 Misión

“ Mantener liderazgo en la comercialización de gases retal en el Guayas, ser la compañía

indispensable como medio de distribución en la cual la empresa tiene mayor cobertura, distribución

con la más alta seguridad en tecnología y administración enfocada a los clientes.”



19

3.3.2 Visión

“ Ser lo más eficientes proveedores a clientes de gases y soldadura, con la máxima confiabilidad y

seguridad, con una administración logística que conforme en realidad las ilusiones ofrecidas a los

clientes.”

3.3.3 Organigrama

3.3.4 Vehículos de Trabajo

La empresa actualmente posee 3 camiones:

1 camión Pesado con capacidad para 6.5 toneladas que se lo utiliza para las entregas de la

marca Oxiflame a los distribuidores que se encuentran en otras provincias del país.

1 camión Semi Pesado con capacidad para 3.5 toneladas que se lo utiliza para las entregas

dentro de Guayaquil y Durán.

1 camión Liviano con capacidad para 2 toneladas que se lo utiliza para pedidos de

emergencia.

3.3.5 Instalaciones

Ubicadas en el Local #1 del Centro Comercial Aranjuez, divididas en la parte administrativa donde

se realizan las labores administrativas y de atención al cliente, el mezzanine donde se encuentra la

oficina del Gerente General y la bodega donde se encuentra la mercadería y los suministros de

oficina.

3.3.6 Ventas en Sectores Industriales

La empresa realiza ventas hacia los sectores de:

Medicinal.

Seguridad Industrial.



20

Metalmecánica.

Metalurgia.

Laboratorios Químicos.

Entre otros.

3.3.7 Tipos de Clientes

La empresa divide a sus clientes en tres formas:

Directos: Clientes grandes o potenciales que cumplen contratos con el fin de tener

convenios con la empresa.

Distribuidores: Encargados de buscar nuevos clientes y abrirse mercado

Minoristas: Talleres o empresas pequeñas.

3.3.7.1 Ubicación de los ClientesAdemás de las ventas en Guayaquil también se atienden clientes en otras partes del país, como

lo son:

Durán.

Libertad.

Santa Elena.

El Triunfo.

Babahoyo. El Guabo.

Machala.

Balao.

Peaje 26.

Entre otros.

3.3.8 Productos

Soldadura. 1.1 Eléctrica.

1.2 Oxiacetilénica.

Boquillas.

Acoples.

Manómetros.



21

Flujómetros

Alambre linde.

Válvulas.

Reguladores.

Manguera Gemela.

Máquinas de soldar.

Equipos de Oxicorte.

Gases industriales.

Cilindro de oxigeno industrial.

Cilindro de oxigeno medicinal.

Cilindro de nitrógeno.

Cilindro de helio.

Cilindro de argón.

Cilindro de acetileno.

Cilindro de AGA mix 20.

Cilindro de dióxido de carbono.

Zapatos de seguridad Industrial.

Kit medicinal.

Entre otros.

3.3.9 Reglas InternasLa Corporación RAR S.A. consiente que el trabajo no es un castigo sino un destino para realización

del ser humano fue creada con la finalidad de brindar un servicio de calidad y eficacia demostrada

por sus directivos y proyectada en sus colaboradores; por lo que en aras al desarrollo de los

principios expuestos cree conveniente estipular las siguientes cláusulas en el interior de la

Corporación.

3.3.9.1 Coordinación

Reuniones mensuales para analizar las políticas de funcionamientos de la empresa.

3.3.9.2 Puntualidad

Eficiencia y comunicación con justificación en caso de incumplimiento.

3.3.9.3 Uniformes

Presentación personal de cada uno de los colaboradores.



22

3.3.9.4 Méritos

Estímulos por desempeño como apoyo al buen desenvolvimiento.

3.3.9.5 Compañerismo

El ser parte de una corporación justifica que los logros de uno sean de toda la

corporación, que las calamidades de uno sean de la corporación por lo que el respaldo

a una situación de esta será incondicional por los directivos y colaboradores.

3.3.9.6 Permisos

Notificación de ausencias o salidas tempranas.

3.3.9.7 Bienes de la Empresa

Buen trato y cuidado necesario de las herramientas de la empresa por parte de sus

colaboradores para el cumplimiento de las funciones encomendadas.

3.3.9.8 Trato

Trato educado y respetuoso entre directivos y colaboradores.

3.3.9.9 Rutas

Responsabilidad de planificar las rutas cabalmente y en buen uso de las herramientas

de la empresa.

3.3.9.10 Imagen

Obligación de los directivos y colaboradores de brindar una buena imagen con las

personas ajenas a la institución.

3.3.10 Talento Humano de la Empresa

El personal de Corporación RAR S.A. se encuentra distribuido de la siguiente forma:

En el personal administrativo se encuentran cuatro mujeres y un hombre, mientras que en el

personal operativo cinco hombres.

3.3.11 Jornada Laboral

La jornada laboral comprende la establecida por la ley de 8 horas diarias.



23

3.3.12 Procesos Actuales

3.3.12.1 Procesos Operativos

3.3.12.1.1 Descripción

Son aquellos procesos que implican el giro del negocio, tales como las ventas de productos

que realiza la empresa o los servicios de mantenimiento que ofrece.

3.3.12.1.2 Clasificación

1. Carga y Descarga de Cilindros en los Camiones.

2. Ventas Locales.

3. Ventas en la Ciudad.

4. Ventas en Provincias.

5. Mantenimiento de Equipos.

6. Préstamos de Cilindros.

7. Cobros a Clientes.

8. Compras de Mercadería.

3.3.12.1.3 Carga y Descarga de Cilindros en los Camiones

Diariamente se realiza el proceso de Carga y Descarga de Cilindros en los Camiones para ser

trasladados a las instalaciones de la empresa, del llenador y de los clientes; tomando en

cuenta las medidas de seguridad respectivas.

1. Inicio.

2. El Chofer y el Ayudante se equipan adecuadamente por seguridad.

3. El Bodeguero registra el serial de los cilindros que serán cargados en los camiones.

4. El Chofer y el Ayudante colocan a las válvulas de los cilindros un lacre de seguridad que

certifique que el contenido del cilindro no ha sido utilizado y que se entrega un producto

nuevo, con una pistola de calor el lacre toma la forma de la válvula.

5. Los cilindros son cargados a los camiones, mientras se cargan se los va organizando y

asegurando firmemente con fajas entrelazadas con raches.6. En la descarga se van soltando las fajas para mover los cilindros y se las vuelve a apretar

con la nueva cantidad.

7. El Chofer y el Ayudante registran en las facturas el serial de los cilindros que se van

descargando.

8. Fin.



24

3.3.12.1.4 Ventas Locales

Diariamente los clientes se acercan a las instalaciones de la empresa a solicitar un producto

o servicio, son atendidos por el personal para poder cumplir con sus requerimientos de ser

posible y realizar las ventas.

1. Inicio.

2. El cliente llega a las instalaciones de la empresa y solicita producto.

3. El cliente es atendido por el personal.

4. En caso de que el cliente requiera algún gas industrial se comprueba que tenga el

cilindro adecuado y se verifica que posea actualizada la prueba hidrostática hecha por

Linde.

5. Si no posee cilindro puede comprar uno o alquilarlo mediante un contrato de préstamo.

6. Si posee cilindro pero no tiene la prueba hidrostática hecha por Linde no se le puede

vender.

7. Si tiene la prueba hidrostática hecha por Linde pero no está actualizada se le ofrece

realizarla por un valor adicional.

8. El Bodeguero se dirige a bodega con el requerimiento del cliente para buscar la

disponibilidad en stock de la mercadería. En caso de no tener stock se le notifica al

cliente la fecha de reposición.

9. El Departamento Administrativo realiza la respectiva factura en el sistema contable e

imprime una original y una copia.

10. La factura y su copia son firmadas por el Departamento Administrativo y entregadas al

cliente para que las firme también.

11. El cliente entrega el valor correspondiente a la mercadería y la copia de la factura ya

firmada.

12. El Departamento Administrativo sella las facturas canceladas.

13. La mercadería solicitada es entregada al cliente por el Bodeguero.

14. El Departamento Administrativo almacena el dinero para ser depositadoposteriormente en las cuentas bancarias.

15. La copia de la factura es archivada por el Departamento Administrativo.

16. Fin.



25

3.3.12.1.5 Ventas en la Ciudad

Diariamente se realizan las rutas de entregas de la mercadería a los clientes dentro de la

ciudad y sus alrededores.

Las facturas entregadas por el Departamento Administrativo corresponden a los clientes de

Corporación, las entregadas por el Departamento Comercial corresponden a los clientes de

Oxirar.

Los pedidos que se hacen en la mañana son despachados en el transcurso de la tarde

mientras que los pedidos de la tarde son despachados al día siguiente.

En el caso de que un cliente de Corporación necesite producto y el camión ya se encuentre

dentro de la ruta puede existir la posibilidad de que el camión regrese a las instalaciones de

la empresa por las facturas del cliente, si el tiempo no fuere un inconveniente.

Caso contrario y puesto que las facturas de Corporación son impresas a través del sistema

contable, se le entrega al cliente una guía de remisión momentánea hasta poderle entregar

su factura correspondiente.

1. Inicio.

2. Los pedidos son receptados a través del correo electrónico o de las llamadas telefónicas.

3. El Bodeguero registra el serial de los cilindros para llevar un control y entrega una hoja

de ruta al Chofer y Ayudante.

4. El Chofer y el Ayudante cargan el camión en base a los pedidos recibidos y un adicional

por cualquier pedido que pueda transcurrir durante la ruta.

5. El Departamento Comercial y el Departamento Administrativo entregan facturas y guías

de remisión al Chofer y el Ayudante.

6. De Caja Chica el Departamento Comercial entrega dinero para viáticos.

7. El Chofer y el Ayudante abandonan las instalaciones de la empresa para realizar la ruta

de entregas en el camión.

8. Si las ventas son al contado se recibe el dinero, se hace firmar las facturas, se las sella y

se las entrega. Si por el contrario son a crédito sólo se las hace firmar y se las entrega.

9. El Chofer y el Ayudante al momento de entregar los cilindros registran en la factura los

respectivos seriales de cilindros entregados y cilindros recibidos.



26

10. Si se recibe pedidos durante la jornada, se procede a llamar por celular al Ayudante para

preguntar su ubicación y si poseen cilindros recargados disponibles. En caso de tener

cilindros recargados disponibles se procede a notificarles verbalmente del pedido.

11. Al finalizar la jornada el Chofer y el Ayudante regresan a las instalaciones de la empresa.

12. La hoja de ruta es llenada por el Chofer y el Ayudante y entregada al Bodeguero.

13. La hoja de ruta es archivada por el Bodeguero.

14. El Chofer y Ayudante entregan el respectivo valor de lo que se ha recaudado a los

departamentos correspondientes, además de las facturas de sus gastos varios para

soporte en el sistema contable.

15. El dinero recaudado es almacenado por el respectivo departamento para su posterior

depósito en las cuentas bancarias.

16. Las facturas de los clientes de Oxirar y los comprobantes de gastos son registradas en el

sistema contable por el Departamento Comercial.

17. Las facturas y los comprobantes de gastos son archivadas por los respectivos

departamentos.

18. Fin.

3.3.12.1.6 Ventas en Provincias

Semanalmente el departamento comercial organiza viajes a diferencias provincias del país

para atender los pedidos de clientes, vendiéndoles oxigeno industrial Oxirar ya que estos

clientes son distribuidores de la empresa y poseen crédito con ella.

1. Inicio.

2. El Departamento Comercial recepta los pedidos y realiza llamadas a los clientes de otras

provincias dependiendo de los viajes que se hayan realizado recientemente. Si se logra

conseguir un pedido de 40 cilindros o más se realiza el viaje.

3. Se notifica verbalmente al Chofer y al Ayudante la cantidad de cilindros pedidos para

que carguen el camión.

4. El Bodeguero registra el serial de los cilindros para llevar un registro y entrega una hoja


5. El Chofer y el Ayudante cargan al camión la cantidad de cilindros pedidos.

6. El Departamento Comercial entrega facturas y guía de remisión al Chofer y el Ayudante.




27


de entrega en el camión.



10. Se hace firmar las facturas por los clientes y se las entrega.


12. La hoja de ruta es llenada por el Chofer y el Ayudante y entregada al Bodeguero.


14. El Chofer y Ayudante entregan el respectivo valor de lo que se ha vendido al

Departamento Comercial, además de las facturas de sus gastos varios para soporte en

el sistema contable.

15. Las facturas y comprobantes de gastos son registradas en el sistema contable.

16. Las facturas y comprobantes de gastos son archivadas.

17. Fin.

3.3.12.1.7 Mantenimiento de Equipos

El mantenimiento de equipos se realiza ocasionalmente cuando así lo requiera un cliente y

es cobrado de contado. A veces el equipo sólo necesita unos pequeños repuestos hechos

de caucho, otras veces puede necesitar una limpieza con ácido porque el uso constante del

equipo en el soldeo termina convirtiéndolo de color negro.

Estas situaciones se consideran de poca gravedad y por lo general no toman más de tres

días en ser solucionadas, han existido situaciones más graves en que el mantenimiento se

ha demorado una semana e incluso hasta quince días.

Cuando el cliente entrega el equipo se le entrega una guía de remisión, quedándose en la

empresa una copia de la misma con los datos del cliente para poder ser contactado

posteriormente. Al día siguiente de ser entregado el equipo a la empresa se realiza la

llamada al cliente para notificarle cuánto tiempo demorará el mantenimiento.

1. Inicio.

2. El cliente llega a las instalaciones de la empresa y solicita el servicio.


4. Se inspecciona el equipo y se realiza un breve diagnóstico del mismo.

5. Dependiendo del caso se procede a indicar el costo del mantenimiento.



28

6. El Bodeguero recibe el equipo en caso de que el cliente esté de acuerdo con el precio

ofrecido.

7. El Departamento Administrativo elabora una guía de remisión con los datos del cliente

y se la entrega, quedándose con una copia de la misma.

8. Al día siguiente de ser entregado el equipo a la empresa, el Departamento

Administrativo procede con llamar por teléfono al cliente para notificarle cuánto tiempo

demorará el mantenimiento.

9. Durante el tiempo establecido el Chofer de Ciudad procede con realizar el

mantenimiento al equipo del cliente.

10. Cumplido el tiempo del mantenimiento, el Departamento Administrativo procede con

llamar telefónicamente al cliente para que retire el equipo y realice el pago del

mantenimiento.

11. El cliente llega a las instalaciones de la empresa y solicita su equipo al Departamento

Administrativo.



13. El Departamento Administrativo entrega al cliente el original de la factura y la copia para

que la firme.

14. El cliente entrega el valor correspondiente al mantenimiento y la copia de la factura ya

firmada al Departamento Administrativo.


16. El Equipo es entregado al cliente por el Bodeguero.

17. El Departamento Administrativo almacena el dinero para ser depositado

posteriormente en las cuentas bancarias.


19. Fin.

3.3.12.1.8 Préstamos de CilindrosEl préstamo de cilindros se lo realiza ocasionalmente y en diferentes casos. El mínimo

tiempo que se ha realizado un préstamo ha sido por una o dos horas, cuando el cliente ha

tenido un trabajo de poco tiempo, y el máximo tiempo que se ha realizado un préstamo ha

sido de un año y medio.



29

Los diferentes casos que se han dado para realizar el préstamo de cilindros han sido los

siguientes:

Un cliente nuevo para fidelizarlo.

Un cliente con trabajo puntual en un determinado tiempo, por ejemplo que necesite

hacer una obra por 3 meses.

Un paciente que necesite oxígeno medicinal de urgencia.

Cuando es por corto tiempo como un fin de semana.

Eventos sociales, esto es cuando se han realizado préstamos de cilindros de helio.

En todos estos casos se realiza un contrato a los clientes en el cual se indica el tipo de cilindro

que se está prestando, el tiempo por el cual se lo presta y la solicitud de una garantía por el

valor del o los cilindros como prenda, la misma garantía que será cobrada en el caso de que

el o los cilindros sean devueltos con algún desperfecto.

Los cilindros son entregados con el gas industrial solicitado por lo cual se elabora una factura

correspondiente al monto de esas cargas. Además de la carga, en el caso de ser un cliente

que solicite préstamo de un cilindro con oxígeno medicinal, también se le facturan los demás

implementos que necesita como: el regulador para oxígeno medicinal, el flujómetro y la

mascarilla medicinal.

1. Inicio.

2. El cliente llega a las instalaciones de la empresa.

3. El cliente es atendido por el personal de la empresa.

4. El cliente solicita el préstamo del o los cilindros al Departamento Administrativo.

5. El Departamento Administrativo notifica al Bodeguero para que verifique la

disponibilidad de stock, en caso de no contar con disponibilidad de stock se le notifica

al cliente una fecha de reposición.

6. Una vez comprobada la disponibilidad de stock por el Bodeguero, el Departamento

Administrativo elabora el contrato por el tiempo solicitado, lo imprime con su respectiva

copia y los firma.

7. El Departamento Administrativo entrega el contrato y su copia al cliente para ser

firmados.



30

8. La factura por la carga contenida en el o los cilindros es elaborada en el sistema

contable, es impresa con su respectiva copia y firmadas por el Departamento

Administrativo.

9. El Departamento Administrativo entrega la factura y su copia al cliente para ser

firmadas.

10. Se le es solicitada al cliente una garantía por el valor del o los cilindros, la misma que

puede ser dinero en efectivo o en cheque, por el Departamento Administrativo.

11. El contrato y su copia junto con la factura y su copia, son firmados por el cliente.

12. El cliente entrega la copia del contrato y la copia de la factura, ambas copias firmadas,

con el respectivo monto por la o las cargas y la garantía que quedará en prenda por el o

los cilindros al Departamento Administrativo.


14. El Departamento Administrativo autoriza al Bodeguero a entregar el o los cilindros al

cliente.

15. El Bodeguero entrega el o los cilindros al cliente.

16. La copia de la factura y la copia del contrato junto con su garantía son archivadas por el

Departamento Administrativo.

17. Después de transcurrir el tiempo solicitado por el cliente, regresa con el o los cilindros

a las instalaciones de la empresa.

18. El cliente solicita la devolución de su garantía al Departamento Administrativo.

19. El Bodeguero comprueba que el o los cilindros no tengan ningún desperfecto y recepta

el o los cilindros, en caso de existir alguna irregularidad notifica verbalmente al


20. Una vez comprobado el buen estado del o los cilindros, el Departamento Administrativo

procede a devolver la garantía al cliente, en el caso de que el o los cilindros sean

devueltos en mal estado se procede a notificarle al cliente el cobro de su garantía.

21. Fin.

3.3.12.1.9 Cobros a Clientes de Crédito

Diariamente se realizan los cobros a los clientes de Oxirar como de Corporación,

dependiendo del crédito que tengan y del vencimiento de sus facturas.

1. Inicio.



31

2. El Departamento Administrativo y el Departamento Comercial verifican las cuentas por

cobrar y elaboran el estado de cuenta de los clientes.

3. El Departamento Administrativo y el Departamento Comercial se comunican con los

clientes por correo electrónico para recordarles el vencimiento de sus facturas, en los

correos adjuntan los respectivos estados de cuenta. En el caso de que el cliente no

posea correo electrónico se procede a llamarlo por teléfono para notificarle que se le

enviará su estado de cuenta con el chofer respectivo.

4. El Departamento Administrativo y el Departamento Comercial notifican verbalmente a

los Choferes que al momento de realizar las entregas recepten los pagos.

5. Al momento de realizar las entregas los Choferes receptan los pagos. En el caso de que

el cliente no realice el pago, se le cobra en una ocasión posterior.

6. Al terminar las rutas de entregas los Choferes regresan a las instalaciones de la empresa.

7. Los Choferes informan de los cobros efectuados y no efectuados, entregan el dinero

recaudado al Departamento correspondiente.

8. El dinero es guardado por los departamentos respectivos para posteriormente ser

depositado en las cuentas bancarias.

9. Fin.

3.3.12.1.10 Compras de Mercadería

Diariamente se realiza los pedidos de los gases industriales, dependiendo de los pedidos de

los clientes. Los pedidos de las otras mercaderías se los realiza dependiendo de la

disponibilidad del inventario y de los pedidos receptados.

Si existe disconformidad de la mercadería con la orden de compra se revisa si es por la

calidad o por la cantidad. Si es por la calidad se notifica al proveedor para que haga la

respectiva reposición, en el caso de ser por la cantidad se analiza si el proveedor posee el

stock, dependiendo de si posee y la urgencia del pedido, se puede analizar la posibilidad de

buscar a otro proveedor que supla con el requerimiento faltante.

1. Inicio.

2. El Departamento Comercial recepta pedidos y verifica el stock de mercadería.

3. El Departamento Comercial realiza el detalle de los productos con necesidad de

reposición.

4. El Departamento Comercial elabora la orden de compra y le informa al Bodeguero.



33

3.3.12.2 Procesos Administrativos

3.3.12.2.1 Descripción

Son aquellos procesos inherentes al área administrativa, tales como las compras y pagos.

3.3.12.2.2 Clasificación1. Compras de Suministros de Oficina.

2. Pagos a Proveedores.

3. Pagos de Servicios Básicos.

4. Pagos a Empleados.

5. Pagos al IESS.

6. Pagos al SRI.

7. Depósitos Bancarios.

8. Entrega de Créditos.

3.3.12.2.3 Compras de Suministros de Oficina

Ocasionalmente se realiza la compra de suministros de oficina dependiendo de los

requerimientos realizados por los diferentes departamentos y del inventario que se posea

al instante de realizar el pedido.






1. Inicio.

2. El Departamento Administrativo recepta requerimientos de los diferentes

departamentos y realiza un listado de los suministros requeridos.

3. El inventario poseído es verificado por el Departamento Administrativo.

4. El Departamento Administrativo elabora la orden de compra de los suministros y la

envía por correo electrónico al proveedor.

5. El proveedor recepta el pedido y envía los suministros requeridos el mismo día o al día

siguiente.

6. Al llegar los suministros el Departamento Administrativo los recibe junto con la factura

y verifica la concordancia con el pedido.



34

7. El Departamento Administrativo elabora la retención respectiva a la factura de compra

y la entrega al proveedor junto con su copia para ser firmadas.

8. El proveedor firma la copia de la retención y la entrega al Departamento Administrativo.

9. El Departamento Administrativo realiza la entrega de los suministros requeridos a los

departamentos solicitantes.

10. La factura de compra es ingresa al sistema contable por el Departamento

Administrativo.

11. El Departamento Administrativo archiva la factura de compra y la retención.

12. Fin.

3.3.12.2.4 Pagos a Proveedores

Al comienzo de cada semana el Departamento Comercial realiza un análisis de cuentas por

pagar utilizando información de los distintos departamentos y de los estados de cuenta

otorgados por los proveedores, procede a elaborar un informe de cuentas por pagar, donde

indica las facturas adeudadas, sus fechas de vencimiento y los montos pendientes de pago.

Además agrega un monto sugerido a pagar, este monto sugerido es calculado en base a los

cobros realizados la semana previa.

Este informe es entregado a la Gerencia General para ser analizado, después de ser

analizado junto con la disponibilidad de caja, los días viernes se realizan los pagos a los

proveedores con los que se tiene crédito.

A los proveedores con los que no se tiene crédito se realizan pagos al contado o también

ellos debitan el monto a pagar desde las cuentas bancarias de la compañía. Ejemplos de

estos últimos son: Claro (Telefonía Celular) y TvCable (Internet).

1. Inicio.

2. Los estados de cuenta de la empresa son receptados por el Departamento Comercial.

3. El Departamento Comercial realiza el análisis de Cuentas por Pagar.

4. El Departamento Comercial elabora el informe de Cuentas por Pagar y lo entrega a la

Gerencia General.

5. La Gerencia General analiza el informe, verifica disponibilidad de caja, en caso de tener

disponibilidad de saldo procede con la elaboración de los cheques y el llenado del

talonario, en caso de no tener saldo se pospone el pago hasta la siguiente semana y se

disculpa por el incumplimiento al proveedor.



36

8. Al regresar a las instalaciones de la empresa entrega las planillas con sus comprobantes

de pago al Departamento Contable.

9. El Departamento Contable notifica a la Gerencia General del cumplimiento de los pagos

realizados.

10. Las planillas de servicios básicos junto con sus respectivos comprobantes de pago son

archivados por el Departamento Contable.

11. Fin.

3.3.12.2.6 Pagos a Empleados

Quincenalmente el Departamento Comercial elabora los rol de pagos de los empleados de

la empresa, tomando en cuenta los descuentos obligatorios por la afiliación al IESS y los

préstamos otorgados si es que hubiere.

1. Inicio.

2. El Departamento Comercial elabora los rol de pagos de los empleados de la empresa.

3. Los roles de pagos son entregados a la Gerencia General por el Departamento

Comercial.

4. La Gerencia General confirma los montos a pagar y otorga los cheques de los pagos al

Departamento Comercial para su posterior realización. En caso de haber algún error en

la elaboración de los roles de pagos se notifica al Departamento Comercial para que

realice la respectiva corrección.5. El Departamento Comercial realiza los respectivos cheques de los empleados y los

entrega a la Gerencia General para que sean firmados.

6. La Gerencia General registra la información en los talonarios de los cheques, los firma y

los devuelve al Departamento Comercial.

7. El Departamento Comercial realiza los respectivos comprobantes de egresos y entrega

los cheques con copias de los comprobantes a los empleados para ser firmadas.

8. Los empleados entregan el recibido de los comprobantes de egresos firmados al

Departamento Comercial. En caso de haber inconformidad con los montos pagados la

comunican verbalmente al Departamento Comercial. El Departamento Comercial

analiza el caso, de no haber ningún error realiza la explicación de los montos a los

empleados, caso contrario realiza la corrección en el respectivo rol de pagos y notifica



37

verbalmente a la Gerencia General de la necesidad de rectificación del cheque por el

nuevo monto.

9. Los roles de pagos son archivados con sus respectivos comprobantes de egresos.

10. Fin.

3.3.12.2.7 Pagos al IESS

Mensualmente se realiza el pago de las planillas de aportes, planillas de fondos de reserva

y planillas de préstamos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social en las ventanillas de

ServiPagos.

1. Inicio.

2. La Gerencia General verifica en la página web del Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social las planillas que se han generado y los montos a pagar.

3. La Gerencia General verifica la disponibilidad de caja, en caso de tener disponibilidad de

saldo procede con la elaboración de los cheques y el llenado del talonario, caso

contrario pospone el pago hasta tener capacidad de pago.

4. La Gerencia General indica al Departamento Comercial que imprima cada planilla

generada que se adeude.

5. La Gerencia General se dirige al banco con las planillas impresas y los cheques para

realizar los pagos.

6. Al realizar los pagos regresa a la empresa y entrega los comprobantes de pago alDepartamento Comercial.

7. El Departamento Comercial archiva las planillas con sus respectivos comprobantes de

pagos.

8. Fin.

3.3.12.2.8 Pagos al SRI

Mensualmente el Departamento Contable realiza las declaraciones al Servicio de Rentas

Internas, generando impuestos por pagar, los mismos que son pagados en las ventanillas de

los bancos.

1. Inicio.

2. El Departamento Contable verifica en la página web del Servicio de Rentas Internas las

planillas que se han generado y los montos a pagar.



38

3. Las planillas son impresas por el Departamento Contable desde la página web del

Servicio de Rentas Internas y son entregadas a la Gerencia General para su análisis.

4. La Gerencia General verifica la disponibilidad de caja, en caso de tener disponibilidad de

saldo procede con la elaboración de los cheques y el llenado del talonario, caso

contrario pospone el pago hasta tener capacidad de pago.

5. La Gerencia General entrega las planillas y los cheques al Bodeguero para que se dirija

al banco y realice los pagos.

6. El Bodeguero se dirige al banco con las planillas y los cheques para realizar el pago.

7. Al regresar a las instalaciones de la empresa entrega las planillas con sus comprobantes

al Departamento Contable.

8. Las planillas son archivadas junto con sus respectivos comprobantes por el

Departamento Contable.

9. Fin.

3.3.12.2.9 Depósitos Bancarios

Semanalmente el dinero recaudado de los cobros a los clientes es depositado en las distintas

cuentas bancarias que maneja la empresa.

Los días de depósitos varían dependiendo de la cuenta a la que corresponden las facturas,

el dinero recaudado de los clientes de Oxirar es depositado al principio de la semana,

mientras que el dinero recaudado de los clientes de Corporación es depositado los fines desemana.

Tanto para Oxirar como para Corporación se poseen dos cuentas bancarias, una en el Banco

de la Producción y otra en el Banco del Pichincha.

1. Inicio.

2. Durante la semana el dinero recaudado en efectivo y cheques es guardado.

3. Tanto el Departamento Administrativo, encargado de los depósitos de Corporación,

como el Departamento Comercial, encargado de los depósitos de Oxirar, realizan las

papeletas de depósito de las respectivas cuentas bancarias.

4. El dinero con sus respectivas papeletas de depósito son entregados al Bodeguero.

5. El Bodeguero se dirige al banco para realizar los depósitos y recibe los comprobantes de

los mismos.



39

6. Al regresar a las instalaciones de la empresa el Bodeguero entrega los comprobantes a

los respectivos departamentos.

7. Los Departamentos se encargan de ingresar los depósitos al sistema contable.

8. Los comprobantes de depósitos son archivados con sus respectivas facturas por los

respectivos departamentos.

9. Fin.

3.3.12.2.10 Entrega de Créditos a Clientes

La entrega de créditos a los clientes se realiza ocasionalmente dependiendo del volumen de

compra del cliente y de la frecuencia de las mismas.

Para ser concedidos los 30 días de crédito se requiere que el cliente haya realizado

compras frecuentes por dos meses, además dichas compras deben ser por montos

superiores a $200 dólares.







1. Inicio.2. El cliente se acerca a las instalaciones de la empresa.

3. El cliente solicita el crédito al Departamento Administrativo.

4. El Departamento Administrativo analiza la solicitud del crédito. Si el cliente cumple con

los requisitos se le otorga el crédito, caso contrario su solicitud es denegada.

5. El Departamento Administrativo notifica de la decisión tomada al cliente.

6. El Departamento Administrativo informa a la Gerencia General del crédito otorgado o

negado.

7. Fin.



40

3.3.13 Dificultades Encontradas

3.3.13.1 Dificultades Encontradas en la Carga y Descarga de Cilindros en los

Camiones

1. No existe el debido proceso de inducción a nuevos empleados, ni el conocimiento de la

misión, visión por parte de los empleados. Al preguntársele al Gerente General la

explicación para esto él ha respondido que esperaba tenerlas bien establecidas para poder

difundirlas, pero esto ya han sido años y no ha tomado ninguna medida al respecto.

3.3.13.2 Dificultades Encontradas en las Ventas Locales

1. La Gerente Comercial tiene un local de comida típica a un kilómetro de la empresa, por lo

que se va de 12 a 3 PM para irlo a atender, esto sin descontarle ningún valor de su sueldo,

además deja sola a la Gerente Administrativa para que realice la facturación y otras

funciones de ella.

2. Han existido problemas con la Gerencia General y otros miembros de la organización por

órdenes en las que el otro miembro quiere opinar sobre las decisiones que se toma a lo

cual el Gerente General no quiere escuchar y responde que se hace lo que él diga porque

él es el jefe.

3. El Gerente General la mayoría de veces se va a la casa antes que el resto de colaboradores

porque tiene llevar a su esposa al trabajo. No ejerce mayor control a su personal, puesto

que la mayoría son familiares y sumando a esto el no contar con un manual de

procedimientos apropiado nos lleva a que los procesos que se realizan en la empresa no

sean los adecuados.

3.3.13.3 Dificultades Encontradas en las Ventas en la Ciudad

1. En las ventas en la ciudad se ha encontrado que las hojas de ruta deberían llenarse al

instante pero en ocasiones han sido llenadas al finalizar la jornada de trabajo cuando los

camiones han regresado a las instalaciones de la empresa.

2. Además no existe la verificación de las mismas, simplemente son entregadas al Bodeguero,

quién sólo revisa la secuencia cuando la Gerencia General las pide.

3. No existe una correcta planeación de las rutas a realizarse en el día, se han dejado clientes

sin atender por esto mismo.



41

3.3.13.4 Dificultades Encontradas en las Ventas en Provincias

1. En las ventas en provincias que realiza el camión pesado, en varias ocasiones se han

recibido quejas de parte del Chofer acerca del Ayudante, quien no realiza el esfuerzo

debido durante su jornada de trabajo, lo que reduce la eficiencia. Además en repetidas

ocasiones ha llegado tarde cuando se ha tenido un viaje planificado, debiendo el Chofer

encontrar quien le acompañe, lo que genera un gasto adicional para la empresa que debe

cancelarle valores a esa persona. También el Ayudante ha faltado en ocasiones sin motivo

alguno y ha regresado al día siguiente sin justificaciones o no válidas.

3.3.13.5 Dificultades Encontradas en Mantenimiento de Equipos

1. En el mantenimiento de equipos no existe un especialista dedicado a este servicio, se han

perdido clientes por no poder hacer una reparación o porque las personas que saben

hacerlo no se han encontrado en ese momento. Las dos personas que más saben del tema

son el Gerente General y el Chofer del camión mediano.

3.3.13.6 Dificultades Encontradas en el Préstamo de Cilindros

1. En el préstamo de cilindros han existido ocasiones en las que el Gerente General se ha

saltado el proceso para los préstamos, prestando cilindros a clientes que no son

recurrentes y sin pedirles garantía, esto genera malestar con las gerencias, quienes al verse

frustradas por la fallida recuperación de los cilindros por su parte dejan que esta labor

recaiga en el Gerente General quién insiste en que esa es función de ellas, lo que ocasionaun detenimiento en el proceso, provocando un costo de oportunidad para la empresa.

3.3.13.7 Dificultades Encontradas en los Cobros a Clientes

1. En el cobro a clientes no existe una correcta política de cobros que les recuerde a los

clientes su vencimiento, esto se da cuando sus cuentas están vencidas.

2. Por lo general a los clientes se les cobra en el momento en que se les entrega nuevos

pedidos, sin embargo, con los clientes de provincias esto se dificulta porque no se pueden

hacer viajes exclusivamente para ir a cobrarles debido a los costos que se incurrirían.

3. No está establecido un correcto canal por el cual las Gerencias conozcan los depósitos o

transferencias que realizan los clientes a la empresa, ya que la revisión de las cuentas

bancarias sólo son accesibles por la Gerencia General, ha ocurrido que se le ha cobrado a

un cliente que ya ha pagado con tiempo, esto genera una mala imagen para la empresa



42

hacia el cliente ya que no sólo demuestra una falta de una correcta comunicación interna,

sino también falta de seriedad para con él.

4. Las cuentas por cobrar no se llevan registradas correctamente en el sistema contable, no

se les ha dado de baja desde hace muchos años, las Gerentes llevan a parte este control en

Excel. La Gerencia General ha pedido en ocasiones un informe pero no siempre lo tienen

preparado.

5. El rubro de cuentas por cobrar es muy elevado, las ventas son aceptables pero no sirven de

nada si no se realizan los respectivos cobros. Esto es un gran impedimento para la

operatividad del negocio, puesto que al tener una deuda cuantiosa con el proveedor de

gases industriales y soldadura al punto de que solamente despachan si se les realiza los

pagos al contado no se tiene un margen de tiempo para obtener el dinero suficiente. En

ocasiones no se le ha despachado a la empresa por no pagar en el momento.

6. Igual que con el préstamo de cilindros, existen clientes amigos de la Gerencia General que

al no pagar frustran a las Gerencia que se escudan que la Gerencia General debería ser

quién les cobre.

3.3.13.8 Dificultades Encontradas en las Compras de Mercadería

1. Las dificultades en las compras de mercadería derivan de no hacerse el correcto análisis de

las mismas, muchas veces se han hecho compras grandes de mercadería que ha sido pedida

por un único cliente y en pequeñas cantidades, al ser mercadería de muy poca rotación

perjudica a la empresa porque disminuye su liquidez además que ocupa espacio en la

bodega.

2. Un inconveniente latente es la compra de las principales mercaderías como lo son los gases

industriales y soldadura, Linde S.A. sólo le vende al Gerente General como persona natural

y no le vende a Corporación RAR S.A., el Gerente General es el que a la cuenta debe

venderse a sí mismo, ya que debe venderle a Corporación RAR S.A., de esta forma se incurre

en doble gasto tributario.

3. Otro problema es con los proveedores que llegan con la premisa de que la mercadería va asubir de precio y que este sería el momento para comprarla y en grandes cantidades, para

al final resultar ser falso, esto disminuye su liquidez además que ocupa espacio en la

bodega.



43

3.3.13.9 Dificultades Encontradas en las Compras de Suministros de Oficina

1. No se lleva un inventario de los suministros de oficina ni un análisis de cuando hacer nuevas

compras, las compras se las realiza al momento de necesitar suministros lo que es perder

tiempo el esperar a que lleguen los suministros y mientras tanto no poder trabajar por la

falta de estos.

3.3.13.10 Dificultades Encontradas en el Pagos a Proveedores

1. Existen problemas al pago de proveedores por falta de liquidez, lo que ocasiona problemas

recurrentes, ya que la falta de pagos oportunos es una constante amenaza para el crédito

de la empresa. En ocasiones ha ocurrido que le han cerrado el crédito a la empresa por lo

mismo.

2. Con la implementación de facturas electrónicas en el país muchas de éstas ahora se

receptan en el correo electrónico de la empresa, con el inconveniente de mezclarse con los

demás correos electrónicos y pasar desapercibidas, al no ser tomadas en cuenta pueden

ser obviadas en el sistema contable, lo que también puede generar atrasos en sus pagos.

3.3.13.11 Dificultades Encontradas en el Pago a Servicios Básicos

1. No existe una función asignada para el pago de los servicios básicos ya que hasta el

momento eso lo ha manejado el Gerente General.

2. Existen problemas con planillas desaparecidas, lo que ocasiona que el servicio no sea

pagado y por lo tanto han existido ocasiones en que han llegado a la empresa servidorespúblicos a cortar el servicio.

3. Con la implementación de facturas electrónicas en el país muchas de éstas ahora se

receptan en el correo electrónico de la empresa, con el inconveniente de mezclarse con los

demás correos electrónicos y pasar desapercibidas, al no ser tomadas en cuenta pueden

ser obviadas en el sistema contable, lo que también puede generar atrasos en sus pagos.

3.3.13.12 Dificultades Encontradas en el Pago a Empleados

1.

Los pagos a los empleados no siempre son puntuales, lo que genera malestar entre ellos.

Algunas veces los empleados han llegado a trabajar molestos porque al ir a cobrar sus

cheques al banco se les ha notificado que no tienen fondos.

2. La Gerencia Comercial, encargada de realizar los roles de pagos no posee acceso al IEES y

no puede verificar el respectivo descuento que se les debe hacer a los empleados.



44

3.3.13.13 Dificultades Encontradas en el Pago al IESS

1. No existe una asignación para la revisión de los pagos al IESS, lo que ocasiona atrasos en

los mismos. Estos atrasos han ocasionado problemas muy graves con el Servicio de Rentas

Internas, que afirma que los pagos atrasados al IESS no pueden ser tomados en cuenta para

deducciones tributarias, lo que genera gastos adicionales para la empresa en las multas,

las correcciones y presentaciones que deben hacerse por estos errores.

2. Sólo la Gerencia General posee acceso al IESS y él realiza los pagos en el banco, esto

provoca que pierda el tiempo en realizar sus funciones.

3.3.13.14 Dificultades Encontradas en el Pago al SRI

1. La empresa al no poseer un contador interno ha tenido problemas por atrasos en las

declaraciones tributarias, lo que genera también atrasos en los pagos de los mismo,

asimismo multas que hacen perder dinero a la empresa.

2. Un inconveniente latente es que el sistema contable posee la característica de emitir los

anexos transaccionales y demás declaraciones tributarias, lamentablemente nadie conoce

como realizar estas emisiones y la contadora le toca volver a hacer las declaraciones

manualmente, esto es una pérdida de tiempo ya que inútilmente se estaría ingresando la

información al sistema contable si no se lo utiliza para dar reportes.

3. Existe un descuido de facturas ingresadas al sistema, ya que la costumbre de tenerlas en

físico hace que los colaboradores se descuiden de las facturas electrónicas que llegan al

correo, pero es aún más dificultoso las facturas que ni si quiera llegan al correo sino que

solamente se las puede descargar creando un usuario y contraseña en la página que el

proveedor indique. En ocasiones la página que el proveedor indica ha presentado fallas

para descargar las facturas y al no poderse hacer nada al respecto se pasa el tema y se

olvida, lo que deja una factura pendiente sin ingresar al sistema contable y sin declarar, lo

que genera información errónea con la cual no se puede hacer correctos análisis.

4. No está establecido la responsabilidad de los trámites que se deben realizar con las

instituciones públicas, muchas veces le ha tocado a la Gerencia General hacerlopersonalmente. No se lleva una fecha para la realización de los mismo, como los pagos al

municipio, a los bomberos, entre otros, esto provoca un atraso en los mismo generándose

así multas, peor aún que se tomen medidas legales contra la empresa, como ha ocurrido

que se imponga como sanción el no poder vender vehículos de la empresa, así el valor por

el cual se toma esta medida sea insignificante.



45

3.3.13.15 Dificultades Encontradas en la Entrega de Créditos

1. No existe una política establecida de créditos. En ocasiones el Gerente General otorga

créditos que no debería y esto repercute en la empresa.

2. El Gerente General mezcla el dinero de la empresa con el dinero de él, esto ha traído

problemas al nivel financiero con los bancos, quienes en ocasiones han negado créditos

por la misma razón de que el Representante Legal no posee una buena imagen crediticia.



47

3.4.1 Caso Linde S.A. Sucursal Manta – Manabí

3.4.1.1 Antecedentes

AGA del Ecuador inicia sus operaciones en el año 1962 como parte de la expansión propuesta

por la empresa alemana. En la ciudad de Guayaquil se pone en funcionamiento la primera

planta de gases líquidos y una moderna planta de producción de gases del aire en los años 1978

y 1988 respectivamente. En el 2000 AGA S.A. es adquirida por el Grupo Linde, también de

origen alemán, y en el año 2012 AGA S.A. cambia de nombre y razón social a Linde S.A.

Actualmente Linde S.A. produce y comercializa en Ecuador una amplia gama de gases

industriales y elementos de soldadura, los que dan solución a las diferentes necesidades de los

clientes, dispone de una alta tecnología y una extensa experiencia. Distribuye su producto a

nivel nacional, por ende tiene sucursales alrededor del país entre las cuales se encuentra la

sucursal de Manta.

La sucursal de Manta fue creada con la finalidad de cumplir la extensa demanda que existe en

la provincia de Manabí, para lo cual realiza estrictos controles de calidad en la elaboración del

producto demandado y trata de cumplir una distribución ágil para que el producto este a

tiempo en su destino final, es decir el cliente.

3.4.1.2 Organigrama

Fuente: Linde S.A. Sucursal Manta – Manabí



48

El tipo de estructura organizacional de la sucursal de Linde S.A. se caracteriza por tener pocos

niveles, en esta estructura existe un jefe responsable de la sucursal y luego de éste vienen todos

los integrantes de la misma.


La sucursal de Linde S.A. no posee camiones propios, este servicio de arrendamiento de los

camiones para realizar las entregas lo obtiene de a una empresa transportista. El asistente de

llenado es el encargado de realizar la carga de cilindros en los camiones, además es él quien en

el momento que inicia la entrega, elabora el formulario de transferencia de cilindros y gases,

en el cual detalla el lugar de origen y destino de los cilindros, la información de cilindros como

la descripción del producto, número de cilindros y cliente, además del total de cilindros y la

cantidad en metros o kilos del producto, para finalmente incluir las observaciones donde se

indican cualquier información adicional relacionada con los cilindros.

Se registra también la fecha de elaboración del formulario, la firma de responsabilidad de la

persona que preparó el formulario, la aprobación del jefe del área de llenado y la firma del

transportista para dar constancia que los cilindros correspondientes se encuentran cargados

en el camión.

Cuando se realiza la descarga de cilindros, con los productos envasados y cilindros vacíos el

asistente de llenado es el único autorizado para receptarlos. Previa la recepción, el asistente

de llenado revisa de los cilindros, el estado de la válvula, el estado general del cilindro, si existen

golpes, o si existen marcas de suelda y pintura, también revisa la fecha de última prueba

hidrostática y determina consecuentemente si el cilindro puede ser llenado o requiere que se

le realice la prueba hidrostática, después de este proceso recepta el cilindro y elabora el

documento de Ingreso/Egreso de envases.

Todas las ventas realizadas sea de contado o crédito, implican la emisión de la factura por el

encargado de servicios comerciales y facturación quien es la persona autorizada para

generarlas. La facturación de gases, se efectúa en base al formulario de Ingreso/Egreso de

envases elaborado por el asistente de llenado. Esto implica que previamente el cliente deberá

entregar su cilindro en la rampa. El facturador retiene el original de Ingreso/Egreso de Envase

para ser devuelto al siguiente día a despachos. Toda nueva gestión para otorgar cilindros será

bajo contrato a clientes.



50

Para la distribución a nivel nacional el departamento de Call Center en Guayaquil envía un

reporte de la pre-venta a la Sucursal de Manta a las nueve de la mañana, esto consiste en llamar

a los principales clientes para conocer sus necesidades en lo que se refiere a cilindros o

materiales que distribuye Linde, de esta manera se conocen los pedidos diarios de cada

provincia.

El encargado de mantenimiento recibe los cilindros y equipos de los clientes, realiza el

diagnostico correspondiente y les da el mantenimiento adecuado, si los equipos requieren de

reparaciones los envían a un taller, puesto que no se cuenta con la prestación de este servicio.

Para los préstamos de cilindros, el encargado de servicios comerciales y facturación estudiará

el caso, si es un cliente particular procederá a realizar un contrato de préstamos que incluirá

una garantía que represente el costo del cilindro en caso de no ser devuelto, mientras que a

los clientes distribuidores se le celebrará un contrato de comodato donde se estipularán las

cláusulas que deberán ser aceptadas para dicho préstamo.

Para el cobro a los clientes, el encargado de servicios comerciales y facturación deberá recibir

el dinero y preparar el recibo de cobro indicando el código del cliente, número de facturas,

valor, tipo de factura y forma de pago.

En la cancelación de facturas pendientes por cobrar, se coloca el sello de cancelado en original

y copia de factura, el original de factura de cobro será entregado al cliente, la copia 2 a Cartera

para actualizar el sistema y copia 3 para su archivo.

En la recepción de materia prima, es decir del oxígeno líquido, el camión es despachado desde

Guayaquil con el fin de abastecer el tanque criogénico para el posterior proceso de llenado y

nunca quedar desabastecidos de la materia prima fundamental en este negocio, para este

punto debe existir una coordinación entre el jefe de sucursal, el jefe de producción y la sede de

Linde S.A. en Guayaquil.

3.4.1.4 Procesos AdministrativosPara compras pequeñas u otros desembolsos tales como gasolina, suministros de oficina,

cafetería y servicios básicos se emplea el fondo de efectivo de caja chica, el mismo que es

establecido por la Gerencia de la Sede de Linde S.A. en Guayaquil previa autorización escrita de

la Gerencia Financiera.



51

El encargado de servicios comerciales, recepta la solicitud de suministros de los demás

departamentos y realiza la orden de compra de los suministros necesarios en la empresa, la

misma que es enviada por correo al proveedor y se confirma el pedido por llamada telefónica.

El pago de servicios básicos lo realiza el encargado de servicios comerciales mensualmente

mediante transacciones bancarias.

El manejo del fondo de caja chica es de responsabilidad exclusiva del Jefe de Sucursal y deberá

ser utilizado para los fines establecidos. Para la entrega del dinero de este fondo, previamente

deberá elaborarse un comprobante de caja chica, el cual debe anexarse al documento

justificativo de este desembolso.

Todos los gastos administrativos incurridos en el mes como pago a empleados, pagos de

impuestos y seguro social, son reportados a la Sede Linde en Guayaquil, los mismos que soncancelados por ésta a través de transacciones bancarias.

Para el pago a proveedores, se elabora un listado de las facturas vencidas y por vencer, el Jefe

de Sucursal procede a revisar y cancelar las cuentas por pagar según la disponibilidad de

efectivo, su criterio y vencimiento.

Todos los ingresos que se originan por ventas de contado o por cobros a clientes deben estar

debidamente soportados y están a responsabilidad del Jefe de Sucursal quien mantiene bajo

control y custodia dichos valores.

Cuando se realiza una venta con cheque a clientes nuevos o desconocidos, se verifica que esté

cruzado a nombre Linde S.A. y que la elaboración del mismo sea la correcta, se revisa además

la fecha, firma, valor en números y letras.

El cheque no debe tener enmendaduras ni borrones. Se fija al reverso del cheque, el sello de

“Sólo para depósito en la cuenta de Linde S.A.”, al momento de su recepción.

Se efectúa diariamente la conciliación del efectivo recibido, el mismo que será igual al total de

la sumatoria de las facturas al contado y recibos de cobro. Una vez conforme, el Jefe de Sucursal

endosa los cheques y prepara el depósito en la papeleta de la cual se anexa una copia al informe

de ingresos del día.

El depósito deberá ser entregado al Banco y se deberá llenar la papeleta proporcionada, en la

cual se detalla, valor a depositar en número y letras, número de cuenta y firma del depositante.



52

El comprobante de depósito será archivado por el Jefe de Sucursal. No se deben realizar

depósitos diferidos, salvo autorización directa y expresa del Gerente Regional.

Para la entrega de créditos, el Encargado de Servicios Comerciales y Facturación analiza y

recomienda las solicitudes de crédito presentadas por clientes.

Si el cliente cumple con los requisitos se le otorga el crédito y se elabora un contrato que

contendrá el tiempo de crédito y monto firmado por ambas partes.

El Encargado de Servicios Comerciales y Facturación deberá mantener un archivo actualizado

de las facturas a crédito.



53

3.4.2 Caso Oxígeno S.A. (Oxigenosa)


En 1997 se forma la distribuidora de cilindros de oxígeno y artículos relativos a la seguridad

industrial llamada Oxígeno S.A., conocida también como Oxigenosa.

Esta empresa empezó con dos cilindros de oxígeno en inventario para realizar sus operaciones,

contaba con un limitado espacio físico del local para su funcionamiento. En ese entonces sólo

dos personas integraban la plantilla de trabajadores de esta empresa, un ayudante de almacén

y su gerente.

Oxigenosa, fijó su mercado objetivo a los pequeños consumidores que eran descuidados por

las grandes empresas de producción y distribución de oxígeno. Abordaba a sus potenciales

clientes con el valor agregado de ofrecer el servicio técnico de mantenimiento y reparación de

equipos de oxicorte, esto trajo consigo clientes que a la larga demandarían los productos de

Oxigenosa.

En el 2000, Oxigenosa traslada las instalaciones de la empresa para funcionar en un local

ubicado en el sector industrial de la vía a Daule, al ser el local de mayor tamaño dio lugar a la

diversificación de los productos en inventario y debido a la creciente demanda, de a poco fue

expandiendo la cobertura adquiriendo un vehículo para la transportación de los nuevos

cilindros, además invierte en software y equipos de computación que le ayudaren a agilitar el

proceso de facturación.

3.4.2.2 Organigrama

Fuente: Oxígeno S.A.



54

En la actualidad la empresa ha crecido, su organización funcional se desempeña con un Gerente

propietario, una Secretaria, dos Choferes-vendedores y un Auxiliar administrativo para

atención en el almacén y recepción-entrega de productos y materiales.


Para la carga de cilindros, el distribuidor domiciliario registra el serial de los cilindros que se van

cargando en el camión o camioneta, en ocasiones utilizan el equipo de seguridad adecuado ya

que no cuentan con un eficiente control de seguridad.

Se descargan los cilindros conforme se va entregando la mercadería a los clientes, asimismo el

distribuidor domiciliario registra los seriales de los cilindros vacíos que llegan a la empresa y

reporta al vendedor de almacén su registro.

En el proceso de facturación, el vendedor de almacén recepta el cilindro del cliente, compruebaque el cilindro tenga prueba hidrostática vigente, revisa el stock de mercadería en el sistema y

procede a despachar la mercadería, realizando la factura correspondiente. Si la venta se

efectúa al contado almacena el efectivo en caja.

Para la distribución de cilindros dentro de la ciudad, los clientes realizan los pedidos por medio

de llamadas telefónicas o vía correo electrónico al vendedor de almacén quien debe informar

a los chóferes tanto del camión como de la camioneta que deben cargar los cilindros y hacer

las respectivas entregas, las cuales se registrarán en las hojas de rutas diarias.

Cuando un cliente solicita el préstamo de cilindros, el vendedor de almacén estudia el caso y

realiza un contrato de préstamos, el cual contiene en sus cláusulas una garantía que representa

el costo del cilindro en caso de pérdida y no ser devuelto.

Si un clienta solicita mantenimiento de equipos de oxicorte, el equipo es receptado y revisado

por el encargado del almacén, dependiendo de los inconvenientes del equipo notifica al cliente

del tiempo que demorará su reparación y elabora una factura por el valor correspondiente.

Para el cobro a clientes la secretaria realiza llamadas telefónicas a los clientes cuyas facturas

están vencidas o por vencer, el vendedor de almacén notifica al distribuidor domiciliario los

cobros programado. Si el cliente paga en cheques se debe constatar que esté bien elaborado a

nombre de Oxigeno S.A. y se pondrá el sello de cancelado en la factura.



55

El distribuidor domiciliario entrega el dinero al vendedor de almacén quien da de baja las

facturas en el sistema y deberá efectuar la conciliación del efectivo recibido, que será igual al

total de las facturas cobradas al contado y cheques. El vendedor de almacén entregará el dinero

a la secretaria para su posterior depósito.

Para el proceso de compra de mercadería, el vendedor de almacén revisa el stock de

mercadería y realiza la orden de compra correspondiente de los productos necesarios para la

reposición; esta orden es entregada a la secretaria, quien es la persona encargada de llamar al

proveedor y efectuar el pedido. Este proceso se realiza diariamente o según la disponibilidad

de stock.

3.4.2.4 Procesos Administrativos

Los suministros de oficina, servicios básicos y otros desembolsos pequeños son pagados

utilizando el fondo de caja chica que se encuentra a cargo de la secretaria, quien realiza las

ordenes de compras de los suministros necesarios en la empresa y cancela las planillas de

servicios básicos mensualmente en las ventanillas de los bancos, asimismo archiva todos los

soportes de los gastos menores. La reposición del fondo de caja chica se realiza cuando se haya

consumido la mitad del monto establecido para ello.

El contador lleva un registro de los libros contables y elaborar los Estados Financieros

mensuales y anuales de Oxigeno S.A. cumple con las obligaciones tributarias mensuales e

informa al Gerente General para el pronto pago.

Para el pago a proveedores, la secretaria enlista las facturas vencidas y por vencer que será

entregada al Gerente General, el Gerente General procede a revisar y firmar los cheques para

cancelar las cuentas por pagar de acuerdo a la antigüedad de la cartera y la disponibilidad de

efectivo. Los pagos se realizan semanalmente y se dan de baja en el sistema.

Para el pago de los sueldos a empleados, el contador elabora los roles de pago quincenalmente,

el Gerente revisa y firma cheques a nombre de cada uno de los trabajadores.

Las planillas del Seguro Social deben ser descargadas de la página web por la secretaria y serán

entregadas mensualmente al Gerente para su cancelación.



56

Los cobros realizados a los clientes, ya sean en efectivo o en cheque deberán ser depositados

por la secretaria a la cuenta corriente de Oxigeno S.A. Los comprobantes de depósitos deberán

ser archivados.

Los clientes que requieren créditos deben presentar una solicitud al vendedor de almacén

quien realiza un diagnóstico del cliente y analiza su perfil crediticio, si éste cumple con los

requisitos se le otorga el crédito mediante contrato que será firmado por ambas partes.



57

3.4.3 Caso Oxígenos del Guayas S.A. (OxiGuayas)


En 1994, un grupo de inversionistas deciden construir Oxígenos Del Guayas S.A. en la ciudad de

Guayaquil. Oxígenos Del Guayas S.A., es una empresa que se dedica a la producción y

comercialización de gases, envasados a presión alta, como el oxígeno, nitrógeno y aire seco,

productos que tienen variadas aplicaciones en los campos industriales, artesanales,

medicinales y alimenticios.

La planta opera todos los días a excepción del domingo, produciendo principalmente oxígeno,

nitrógeno y aire seco. OxiGuayas S.A. cuenta con un equipo de personal especializado en el

manejo de gases, lo que le permite contar con servicio técnico, además de un completo stock

de repuestos para la reparación de los cilindros, y entregar asistencia técnica especializada en

la ampliación de gases. Esto permite optimizar el uso de sus productos y equipos, aconsejando

nuevos y mejores.



58

3.4.3.2 Organigrama

Fuente: Oxígenos del Guayas S.A.

La organización incluye el establecimiento de una estructura de funciones a través de la

determinación de las actividades.


En cuanto al manejo de los cilindros, los obreros utilizan las medidas de seguridad

correspondientes, mantienen los números y marcas que estén estampadas en los cilindrosconservándolas limpias y legibles.

Para el transporte de cilindros se utilizan carretillas portátiles debido a que por la forma de los

cilindros, su superficie lisa, volumen y peso son muy difíciles de transportar a mano; si por

alguna razón de fuerza mayor deben ser llevados a mano, se utiliza el equipo de protección



59

adecuado y son girados sobre el canto del fondo, pero nunca arrastrados ni rodeados en

posición horizontal.

Los encargados del despacho al momento de subir los cilindros en las plataformas utilizan el

sistema eléctrico.

Los cilindros que se transportan son cargado y asegurados de tal manera que pueden moverse

lo menos posible. Deben ir asegurados para evitar la posibilidad de golpes, caídas o contactos

violentos. Además a los cilindros se le coloca la tapa de protección de la válvula (casquete)

colocado. Todos los cilindros son considerados siempre como si estuvieran llenos para efecto

de su manipuleo y almacenaje.

Cuando los cilindros se encuentran vacíos son devueltos al abastecedor marcándolos como

vacíos. Se cierran las válvulas y se reponen las tapas o casquetes de protección de válvula. Losoperadores almacenan los cilindros en lugares preparados y reservados para ese propósito que

sean seguros, secos y bien ventilados.

El almacenamiento de los cilindros debe ser planeado de tal forma que los cilindros vayan

siendo usados en el orden que van siendo recibidos por el abastecedor.

Anualmente el departamento de ventas debe preparar un presupuesto de ventas y un

pronóstico para el año siguiente. El jefe de comercialización se preocupa por la elaboración de

los catálogos y listados de precios de los productos y realiza el monitoreo y evaluación de la

competencia.

Para el proceso de ventas, los vendedores receptan los cilindros de los clientes, los mismos que

deben contar con la prueba hidrostática vigente, también se debe revisar que el cilindro esté

en buen estado, es decir, no presente golpes, choques o estén oxidados, de estarlo se le indica

al cliente que el mantenimiento del cilindro tendrá un costo adicional y se lo enviará al taller.

Una vez revisada la prueba, se registrará el serial del cilindro y se entrega otro lleno al cliente.

La facturación se aplica en todas las ventas realizadas sea de contado o crédito. Las facturas

son registradas y generadas en el sistema por los vendedores quienes notifican al bodeguero

que debe realizar el respectivo despacho de mercadería.

Durante las entregas por ciudad se a realizando el mismo proceso de verificar las pruebas

hidrostáticas del cilindro y el estado del mismo, además se registran los seriales de los cilindros



60

y se va realizando la hoja de ruta de las entregas, éstas son entregadas al finalizar la jornada al

Departamento de Logística y Distribución.

Diariamente, el asistente de ventas, envía un reporte de las facturas de las ventas realizadas a

crédito al departamento de créditos y cobranzas.

Logística y distribución coordina cómo va a ser distribuido el producto mediante las rutas

enviadas por el departamento de ventas, que son repartidas a los chóferes y ayudantes

encargados del despacho a los clientes de Oxiguayas.

El proceso de recepción de pedidos de los clientes se realiza a través de llamadas telefónicas o

vía correo electrónico. El encargado del departamento de ventas planifica las rutas de los

camiones según los pedidos; si se realizan en la mañana serán entregados en la tarde y los

pedidos de la tarde serán entregados al siguiente día.

Para la distribución a nivel nacional el departamento de ventas realiza llamadas telefónicas a

los clientes de provincias para conocer sus necesidades y planificar los viajes. El encargado de

ventas notificará al departamento de logística y distribución, quienes a su vez entregarán a los

chóferes y ayudantes de despacho las rutas de los clientes que solicitaron mercadería. Los

viajes se realizan semanalmente.

En cuanto al mantenimiento y reparación de los cilindros de los clientes, los encargados del

taller de cilindros deberán realizar el diagnostico respectivo, informar al departamento de

ventas para que realicen la facturación respectiva y luego darles el mantenimiento adecuado.

Para el cobro a los clientes, el jefe de créditos y cobranzas revisa el reporte de las facturas por

cobrar emitido por el departamento de ventas y entrega dicho listado al encargado de cobros

quien realiza las llamadas a los clientes con carteras de cobro vencidas.

Cuando el cliente haya cancelado la deuda según lo convenido en el contrato de créditos, se le

emitirá un recibo de cobro, donde indicará la fecha, número de factura, forma de pago y la

firma del encargado de cobro, posteriormente el jefe de créditos y cobranzas procederá a

darles de baja en el sistema a las facturas poniéndoles el sello de cancelado y actualizará el

reporte de cuentas por cobrar. El jefe de créditos y cobranzas debe coordinar la gestión de

cobro de manera que se minimice en lo posible el riesgo de que la cartera vencida se

incremente con clientes morosos.



62

Estos documentos serán entregados al departamento de contabilidad junto con los respectivos

ingresos en efectivo o cheque. El asistente contable realiza los depósitos correspondientes en

la cuenta corriente de la empresa y archiva los comprobantes de depósito.

Para la entrega de crédito, créditos y cobranzas receptará las solicitudes de los clientes. El

encargado de créditos estudiará el perfil del cliente y su historia crediticia.

A los clientes que cumplan con los requisitos se les otorgará el crédito mediante el uso del

contrato de crédito donde se establecen las estipulaciones correspondientes, así como el

tiempo de vencimiento y el monto máximo de crédito.



63

4 Validación

4.1 Cuadros Comparativos

4.1.1 Comparación Procesos Operativos4.1.1.1 Comparación de Carga y Descarga de Cilindros en los Camiones

Carga y Descarga

de Cilindros en

los Camiones

Sucursal Linde

S.A. Manta.Oxígeno S.A.

Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Utilización de

equipos de

seguridad

adecuados.

✔ ✖ ✔ ✔

Utilización

hardware y

software para

registrar el serial

de los cilindros.

✔ ✖ ✖ ✖

Verificación de

pruebahidrostática.

✔ ✔ ✔ ✔



64

4.1.1.2 Comparación de Ventas Locales

Ventas LocalesSucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Atencióninmediata al

cliente

✔ ✔ ✔ ✔

Verificación de

prueba

hidrostática

vigente

✔ ✔ ✔ ✔

Verificación de

stock de

mercadería

✔ ✔ ✔ ✔

Elaboración de

factura✔ ✔ ✔ ✔

Registro de venta

en sistema✔ ✔ ✔ ✔



65

4.1.1.3 Comparación de Ventas en la Ciudad

Ventas en la

Ciudad

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Recepción depedidos mediante

llamadas de los

clientes

✔ ✔ ✔ ✔

Planificación de

las rutas. ✔ ✔ ✔ ✔

Utilización de

equipos de

seguridad

adecuados.

✔ ✖ ✔ ✔

Verificación de

prueba

hidrostática

vigente

✔ ✔ ✔ ✔

Utilización

hardware y

software para

registrar el serial

de los cilindros.

✔ ✖ ✖ ✖

Registro de Hoja

de Ruta al

Instante

✔ ✖ ✔ ✖

Entrega de factura ✔ ✔ ✔ ✔

Registro de venta

en sistema✔ ✔ ✔ ✔



66

4.1.1.4 Comparación de Ventas en Provincias

Ventas en

Provincias

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Recepción depedidos clientes

provinciales

✖ ✖ ✔ ✔

Planificación de

las rutas a

provincias.

✖ ✖ ✔ ✔

Utilización de

equipos de

seguridad

adecuados.

✖ ✖ ✔

✔

Verificación de

prueba

hidrostática

vigente

✖ ✖ ✔ ✔

Utilización

hardware y

software para

anotar el serial de

los cilindros.

✖ ✖ ✖ ✖

Registro de Hoja

de Ruta al

Instante

✖ ✖ ✔ ✖

Entrega de factura ✖ ✖ ✔ ✔

Registro de venta

en sistema✖ ✖ ✔ ✔



67

4.1.1.5 Comparación de Mantenimiento de Equipos

Mantenimiento

de Equipos

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Recepción de

equipos de

clientes para

mantenimiento

✖ ✔ ✖ ✔

Taller propio de

mantenimiento ✖ ✔ ✖ ✖

4.1.1.6 Comparación de Préstamos de Cilindros

Préstamos de

Cilindros

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Evaluación de

cliente✔ ✔ ✔ ✔

Contrato de

Préstamo de

Cilindros

✔ ✔ ✔ ✔

Solicitud Garantía ✔ ✔ ✔ ✔



68

4.1.1.7 Comparación de Cobros a Clientes de Crédito

Cobros a ClientesSucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Revisión decartera de clientes

vencida

✔ ✔ ✔ ✔

Llamadas al

cliente para cobro✔ ✔ ✔ ✔

Visita a los

clientes✔ ✔ ✔ ✔

Baja de las

facturas

canceladas en el

sistema

✔ ✔ ✔ ✔

4.1.1.8 Comparación de Compras de Mercadería

Compras de

Mercadería

Sucursal Linde

S.A. Manta.

Oxígeno S.A.Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Revisión de stock

de mercadería✔ ✔ ✖ ✔

Elaboración de

orden de compra✖ ✔ ✖ ✔

Pedido mediante

llamadas

telefónicas al

proveedor

✔ ✔ ✖ ✔



69

4.1.2 Comparación Procesos Administrativos

4.1.2.1 Compras de Suministros de Oficina

Compras de

Suministros de

Oficina

Sucursal Linde

S.A. Manta.

Oxígeno S.A.Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Recepción de

pedido de los

departamentos de

la empresa

✔ ✔ ✔ ✔

Elaboración de

orden de compra

de suministros

✔ ✔ ✔ ✔

Realización de

pedido al

proveedor

✔ ✔ ✔ ✔



70

4.1.2.2 Comparación de Pagos a Proveedores

Pagos a

Proveedores

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Reporte decartera de

proveedores

vencida y por

vencer

✔ ✔ ✔ ✔

Autorización de

pago por parte del

gerente general o

administrador

✔ ✔ ✔ ✔

Verificación de

disponibilidad de

efectivo y

equivalentes al

efectivo

✔ ✔ ✔ ✔

Cancelación

mediante cheque

✔ ✔ ✔ ✔



71

4.1.2.3 Comparación de Pagos de Servicios Básicos

Pagos de

Servicios Básicos

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Recepción deplanillas de

servicios básicos

✔ ✔ ✔ ✔

Verificación de

disponibilidad de

efectivo y

equivalentes al

efectivo

✔ ✔ ✔ ✔

Cancelación

mediante

depósitos

✖ ✔ ✖ ✔

Cancelación

mediante

transacciones

✔ ✖ ✔ ✖

4.1.2.4 Comparación de Pagos a EmpleadosPagos a

Empleados

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Elaboración de

roles de pago✖ ✔ ✔ ✔

Verificación de

disponibilidad de

efectivo

✖ ✔ ✔ ✔

Cancelación

mediante cheque ✖ ✔ ✔ ✔



72

4.1.2.5 Comparación de Pagos al IESS

Pagos al IESSSucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Revisión deplanillas

generadas

✖ ✔ ✔ ✔

Verificación de

disponibilidad de

efectivo

✖ ✔ ✔ ✔

Cancelación


Cancelación

mediante

transacciones

✖ ✖ ✔ ✖

4.1.2.6 Comparación de Pagos al SRI

Pagos al SRI.Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Revisión de

planillas

generadas de

impuestos por

pagar

✖ ✔ ✔ ✔

Verificación de

disponibilidad de

efectivo

✖ ✔ ✔ ✔

Cancelación


Cancelación

transacciones✖ ✖ ✔ ✖



73

4.1.2.7 Comparación de Depósitos Bancarios

Depósitos

Bancarios

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Almacenamiento

de dinero

recaudado

✔ ✔ ✔ ✔

Elaboración de

papeleta de

depósito

✔ ✔ ✔ ✔

Ingreso de

comprobantes de

depósitos alsistema

✔ ✔ ✔ ✔

Archivo de

comprobantes✔ ✔ ✔ ✔

4.1.2.8 Comparación de Entrega de Créditos

Entrega de

Créditos

Sucursal Linde


Oxígenos del

Guayas S.A.

Corporación RAR

S.A.

Recepción de

solicitud de

créditos

✔ ✔ ✔ ✔

Análisis del cliente ✔ ✔ ✔ ✔

Elaboración de

Contratos de

Créditos

✔ ✔ ✔ ✖

Otorgamiento de

créditos✔ ✔ ✔ ✔



74

4.2 Propuesta

4.2.1 Organigrama Propuesto

Luego del análisis de los casos, se ha constatado que este tipo de organigrama con pocos niveles

jerárquicos tiene varias ventajas, está es la razón por la cual las empresas estudiadas lo usan.

Este organigrama propuesto se diferencia con el anterior en los siguientes aspectos:

Se elimina el cargo de Jefe de Personal, la elaboración de los Roles de Pagos pasa a ser parte

de las funciones del Gerente Administrativo.

Se elimina el cargo de Asesora de Seguros.

Se elimina el cargo de Auxiliar Externo.

Se elimina el cargo de Jefe de Sistema.

Se elimina el cargo de Jefe de Mantenimiento, el responsable del cuidado de cada vehículo

deben ser tanto el chofer como el ayudante, además del bodeguero.

Se agrega el cargo de Contador. Se agrega el cargo de Auxiliar Contable, se busca que dentro de unos años pueda convertirse

en un Contador Interno a tiempo completo, de esta manera evitar problemas repetitivos

por la falta de un contador estable.

Se agrega el cargo de Bodeguero, que velará por el cuidado del inventario físico y deberá

hacer reportes del mismo.



75

4.2.2 Misión Propuesta

“ Brindar satisfacción a las necesidades de nuestros clientes a través de productos de calidad con

canales de distribución amplios, calidez en la atención dada, procesos eficientes y el compromiso de

un buen servicio pensando en la comunidad en la que nos encontramos, generando así confianza,

seguridad y rentabilidad a todos los involucrados en nuestra cadena de suministro.”

4.2.3 Visión Propuesta

“ Ser reconocidos por nuestros clientes como una empresa calificada para proveer gases industriales,

soldaduras, sus equipos de aplicación, herramientas de seguridad industrial y servicios de

mantenimiento y reparación de equipos de soldar y oxicorte, teniendo buenas relaciones para con

nuestros acreedores y colaboradores logrando mayor cobertura a nivel nacional.”

4.2.4 Valores Organizacionales Propuestos Calidad.

Compromiso.

Disponibilidad.

Integridad.

Honestidad.

Respeto.

Responsabilidad.

Servicio.

Trabajo en equipo.

4.2.5 Políticas Propuestas

4.2.5.1 Política de Calidad

“ Brindar productos y servicios que cumplan con las expectativas y requerimientos de nuestros

clientes.”

4.2.5.2 Política de Talento Humano

El trabajo será justo y se brindarán las condiciones necesarias para el mismo, promoviendo un

ambiente sano, de valores como puntualidad, respeto, confianza y responsabilidad, para que

la organización tenga amplio manejo del recurso humano.

4.2.5.3 Política de Mercadeo

“ Posicionarnos como líderes en servicio y calidad.”



76

Para ello se hará una constante indagación al cliente mediante encuestas de calidad que

permita garantizar que nuestros servicios son realmente satisfactorios a las necesidades de los

usuarios.

4.2.5.4 Política Cliente Externo

“ El cliente es nuestra razón de ser, por tanto será siempre lo más importante en nuestra

organización.”

Por eso en el trato con ellos seremos los mejores, caracterizados por la atención, el servicio y

la comodidad que les brindamos.

4.2.5.5 Política de Precio

“ Ofrecemos precios razonables y accesibles de acuerdo al producto y a la asistencia requerida

por el usuario.”

A nuestros distribuidores en provincias les ofrecemos descuentos especiales para que puedan

desarrollarse en su mercado.

4.2.5.6 Política de Servicio

Prestar la mejor atención a los clientes, brindando los mejores servicios que permitan

maximizar la satisfacción del cliente.

4.2.5.7 Política de Crédito

Armonizar el sistema de crédito de manera que se garantice la sustentabilidad en el

crecimiento. Para otorgar créditos se analizará el perfil del cliente y en caso de ser aprobados

se elaborará un contrato de crédito por el tiempo concedido.

4.2.5.8 Política de Pagos

Los pagos a los proveedores se realizan los días viernes, exceptuando casos especiales como el

internet y la telefonía celular que son pagados mediante débito bancario. Los servicios básicos

se pagarán a través de la banca en línea y en 2 fechas del mes, la primera el 16 y la segunda el

25.

4.2.5.9 Política de Cobros

Los cobros se realizan dependiendo del vencimiento de las facturas, las gerentes son

responsables de los mismos aunque sean los choferes los que los efectúen.



77

4.2.5.10 Política de Seguridad

Mantenemos un uso de espacio de trabajo adecuado para no ocasionar ningún accidente.

Los empleados que tengan que manejar cilindros tendrán que utilizar botas de punta de acero,

además no podrán usar ropa suelta sino el uniforme de trabajo.

Los cilindros se cargarán y descargarán de los camiones únicamente cuando estos no se

encuentren en movimiento, además se los asegurará firmemente con las fajas.

4.2.6 Objetivos Propuestos

4.2.6.1 Objetivos Estratégicos

1. Establecer de manera continua los más altos estándares de satisfacción del cliente.

2. Asociarnos con los mejores proveedores, aprovechando oportunidades para proporcionar

valor agregado a los servicios que prestamos y a nuestros clientes.

3. Incrementar de manera continua nuestra gama de productos.

4. Conseguir la eficiencia en la asignación de los recursos, mejorando el sistema de

información interna para la toma de decisiones y para así aumentar la calidad y la

transparencia.

5. Desarrollar un plan estratégico que permita optimizar cada uno de los procesos con la

finalidad de hacer seguimiento, control y evaluación.

6. Inaugurar un taller de mantenimiento de equipos de oxicorte para que nuestros clientes

puedan ser atendidos por especialistas y con certificados de calidad internacional.

4.2.6.2 Objetivos Institucionales

1. Mantener altos estándares de calidad, para lograr un alto porcentaje de ventas, que

período a período vaya incrementando.

2. Proporcionar servicios de mantenimiento, que respondan a la demanda por los servicios

requeridos por el mercado.

3. Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades de la comunidad,

sectores productivos e instituciones, de acuerdo con estándares de calidad.

4. Consolidar una presencia nacional de eficacia, que permita promover los intereses que

mejor satisfagan tanto al cliente interno como externo.



79

Índice

1 Introducción…………………………………………………………………………………………………………………....80

2 Objetivos………………………………………………………………………………………………………………………….81

3 Estructura del Manual………………………………………………………………………………………………………82

4 Organigrama…………………………………………………………………………………………………………………….83

5 Funciones…………………………………………………………………………………………………………………………84

5.1 Gerente General………………………………………………………………………………………………….84

5.2 Gerente Administrativo……………………………………………………………………………………….87

5.3 Gerente Comercial………………………………………………………………………………………………91

5.4 Contador……………………………………………………………………………………………………………..95

5.5 Auxiliar Contable…………………………………………………………………………………………………98

5.6 Bodeguero…………………………………………………………………………………………………………102

5.7 Chofer de Provincias………………………………………………………………………………………….105

5.8 Ayudante de Provincias……………………………………………………………………………………..108

5.9 Chofer de Ciudad……………………………………………………………………………………………….111

5.10 Ayudante de Ciudad…………………………………………………………………………………………..114



80

4.2.7.1 Introducción

El presente manual de funciones contiene la descripción y el diseño de los diferentes puestos de

trabajo establecidos en la estructura organizacional de la empresa Corporación RAR S.A.

El manual de funciones es un instrumento necesario para regular, controlar, coordinar y administrar

el talento humano vinculado a cada cargo y ayuda al desarrollo de las estrategias propuestas por la

empresa, ya que determina de manera eficaz los campos de actuación de cada área de trabajo.

Este manual ayudará a la toma de decisiones, ya que proporciona la orientación precisa a cada una

de las unidades administrativas y a nivel operativo lo que llevará a la adecuada realización de las

actividades que se han encomendado.

La utilidad de este manual se mantendrá por revisiones periódicas y se adaptará a los cambios que

la dinámica funcional de la institución requiere.



81

4.2.7.2 Objetivos

1. Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas y funciones de cada cargo de la empresa.

2. Establecer una guía descriptiva que dé a conocer las funciones encomendadas al personal

para lograr uniformidad en los procedimientos de trabajo y se realicen de manera eficiente.

3. Evitar funciones de control y supervisión innecesarias, permitiendo ahorro de tiempo y

eliminando duplicidad u omisiones de tareas.

4. Servir de base para la capacitación y adiestramiento del personal nuevo reduciendo costos.



83

4.2.7.4 Organigrama



84

4.2.7.5 Funciones

4.2.7.5.1 Gerente General

4.2.7.5.1.1 Descripción del Cargo

4.2.7.5.1.1.1 TítulodelCargo

Gerente General.

4.2.7.5.1.1.2 ObjetivodelCargo

Liderar procesos de planeación y organización, determinando factores de riesgos

cumpliendo con los objetivos y metas propuestos a fin de lograr el éxito empresarial.

4.2.7.5.1.1.3 UbicacióndelCargo

A nivel de alta dirección, toma decisiones estratégicas.

4.2.7.5.1.1.4 Departamento

Gerencia General.

4.2.7.5.1.1.5 Reportaa

Junta General de Accionistas.

4.2.7.5.1.2 Especificaciones del Cargo

4.2.7.5.1.2.1 Educación

Maestría en Administración de Empresas.

4.2.7.5.1.2.2 Experiencia

Cinco años de experiencia administrando empresas distribuidoras.

4.2.7.5.1.2.3 Conocimientos

Conocimientos de gases industriales y soldaduras, equipos de oxicorte, reparación de

equipos.

4.2.7.5.1.2.4 Habilidades

Habilidad e iniciativa para resolver problemas de gran complejidad que se presenten

constantemente en la empresa.

4.2.7.5.1.2.5 Destrezas

Se requiere una atención constante, intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos

que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de trascendencia.



85

4.2.7.5.1.3 Funciones Actividades y/o Tareas

1. Supervisar las actividades administrativas y operativas.

2. Pedir y analizar informes de sus subalternos.

3. Tomar decisiones administrativas.

4. Establecer políticas de la empresa.

5. Realizar las negociaciones con los proveedores importantes.

6. Realizar control sobre el flujo de caja.

7. Autorizar los pagos a proveedores.

8. Firmar los cheques de pagos a los empleados.

9. Firmar los cheques de pagos a los proveedores.

10. Realizar trámites del Representante Legal.

11. Realizar quincenalmente capacitaciones sobre el negocio a los miembros de la

organización.

12. Realizar quincenalmente charlas motivacionales a los miembros de la organización.

13. Delegar actividades en caso de no poder realizarlas.

14. Presentar informes a la junta general de accionistas.

4.2.7.5.1.4 Competencias

1. Planificación y Organización.

2. Sentido común.

3. Liderazgo.

4. Visión de negocios.

5. Tenacidad.

6. Iniciativa.

7. Concentración.

8. Autoridad sobre grupos.

9. Capacidad de análisis.

10. Solución de problemas.

4.2.7.5.1.5 Responsabilidades

4.2.7.5.1.5.1 MaterialesyEquipos

Computadora Portátil.

Archivadores con documentos relevantes.



86

4.2.7.5.1.5.2 Dinero

Manejo de cuentas bancarias de la empresa.

4.2.7.5.1.5.3 InformaciónConfidencial

Amerita un grado de confidencialidad alta.

4.2.7.5.1.5.4 Tomadedecisiones

Tomará las decisiones más importantes que mantendrán el adecuado giro del negocio.

4.2.7.5.1.5.5 Supervisión

Supervisa a las gerencias funcionales a su cargo.

4.2.7.5.1.6 Condiciones de Trabajo

4.2.7.5.1.6.1 AmbientedeTrabajo

El cargo se desarrolla en un ambiente propicio y en excelentes condiciones.

4.2.7.5.1.6.2 Riesgo

No se presentan riesgos elevados en este cargo.

4.2.7.5.1.6.3 Esfuerzo

El trabajo es un poco tedioso, por lo que debe estar preparado para manejar situaciones de

estrés.

4.2.7.5.1.7 Observaciones

4.2.7.5.1.7.1 Elaboradopor

Ronald Rojas Franco.

4.2.7.5.1.7.2 FechadeElaboración

27 de Noviembre de 2015.

4.2.7.5.1.7.3 Aprobadopor

Rolando Rojas Sánchez.

4.2.7.5.1.7.4 Firmadelcolaboradorenseñaldeconocimientoyacuerdo



87

4.2.7.5.2 Gerente Administrativo



Gerente Administrativo/a.


Optimizar el proceso administrativo cumpliendo con las tareas asignadas a su cargo.


A nivel gerencial funcional, realiza estrategias para llevar a cabo objetivos.


Administrativo.

4.2.7.5.2.1.5 Reportaa

Gerente General.


4.2.7.5.2.2.1 Educación

Título de Tercer Nivel, Ingeniería en Gestión Empresarial, Ingeniería Comercial o Economía.


Tres años de experiencia en cargos similares.


Conocimientos de gases industriales y soldaduras, manejo de equipos de computación y

materiales generales de oficina.

Manejo del portal web del IESS.


Habilidad para interpretar órdenes, ejecutarlas y resolver problemas difíciles en caso de

presentarse.

4.2.7.5.2.2.5 Destrezas

Manejo de programas del paquete office, equipos de oficina como scanner y teléfono.

Lectura y comprensión de documentos.



88


1. Atender las llamadas telefónicas de clientes, proveedores, entre otros.

2. Realizar reportes de ventas al Gerente General.

3. Realizar reportes de compras al Gerente General.

4. Realizar las facturas de los clientes de Corporación RAR S.A.

5. Realizar las retenciones de Corporación RAR S.A. para los proveedores.

6. Elaborar los comprobantes de egresos de los pagos a proveedores.

7. Realizar actividades de cartera.

8. Realizar el ingreso de facturas de Corporación RAR S.A. al sistema contable.

9. Realizar el ingreso de compras de Corporación RAR S.A. al sistema contable.

10. Realizar el reporte de cuentas por cobrar de Corporación RAR S.A.

11. Dar de baja las cuentas por cobrar de Corporación RAR S.A. que ya han sido pagadas.

12. Mantener archivados y ordenados los documentos de la empresa correspondiente a su

área.

13. Realizar la reposición de los suministros de oficina.

14. Realizar los roles de pago de los empleados.

15. Informar a la Gerencia General disconformidad por parte de los empleados sobre los

roles de pagos.

16. Elaborar los comprobantes de egresos de los pagos a los empleados.

17. Hacer cumplir las disposiciones provenientes de la Gerencia General.

18. Elaborar los depósitos hacia las distintas cuentas bancarias.

19. Asumir las funciones de Gerencia General en caso de su ausencia dentro de las

limitaciones de rigor.

20. Controlar el inventario de mercadería.

21. Atender a los clientes que lleguen a las instalaciones de la empresa.

22. Informar variaciones en los precios de mercadería a la Gerencia General.

23. Realizar la calificación y selección de proveedores.

24. Atender a las solicitudes de préstamos de cilindros de los clientes.

25. Evaluar a los clientes que soliciten préstamos de cilindros.

26. Otorgar préstamos de cilindros a los clientes que cumplan con los requisitos necesarios.

27. Elaborar contratos de préstamos de cilindros.

28. Atender a las solicitudes de crédito de los clientes.



89

29. Evaluar a los clientes que soliciten crédito.

30. Otorgar créditos a los clientes que cumplan con los requisitos necesarios.

31. Elaborar contratos de otorgamiento de créditos.

32. Otras que el Gerente General disponga a su cargo.



2. Desarrollo de los subordinados.

3. Responsabilidad.

4. Liderazgo.

5. Comunicación oral.

6. Iniciativa.

7. Razonamiento numérico.

8. Control sobre individuos.

9. Memoria visual.

10. Análisis de problemas.



Manejo de materiales de fácil uso como suministros de oficina.

Computadora de escritorio.

4.2.7.5.2.5.2 Dinero

Recibe el dinero de los clientes.


El cargo amerita un grado de confidencialidad alta.

Manejo de correspondencia.

Documentación de importancia relevante.


La toma de decisiones se basa en políticas específicas.



90


Responsable de elaborar informes de los subordinados a su cargo.


4.2.7.5.2.6.1 AmbientedeTrabajoEl cargo se desarrolla en un ambiente con excelente iluminación, ventilación, limpieza y

seguridad.

4.2.7.5.2.6.2 Riesgo


4.2.7.5.2.6.3 Esfuerzo

El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado constantemente y requiere un grado de

precisión manual y de precisión visual medio. Se requiere de un gran esfuerzo mental.








4.2.7.5.2.7.4 Firmadelempleadoenseñaldeconocimientoyacuerdo



91

4.2.7.5.3 Gerente Comercial



Gerente Comercial.


Cumplir con las estrategias propuestas a su cargo para que el proceso de comercialización

se realice de manera eficiente.


A nivel gerencial funcional, realiza estrategias para llevar a cabo objetivos.


Comercial.

4.2.7.5.3.1.5 Reportaa

Gerente General.


4.2.7.5.3.2.1 Educación

Título de Tercer Nivel en Contaduría Pública Autorizada, Ingeniería en Marketing, Ingeniería

Comercial o Economía.




Conocimientos de gases industriales y soldaduras, manejo de equipos de computación y

materiales generales de oficina.


Habilidad para interpretar las órdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente, encondiciones normales de trabajo.

4.2.7.5.3.2.5 Destrezas

Manejo de programas del paquete office, equipos de oficina como scanner y teléfono.

Lectura y comprensión de documentos.



92


1. Realizar las facturas de los clientes.

2. Realizar las retenciones para los proveedores.

3. Elaborar los comprobantes de egresos de los pagos a proveedores.

4. Realizar el pedido de mercadería para reposición.

5. Realizar el seguimiento del vencimiento de facturas y sus cobros.

6. Comunicar novedades al Gerente General.

7. Realizar el ingreso de facturas al sistema contable.

8. Elaborar el reporte de cuentas por pagar.

9. Elaborar el reporte de cuentas por cobrar.



área.

12. Hacer cumplir las disposiciones provenientes de la Gerencia General.

13. Elaborar informe semanal de caja chica.

14. Solicitar reposición de cada chica.

15. Elaborar los depósitos hacia las distintas cuentas bancarias.

16. Atender a los clientes que lleguen a las instalaciones de la empresa.

17. Informar variaciones en los precios de mercadería a la Gerencia General.




2. Desarrollo de los subordinados.

3. Responsabilidad.

4. Liderazgo.


6. Iniciativa.7. Razonamiento numérico.

8. Control sobre individuos.

9. Memoria visual.

10. Análisis de problemas



93




Computadora de escritorio.

4.2.7.5.3.5.2 Dinero

Recibe el dinero de los clientes.






La toma de decisiones se basa en políticas específicas.





El cargo se desarrolla en un ambiente con excelente iluminación, ventilación, limpieza y

seguridad.

4.2.7.5.3.6.2 Riesgo


4.2.7.5.3.6.3 Esfuerzo

El trabajo exige esfuerzo físico de estar sentado constantemente, es bastante variado y sólo

se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza. Se requiere de un gran

esfuerzo mental.






94








95

4.2.7.5.4 Contador



Contador.


Planificar, verificar y controlar las actividades contables, procesos de registro, clasificación

de cuentas y supervisión de movimientos diarios, a fin de garantizar que los estados

financieros sean confiables, transparentes y oportunos.


A nivel funcional, brinda asesoría contable y tributaria a la Gerencia General.


Contable.

4.2.7.5.4.1.5 Reportaa

Gerente General.


4.2.7.5.4.2.1 Educación

Título de Tercer Nivel, Ingeniería Comercial o Contaduría Pública Autorizada.




Conocimiento del área contable, procedimientos modernos de contabilidad, conocimiento

de leyes tributarias.

Manejo del portal web del SRI y del programa DIMM.


Habilidad para interpretar órdenes, ejecutarlas y resolver problemas en caso de

presentarse.

4.2.7.5.4.2.5 Destrezas

Manejo de programas del paquete office y sistemas contables.



96


1. Formular los estados financieros.

2. Realizar las declaraciones tributarias en las fechas correspondientes.

3. Notificar novedades al Gerente General.

4. Consultar a los Gerentes en caso de cualquier inconsistencia.

5. Asesorar a los Gerentes y empleados en materia contable y tributaria en caso de ser

necesario.

6. Estar pendiente del cumplimiento de las diferentes obligaciones tributarias en las fechas

correspondientes.

7. Llevar el registro de los libros contables principales y auxiliares actualizados.


área.



1. Planificación.

2. Organización.


4. Comunicación escrita.


6. Iniciativa.

7. Concentración.


9. Memoria visual.

10. Solución de problemas.




Computadora de escritorio y calculadoras.

4.2.7.5.4.5.2 Dinero

El cargo no necesita manejar fondos de ningún tipo.



97





La toma de decisiones deberá realizarse bajo políticas estipuladas y en consulta con la

Gerencia General.






seguridad.

4.2.7.5.4.6.2 Riesgo

No presenta riesgos relevantes en este cargo.

4.2.7.5.4.6.3 Esfuerzo

El trabajo exige muy poco esfuerzo físico, es bastante variado y solo se realizan operaciones

corrientes en un puesto de esta naturaleza. Se requiere de un gran esfuerzo mental.











98

4.2.7.5.5 Auxiliar Contable



Auxiliar Contable.


Servir de apoyo y realizar procesos contables diarios asignados por el Contador para

alcanzar las metas propuestas de la empresa.


A nivel ejecutivo, realiza las tareas propuestas por el Contador.


Contable.

4.2.7.5.5.1.5 Reportaa

Gerente General y Contador.


4.2.7.5.5.2.1 Educación

Bachiller Contable que se encuentre estudiando Contaduría Pública Autorizada, Ingeniería

Comercial o carreras afines.


Un año de experiencia en cargos similares.


Conocimientos del área contable, normas de contabilidad y leyes tributarias.

Manejo del portal web del SRI y del programa DIMM.

Manejo del portal web del IESS.


Habilidad para interpretar órdenes, ejecutarlas adecuadamente e iniciativa para resolver

problemas que se presentan en el trabajo.



99

4.2.7.5.5.2.5 Destrezas

Manejo de programas del paquete office, sistemas contables y equipos de oficina como

scanner y teléfono.


1. Revisar las cuentas bancarias.

2. Ingresar gastos al sistema contable.

3. Dar de baja las cuentas por cobrar.

4. Dar informe de los depósitos y transferencias hechas a las cuentas bancarias.

5. Asistir al Contador en el ingreso de datos para las declaraciones tributarias.

6. Auxiliar los requerimientos de las Gerencias.

7. Realizar los pagos de las planillas de servicios básicos a través de transacciones

bancarias.

8. Realizar los pagos de las planillas del IESS a través de transacciones bancarias.

9. Realizar los pagos del SRI a través de transacciones bancarias.



área.

12. Otras que el Contador disponga a su cargo.


1. Responsabilidad.





6. Iniciativa.

7. Concentración.

8. Comunicación escrita.

9. Memoria visual.

10. Análisis de problemas.



100




Computadora de escritorio y calculadoras.

4.2.7.5.5.5.2 Dinero

Realiza las transacciones bancarias para los diferentes pagos.



Manejo de documentación de importancia relevante.

4.2.7.5.5.5.4 Tomadedecisiones La toma de decisiones deberá realizarse bajo políticas estipuladas y aprobadas por el jefe

superior inmediato.


Responsable de elaborar informes y presentarlos al jefe superior inmediato.




seguridad.

4.2.7.5.5.6.2 Riesgo


4.2.7.5.5.6.3 Esfuerzo

El trabajo exige esfuerzo físico de estar sentado constantemente, es bastante variado y solo

se realizan operaciones corrientes en un puesto de esta naturaleza. Se requiere de un

esfuerzo mental medio.






101








102

4.2.7.5.6 Bodeguero



Bodeguero.


Resguardar los bienes asignados como parte del inventario de mercadería que se

encuentren en la bodega de la empresa.


A nivel operativo, encargado de realizar el despacho de mercadería.


Operativo.

4.2.7.5.6.1.5 Reportaa



4.2.7.5.6.2.1 Educación

Título de Bachiller General Unificado.

4.2.7.5.6.2.2 ExperienciaDos años de experiencia en cargos similares.


Conocimientos de gases industriales y soldaduras, manejo de equipos de oxicorte y

reparaciones de los mismos.


Se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes recibidas y ejecutarlas

adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.

4.2.7.5.6.2.5 Destrezas

Se requiere que se ponga atención intensa en periodos regulares, por ejemplo: verificar

cantidades, medidas, numeraciones, etc.



103


1. Abrir y cerrar las instalaciones de la empresa.

2. Controlar el ingreso y la salida del personal.

3. Realizar inventario físico.

4. Reportar el informe de inventario a la Gerencia Administrativa.

5. Mantener el informe de inventario actualizado cada semana.

6. Realizar el pedido de gases industriales para reposición.

7. Registrar la salida y entrada de mercadería.

8. Realizar el despacho de mercadería a los clientes.

9. Llevar el control diario de las hojas de ruta de los choferes.

10. Firmar las hojas de rutas luego de haberlas revisado y verificado.

11. Estar pendiente del mantenimiento de los vehículos y sus trámites legales.

12. Ayudar con la carga y descarga de mercadería.


área.

14. Otras que el Gerente Administrativo disponga a su cargo.


1. Planificación.


3. Responsabilidad.

4. Fuerza/resistencia física.

5. Memoria visual.

6. Capacidad de trabajo bajo presión.

7. Concentración.

8. Coordinación motriz.

9. Mesura.

10. Organización.



Manejo de equipos de seguridad.

Equipos de oxicorte, soldaduras, cilindros de gases industriales.



104

4.2.7.5.6.5.2 Dinero

El cargo no necesita manejar fondos de ningún tipo.




Documentación acerca de cilindros de importancia relevante.


Solicitar la aprobación de decisiones al jefe superior inmediato.


Supervisión constante de empleados a su cargo.




seguridad.

4.2.7.5.6.6.2 Riesgo

Se presenta un riesgo de grado medio.

4.2.7.5.6.6.3 Esfuerzo

El trabajo requiere de bastante esfuerzo físico, pues las operaciones se repiten con mucha

frecuencia.











105

4.2.7.5.7 Chofer de Provincias



Chofer de Provincia.


Ejecutar tareas relacionadas con la conducción de vehículos que transportan mercadería

hacia las instalaciones de los clientes de provincias.


A nivel operativo de importancia relativa en la entrega de productos a los clientes de otras

provincias.


Operativo.

4.2.7.5.7.1.5 Reportaa

Gerente Comercial.


4.2.7.5.7.2.1 Educación



Dos años de experiencia como chofer profesional, de preferencia en empresas comerciales.


Licencia tipo E (Profesional).

Conocimiento de manejo de gases industriales y soldaduras (preferible).


Habilidad para interpretar órdenes, ejecutarlas y resolver problemas en caso de

presentarse.

4.2.7.5.7.2.5 Destrezas

Manejo de camiones con capacidad de 6.5 toneladas de carga.



106

Manejo de cilindros de alta presión y demás mercadería.


1. Conducir el vehículo a su cargo hasta los diferentes destinos establecidos.

2. Conocer las leyes de tránsito ecuatoriano para evitar multas.

3. Conocer las rutas de los clientes.

4. Manejar la mercadería.

5. Anotar los seriales de cilindros.

6. Comunicar las novedades de los clientes a la Gerencia Comercial.

7. Llenar las hojas de ruta.

8. Realizar el aseo y mantenimiento del vehículo que utiliza.

9. Realizar los cobros a los clientes.

10. Presentar los soportes legales de sus gastos.

11. Firmar las hojas de ruta luego de haber sido aprobadas y firmadas por el Bodeguero.

12. Otras que el Gerente Comercial disponga a su cargo.


1. Responsabilidad.

2. Buen manejo de relaciones interpersonales.


4. Capacidad de trabajo bajo presión.5. Mesura.

6. Fuerza/ resistencia física.

7. Concentración.

8. Iniciativa.

9. Memoria visual.




Manejo de materiales de seguridad como guantes, botas de punta de acero y fajas.

Mercadería como cilindros y soldaduras.

Vehículo, camiones de carga.



107

4.2.7.5.7.5.2 Dinero

Recibe el dinero de los clientes y entrega a la Gerencia Comercial.

Realiza los depósitos en las distintas cuentas bancarias de la empresa.




La toma de decisiones deberá realizarse bajo políticas estipuladas y aprobadas por el jefe

superior inmediato.


Responsable de supervisar al ayudante a su cargo.



El cargo se desarrolla fuera de las instalaciones de la empresa, el ambiente depende del

clima del lugar donde se encuentre.

4.2.7.5.7.6.2 Riesgo

Se presenta un riesgo de grado alto.

4.2.7.5.7.6.3 Esfuerzo


frecuencia.











108

4.2.7.5.8 Ayudante de Provincias



Ayudante de provincia.


Asistir al chofer de provincias en tareas relacionadas con la carga, descarga y entrega de

mercadería a los clientes.



provincias.


Operativo.

4.2.7.5.8.1.5 Reportaa

Chofer de Provincias.


4.2.7.5.8.2.1 Educación



Un año de experiencia en cargos similares (preferible).


Licencia tipo E (preferible).

Conocimiento de gases industriales y soldaduras (preferible).


Habilidad para interpretar órdenes e iniciativa para resolver algunos problemas sencillos

que se presentan en el trabajo.

4.2.7.5.8.2.5 Destrezas




109











10. Otras que el Chofer de Provincia disponga a su cargo.


1. Responsabilidad.




5. Mesura.


7. Concentración.

8. Iniciativa.

9. Memoria visual.






4.2.7.5.8.5.2 Dinero

Recibe el dinero de los clientes y entrega a la Gerencia Comercial.




110


El cargo amerita un grado de confidencialidad media.



superior inmediato.


No requiere supervisar a ningún puesto.





4.2.7.5.8.6.2 Riesgo


4.2.7.5.8.6.3 Esfuerzo

El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.











111

4.2.7.5.9 Chofer de Ciudad



Chofer de ciudad.


Ejecutar tareas relacionadas con la conducción de vehículos que transportan mercadería

hacia las instalaciones de los clientes dentro de la ciudad y sus alrededores.


A nivel operativo de importancia relativa en la entrega de productos a los clientes locales.


Operativo.

4.2.7.5.9.1.5 Reportaa



4.2.7.5.9.2.1 Educación


4.2.7.5.9.2.2 ExperienciaDos años de experiencia como chofer, de preferencia en empresas comerciales.


Licencia tipo B.



Habilidad para interpretar órdenes, ejecutarlas y resolver problemas difíciles en caso de

presentarse.

4.2.7.5.9.2.5 Destrezas

Manejo de camiones semipesados con capacidad de 3.5 toneladas de carga.




112


1. Conducir el vehículo a su cargo hasta los diferentes destinos establecidos.

2. Conocer las leyes de tránsito ecuatoriano para evitar multas.










12. Realizar los depósitos en los bancos.

13. Otras que el Gerente Administrativo disponga a su cargo.


1. Responsabilidad.




5. Mesura.


7. Concentración.

8. Iniciativa.

9. Memoria visual.




Manejo de materiales de seguridad como guantes, botas de punta de acero, fajas.


Vehículo, camiones de carga.



113

4.2.7.5.9.5.2 Dinero

Recibe el dinero de los clientes y entrega a la Gerencia Administrativa.






superior inmediato.


Responsable de supervisar al ayudante a su cargo.





4.2.7.5.9.6.2 Riesgo


4.2.7.5.9.6.3 Esfuerzo


frecuencia.











114

4.2.7.5.10 Ayudante de Ciudad



Ayudante de ciudad.


Asistir al chofer de ciudad en tareas relacionadas con la carga, descarga y entrega de

mercadería a los clientes.



provincias.


Operativo.

4.2.7.5.10.1.5 Reportaa

Chofer de Ciudad.


4.2.7.5.10.2.1 Educación



Un año de experiencia en cargos similares (preferible).


Licencia tipo B (preferible).



Habilidad para interpretar órdenes e iniciativa para resolver algunos problemas sencillos

que se presentan en el trabajo.

4.2.7.5.10.2.5 Destrezas




115





4. Comunicar las novedades de los clientes a la Gerencia Administrativa.






10. Realizar los depósitos en los bancos.

11. Otras que el Chofer de Ciudad disponga a su cargo.


1. Responsabilidad.




5. Mesura.


7. Concentración.

8. Iniciativa.

9. Memoria visual.






4.2.7.5.10.5.2 Dinero

Recibe el dinero de los clientes y entrega a la Gerencia Administrativa.




116


El cargo amerita un grado de confidencialidad media.



superior inmediato.


No requiere supervisar a ningún puesto.





4.2.7.5.10.6.2 Riesgo


4.2.7.5.10.6.3 Esfuerzo

El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.











117

4.2.8 Manual de Procedimientos Propuesto

“MANUAL DE PROCEDIMIENTOS”

CORPORACIÓN RAR S.A.



118

Índice

1 Introducción………………………………………………………………………………………………………………… ..121

2 Objetivos……………………………………………………………………………………………………………………….122

3 Estructura del Manual……………………………………………………………………………………………………123

4 Procedimientos Operativos……………………………………………………………………………………………124

4.1 Carga y Descarga de Cilindros……………………………………………………………………………124

4.1.1 Responsables………………………………………………………………………………………..124

4.1.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………124

4.1.3 Diagrama de Flujo de Carga y Descarga de Cilindros en los Camiones……125

4.2 Ventas Locales…………………………………………………………………………………………………..126

4.2.1 Responsables………………………………………………………………………………………..126

4.2.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………126

4.2.3 Diagrama de Flujo de Ventas Locales…………………………………………………….128

4.3 Ventas en la Ciudad……………………………………………………………………………………………129

4.3.1 Responsables………………………………………………………………………………………..129

4.3.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………129

4.3.3 Diagrama de Flujo de Ventas en la Ciudad…………………………………………….131

4.4 Ventas en Provincias………………………………………………………………………………………….132

4.4.1 Responsables………………………………………………………………………………………..132

4.4.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………132

4.4.3 Diagrama de Flujo de Ventas en Provincias……………………………………………134

4.5 Mantenimiento de Equipos……………………………………………………………………………….135

4.5.1 Responsables………………………………………………………………………………………..135

4.5.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………135

4.5.3 Diagrama de Flujo de Mantenimiento de Equipos…………………………………137

4.6 Préstamo de Cilindros………………………………………………………………………………………..138

4.6.1 Responsables………………………………………………………………………………………..138

4.6.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………138

4.6.3 Diagrama de Flujo de Préstamo de Cilindros…………………………………………141

4.7 Cobros a Clientes de Crédito……………………………………………………………………………..142

4.7.1 Responsables………………………………………………………………………………………..142



119

4.7.2 Procedimiento…………………………………………………………………………………......142

4.7.3 Diagrama de Flujo de Cobros a Clientes…………………………………………………144

4.8 Compras de Mercadería…………………………………………………………………………………….145

4.8.1 Responsables………………………………………………………………………………………..145

4.8.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………145

4.8.3 Diagrama de Flujo de Compras de Mercadería………………………………………147

5 Procedimientos Administrativos…………………………………………………………………………………….148

5.1 Compras de Suministros de Oficina……………………………………………………………………148

5.1.1 Responsables………………………………………………………………………………………..148

5.1.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………148

5.1.3 Diagrama de Flujo de Compras de Suministros de Oficina…………………….150

5.2 Pagos a Proveedores………………………………………………………………………………………….151

5.2.1 Responsables………………………………………………………………………………………..151

5.2.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………151

5.2.3 Diagrama de Flujo de Pagos a Proveedores…………………………………………..153

5.3 Pagos de Servicios Básicos…………………………………………………………………………………154

5.3.1 Responsables………………………………………………………………………………………..154

5.3.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………154

5.3.3 Diagrama de Flujo de Pago a Servicios Básicos………………………………………156

5.4 Pagos a Empleados……………………………………………………………………………………………157

5.4.1 Responsables………………………………………………………………………………………..157

5.4.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………157

5.4.3 Diagrama de Flujo de Pago a Empleados……………………………………………….159

5.5 Pagos al IESS………………………………………………………………………………………………………160

5.5.1 Responsables………………………………………………………………………………………..160

5.5.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………160

5.5.3 Diagrama de Flujo de Pago al IESS…………………………………………………………162

5.6 Pagos al SRI……………………………………………………………………………………………………….163

5.6.1 Responsables………………………………………………………………………………………..163

5.6.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………163

5.6.3 Diagrama de Flujo de Pago al SRI…………………………………………………………..165

5.7 Depósitos Bancarios…………………………………………………………………………………………..166



120

5.7.1 Responsables………………………………………………………………………………………..166

5.7.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………166

5.7.3 Diagrama de Flujo de Depósitos Bancarios……………………………………………167

5.8 Entrega de Créditos…………………………………………………………………………………………..168

5.8.1 Responsables………………………………………………………………………………………..168

5.8.2 Procedimiento………………………………………………………………………………………168

5.8.3 Diagrama de Flujo de Entrega de Créditos…………………………………………….170



121

4.2.8.1 Introducción

Para contar con una guía de las políticas y procedimientos de compras, establecidos por la empresa

Corporación RAR S.A. se ha diseñado este manual para que la administración disponga de una

herramienta de control que le permita manejar con efectividad los procesos.

Se ha elaborado con el objetivo de que todo el personal esté debidamente informado sobre los

procedimientos a seguir en el desarrollo de las actividades que lleva a cabo la institución.

La utilidad de este manual se mantendrá sólo si se revisa periódicamente y se introducen los

cambios que la dinámica funcional de la institución requiere.



124

4.2.8.4 Procedimientos Operativos

4.2.8.4.1 Carga y Descarga de Cilindros

4.2.8.4.1.1 Responsables

Bodeguero.

Chofer de Ciudad.


Ayudante de Ciudad.

Ayudante de Provincia.

4.2.8.4.1.2 Procedimiento

Diariamente se realiza el proceso de Carga y Descarga de Cilindros en los Camiones para ser

trasladados a las instalaciones de la empresa, del llenador y de los clientes; tomando en

cuenta las medidas de seguridad respectivas.

1. Inicio.

2. El Chofer y el Ayudante se equipan adecuadamente por seguridad.

3. El Bodeguero registra el serial de los cilindros que serán cargados en los camiones.

4. El Chofer y el Ayudante colocan a las válvulas de los cilindros un lacre de seguridad que

certifique que el contenido del cilindro no ha sido utilizado y que se entrega un producto

nuevo, con una pistola de calor el lacre toma la forma de la válvula.

5. Los cilindros son cargados a los camiones, mientras se cargan se los va organizando y

asegurando firmemente con fajas entrelazadas con raches.

6. En la descarga se van soltando las fajas para mover los cilindros y se las vuelve a apretar

con la nueva cantidad.

7. El Chofer y el Ayudante registran en las facturas el serial de los cilindros que se van

descargando.

8. Fin.



125

4.2.8.4.1.3 Diagrama de Flujo de Carga y Descarga de Cilindros en los Camiones



126

4.2.8.4.2 Ventas Locales



Bodeguero.


Diariamente los clientes se acercan a las instalaciones de la empresa a solicitar un producto

o servicio, son atendidos por el personal para poder cumplir con sus requerimientos de ser

posible y realizar las ventas.

1. Inicio.

2. El cliente llega a las instalaciones de la empresa y solicita producto.


4. En caso de que el cliente requiera algún gas industrial se comprueba que tenga el

cilindro adecuado y se verifica que posea actualizada la prueba hidrostática hecha por

Linde.

5. Si no posee cilindro puede comprar uno o alquilarlo mediante un contrato de préstamo.

6. Si posee cilindro pero no tiene la prueba hidrostática hecha por Linde no se le puede

vender.

7. Si tiene la prueba hidrostática hecha por Linde pero no está actualizada se le ofrece

realizarla por un valor adicional.8. El Bodeguero se dirige a bodega con el requerimiento del cliente para buscar la

disponibilidad en stock de la mercadería. En caso de no tener stock se le notifica al

cliente la fecha de reposición.



10. La factura y su copia son firmadas por el Departamento Administrativo y entregadas al

cliente para que las firme también.

11. El cliente entrega el valor correspondiente a la mercadería y la copia de la factura ya

firmada.


13. La mercadería solicitada es entregada al cliente por el Bodeguero.



127




16. Fin.



129

4.2.8.4.3 Ventas en la Ciudad



Gerente Comercial.

Bodeguero.

Chofer de Ciudad.

Ayudante de Ciudad.


Diariamente se realizan las rutas de entregas de la mercadería a los clientes dentro de la

ciudad y sus alrededores.

Las facturas entregadas por el Departamento Administrativo corresponden a los clientes de

Corporación, las entregadas por el Departamento Comercial corresponden a los clientes de

Oxirar.

Los pedidos que se hacen en la mañana son despachados en el transcurso de la tarde

mientras que los pedidos de la tarde son despachados al día siguiente.

En el caso de que un cliente de Corporación necesite producto y el camión ya se encuentre

dentro de la ruta puede existir la posibilidad de que el camión regrese a las instalaciones de

la empresa por las facturas del cliente, si el tiempo no fuere un inconveniente.

Caso contrario y puesto que las facturas de Corporación son impresas a través del sistema

contable, se le entrega al cliente una guía de remisión momentánea hasta poderle entregar

su factura correspondiente.

1. Inicio.

2. Los pedidos son receptados a través del correo electrónico o de las llamadas telefónicas,

en base a estos pedidos se planifica la ruta de entrega.

3. El Bodeguero registra el serial de los cilindros para llevar un control y entrega una hojade ruta al Chofer y Ayudante.

4. El Chofer y el Ayudante cargan el camión en base a los pedidos recibidos y un adicional

por cualquier pedido que pueda transcurrir durante la ruta.

5. El Departamento Comercial y el Departamento Administrativo entregan facturas y guías

de remisión al Chofer y Ayudante.



130



de entrega en el camión.

8. Si las ventas son al contado se recibe el dinero, se hace firmar las facturas, se las sella y

se las entrega. Si por el contrario son a crédito sólo se las hace firmar y se las entrega.



10. La hoja de ruta es llenada por el Chofer y el Ayudante a medida que van realizando las

entregas de la mercadería.

11. Si se recibe pedidos durante la jornada, se procede a llamar por celular al Ayudante para

preguntar su ubicación y si poseen cilindros recargados disponibles. En caso de tener

cilindros recargados disponibles se procede a notificarles verbalmente del pedido.


13. El Chofer y el Ayudante firman la hoja de ruta llena y la entregan al Bodeguero.

14. El Bodeguero verifica la hoja de ruta y la firma.


16. El Chofer y Ayudante entregan el respectivo valor de lo que se ha recaudado a los

departamentos correspondientes, además de las facturas de sus gastos varios para

soporte en el sistema contable.

17. El dinero recaudado es almacenado por el respectivo departamento para su posterior

depósito en las cuentas bancarias.

18. Las facturas de los clientes de Oxirar y los comprobantes de gastos son registradas en el

sistema contable por el Departamento Comercial.

19. Las facturas y los comprobantes de gastos son archivadas por los respectivos

departamentos.

20. Fin.



131

4.2.8.4.3.3 Diagrama de Flujo de Ventas en la Ciudad



132

4.2.8.4.4 Ventas en Provincias


Gerente Comercial.

Bodeguero.


Ayudante de Provincia.


Semanalmente el departamento comercial organiza viajes a diferencias provincias del país

para atender los pedidos de clientes, vendiéndoles oxigeno industrial Oxirar ya que estos

clientes son distribuidores de la empresa y poseen crédito con ella.

1. Inicio.

2. El Departamento Comercial recepta los pedidos y realiza llamadas a los clientes de otras

provincias dependiendo de los viajes que se hayan realizado recientemente. Si se logra

conseguir un pedido de 40 cilindros o más se realiza el viaje.

3. Se notifica verbalmente al Chofer y al Ayudante la cantidad de cilindros pedidos para

que carguen el camión.

4. El Bodeguero registra el serial de los cilindros para llevar un registro y entrega una hoja


5. El Chofer y el Ayudante cargan al camión la cantidad de cilindros pedidos.6. El Departamento Comercial entrega facturas y guía de remisión al Chofer y Ayudante.


8. El Chofer y Ayudante abandonan las instalaciones de la empresa para realizar la ruta de

entrega en el camión.



10. Se hace firmar las facturas por los clientes y se las entrega.

11. La hoja de ruta es llenada por el Chofer y el Ayudante a medida que van realizando las

entregas de la mercadería.


13. El Chofer y el Ayudante firman la hoja de ruta llena y la entregan al Bodeguero.

14. El Bodeguero verifica la hoja de ruta y la firma.



135

4.2.8.4.5 Mantenimiento de Equipos



Bodeguero.

Chofer de Ciudad.


El mantenimiento de equipos se realiza ocasionalmente cuando así lo requiera un cliente y

es cobrado de contado. A veces el equipo sólo necesita unos pequeños repuestos hechos

de caucho, otras veces puede necesitar una limpieza con ácido porque el uso constante del

equipo en el soldeo termina convirtiéndolo de color negro.

Cuando el cliente entrega el equipo se le entrega una guía de remisión, quedándose en la

empresa una copia de la misma con los datos del cliente para poder ser contactado

posteriormente. Al día siguiente de ser entregado el equipo a la empresa se realiza la

llamada al cliente para notificarle cuánto tiempo demorará el mantenimiento.

1. Inicio.

2. El cliente llega a las instalaciones de la empresa y solicita el servicio.


4. Se inspecciona el equipo y se realiza un breve diagnóstico del mismo.

5. Dependiendo del caso se procede a indicar el costo del mantenimiento.

6. El Bodeguero recibe el equipo en caso de que el cliente esté de acuerdo con el precio

ofrecido.

7. El Departamento Administrativo elabora una guía de remisión con los datos del cliente

y se la entrega, quedándose con una copia de la misma.

8. Al día siguiente de ser entregado el equipo a la empresa, el Departamento

Administrativo procede con llamar por teléfono al cliente para notificarle cuánto tiempo

demorará el mantenimiento.9. Durante el tiempo establecido el Chofer de Ciudad procede con realizar el

mantenimiento al equipo del cliente.

10. Cumplido el tiempo del mantenimiento, el Departamento Administrativo procede con

llamar telefónicamente al cliente para que retire el equipo y realice el pago del

mantenimiento.



136

11. El cliente llega a las instalaciones de la empresa y solicita su equipo al Departamento

Administrativo.



13. El Departamento Administrativo entrega al cliente el original de la factura y la copia para

que la firme.

14. El cliente entrega el valor correspondiente al mantenimiento y la copia de la factura ya

firmada al Departamento Administrativo.


16. El Equipo es entregado al cliente por el Bodeguero.




19. Fin.



137

4.2.8.4.5.3 Diagrama de Flujo de Mantenimiento de Equipos



138

4.2.8.4.6 Préstamo de Cilindros



Bodeguero.


El préstamo de cilindros se lo realiza ocasionalmente y en diferentes casos. El mínimo

tiempo que se ha realizado un préstamo ha sido por una o dos horas, cuando el cliente ha

tenido un trabajo de poco tiempo, y el máximo tiempo que se ha realizado un préstamo ha

sido de un año y medio.

Los diferentes casos que se han dado para realizar el préstamo de cilindros han sido los

siguientes:

Un cliente nuevo para fidelizarlo.

Un cliente con trabajo puntual en un determinado tiempo, por ejemplo que necesite

hacer una obra por 3 meses.

Un paciente que necesite oxígeno medicinal de urgencia.

Cuando es por corto tiempo como un fin de semana.

Eventos sociales, esto es cuando se han realizado préstamos de cilindros de helio.

En todos estos casos se realiza un contrato a los clientes en el cual se indica el tipo de cilindroque se está prestando, el tiempo por el cual se lo presta y la solicitud de una garantía por el

valor del o los cilindros como prenda, la misma garantía que será cobrada en el caso de que

el o los cilindros sean devueltos con algún desperfecto.

Los cilindros son entregados con el gas industrial solicitado por lo cual se elabora una factura

correspondiente al monto de esas cargas. Además de la carga, en el caso de ser un cliente

que solicite préstamo de un cilindro con oxígeno medicinal, también se le facturan los demás

implementos que necesita como: el regulador para oxígeno medicinal, el flujómetro y la

mascarilla medicinal.

1. Inicio.

2. El cliente llega a las instalaciones de la empresa.

3. El cliente es atendido por el personal de la empresa.

4. El cliente solicita el préstamo del o los cilindros al Departamento Administrativo.



139

5. El Departamento Administrativo notifica al Bodeguero para que verifique la

disponibilidad de stock, en caso de no contar con disponibilidad de stock se le notifica

al cliente una fecha de reposición.

6. Una vez comprobada la disponibilidad de stock por el Bodeguero, el Departamento

Administrativo elabora el contrato por el tiempo solicitado, lo imprime con su respectiva

copia y los firma.

7. El Departamento Administrativo entrega el contrato y su copia al cliente para ser

revisados y firmados.

8. La factura por la carga contenida en el o los cilindros es elaborada en el sistema

contable, es impresa con su respectiva copia y firmadas por el Departamento

Administrativo.

9. El Departamento Administrativo entrega la factura y su copia al cliente para ser

firmadas.

10. Se le es solicitada al cliente una garantía por el valor del o los cilindros, la misma que

puede ser dinero en efectivo o en cheque, por el Departamento Administrativo.

11. El contrato y su copia junto con la factura y su copia, son firmados por el cliente.

12. El cliente entrega la copia del contrato y la copia de la factura, ambas copias firmadas,

con el respectivo monto por la o las cargas y la garantía que quedará en prenda por el o

los cilindros al Departamento Administrativo.


14. El Departamento Administrativo autoriza al Bodeguero a entregar el o los cilindros al

cliente.

15. El Bodeguero entrega el o los cilindros al cliente.

16. La copia de la factura y la copia del contrato junto con su garantía son archivadas por el


17. Después de transcurrir el tiempo solicitado por el cliente, regresa con el o los cilindros

a las instalaciones de la empresa.

18. El cliente solicita la devolución de su garantía al Departamento Administrativo.

19. El Bodeguero comprueba que el o los cilindros no tengan ningún desperfecto y recepta

el o los cilindros, en caso de existir alguna irregularidad notifica verbalmente al




140

20. Una vez comprobado el buen estado del o los cilindros, el Departamento Administrativo

procede a devolver la garantía al cliente, en el caso de que el o los cilindros sean

devueltos en mal estado se procede a notificarle al cliente el cobro de su garantía.

21. Fin.



141

4.2.8.4.6.3 Diagrama de Flujo de Préstamo de Cilindros



142

4.2.8.4.7 Cobros a Clientes de Crédito


Gerente Comercial.


Auxiliar Contable.

Chofer de Ciudad.



Al inicio de cada semana el Departamento Contable verifica los depósitos y las

transferencias recibidas en las distintas cuentas bancarias y elabora un informe que entrega

al Departamento Comercial y al Departamento Administrativo.

Diariamente se realizan los cobros a los clientes de OxiRAR como de Corporación,

dependiendo del crédito que tengan y del vencimiento de sus facturas.

La Provisión de Cuentas Incobrables se la realiza al 1% según lo estipulado por la ley.

1. Inicio.

2. El Departamento Contable verifica los depósitos y las transferencias recibidas en las

distintas cuentas bancarias durante la semana previa.

3. El Departamento Contable elabora un informe y lo envía por correo electrónico alDepartamento Administrativo y al Departamento Comercial.

4. El Departamento Administrativo y el Departamento Comercial verifican las cuentas por

cobrar y elaboran el estado de cuenta de los clientes.

5. El Departamento Administrativo y el Departamento Comercial se comunican con los

clientes por correo electrónico para recordarles el vencimiento de sus facturas, en los

correos adjuntan los respectivos estados de cuenta. En el caso de que el cliente no posea

correo electrónico se procede a llamarlo por teléfono para notificarle que se le enviará

su estado de cuenta con el chofer respectivo.

6. El Departamento Administrativo y el Departamento Comercial notifican verbalmente a

los Choferes que al momento de realizar las entregas recepten los pagos.

7. Al momento de realizar las entregas los Choferes receptan los pagos. En el caso de que

el cliente no realice el pago, se le cobra en una ocasión posterior.



143

8. Al terminar las rutas de entregas los Choferes regresan a las instalaciones de la empresa.

9. Los Choferes informan de los cobros efectuados y no efectuados, entregan el dinero

recaudado al Departamento correspondiente.

10. Las facturas son registradas como pagadas en el sistema contable.

11. El dinero es guardado por los departamentos respectivos para posteriormente ser

depositado en las cuentas bancarias.

12. Fin.



144

4.2.8.4.7.3 Diagrama de Flujo de Cobros a Clientes de Crédito



145

4.2.8.4.8 Compras de Mercadería


Gerente Comercial.

Contador.

Bodeguero.


Diariamente se realiza los pedidos de los gases industriales, dependiendo de los pedidos de

los clientes. Los pedidos de las otras mercaderías se los realiza dependiendo de la

disponibilidad del inventario y de los pedidos receptados.






1. Inicio.

2. El Departamento Comercial recepta pedidos y verifica el stock de mercadería con el

Bodeguero.

3. El Departamento Comercial realiza el detalle de los productos con necesidad de

reposición.

4. El Departamento Comercial elabora la orden de compra y le informa al Bodeguero.

5. El Bodeguero realiza el pedido vía telefónica al proveedor.

6. El Proveedor recepta el pedido y notifica la hora de entrega.

7. El Proveedor llega a las instalaciones de la empresa con la mercadería solicitada y

entrega la factura al Departamento Contable.

8. El Bodeguero recibe la mercadería y se asegura que la mercadería esté en buen estado

y de acuerdo a la orden de compra.9. La factura es verificada por el Departamento Contable.

10. El Departamento Contable elabora la retención respectiva a la factura y la entrega al

proveedor junto con su copia para ser firmadas.

11. El proveedor firma la copia de la retención y la entrega al Departamento Contable.



146

12. El Departamento Contable ingresa al sistema contable la factura de compra y la

retención.

13. El Departamento Comercial ingresa al sistema contable el detalle de la mercadería

adquirida. El inventario de mercaderías debe ser igual a lo que se encuentra en bodega.

14. La factura de la compra y la copia de la retención son archivadas por el Departamento

Contable.

15. Fin.



147

4.2.8.4.8.3 Diagrama de Flujo de Compras de Mercadería



148

4.2.8.5 Procedimientos Administrativos

4.2.8.5.1 Compras de Suministros de Oficina



Contador.

Bodeguero.


Ocasionalmente se realiza la compra de suministros de oficina dependiendo de los

requerimientos realizados por los diferentes departamentos y del inventario que se posea

al instante de realizar el pedido.






1. Inicio.

2. El Departamento Administrativo recepta requerimientos de los diferentes

departamentos y realiza un listado de los suministros requeridos.

3. El inventario poseído es verificado por el Bodeguero.

4. El Departamento Administrativo elabora la orden de compra de los suministros y la

envía por correo electrónico al proveedor.

5. El proveedor recepta el pedido y envía los suministros requeridos el mismo día o al día

siguiente.

6. El proveedor llega a las instalaciones de la empresa con los suministros solicitados y

entrega la factura al Departamento Contable.

7. El Bodeguero recibe los suministros y se asegura que estén en buen estado y de acuerdoa la orden de compra.

8. La factura es verificada por el Departamento Contable.

9. El Departamento Contable elabora la retención respectiva a la factura y la entrega al

proveedor junto con su copia para ser firmadas.

10. El proveedor firma la copia de la retención y la entrega al Departamento Contable.



149

11. La factura de compra y la retención son ingresadas al sistema contable por el


12. El Departamento Contable archiva la factura de compra y la copia de la retención.

13. El Departamento Administrativo realiza la entrega de los suministros requeridos a los

departamentos solicitantes.

14. Fin.



151

4.2.8.5.2 Pagos a Proveedores


Gerente General.


Gerente Comercial.

Auxiliar Contable.


Al comienzo de cada semana el Departamento Comercial realiza un análisis de cuentas por

pagar utilizando información de los distintos departamentos y de los estados de cuenta

otorgados por los proveedores, procede a elaborar un informe de cuentas por pagar, donde

indica las facturas adeudadas, sus fechas de vencimiento y los montos pendientes de pago.

Además agrega un monto sugerido a pagar, este monto sugerido es calculado en base a los

cobros realizados la semana previa.

Este informe es entregado a la Gerencia General para ser analizado, después de ser

analizado junto con la disponibilidad de caja, los días viernes se realizan los pagos a los

proveedores con los que se tiene crédito.

A los proveedores con los que no se tiene crédito se realizan pagos al contado o también

ellos debitan el monto a pagar desde las cuentas bancarias de la compañía.

1. Inicio.

2. Los estados de cuenta de la empresa son receptados por el Departamento Comercial.

3. El Departamento Comercial realiza el análisis de Cuentas por Pagar.

4. El Departamento Comercial elabora el informe de Cuentas por Pagar y lo entrega a la

Gerencia General.

5. La Gerencia General analiza el informe, verifica disponibilidad de caja, en caso de tener

disponibilidad de saldo procede a firmar y registrar los cheques en el talonario, en caso

de no tener saldo se pospone el pago hasta la siguiente semana y se disculpa por el

incumplimiento al proveedor.

6. La Gerencia General entrega al Departamento Contable los cheques para que los llene,

los escanee e imprima copias de ellos.



152

7. Los cheques y sus copias son entregados al Departamento Administrativo quien

notificará por teléfono o por correo electrónico a los proveedores para que se acerquen

a las instalaciones de la empresa a retirarlos en el día correspondiente de pagos.

8. El día de pagos el proveedor se acerca a las instalaciones de la empresa a realizar su

respectivo cobro.

9. El Departamento Administrativo elabora e imprime el comprobante de egreso y su

copia, por el monto del cheque a entregar, los firma y entrega al proveedor para ser

firmados.

10. El cheque es entregado al proveedor por el Departamento Administrativo.

11. La copia del comprobante de egreso ya firmada es recibida por el Departamento

Administrativo.

12. La copia del cheque y del comprobante de egreso son archivados por el Departamento

Administrativo.

13. Fin.



153

4.2.8.5.2.3 Diagrama de Flujo de Pagos a Proveedores



154

4.2.8.5.3 Pagos de Servicios Básicos


Gerente General.

Auxiliar Contable.


Mensualmente se realizan los pagos de los servicios básicos a través de transacciones

bancarias en los sistemas online de los bancos. Dependiendo del Servicio Básico se utiliza

una cuenta bancaria distinta.

Para poder realizar las transacciones bancarias se necesita de tarjetas de coordenadas

otorgadas por los bancos, las mismas que están bajo la supervisión de la Gerencia General.

El servicio básico de luz eléctrica puede ser pagado a través de transacciones bancarias delBanco de la Producción. La cuenta en la que se realiza el pago se registra una única vez en

el sistema online del Banco de la Producción con el número del medidor de luz, en el caso

de los teléfonos con sus respectivos números,

El servicio básico del uso de líneas telefónicas puede ser pagado a través de transacciones

bancarias del Banco de la Producción. Las cuentas en las que se realizan los pagos se

registran una única vez en el sistema online del Banco de la Producción con los respectivos

números.

El servicio básico del agua potable puede ser pagado a través de transacciones bancarias del

Banco Bolivariano. La cuenta en la que se realiza el pago se registra una única vez en el

sistema online del Banco Bolivariano con el número del medidor de agua potable.

En el caso de que una planilla sea extraviada se procede a consultar su duplicado en las

páginas web de las instituciones públicas. Con la facturación electrónica implementada en

el país, las facturas de servicio telefónico ya no son receptadas físicamente sino mediante

el uso del correo electrónico.

1. Inicio.

2. Las planillas de servicios básicos son receptadas en las instalaciones de la empresa. En

el caso de que las planillas de los servicios básicos no sean receptadas se procede con



155

consultar sus duplicados en las páginas web de las instituciones públicas

correspondientes.

3. El Departamento Contable notifica a la Gerencia General de la proximidad del

vencimiento de las planillas.

4. La Gerencia General verifica la disponibilidad de saldo en las cuentas bancarias.

5. En caso de tener disponibilidad de saldo procede con autorizar al Departamento

Contable para realizar los pagos, caso contrario se pospondrán los pagos hasta que haya

suficiente saldo para realizarlos.

6. La Gerencia General entrega al Departamento Contable las tarjetas de coordenadas

para poder realizar las transacciones bancarias.

7. El Departamento Contable ingresa al Sistema Online de los respectivos bancos para

realizar las transacciones bancarias.

8. El Departamento Contable realiza las transacciones bancarias de los pagos de las

planillas de servicios básicos mediante el uso de las tarjetas de coordenadas.

9. El comprobante de pago es impreso por el Departamento Contable.

10. El Departamento Contable registra en el sistema contable las planillas de servicios

básicos.

11. Las planillas de servicios básicos junto con sus respectivos comprobantes de pago son

archivados por el Departamento Contable.

12. El Departamento Contable devuelve las tarjetas de coordenadas y notifica a la Gerencia

General de los pagos realizados.

13. Fin.



156

4.2.8.5.3.3 Diagrama de Flujo de Pagos a Servicios Básicos



157

4.2.8.5.4 Pagos a Empleados



Gerente General.

Auxiliar Contable.


Quincenalmente el Departamento Administrativo elabora los roles de pagos de los

empleados de la empresa, tomando en cuenta los descuentos obligatorios por la afiliación

al IESS y los préstamos otorgados si es que hubiere.

1. Inicio.

2. El Departamento Administrativo elabora los roles de pagos de los empleados de la

empresa.

3. Los roles de pagos son entregados a la Gerencia General por el Departamento

Administrativo.

4. La Gerencia General confirma los montos a pagar y entrega al Departamento Contable

las tarjetas de coordenadas para poder realizar las transferencias bancarias. En caso de

haber algún error en la elaboración de los roles de pagos se notifica al Departamento

Administrativo para que realice la respectiva corrección.

5. El Departamento Contable ingresa al Sistema Online de los respectivos bancos pararealizar las transacciones bancarias.

6. El Departamento Contable realiza las transferencias bancarias de los pagos de las

planillas de servicios básicos mediante el uso de las tarjetas de coordenadas.

7. Los comprobantes de pago son impresos por el Departamento Contable y entregados al




9. El Departamento Administrativo realiza los respectivos comprobantes de egresos y los

imprime con sus copias

10. El Departamento Administrativo entrega los comprobantes de egresos a los empleados

para ser firmados.



158

11. Los empleados entregan el recibido de los comprobantes de egresos firmados al

Departamento Administrativo. En caso de haber inconformidad con los montos pagados

la comunican verbalmente al Departamento Administrativo. El Departamento

Administrativo analiza el caso, de no haber ningún error realiza la explicación de los

montos a los empleados, caso contrario realiza la corrección en el respectivo rol de

pagos y notifica verbalmente a la Gerencia General de la necesidad de rectificación por

el nuevo monto.

12. El Departamento Administrativo archiva los roles de pagos con sus respectivos

comprobantes de egresos y de transferencias bancarias.

13. Fin.



159

4.2.8.5.4.3 Diagrama de Flujo de Pagos a Empleados



160

4.2.8.5.5 Pagos al IESS


Gerente General.

Auxiliar Contable.


Mensualmente se realiza el pago de las planillas de aportes, planillas de fondos de reserva

y planillas de préstamos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

El Banco Pichincha ofrece el servicio de realizar los pagos de las planillas del IESS a través de

transacciones bancarias, mediante la generación de pines temporales de autorización que

son enviados al correo de la empresa.

1. Inicio.2. El Departamento Contable verifica en la página web del Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social las planillas que se han generado y los montos a pagar.

3. Las planillas son impresas por el Departamento de Contabilidad desde la página web del

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y son entregadas a la Gerencia General para

su análisis.



Contable para realizar pago, caso contrario se pospondrá el pago hasta que haya

suficiente saldo para realizarlo.

6. El Departamento Contable ingresa al sistema online del Banco Pichincha para realizar

las transacciones bancarias.

7. El Departamento Contable solicita el pin temporal en el sistema online del Banco del

Pichincha.

8. El pin temporal es recibido en el correo de la empresa.

9. El Departamento Contable revisa el correo de la empresa y realiza la transacciónbancaria del pago de las planillas del IESS mediante el uso del pin temporal.

10. Los comprobantes de pagos de las planillas son impresos por el Departamento Contable.

11. El Departamento Contable registra en el sistema contable el pago de las planillas.

12. Las planillas del IESS junto con su respectivo comprobante son archivados por el




162

4.2.8.5.5.3 Diagrama de Flujo de Pagos al IESS



163

4.2.8.5.6 Pagos al SRI


Contador.

Gerente General.

Auxiliar Contable.


Mensualmente el Departamento Contable realiza las declaraciones al Servicio de Rentas

Internas, generando así planillas de los impuestos por pagar.

El Banco de la Producción ofrece el servicio de pagar las planillas del SRI a través de

transacciones bancarias, mediante el uso de tarjetas de coordenadas para autorizar las

transacciones.

1. Inicio.

2. El Departamento Contable verifica en la página web del Servicio de Rentas Internas las

planillas que se han generado y los montos a pagar.

3. Las planillas son impresas por el Departamento Contable desde la página web del

Servicio de Rentas Internas y son entregadas a la Gerencia General para su análisis.



Contable para realizar los pagos, caso contrario se pospondrán los pagos hasta que haya

suficiente saldo para realizarlos.

6. La Gerencia General entrega al Departamento Contable las tarjetas de coordenadas

paras poder realizar las transacciones bancarias.

7. El Departamento Contable ingresa al sistema online del Banco de la Producción para

realizar las transacciones bancarias.

8. El Departamento Contable realiza la transacción bancaria del pago de las planillas del

SRI mediante el uso de las tarjetas de coordenadas.9. Los comprobantes de pago son impresos por el Departamento Contable.

10. El Departamento Contable registra en el sistema contable el pago de las planillas.

11. Las planillas del SRI junto con sus respectivos comprobantes son archivados por el




164



13. Fin.



165

4.2.8.5.6.3 Diagrama de Flujo de Pagos al SRI



166

4.2.8.5.7 Depósitos Bancarios



Gerente Comercial.

Chofer de Ciudad.

Ayudante de Ciudad.


Semanalmente el dinero recaudado de los cobros a los clientes es depositado en las distintas

cuentas bancarias que maneja la empresa.

Los días de depósitos varían dependiendo de la cuenta a la que corresponden las facturas,

el dinero recaudado de los clientes de Oxirar es depositado al principio de la semana,

mientras que el dinero recaudado de los clientes de Corporación es depositado los fines de

semana.

Tanto para Oxirar como para Corporación se poseen dos cuentas bancarias, una en el Banco

de la Producción y otra en el Banco del Pichincha.

1. Inicio.

2. Durante la semana el dinero recaudado en efectivo y cheques es guardado.

3. Tanto el Departamento Administrativo, encargado de los depósitos de Corporación,como el Departamento Comercial, encargado de los depósitos de Oxirar, realizan las

papeletas de depósito de las respectivas cuentas bancarias.

4. El dinero con sus respectivas papeletas de depósito son entregados al Chofer y su

Ayudante para ser depositados durante el transcurso del día.

5. El Chofer y el Ayudante se dirigen al banco para realizar los depósitos y reciben los

comprobantes de los mismos.

6. Al regresar a las instalaciones de la empresa el Chofer y el Ayudante entregan los

comprobantes a los respectivos departamentos.

7. Los Departamentos se encargan de ingresar los depósitos al sistema contable.

8. Los comprobantes de depósitos son archivados con sus respectivas facturas por los

respectivos departamentos.

9. Fin.



167

4.2.8.5.7.3 Diagrama de Flujo de Depósitos Bancarios



168

4.2.8.5.8 Entrega de Créditos



4.2.8.5.8.2

Procedimiento

La entrega de créditos a los clientes se realiza ocasionalmente dependiendo del volumen de

compra del cliente y de la frecuencia de las mismas.


compras frecuentes por cinco meses, además dichas compras deben ser por montos



compras frecuentes por cuatro meses, además dichas compras deben ser por montos

superiores a los $1000 dólares.


compras frecuentes por tres meses, además dichas compras deben ser por montos

superiores a los $2500 dólares.

En todos estos casos se elabora un contrato en el que se indica el tiempo de crédito

otorgado. Además se le solicita al cliente un certificado de la Superintendencia de Bancos y

Seguros de no encontrarse en la Central de Riesgos.

Si la solicitud de crédito de un cliente es negada, este puede volver a solicitarla al cabo de

dos meses.

1. Inicio.

2. El cliente se acerca a las instalaciones de la empresa.

3. El cliente solicita el crédito al Departamento Administrativo.

4. El Departamento Administrativo analiza la solicitud del crédito.

5. Si el cliente cumple con los requisitos se le otorga el crédito, caso contrario su solicitud

es denegada.

6. El Departamento Administrativo elabora el contrato por el crédito otorgado, lo imprime

con su respectiva copia y lo firma.

7. El Departamento Administrativo entrega el contrato y su copia junto con la factura y su

copia al cliente para ser firmadas.



169

8. El contrato y su copia son firmados por el cliente.

9. El cliente entrega la copia firmada del contrato al Departamento Administrativo.

10. La copia del contrato es archivada por el Departamento Administrativo

11. El Departamento Administrativo informa a la Gerencia General del crédito otorgado o

negado.

12. Fin.



170

4.2.8.5.8.3 Diagrama de Flujo de Entrega de Créditos



171

5 Conclusiones

De la presente memoria de titulación, tomando como base los objetivos planteados al comienzo de

la misma, se ha podido concluir lo siguiente:

5.1 Conclusión del Objetivo General

5.1.1 Elaborar un manual de funciones y uno de procedimientos para la empresa

Corporación RAR S.A. dedicada a la distribución de gases industriales,

equipos de seguridad y soldadura, para que pueda utilizarlos en su

operatividad.

La elaboración de un manual es un proceso meticuloso porque en todo momento se pueden

encontrar partes por mejorar, ya sea por la presentación o por la redacción, lo principal es el

entendimiento que se pueda transmitir a las personas interesadas en leerlo, los diagramas de flujo

ayudan en gran parte pero a veces no es suficiente, una explicación personal acompañada de un

buen trato no podrá en ningún momento ser superada por la explicación escrita de un manual, pero

el manual es de gran ayuda especialmente para reforzar conocimientos ya que de la repetición los

procesos se aprenden mejor y se realizan más ágilmente.

5.2 Conclusiones de los Objetivos Específicos

5.2.1 Evaluar los procesos administrativos y operativos actuales de la empresa.

Evaluar procesos puede ser una tarea que toma su debido tiempo, es necesario delimitar la cantidad

de procesos a evaluar y repartir el tiempo entre ellos, algunos tomarán más tiempo que otros, pero

deben tener el detalle suficiente para que la evaluación sea la correcta y no sólo sea hecha

superficialmente.

En esta memoria de titulación se evaluaron 16 procesos de la empresa estudiada, 8 de ellos fueron

administrativos mientras que los 8 restantes fueron operativos.

5.2.2 Estudiar las situaciones de otras empresas similares en la industria

Sin duda alguna este ha sido uno de los objetivos más difíciles de cumplir, puesto que no es fácil

adquirir la información de otras empresas similares en la industria, las empresas no están abiertas

a brindar información si sospechan que pueden ser utilizadas de alguna manera por la competencia.



173

colaboradores, clientes y la sociedad en general; es importante la apertura que debe dar para

escuchar sugerencias que ayuden a mejorar la empresa y ponerlas en práctica.

Es por esto que algunas de las mejoras plasmadas en el manual ya se están implementando dentro

de la empresa estudiada, como es el caso de los pagos a través de las transacciones bancarias, ya

que han ahorrado tiempo para la empresa y se han eliminado problemas por generación de

intereses por atrasos o cortes en los servicios básicos.

La aceptación por parte de la Gerencia fue de tal magnitud que al haber terminado el manual tuvo

que modificarse para implementar el pago de empleados a través de transferencias bancarias, los

empleados estuvieron de acuerdo de que esto les facilitaba ahorrarse el tiempo en ir al banco a

cambiar los cheques.

El único inconveniente que se presentó al implementar esta mejora fue con el Ayudante deProvincias, quién no poseía una cuenta bancaria a la cual realizarle las transferencias

correspondientes a su remuneración quincenal. En la primera quincena en que se implementó esta

mejora él fue al único al que se le entregó cheque, en la siguiente quincena él aún no poseía una

cuenta bancaria, pero esta vez no se le acreditó hasta que acatara la orden de la nueva modalidad

de pagos, tuvo que pedir un adelanto de su sueldo para poder abrir la cuenta porque se había

gastado la totalidad recibida en la quincena anterior, finalmente lo logró y desde entonces se han

estado realizando las acreditaciones quincenales a todos los empleados de la empresa sin ninguna

novedad.

5.3 Cumplimiento de Objetivos

Luego de repasar por cada uno de los objetivos y realizar conclusiones para ellos, se puede afirmar

que han sido cumplidos en su totalidad.



174

6 Recomendaciones

Existen muchas recomendaciones que se pueden dar a la empresa estudiada, el sólo hecho de la

realización de los presentes manuales ya indica una recomendación. Los manuales deben

implementarse para ser utilizados por la empresa, además se debe establecer el lapso de tiempocon que se actualizarán los manuales, por lo cual se recomienda un plazo estimado de seis meses.

Se debe coordinar el proceso de inducción por el cual deberán pasar los miembros de la

organización, realizar un cronograma de capacitaciones en el cual se pudiere no solamente tratar

de lo que la empresa ofrece a los clientes, sino también lo que la empresa ofrece a los colaboradores.

No estaría de más que en ese cronograma de capacitaciones también haya espacio para charlas

motivacionales y de valores.

La empresa debe capacitar principalmente en la atención al cliente por las ocasiones en que llegan

varios clientes y sola una persona atiende mientras que los demás deben esperar a ser atendidos.

La Gerencia General tiene más conocimiento sobre los productos que ofrece la empresa y la

utilización que los clientes le pueden dar a estos, pero este conocimiento debe ser transmitido a los

demás colaboradores para poder desempeñarse mejor al momento de brindar la atención que los

clientes requieren.

De igual manera se debe capacitar a otros colaboradores en el tema de facturación a los clientes

para que puedan ayudar en los momentos en que más de un cliente necesita ser atendido.

La empresa ahorraría tiempo al momento de registrar los seriales de los cilindros si invirtiera en

hardware y software para leer los códigos de barras de los cilindros.

El sistema contable actual fue adquirido hace cinco años, no se usa para todo lo que está diseñado,

pero aun así es un sistema obsoleto con una interfaz no muy amigable. En la actualidad existen

sistemas contables con mejor interfaz que ahorra el trabajo de las empresas como la elaboración de

los anexos transaccionales para el SRI.

El sistema actual no puede ingresar todos los números de las autorizaciones de facturas electrónicas,

se debe apuntar a un sistema que pueda generar y enviar facturas electrónicas como lo solicita la

Ley Ecuatoriana.



175

Es importante que la empresa abra una cuenta con el Banco Bolivariano para poder realizar las

transacciones bancarias para el pago del servicio básico del agua potable, así se ahorrará tiempo en

tener que trasladarse a las ventanillas del banco para poder realizar el pago.

Finalmente, la mayor recomendación que se puede brindar es la de tener una mentalidad abierta a

los cambios que buscan mejorar la realidad de la empresa y de las personas involucradas en ella de

manera positiva.

Estos cambios deben darse continuamente debido a la propia naturaleza del mercado, la empresa

ya ha pasado por situación difíciles en el pasado y las ha logrado superar, los 15 años que lleva desde

su creación le han permitido adquirir experiencia, pero más importante que eso es tener la voluntad

para continuar.

6.1 Trabajos FuturosComo trabajos futuros la Gerencia busca la elaboración del reglamento interno de la empresa

puesto que también carece de este, esperando poder establecer mayor control y entendimiento

para sus colaboradores.



176

7 Bibliografía

Barros, E. (2008). Mejoramiento del Proceso de Envasado de Oxígeno Industrial y Medicinal

usando el Modelo IDEF 0 y la Mejora Continua.pdf. Escuela Superior Politécnica Del

Litoral , 1 – 185.

Calizaya, C. (2013). Proyecto de Investigación del Marco Teórico, 1 – 103. Retrieved from

http://es.slideshare.net/danielitocalizaya/ic-44-proyecto-de-investigacin-marco-terico

Díaz, A. (2008). Mejoramiento de la Unidad Administrativa.

Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and

challenges. Academy of Management Journal , 50(1), 25 –

32.

Gavidia, U. F. (n.d.). Marco Teorico Sobre Manual Parametrico de Funciones, evaluacion

del desempeño, recursos humanos, 53 – 82. Retrieved from

http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.3-S218d/658.3-S218d-

CAPITULO II.pdf

Gerardo. (2013). Instructivo para la elaboracion de los manuales de procedimientos y

funciones, 3 –

41. Retrieved from http://es.slideshare.net/aheruhelsing/instructivo-para-

la-elaboracion-de-los-manuales-de-procedimientos-y-funciones

Heredia, F. (2013). 5 pasos para hacer un Manual de Procedimientos | Pymempresario.

Retrieved April 9, 2015, from http://www.pymempresario.com/medianas-empresas/5-

pasos-para-hacer-un-manual-de-procedimientos/

López, Y. (2011). MANUAL DE FUNCIONES Y PROCESO | TEORIA

ORGANIZACIONAL ADMON IV. Retrieved April 9, 2015, from

http://areneraloscapachos.blogspot.com/2011/09/manual-de-funciones-y-proceso.html

Maita, J. (2014). Reseña Empresarial de Corporación RAR S.A. Colegio Fiscal Mixto

“Provincia de Imbabura,” 1 – 47.



Yin, R. K. (2009). Case Study Research: Design and Methods. (L. Bickman & D. J. Rog,

Eds.) Essential guide to qualitative methods in organizational research (Vol. 5). Sage

Publications. http://doi.org/10.1097/FCH.0b013e31822dda9e

Elaboración de Procesos: Funciones y Procedimientos para mejorar la operatividad de la empresa RAR

Documents

Transcript of Elaboración de Procesos: Funciones y Procedimientos para mejorar la operatividad de la empresa RAR