El Rol Del Supervisor en La Prevencion

5/16/2018 El Rol Del Supervisor en La Prevencion - slidepdf.com

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Área Gestión Preventiva 1

ROL DEL SUPERVISOR EN PREVENCION DE RIESGOS

Rol del Supervisor en Prevención de Riesgos



TEMARIO

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• Objetivos• Introducción.• Definición de Concepto.• Actitudes y Habilidades de los Supervisores frente al cambio.

• Aspectos generales del cambio.• El Supervisor como Líder.• Estrategias de un Líder.• Referencias Bibliográficas.




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OBJETIVOS

Identificar las principales funciones y responsabilidades de los supervisores ymandos medios en el contexto de la seguridad y salud en el trabajo.

Reconocer la importancia que tienen los supervisores en la gestión eficaz de laprevención de riesgos al interior de la empresa.




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INTRODUCCIÓN

Respecto a la seguridad en el ámbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal.

Por esta razón, es necesario que en toda la empresa se transmita una “Cultura deSeguridad y Prevención de Riesgos”, que conduzca a alcanzar altos niveles deproductividad y una consecuente eficiencia en su gestión total.

El Supervisor constituye un vínculo clave en la cadena de producción.

Su labor tiene especial importancia en la inducción del personal nuevo.

Esta debe consistir en una explicación detallada sobre todo lo que debe realizar eltrabajador, incluyendo los peligros del área, las medidas de seguridad y el

procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes.




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DEFINICIÓN DE CONCEPTO

• En una organización, el “rol” de cada uno sería un conjunto de expectativas deconducta asociadas con su puesto, un patrón de comportamiento que se esperade quien desempeñe cada puesto, con cierta independencia de la persona.

• Una persona a lo largo de su vida desempeña, en distintos grupos sociales,

diferentes roles y, además, algunos de ellos de forma simultánea.

Definición de Rol

• Las situaciones de ambigüedad y de conflicto de rol en el trabajo, repercutennegativamente en el bienestar psicológico.

• Se les considera como fuentes de tensión para la persona que así las vive y seincluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen al estrés en eltrabajo.




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• La persona con ambigüedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qué seespera de él, es decir, no tiene configurado con claridad cuál es su rol en laempresa.

• La ambigüedad de rol se refiere a la situación que vive la persona cuando notiene suficientes puntos de referencia para desempeñar su labor o bien, éstos noson adecuados.

• En la configuración del rol interviene el propio interesado. Éste tiene una imagende su rol, de las actitudes, opiniones y conductas que considera pertinentes a la

posición que ocupa y que posibilitarían su desempeño.

Ambigüedad de rol




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• Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre síincongruentes o incompatibles.

• Se ha demostrado que el conflicto de rol está relacionado con la insatisfacción,disminución de la motivación con el trabajo y deterioro del rendimiento.

Conflicto de Rol

• También puede producirse una situación de conflicto, cuando percibe que el rolque debe desempeñar comprende actividades y conductas que no quiere realizar,ya sea porque considera que no se ajustan a lo que entiende que es su rol,porque las considere inútiles y sin contenido, o bien porque vayan en contra de su

sistema de creencias y valores.




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ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL CAMBIO

Los mandos medios son, para la empresa, los motores del cambio.

Cuando desde la alta dirección se prevé o se decide cambiar, suele recurrir a algunode ellos o a todos para que estudien la viabilidad del cambio y lo materialicen.

Por lo tanto, esto conlleva a que estén y tengan que dar respuesta a todas lassituaciones desde el inicio del proceso de cambio.




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Es fundamental la implicación de los mandos medios atodos los niveles, ya que de ello se derivará la actitudque tengan tanto en relación con los subordinados comohacia su propio cambio de estilo de mando.

PAPEL DE LOS MANDOS

MEDIOS(SUPERVISORES)

Los cambios se plantean por motivaciones de: mejorar lacalidad, cumplir plazos, reducir los stocks, minimizar losdefectos, reducir los desechos, exigencias del mercado,etc.

RAZONES PARA EL

CAMBIO

En la mayoría de los casos es la dirección.

En algunos casos la iniciativa parte de un mando medio,aunque, por supuesto, se lo plantea a la dirección y esésta quien decide.

QUIÉN TOMA LA

DECISIÓN DE CAMBIO

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.

ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO




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El empleador tiene que dar una información clara acerca de

los objetivos que se persiguen, sin pretender engañar u

ocultar ninguna de las implicaciones que el tema pueda tener.

NEGOCIACIÓN

Una vez que se ha decido cambiar y que tipo de cambio se vaa realizar, se ha de plantear el proceso a seguir, es decir, elproceso de implementación del cambio.

IMPLEMENTACIÓN

DEL CAMBIO

El proceso de formación tiene características distintas de unaempresa a otra.

PROCESO DE

APRENDIZAJE





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implicaciones del cambio en las actitudes y habilidades de los mandos medios

• El temor al cambio, la sensación de pérdida de control o los miedos derivados dela incertidumbre que genera cualquier cambio, pueden ser reelaborados por lossupervisores, durante el proceso de una forma más o menos consciente, creandoun nuevo marco cognitivo.

• Es decir, desde que se inicia el proceso, el mando tiene más oportunidades deconocer las consecuencias del cambio y de afrontar sus dudas y temores de unaforma más o menos manifiesta frente al resto del grupo.

• En una situación de cambio, las habilidades que se requieren de los gestores secentran en:

– Entender que el cambio es posible solamente, con coraje y tiempo. – Detallar cómo se materializa el cambio.

– Invertir tiempo y energía en el proceso.

– Manejar la complejidad y la incertidumbre del personal en beneficio del cambio.

– Apoyar a los líderes innatos.




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El proceso de cambio necesita de gestores entrenados en estilos participativos deliderazgo.

Tienen que ser capaces de incitar, a los grupos básicos, a la participación en cadaobjetivo y tienen que ayudarles a reconocer que el cambio es necesario.

Además deben cerciorarse de que el cambio se va produciendo y que va en elmismo sentido en que lo hace la organización.




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RESISTENCIA AL CAMBIO

• Aquellos mandos que están acostumbrados en

una forma de actuar concreta, generalmente

tradicional (el mando está para vigilar y controlar)

y además están convencidos de que es la mejor porque, a lo largo de su historia laboral, les ha

funcionado.

• Aquellos mandos que ven en el cambio una

posible pérdida, ya sea del puesto de trabajoo de autoridad.

Tipos deActitud

Los mandosmedios




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Los

trabajadores – Fruto del temor a la pérdida del

empleo.

– Debidas a la consideración de que la

forma en que se ha venido haciendoel trabajo hasta ahora ya era la buena.

Tipos de

Actitud

• Las actitudes son aquellas que tienen un

paralelismo con la de los mandos

intermedios, siendo:




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EL SUPERVISOR COMO LIDER

Los líderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro deun grupo u organización, comunicando una imagen clara de las metas a alcanzar.

El proceso de liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención demetas y objetivos concretos.

La efectividad de un líder se mide según la influencia que se logra sobre otraspersonas. Esta influencia se logra en la medida que el líder sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de sus trabajadores a cargo.

La definición de liderazgo y la evaluación de la eficacia del líder está dada por el

logro de las metas propuestas.




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Algunos errores deactitud de los mandos

medios (supervisores)

• Tiende a Manipular.• No establecer claramente límites y normas.

• Promover rumores, dañando el clima laboral.

• Olvidarse de la motivación.

• Dar y aceptar excusas frecuentemente.

• No delegar funciones y responsabilidades a sus

trabajadores.

• Criticar y no reconocer logros de sus trabajadores.

• Gastar tiempo en repetir tareas mal hechas.

• Reprender a los trabajadores en público.• Mostrar favoritismo por alguien en especial.

• Descuidar los objetivos planteados por la dirección.




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“El líder eficaz tiene que ser lo suficientemente dinámico para adaptarse a las

diferencias entre los subordinados y la situaciones”.

• Énfasis en el seguidor, de donde el rechazo o

aceptación de los seguidores juzga la eficacia del

liderazgo.

• Preparación adecuada, es el grado en el cual los

seguidores tienen la capacidad y disposición para

establecer objetivos. Las variables críticas para

determinar la madurez resultan ser la capacidad y la

disposición de los seguidores.

Principios

básicos

El líder

eficaz




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El líder eficaz

• Establecer metas y objetivos concretos.• Clarificar las funciones y responsabilidades.

• Establecer estándares y estructuras.

• Enseñar habilidades estratégicas.

• Entregar retroalimentación del desempeño.

• Promover la comunicación organizacional

• Escuchar activamente a los trabajadores

• Promover la participación de todo el personal

• Fomentar relaciones de apoyo• Administrar eficazmente todo conflicto

Conducta orientada a

la relación

Conducta orientada a

la tarea




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La tarea constituyen una importante variable moderadora del liderazgo. También

existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato, las

normas del equipo, el tramo de control, las amenazas externas e internas,

el estrés, la falta de tiempo y el clima laboral.

• Expresivo.

• Coordinador

• Participativo.

• Delegante.

Tipos

de líder

El lider

puede ser




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ESTRATEGIAS DE UN LIDER

Escuchar empáticamente es la capacidad de oír lo que alguien dice y entender el

significado del mensaje. Hacer un breve resumen de la discusión sirve para:

comprender, reforzar los puntos y rescatar mensajes claves.

SABE

ESCUCHAR

• Busque indicios no verbales (gestos).

• Ponga atención y retroalimente las ideas

concretas.

• Mantenga la calma durante las pausas.• Estimule con gestos de aprobación a la

persona que está hablando.

• Tome nota, de los datos o temas relevantes.

Algunas

técnicas




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• La capacidad para entregar y recibir una

retroalimentación efectiva se traduce, en una de

las habilidades más importantes que los líderes

deben desarrollar y cultivar.• Otra estrategia que debe desarrollar un líder, es

tener la capacidad de retroalimentar con una

crítica constructiva, es decir, expresar el

descontento sin provocar un conflicto.

Continuación




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Maneja Efectivamente laRetroalimentación

• Apunta a conductas concretas que puedenser observadas por la organización.

• Es descriptiva y por ende no contiene

juicios de valor.

• Está dirigida a conductas que la otrapersona puede cambiar o fortalecer.

• Se entrega inmediatamente después de

ocurrida la conducta que se desea

retroalimentar.

Características

adecuadas

(Específica) - (Descriptiva) / (De Apoyo) - (Oportuna)




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Sabe Administrar

Correctamente los

Conflictos

• Decida con anticipación si conviene afrontar elproblema.

• Afronte los problema abiertamente.

• Describa bien el problema, llegando a un

acuerdo acerca de las causas.• Dar muchas soluciones posibles para el

problema (lluvia de ideas).

• Elija una solución factible y aceptada por

ambas partes.

• Planifique su implementación y evalúela

posteriormente.

Pasos a

seguir




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Para realizar reuniones efectivas, es importante invertir algo de tiempo en planificarla

antes de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos.

• Decidir oportunamente si es necesaria la

reunión.

• Definir claramente los objetivos.

• Preparar la agenda con anticipación.

• Citar oportunamente a los participantes.

• Asegurar la infraestructura necesaria.

• Asignar roles a cada uno de los participantes.

PlanificaciónLleva a cabo

Reuniones

Efectivas




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Funciones y

Responsabilidades

para Realizar Reuniones

Efectivas

• Iniciar a tiempo la reunión (según programa).

• Motivar brevemente a los participantes.

• Designar los roles y responsabilidades.

• Determinar las reglas protocolares.

• Mantener enfocada la reunión en los objetivos

especificados.

• Sintetizar y relacionar la información.

Del

Líder

Fuente: Elaboración Equipo de Prevención, INP Sector Activo




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Del

Lider y/oRegulador

• Concentrar la atención en el tema que seestá planteando.

• Orientar hacia las metas y objetivos.

• Regular la dinámica de la conversación.

• Incentivar la comunicación constructivaentre los participantes.

• Administrar el tiempo de las

intervenciones.

• Mantener una postura imparcial y objetiva

frente a los desacuerdos.

Funciones y

Responsabilidades

para Realizar Reuniones

Efectivas





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Del

Secretario

• Tomar nota de las ideas

principales.

• Tomar nota de los acuerdos

alcanzados.

• Verificar la validéz de los escritos

(notas).

• Elaborar actas y entregar copia a

cada uno de los participantes.

Funciones yResponsabilidades

para Realizar Reuniones Efectivas





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• Llegar preparados y ser puntuales.

• Respetar las normas protocolares.

• Escuchar y participar activamente.• Realizar aportes acordes con los

temas tratados y con el objetivo de

la reunión.

De los

Participantes

Funciones yResponsabilidades

para Realizar Reuniones Efectivas





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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Trabajo de Título, Manual Instructivo de Prevención de Riesgos para la Gestióndel Control de Pérdidas en la Micro y Pequeña Empresa. Javier Alejandro Palma

Muñoz.

Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, España.




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