“EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA:

¿QUIÉN TEME AL EFQM?”

autores: FRANCISCO JAVIER CARRASCAL ANDRADE y JOSÉ MARÍA SOLER ARETA

Resumen.

El modelo de excelencia EFQM se está imponiendo en los Centros Educativos de

nuestro País. Existe una tendencia a considerar que los aspectos relacionados con la gestión

de calidad y la mejora continua en la prestación de servicios por parte de las organizaciones

es algo muy complejo y en ocasiones conflictivo. Los autores pretenden explicar los

conceptos básicos relacionados con el modelo y enumerar de forma sucinta los primeros

pasos que debe dar un Centro para implantar el modelo.

Desde hace aproximadamente seis años, en los centros educativos de la Comunidad de

Madrid se viene oyendo hablar de unas misteriosas siglas denominadas EFQM.

Si buscamos en la Web, podremos encontrar que en la Dirección de Área Territorial de

Madrid-Sur, más de once centros educativos se han incorporado a una “implantación del

modelo de calidad EFQM”, amen de varios centros de otras DAT que dejan constancia de su

incorporación a dicho modelo.

Ello nos da una primera pista acerca del significado de las siglas mencionadas, ya que se

habla de un modelo de calidad…

No sería extraño que ante la mención del término CALIDAD muchos lectores

decidieran abandonar la lectura de este artículo, escarmentados ante el abusivo uso que se

hace de dicho concepto, pero les rogamos que continúen leyendo un poco más. Esperamos no

defraudarles, ya que no hay otra intención en los autores que la de explicar de forma clara y

concisa lo más básico acerca de este modelo y hacer que se elimine cualquier temor ante un

término tan exigido como denostado.

Tal vez podríamos empezar con una –aparentemente- simple pregunta: ¿qué es calidad?

La RAE dice que es “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que

permiten juzgar su valor”.

Las propiedades de un producto fabricado en una fábrica son definibles claramente,

medibles, cuantificables: materia, forma, resistencia, etc.

Las propiedades del producto que sale de una institución educativa (el aprendizaje para

los menos ambiciosos y la educación para los más, de nuestros jóvenes) no parece que sean

1

fácilmente medibles o cuantificables: ¿Cómo se mide el deseo de ser abogado o haber

descubierto poesía en una ecuación matemática? Es mucho más que unas calificaciones y

unas actas firmadas.

Valor es también un concepto escurridizo. ¿Cómo se valora una hora de clase? Se

calcula lo que el profesor cobra por ella; se le añade el coste de los materiales fungibles que

usa (tiza, papel); se prorratea el coste del mantenimiento de esa clase (limpieza, luz,

desperfectos, mesas y sillas, etc.). ¿Es ese su valor?

Valor es más que coste: valor es el cariño con que se hace una cosa, valor es la

intención estética; valor es el matiz de color que hace algo más bello; valor es el cálculo que

busca conseguir un producto más proporcionado.

Juzgar implica criterio y comparación con el criterio. Se juzga por ejemplo un

comportamiento siempre en relación con un criterio de uso o costumbre y se emite un

veredicto… Juzgar es comparar con una ley, con un principio.

Comúnmente, al hablar de calidad hablamos de productos (un mueble de calidad, por

ejemplo), y sabemos de qué hablamos… Pero al hablar de calidad en educación, ¡que hasta

hay una Dirección General de ella!, ¿de qué hablamos? ¿Del 100% de aprobados en

selectividad?

Esto es aplicar a los alumnos los mismos criterios que se pueden aplicar a los coches: un

alumno que no pasa los controles queda fuera del circuito. Aprueban todos, pero no parece

que sea, aisladamente, el criterio para enjuiciar la calidad de un centro.

Es este un camino en el que nos empantanamos.

Porque el concepto de calidad no debe aplicarse al producto sino al proceso.

Entonces nos encontramos ante un reto: ¿Cómo mejoramos, cómo se incrementa la

calidad de lo que hacemos?

Es evidente que necesitamos partir de una evaluación: no es suficiente una percepción.

Y nos encontramos con el mismo problema: ¿Qué evaluamos y con qué evaluamos?

Ya hemos dicho que el presente artículo pretende acercar el enrevesado mundo de la

calidad a parámetros comprensibles. No obstante, es preciso afirmar que nuestros centros y

los profesores y el personal que en ellos trabajan, muchas veces en no excelentes condiciones,

se han esforzado por dar un buen servicio a la Sociedad y que el ansia por mejorar ese

servicio no es patrimonio de una siglas. Pero también es cierto que se nos hace necesario

sistematizar esa preocupación por seguir construyendo centros en los que los asuntos de

calidad no sean patrimonio solo de algunos, sino que alcance a toda la institución, que

vayamos a centros donde impere la Cultura de la Calidad.

2

Abusando de la paciencia de los lectores, comenzaremos por explicar algunos

tecnicismos.

¿QUÉ SIGNIFICA E.F.Q.M.?

Son las siglas en inglés de la FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD. Es una Fundación creada con el respaldo de la

Comisión Europea, que intenta crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, basado

en los modelos americanos y japoneses, pero adecuados al contexto europeo.

¿QUÉ ES EL MODELO E.F.Q.M.?

Consiste en una herramienta para la gestión de la calidad, cuyo objeto es orientar la

organización hacia el cliente, en nuestro caso la organización del Centro hacia nuestros

usuarios, como son los alumnos, sus familias y las entidades que se relacionan con nosotros,

como las universidades, empresas, etc.

Así pues, se trata de un programa de gestión continua de la calidad o de la excelencia

que pretende y permite sistematizar las actuaciones de todas las personas orientándolas hacia

un determinado objetivo. Es decir, es una herramienta que tiene capacidad de transformar la

realidad de las instituciones.

Se ha realizado una adaptación por parte del MEC para su aplicación en centros

educativos, y ha sido el modelo escogido por la Consejería de Educación de la Comunidad de

Madrid, entre otras.

¿QUÉ BUSCA EL MODELO E.F.Q.M.?

Uno de los resultados será la sensibilización del equipo directivo y del resto del

personal – en nuestro caso, docente y no docente – para cumplir con el objetivo de mejorar la

calidad de nuestros servicios. Este es el punto de partida esencial para garantizar el éxito de la

gestión de la calidad.

Tras esta primera aproximación técnica, tal vez sea necesario iniciar una reflexión

acerca de lo expuesto.

En primer lugar, notamos que existe una intervención por parte de las autoridades

públicas en el nacimiento de dicho modelo. En realidad, la Unión Europea ha fomentado una

3

adaptación del modelo clásico de calidad creado por Deming1 con el objeto de ser utilizado en

el ámbito de la UE.

Pero, ¿qué fin se persigue con ello? Todos somos conscientes de que cualquier entidad,

ya sea pública o privada, que presta sus servicios a la sociedad, entendido ello en el sentido

más amplio, debe intentar hacerlo proporcionando la mayor satisfacción a quienes van a usar

esos servicios.

En las empresas privadas, e incluso mixtas o públicas, éste objetivo parece claro por un

mero fin de supervivencia en una economía basada en la competitividad.

En la Administración Pública, nadie parece dudar hoy en día de la necesidad de ser

eficaces en la prestación de los Servicios Públicos, con argumentos que exceden con mucho

de aquellos puramente políticos. No debe resultar ajeno a ello, ni la objetiva dedicación al

servicio público, ni el mero orgullo por la realización de su trabajo de quienes integran la

Función Pública.

Ya que este texto se centra en la implantación del modelo en centros educativos de

carácter público, lo primero que nos llama la atención es la terminología empresarial usada,

como organización, cliente, usuarios, etc. No debemos temer nada al respecto.

Organización, según el Diccionario de la RAE significa “Asociación de personas

regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines”. Cliente significa

“Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa”, pero también

“Persona que está bajo la protección o tutela de otra”. ¿No es cierto que se producen los

hechos que dan origen a los términos usados?, por tanto, podemos usarlos sin el pudor que

provoca utilizar una terminología de la cual se apropió en su momento la ciencia de la

Administración de Empresas.

El modelo EFQM busca sensibilizar, en el sentido de ser conscientes y entender el

hecho, a todas las personas que trabajan en los centros educativos, acerca de orientar la

actividad a quienes buscan un resultado positivo provocado por esa actividad. Una formadora

nos explicó que no se trata de trabajar más, sino de trabajar mejor. De hecho, la cantidad de

trabajo debería ser menor, pero más eficiente respecto a los objetivos perseguidos.

En pura lógica, a nadie se le ocurre que cualquier persona vaya a su trabajo esperando

hacerlo mal. De hecho, todo cuestionario muestra cómo cada uno de los encuestados tiende a

buscar los aspectos positivos de su trabajo, pero podría parecer que lo que nos molesta es ser

evaluados sobre la eficacia de nuestra tarea.

1 Estadístico americano que es contratado por Japón, tras la 2º Guerra Mundial, para colaborar en la mejora de la producción de sus empresas. Introduce el concepto de calidad en la devastada economía japonesa de los años cincuenta. Todos conocemos los resultados.

4

Luego, ¿es posible que tengamos miedo a ser evaluados? Esa posibilidad quizás se deba

al fruto de nuestra educación, ya que el objetivo de ésta, posiblemente mal comunicado, nos

pareció que no era aprender, sino promocionar, cuando lo primero es el objetivo y lo segundo

el resultado.

Todo esto tiene que ver con el modelo EFQM, ya que éste se basa en la transmisión de

los objetivos -lo que perseguimos, nuestras metas- por parte de quien lidera una organización,

y en lograr el compromiso de todos para alcanzarlos.

Sin embargo, y si hacemos casos de determinadas estadísticas, en algunos casos

terriblemente alarmistas, parece existir una percepción negativa en nuestro país en lo que

respecta al funcionamiento de la Educación.

Sin afán de justificar una u otra opinión, sí es cierto que parte de los defectos que se nos

atribuyen puede deberse no a la falta de preparación de los docentes, ni a la pésima actitud de

la generalidad del alumnado –en ambos casos sabemos que no es cierto-, sino al hecho de que

cada uno trabaja por su cuenta, de que la totalidad del esfuerzo docente no se corresponde con

la suma de los esfuerzos individuales.

Al respecto, podemos añadir que el modelo EFQM busca aunar el trabajo de cada una

de las personas que trabajan en una organización en la consecución de unos logros colectivos.

Esperamos haber convencido a los lectores de que el modelo no procura el mal de nadie,

sino todo lo contrario, así que ahora nos queda luchar contra el tópico de que “esto debe ser

muy complicado, y tal vez no valga la pena el esfuerzo…”

¿CÓMO FUNCIONA EL MODELO E.F.Q.M.?

Una de sus bases es la AUTOEVALUACIÓN, es decir, un examen global y sistemático

de las actividades y resultados del Centro. Con ella se busca identificar los puntos fuertes y las

áreas susceptibles de mejora, además de conocer nuestras carencias. Perseguimos conocer

nuestra organización para mejorar su funcionamiento.

El resultado obtenido es una foto del centro, que permita detectar las áreas de mejora.

Es una evaluación.

¿CÓMO SE ESTRUCTURA EL MODELO E.F.Q.M.?

Consta de nueve criterios, que representan las áreas de dirección de nuestro Centro. Las

cinco primeras áreas se denominan criterios agentes, que se refieren a los medios con los que

5

conseguimos mejorar la calidad de nuestros servicios. Los otros cuatro criterios o áreas se

denominan criterios resultados, y representan la estimación o valoración de lo que hemos

conseguido para todos los que intervienen en el proceso educativo (como ya se ha expuesto,

son los alumnos y sus familias, el personal del Centro y todas las entidades con las que nos

relacionamos)

Todas esas áreas se desglosan en criterios más concretos y detallados, que además se

someten a unas reglas de evaluación que se llama la “Lógica REDER”.

En resumen, analizamos, siguiendo unas reglas, tanto los medios con los que intentamos

mejorar nuestro servicio como la percepción que tienen todos los implicados en ese servicio

sobre la forma en que se ha prestado. Lo único que debemos hacer a continuación es

comprobar los resultados de nuestro trabajo en base a unos criterios objetivos, comparándose

estos con unos indicadores previamente establecidos.

El esquema de actuación de esos nueve criterios se describe en la siguiente figura:

Criterios del modelo EFQM

Aquí empiezan los problemas, ya que volvemos a tecnicismos no muy comprensibles,

como “autoevaluación”, “criterios y subcriterios” o “lógica REDER”.

Sabemos que esto ha echado atrás a varios Directores a la hora de introducir en su

Centro el modelo cuando les fue propuesto, y, sin embargo, no resulta tan complejo como

parece.

6

Vamos a intentar sistematizar cómo implantar un modelo de mejora continua basado en

el modelo EFQM.

En primer lugar, debemos formar un grupo de trabajo, impulsado por la Dirección del

Centro. No nos engañemos, nadie va a cobrar más por esto, y a su vez, no debe obligarse a

nadie a participar en él. Sin embargo, encontramos cómo en los Centros implicados en el

modelo, entre un 20 % y un 30 % de la plantilla ya ha participado en sus actividades, y en

algunos casos un porcentaje todavía mayor.

El grupo estará dirigido por la figura de un Coordinador, nombrado por la Dirección,

que obtiene una reducción horaria de tres horas a la semana, aunque eso sí, no cobra como

Jefe de Departamento. En el Proyecto del MEC para los Centros Integrados de FP parece que

se reconoce esta actividad como la de un Departamento didáctico debidamente dotado de

medios materiales y personales.

Una vez formado el grupo –no resulta tan difícil-, en la mayoría de los casos se ha

articulado su actuación mediante proyectos formativos –p.e., como Seminarios-, para lo cual

se debe contar con la colaboración de los CAP, que en nuestra experiencia siempre ha sido

excepcional. Al menos se obtiene un reconocimiento de créditos de formación para los

participantes, y una serie de fondos destinados a ponentes y materiales.

Por supuesto, al menos en los primeros pasos es necesaria la ayuda de un experto. En

este sentido, la Unidad de Programas Educativos de nuestra zona nos ha apoyado al máximo,

no sólo en la consecución de los fondos necesarios para financiar dicha ayuda, sino también

prestando un trabajo de asesoramiento y coordinación impagable. Es necesario destacar esa

aportación respecto a uno de los principios de los modelos de gestión de la calidad como es el

BENCHMARKING.

Este término sólo esconde la necesidad de tomar como modelo a aquellas

organizaciones que se encuentran más avanzadas en los procesos de mejora continua, siendo

necesaria una labor de coordinación para que las actuaciones de los demás Centros se

conozcan y sirvan de inspiración en nuestras acciones de mejora.

La primera actividad que debe realizar el grupo es definir la MISIÓN y la VISIÓN del

Centro, así como definir los grupos de USUARIOS.

La misión no es más que la definición de la razón de ser del Centro. Sirve para orientar

nuestra actividad educativa. Es lo que nos une y define el motivo de nuestro trabajo.

La visión es el futuro del centro, sus objetivos. Ese futuro no hay que preverlo, sino

crearlo.

7

Los usuarios son todas aquellas instituciones, organizaciones, organismos públicos,

personas físicas, etc. de interés para el Centro, en la medida en que éste atiende y cubre sus

necesidades de manera satisfactoria.

Una vez definido esto, procederemos a realizar la primera AUTOEVALUACIÓN. Esto

parece muy complejo, pero sólo consiste en determinar los puntos fuertes del Centro, las

evidencias de que son ciertos y las áreas en que se puede mejorar en cada uno de esos puntos.

La lógica REDER sólo significa que se parte de un esquema basado en los criterios del

modelo, que a su vez se estructuran según las diferentes áreas de actuación del Centro como

en el caso de cualquier organización. Lo único que hacemos es ver como trabajamos, cuál es

nuestro punto de partida, y cómo podemos mejorar, pero de una manera organizada.

Esto lo podemos hacer mediante un cuestionario pasado a toda o parte de la plantilla, o

bien mediante la respuesta por parte del grupo de trabajo. Haremos lo que nos resulte más

factible. Estrictamente el modelo EFQM propone cinco formas diferentes de realizar la toma

de datos:

- Por “Cuestionarios de Autoevaluación”.

- Por “Reunión de Trabajo”.

- Por “Matriz de Mejora”.

- Por “Formularios”.

- Por “Simulación de Presentación al Premio de Excelencia”.

De todas las áreas de mejora que salen de la evaluación, se seleccionan aquellas que

responden a unos determinados procesos, que consideramos los “procesos-clave de éxito”,

que son aquellos que deben ser trabajados por los equipos de calidad (normalmente, equipos

de profesores y sería muy conveniente que se integraran también Los equipos de calidad

analizan todos los aspectos que inciden en el problema y señalan una serie de actuaciones, que

deben seguir el siguiente conducto:

equipo de calidad responsable de calidad dirección propietario del proceso agentes.

El conjunto de actuaciones del Centro respecto de los procesos que realiza debe

conformar un corpus prescriptivo, el Manual de Procedimientos de Gestión, que detalla los

pasos o las formas en las que la institución trabaja o realiza su cometido.

Establecidas las actuaciones que deben incidir sobre el centro, al cabo de un tiempo se

realiza otra autoevaluación, que permite reiniciar otro ciclo de mejora.

8

El proceso de evaluar, modificar y asegurar el resultado (el aprendizaje) es permanente,

un ciclo constante, que hace que la institución siempre se encuentre engrasada, consciente de

sí misma, en dinámico cambio y con gran capacidad de adaptación.

Este proceso se conoce con el nombre de PDCA:

Así pues, el principio de funcionamiento del modelo es evaluar los criterios del modelo,

que queda dicho que son nueve; pero se trabaja para conseguir las mejoras por procesos.

Insistimos en que la autoevaluación nos revelará los puntos fuertes de la organización y

las áreas de mejora sobre ellos. Será la base del trabajo de los equipos de calidad, y por tanto,

una vez implantado el modelo, debería hacerse al menos cada año.

Las áreas de mejora detectadas serán por norma varias decenas; no importa lo bien que

funcione un Centro, ya que siempre es posible mejorar. Ello conlleva la necesidad de elegir

las áreas de mejora a tratar en cada momento, función que corresponde a la Dirección.

La mayoría de los Centros deberá empezar trabajando en dos aspectos de la

organización. Por un lado, instaurando un sistema de medición de la satisfacción y

expectativas de los usuarios, tanto internos como externos. Esto es, realizar encuestas

sistemáticas al personal, alumnado y familias, cuanto menos. Ello nos ayudará a entender la

percepción que se tiene sobre cómo realiza el Centro su actividad.

9

Por otro lado, se deberá trabajar en el establecimiento de los procesos clave, es decir,

aquellos métodos de trabajo que inciden directamente en el funcionamiento del Centro y en su

eficacia.

Esos procesos clave se documentarán y se comunicarán a toda la organización, de tal

forma que todos sus integrantes conozcan claramente la manera de actuar en cada caso.

El valor de los procesos de una organización es el valor central de la organización2.

LOS PROCESOS.

Un proceso es la secuencia ordenada de actividades (procedimientos) interrelacionadas

entre sí que producen un efecto, dan una respuesta o prestan un servicio.

El esquema de un proceso es el siguiente:

Un proceso debe estar definido por los siguientes parámetros:

- Denominación.

Para la denominación de los procesos debemos establecer una serie de convenciones

que nos permita clasificarlos, agruparlos y presentarlos con una taxonomía clara y eficaz.

Se debe indicar quién es el autor, la versión y otros datos, como por ejemplo, en caso de

publicación, su ISBN

- Objetivo.

Debemos definir perfectamente cuál es el objetivo del proceso. ¿Qué se pretende

conseguir al aplicar los procedimientos diseñados en el proceso elaborado por el grupo de

calidad? Muchas veces, el objetivo del proceso viene determinado por la propia legislación

vigente. En ese caso se debe citar la legislación.

- Ámbito de aplicación.

En este apartado consideraremos a quién afecta, qué personas, qué otros procesos están

implicados en la aplicación de los procedimientos que se detallarán.

- Misiones y responsabilidades.

2 Martín Castilla, J.I. (2007), EFQM-Administración. En busca de la Excelencia al servicio del Ciudadano de la Comunidad de Madrid, CAM- Dirección General de los Servicios y Atención al Ciudadano. Consejería de Presidencia, pg 61.

10

En este capítulo del proceso, señalaremos quién es el propietario del proceso (no tiene

por qué ser el grupo de calidad), qué personas intervienen en cada proceso, qué

responsabilidad tienen cada una de ellas.

- Procedimiento de gestión.

Señala cómo se realiza el proceso en el tiempo, qué acciones cada persona debe realizar

y con qué temporalidad.

- Recursos Organizativos.

El grupo de calidad, al diseñar un proceso, debe tener en cuenta qué recursos tanto

humanos, como materiales y económicos son necesarios actualizar para que el proceso llegue

correctamente a su fin.

- Evaluación.

Este es un elemento esencial del diseño del proceso. El equipo de calidad debe señalar

las herramientas de evaluación de los objetivos del proceso: encuestas, indicadores, etc.

Esta evaluación debe permitir al propietario del proceso y al equipo de calidad, en su

caso, revisar el proceso e introducir las mejoras en nuevas versiones.

- Organigrama.

Debe acabarse el proceso mediante un diagrama de flujo, que de forma gráfica y

sintética y clara informe de dicho proceso.

- Anexos.

Los anexos son documentos que apoyan los pasos y procedimientos descritos en el

proceso, como por ejemplo, una plantilla para recoger datos, las herramientas de evaluación,

etc.

En lo que se refiere a la estructuración de los procesos, podemos destacar actuaciones

como la del IES Prado de Santo Domingo, que ha establecido una taxonomía de los

procesos, divididos en procesos estratégicos, de apoyo y procesos clave. Asimismo ha

elaborado un proceso específico para la elaboración y revisión de procesos, al cual nos

referimos en nuestras reuniones de trabajo periódicas como “Metaproceso”.

El modelo EFQM no se queda ahí. Debe revisarse la eficacia de los procesos,

modificándolos en la medida en que puedan resultar más eficientes de acuerdo con los

resultados de su evaluación.

Como se ve, es una tarea aparentemente complicada, pero no estriba su dificultad en su

realización, sino en conseguir un grado de compromiso por parte de todo el personal. En este

aspecto es necesario resaltar nuevamente la actuación de la Dirección.

11

Ésta debe instaurar un sistema de reconocimiento del trabajo, del que ya sabemos que

no puede ser económico. No obstante, y recordando los factores de motivación de Herzberg,

no son precisamente los estímulos económicos los factores que inciden más en la motivación

del personal.

Finalmente, en esta breve introducción al modelo EFQM, es necesario hablar de los

indicadores. De nada sirve establecer procedimientos de mejora si no medimos los resultados

que nos indiquen si la mejora es real. Para ello debemos concretar y cuantificar los objetivos

perseguidos –que por otro lado deben ser posibles y adecuados a la realidad del Centro-, y

comprobar periódicamente su consecución. Por ejemplo, podemos establecer objetivos en

cuanto al porcentaje de alumnos que aprueban la PAU, o bien sobre el tiempo que tardan

nuestros alumnos en insertarse laboralmente.

ALGUNOS EJEMPLOS DE MEJORA.

Supongamos que existe un proceso-clave en un centro, que es el proceso de mejora en

el rendimiento de los alumnos, dado que los alumnos de 1º de ESO de determinado Instituto

tienen una tasa de promoción de un 48%.

El equipo de calidad que trabaja este proceso, quizá el más complejo de todos, se

preocupa por conocer todos aquellos elementos que pueden afectar al proceso3, entre ellos la

dedicación al estudio de los alumnos de 1º de ESO y los recursos que disponen las familias

para conseguir un hábito de trabajo de sus hijos.

Una de sus recomendaciones es articular un servicio en la biblioteca, dos tardes a la

semana, en donde alumnos de 1º de bachillerato ayudan a alumnos de 1º de ESO en su

estudio.

Esa propuesta tiene como objetivos los siguientes:

- Facilitar una ayuda al estudio a alumnos de 1º de ESO.

- Facilitar una atención y ayuda a familias que no disponen de otros recursos

para hacer frente a las tardes de los alumnos (familias en las que los dos cónyuges trabajan

por la tarde, familias monoparentales, etc.)

- Promover compromisos entre los alumnos del Centro de colaboración y ayuda.

- Promover un mejor rendimiento académico en los alumnos de 1º de ESO que

participen en el programa.

3 Para el análisis de problemas, es una herramienta útil los planteamientos del ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa, que diseño un diagrama que lleva su nombre para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa.

12

El proceso se explica en el siguiente diagrama de flujo:

También se ha comentado la necesidad de obtener de manera periódica la percepción

que tienen los usuarios del Centro acerca de la forma en que éste presta sus servicios. Esto se

13

realiza a través de cuestionarios que se despliegan y analizan en ciclos temporales (cada uno o

dos cursos)..

Los cuestionarios se adaptan a la lógica REDER en cuanto no sólo miden la percepción

en términos de satisfacción que tienen los alumnos sobre el funcionamiento del Centro, sino

que también se explora el grado de importancia que tienen los aspectos planteados para cada

usuario.

UNA CONCLUSIÓN

Como se puede observar, todo lo descrito puede contribuir a que nuestro trabajo sea

mejor, aunque eso no garantiza los resultados. Entendamos, por ejemplo, que un año pueda

ser peor que en el anterior el porcentaje de alumnos que aprueban la PAU, eso es normal. Sin

embargo, el sistema nos garantiza que tendremos los datos necesarios para analizar los

motivos y tomar las decisiones adecuadas.

Y, ¿qué haremos en el futuro? Una vez implantado el modelo, existe un sistema de

reconocimientos otorgados por el Club Excelencia en Gestión, que es el organismo que

canaliza la introducción del modelo. Este sistema se basa en la acreditación mediante sellos

que garantizan un cierto nivel en la implantación de la cultura de la mejora continua.

También existen premios anuales convocados anualmente por las diferentes

Administraciones Públicas.

Cada uno de esos reconocimientos contribuye a mejorar la imagen del Centro y de todos

los que prestan sus servicios en él.

EL MODELO EFQM EN EL ÁREA TERRITORIAL MADRID-SUR.

Hace cinco años se inició la incorporación del modelo EFQM a la gestión de algunos

Institutos de nuestra Área Territorial.

Desde entonces, y gracias al impulso de la Unidad de Programas Educativos, y en

colaboración con los distintos Centros de Apoyo al Profesorado, se han articulado dos

encuentros por curso de todos los coordinadores de calidad, los directores de los Centros

implicados y los asesores responsables de los CAP, y unas jornadas anuales sobre Calidad

que sirven para presentar los trabajos y logros de los centros que están incorporando el

modelo.

Fruto de este trabajo es una página Web, desarrollada por el asesor de la SUPE, D. José

Luis Gil Justel: http://www.educa.madrid.org/portal/web/modeloEFQM.

14

Esperamos que esta introducción al modelo EFQM haya servido para conocer su

funcionamiento y para animar a todos aquellos Centros que se han planteado su introducción

en un futuro próximo.

BIBLIOGRAFÍA

- Álvarez Fernández, M (1998): El liderazgo de la calidad total. La Muralla

- Casanova, M. A. (1992): La evaluación, garantía de calidad para el Centro

Docente, Edelvives.

- López Mojarro, M. (1999): A la Calidad por la Evaluación. La evaluación de

centros docentes, Escuela Española.

- López Rupérez, F. (1994): La gestión de calidad en educación. La Muralla.

- Martín Castilla, J.I. (2007): EFQM-Administración. En busca de la Excelencia

al servicio del Ciudadano de la Comunidad de Madrid, CAM- Dirección General de los

Servicios y Atención al Ciudadano. Consejería de Presidencia.

- Sarramona, J. (2004): Factores e indicadores de calidad en la educación. Ed.

Octaedro.

- Modelo Europeo de Excelencia. Adaptación a los centros educativos del

modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad. MEC.

-

Este artículo ha sido redactado por FRANCISCO JAVIER CARRASCAL ANDRADE y

JOSÉ MARÍA SOLER ARETA, con la colaboración de PAULINO APARICIO MARTÍN-

OROZCO, PILAR DÍAZ RUIZ, BEATRIZ GUTIÉRREZ OTERO Y NIEVES HERRERO

HERRERO, FEDERICO SOLERA SORIANO, profesores del IES Humanejos (Parla) e IES

Luis Vives (Leganés). Se publicó en la Revista de investigación y experiencias educativas “Al

Sur” de la D. Gral de Mejora de la Calidad de la Enseñanza, en Junio de 2008.

15