Modelo EFQM 2013 DE Excelencia principales cambios
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Año 2015 Modelo EFQM de Excelencia 2013: Cambios en Criterios
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Cambios en los conceptos fundamentales de la Excelencia y en los criterios del modelo
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Año 2015
Modelo EFQM de Excelencia 2013:
Cambios en Criterios
¿QUÉ ES LA EFQM?
ORGANIZACIÓN SIN ANIMO DE LUCRO FUNDADA EN 1988 POR UN GRUPO DE 14 IMPORTANTES EMPRESAS EUROPEAS
ABRIL 1991: SE CREA EL CLUB GESTIÓN DE CALIDAD, REPRESENTANTE EXCLUSIVO DE EFQM ESPAÑA, AHORA CLUB DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN (CEG)
MARZO 2010: 511 MIEMBROS DE CASI TODOS LOS PAISES DE EUROPA Y SECTORES DE ACTIVIDAD
ES LA PROPIETARIA DEL MODELO EFQM DE EVALUACIÓN DE LA EXCELENCIA Y GESTIONA EL PREMIO EUROPEO A LA EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
Versiones del Modelo:
EFQM 2003
EFQM 2010
EFQM 2013
De qué dependen nuestros resultados de
nuestra actividad o negocio
CLIENTES
CONFIANZA
REPUTACIÓN
De qué depende mantener clientes, usuarios, reputación, etc..
SERVICIO
COMPETITIVIDAD
DIFERENCIACIÓN
RELACIÓN
De qué depende todo lo anterior……
LIDERAZGO
ESTRATEGIA
PROCESOS
SEGUIMIENTO
EFQM 2010 y 2013
Las Organizaciones Excelentes logran y mantienen niveles
superiores de rendimiento que satisfacen o exceden las
expectativas de todos sus Grupos de Interés
Definición de Excelencia
Puntuación del modelo EFQM
Aplicación del Modelo EFQM 2013
Desde el punto de vista de evaluación,
reconocimiento y acreditación, los dos
Modelos -2010 y 2013- convivirán durante el
año 2013.
A partir del 1 de enero de 2014, sólo podrá
utilizarse el Modelo 2013.
Razones del Cambio
Razones del cambio Expuestos por el Club
de Excelencia
Es una nueva evolución,
no una revolución
“La esencia que se desprende en esta evolución
del Modelo es cómo los modelos de negocio de las
organizaciones han de adaptarse con mayor
rapidez a los cambios producidos en el entorno”
2003
EVOLUCIÓN
Medir, actuar y poner foco en lo que importa ¡no en todo!
Moverse hacia un mayor Equilibrio entre los grupos de interés
La Sostenibilidad demanda una mirada “hacia
adelante!”
La Velocidad y la Flexibilidad pueden ser el elemento diferencial
La Creatividad y la Innovación son de creciente importancia.
Causa Efecto entre agentes y resultados y también entre las relaciones entre los propios resultados.
EFQM EXCELLENCE MODEL 2010
Conceptos Emergentes
Gestión Ágil
Diseño de Escenarios para anticipar el entorno donde
operar.
Estructuras flexibles de la organización
Gestión de Riesgos estratégicos y operativos
Acceso a la financiación necesario
Responsabilidad ante terceros.
Transparencia
Reputación de la organización
Sistemas de priorización de ideas para la mejora e
innovación
Atracción, desarrollo y retención del talento.
EFQM EXCELLENCE MODEL 2013
Elementos de Gestión con mayor protagonismo
1. Conceptos Fundamentales de la Excelencia
2. Criterios y subcriterios
3. Esquema Lógico REDER: Evaluación Agentes y Resultados.
4. Memorias
Componentes del Modelo EFQM 2013
Conceptos Fundamentales de la
Excelencia
1.- Conceptos Fundamentales de la Excelencia
CAMBIOS
• Seis Conceptos mejorados y revisados
Dos Conceptos desaparecidos.
• Dos Conceptos nuevos.
Conceptos Desaparecidos
• Gestionar por Procesos
• Desarrollar Alianzas
1.- Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Conceptos Nuevos
• Gestionar con Agilidad
• Desarrollar la capacidad de la organización
1.- Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Asumir la responsabilidad de un
Futuro Sostenible
Lograr resultados equilibrados
Añadir Valor para los clientes
Liderar con visión, inspiración e integridad
Gestionar por procesos
Alcanzar el éxito mediante las personas
Favorecer la creatividad y la innovación
Desarrollar alianzas
Asumir responsabilidad de un futuro sostenible
Mantener en el tiempo resultados sobresalientes
Desarrollar la capacidad de la organización
Aprovechar la creatividad y la innovación
Gestionar con agilidad
Crear un futuro sostenible
Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
Cambios en el orden de los conceptos fundamentales de la
Excelencia
EFQM 2010
EFQM 2013
Las Organizaciones
Excelentes hacen
realidad su misión y
avanzan hacia su visión
mediante la planificación
y el logro de un
conjunto
equilibrado de
resultados que satisface
las necesidades a corto y
largo plazo de los grupos
de interés y, cuando
conviene, lo supera
Las organizaciones
excelentes alcanzan
resultados
sobresalientes que
se mantienen en el
tiempo y satisfacen
las necesidades a
corto y largo plazo de
todos sus grupos de
interés, en el
contexto de su entorno
operativo.
LOGRAR RESULTADOS
EQUILIBRADOS
MANTENER EN EL TIEMPO
RESULTADOS
SOBRESALIENTES
EFQM 2010
EFQM 2013
Las Organizaciones
Excelentes saben que
los clientes constituyen
su razón de ser principal
y se esfuerzan por
innovar y crear valor
para ellos
comprendiendo sus
necesidades y
expectativas y
anticipándose a ellas.
Las Organizaciones
Excelentes añaden
constantemente valor
para los clientes
comprendiendo,
anticipando
y satisfaciendo
necesidades,
expectativas y
oportunidades.
AÑADIR VALOR PARA
LOS CLIENTES
AÑADIR VALOR PARA
LOS CLIENTES
EFQM 2010
EFQM 2013
Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
Las Organizaciones Excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
LIDERAR CON VISIÓN,
INSPIRACIÓN E
INTEGRIDAD
LIDERAR CON VISIÓN,
INSPIRACIÓN E
INTEGRIDAD
EFQM 2010
EFQM 2013
Las Organizaciones
Excelentes se
gestionan mediante
procesos
estructurados y
alineados
estratégicamente a
partir de decisiones
basadas en datos y
hechos para obtener
resultados equilibrados
y sostenidos.
Las organizaciones
excelentes se
reconocen de
manera
generalizada por su
habilidad para
identificar y
responder
de forma eficaz y
eficiente a
oportunidades y
amenazas.
GESTIONAR POR
PROCESOS
GESTIONAR CON
AGILIDAD
EFQM 2010
EFQM 2013
Las organizaciones
excelentes valoran a
las personas que las
integran y crean una
cultura de delegación
y asunción de
responsabilidades
que permite alcanzar
los objetivos
personales y de la
organización de
manera equilibrada.
Las organizaciones
excelentes valoran a
las personas que las
integran y crean una
cultura de delegación
y asunción de
responsabilidades
que permite alcanzar
tanto los objetivos
personales como los
de la organización.
ALCANZAR EL ÉXITO
MEDIANTE LAS PERSONAS ALCANZAR EL ÉXITO
MEDIANTE EL TALENTO DE
LAS PERSONAS
EFQM 2010
EFQM 2013
Las Organizaciones
Excelentes generan
mayor valor y
mejores resultados a
través de la
innovación continua
y sistemática que
aprovecha la
creatividad de sus
grupos de interés.
Las Organizaciones
Excelentes generan
mayor valor y
mejores resultados
a través de la
mejora continua y
la innovación
sistemática,
aprovechando la
creatividad de sus
grupos de interés.
FAVORECER LA
CREATIVIDAD Y LA
INNOVACIÓN
APROVECHAR LA
CREATIVIDAD Y LA
INNOVACIÓN
EFQM 2010
EFQM 2013
Las Organizaciones
Excelentes buscan,
desarrollan y mantienen
alianzas con Partners
basadas en la confianza y
para asegurarse el éxito
mutuo. Estas alianzas
pueden constituirse con, por
ejemplo, clientes, la
sociedad, proveedores
clave, entidades educativas
u organizaciones no
gubernamentales (ONG,s).
Las organizaciones
excelentes
incrementan sus
capacidades
gestionando el
cambio de manera
eficaz dentro y fuera
de ellas.
DESARROLLAR
ALIANZAS
DESARROLLAR LA
CAPACIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN
EFQM 2010
EFQM 2013
La cultura de las
Organizaciones
Excelentes se
fundamenta en un
conjunto de normas
éticas y valores, y unas
normas exigentes de
comportamiento; lo que
les permite avanzar
hacia una mayor
sostenibilidad
económica, social y
ambiental.
La Organizaciones
Excelentes producen un
impacto positivo en el
mundo que les rodea
porque incrementan su
propio rendimiento al
tiempo que mejoran las
condiciones económicas,
ambientales y sociales de
las comunidades con las
que tienen contacto.
ASUMIR LA
RESPONSABILIDAD DE UN
FUTURO SOSTENIBLE
CREAR UN FUTURO
SOSTENIBLE
EL MODELO DE EXCELENCIA. Estructura
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Se mantiene la denominación y la misma misma estructura de Criterios y Subcriterios que en el
modelo EFQM 2010
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El Modelo EFQM de Excelencia
Version 2003
RESULTADOS LO QUE LA ORGANIZACIÓN LOGRA
AGENTES LO QUE LA ORGANIZACIÓN HACE Y CÓMO LO HACE
500 500
150 100 140
90
80
90
200
60 90
LIDERAZGO
PERSONAS
ESTRATEGIA
ALIANZAS Y RECURSOS
Resultados CLIENTES
Resultados PERSONAS
PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS
Resultados CLAVE
Resultados SOCIEDAD
Puntuación de los Criterios
Agentes Facilitadores
500 PUNTOS
Resultados
500 PUNTOS
100 100
100
100
100
100
150
100
150
Aprendizaje, Creatividad e Innovación
Liderazgo Procesos,
Productos y Servicios
Resultados Clave
Personas
Estrategia
Alianzas y Recursos
Resultados en las
Personas
Resultados en los
Clientes
Resultados en la
Sociedad
Agentes Facilitadores Resultados
ACCIONES LOGROS
Agentes Facilitadores
Indicadores de
rendimiento
(impulsores)
6b, 7b, 8b, 9b
Resultados
estratégicos y
Percepciones
(arrastrados)
6a, 7a, 8a, 9a
Tiempo
Dinámica del modelo EFQM
5.- El Modelo EFQM
Cambios en las referencias o buenas practicas recogidas en los
subcriterios
En General:
Han establecido como máximo 6 buenas practicas o referencias en
los subcriterios, esto ayuda a la redacción de memorias y evaluación.
Han evitado duplicaciones que podía darse en subcriterios.
En los Criterios Agentes del 1 al 5, se ha pasado de 131 referencias o
buenas practicas a 120 referencias en el modelo 2013
Cambios en las referencias Criterio 1 LIDERAZGO
Promueven los valores de la organización y son modelo de referencia de integridad,
responsabilidad social y comportamiento ético, tanto interna como externamente, para
desarrollar e incrementar la reputación de la organización,
Aseguran transparencia en la información financiera y no financiera a los grupos de
interés relevantes, incluidos los órganos de gobierno pertinentes, de acuerdo con sus
expectativas.
Son transparentes, responden de su actuación ante sus grupos de interés y la
sociedad en general, y garantizan que sus colaboradores actúan de manera ética,
responsable e integra
Gestionan eficazmente el cambio mediante una gestión estructurada de proyectos y
una mejora de procesos focalizada
Utilizan un enfoque estructurado para generar y priorizar ideas creativas.
Someten a prueba y perfeccionan las ideas más prometedoras, asignando los
recursos necesarios para hacerlas realidad en un plazo de tiempo adecuado.
Cambios en las referencias Criterio 2 ESTRATEGIA
Identifican, analizan y comprenden los indicadores externos que les pueden afectar,
como las tendencias económicas globales y locales, de mercado y de la sociedad.
Integran los conceptos de sostenibilidad en su estrategia fundamental, cadena de
valor y diseño de procesos, asignando los recursos necesarios a hacer realidad
estos objetivos.
Convierten sus estrategias en procesos, proyectos y estructuras organizativas
alineados, asegurándose de que los cambios pueden implantarse con la velocidad
adecuada a lo largo de toda la cadena de valor.
Se aseguran de disponer de recursos financieros, físicos y tecnológicos para
apoyar el desarrollo de la organización.
Cambios en las referencias Criterio 3 PERSONAS
Realizan una planificación eficaz que atraiga, desarrolle y retenga el talento necesario
para satisfacer sus necesidades.
Adaptan rápidamente su estructura organizativa para apoyar el logro de los objetivos
estratégicos
.
Desarrollan una cultura que busca continuamente mejorar en toda la cadena de valor la
eficacia de la colaboración y el trabajo en equipo.
Alinean los temas de retribución, beneficios, y asuntos laborales con unas estrategias y
políticas transparentes.
Aseguran un equilibrio saludable entre la vida personal y laboral, teniendo presente la
conectividad permanente actual, la globalización creciente y las nuevas formas de
trabajar.
Respetan y acogen la diversidad de las personas y de las comunidades y mercados a
los que dan servicio.
Cambios en las referencias Criterio 4 ALIANZAS y RECURSOS
Implantan estrategias, políticas y procesos económico-financieros para apoyar la
estrategia general de la organización y asegurar su resistencia y flexibilidad
financiera.
Implantan estrategias, políticas y procesos para la gestión sostenible de edificios,
equipos y materiales desde el punto de vista financiero y ambiental.
Promueven activamente los estándares económicos, ambientales y sociales en su
sector
Hacen realidad las ideas en plazos de tiempo que maximizan las ventajas a obtener
Cambios en las referencias Criterio 5 PROCESOS, PRODUCTOS Y
SERVICIOS
Utilizan un marco de procesos clave para implantar la estrategia de la organización
Se aseguran de que los propietarios de proceso comprenden cuál es su función y
responsabilidad en el desarrollo, mantenimiento y mejora de los procesos.
Desarrollan su cartera de productos de acuerdo a las necesidades en continuo cambio
de sus clientes actuales y potenciales.
Implantan el modelo organizativo definiendo propuesta de valor, aspectos
diferenciadores que le otorgan ventajas competitivas, posicionamiento, grupos de
clientes a los que se dirigen y canales de distribución.
Se aseguran de que los clientes conocen claramente cual es su responsabilidad
con relación al uso de los productos y servicios.
Cambios en las referencias Criterios de Resultados
En general para todos los resultados
“ Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en el
tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las
necesidades y expectativas de sus clientes, personas, grupos de
interés relevantes de la sociedad, de los que aportan
financiación.”
