El mtodo de la Cadena Crtica

Qu es la Cadena Crtica?

Los conceptos tradicionales de administracin de proyectos basados en el "Camino Crtico" o "Critical Path" han estado vigentes por ms de treinta aos. En el ao 1997, el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administracin de proyectos cuando public su best seller "Critical Chain". La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodologa algortmica de la administracin de proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administracin de proyectos por "Cadena Crtica" permite completar los proyectos en un tiempo significativamente ms corto que utilizando las tcnicas tradicionales de administracin de proyectos por camino crtico. La administracin de proyectos por "Cadena Crtica" es tambin de utilizacin ms simple y requiere menos trabajo para el equipo de proyecto, tanto en la fase de planificacin, como en la del seguimiento posterior.

El Dr. Goldratt reconoci que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de ordenador. Su metodologa de "Cadena Crtica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administracin de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Veamos algunas de estas consecuencias no esperadas.

Cuando a usted le piden que estime una tarea, pregntese a usted mismo si este ejemplo no le resulta familiar. Usted piensa en la tarea y en el esfuerzo para realizarla y decide que puede hacerla en 5 das. Luego, lo piensa mejor y considera algn tiempo adicional. Podra haber algo inesperado en la tarea. Usted se preocupa por ejemplo, por el efecto de interrupciones no planeadas en el trabajo. Finalmente quiere estar seguro de que puede cumplir con la estimacin, porque no desea quedar mal posicionado. Tomando como base toda esta incertidumbre, finalmente comunica que puede hacer la tarea en 10 das.

Tal como muestra la ilustracin, usted ha ocultado 5 das de seguridad en su estimacin de 10 das. Decimos que esta seguridad est oculta porque la tarea es ingresada en el proyecto como una tarea de 10 das, los 5 das de seguridad es su factor privado de contingencia.

Luego, es altamente probable que la tarea dure como mnimo 10 das, ya que no queremos que se den cuenta que sobreestimamos los tiempos. Por otra parte, es normal que uno se confe en los plazos cuando estos son holgados, terminando finalmente con excesos de hasta un 30% respecto de la estimacin original.

El trabajo se extiende hasta satisfacer el tiempo asignado. La mayora de nosotros ha escuchado acerca de la Ley de Parkinson y la ha visto en accin en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar 10 das, la misma normalmente no va insumir menos tiempo.

Nunca terminaciones tempranas

Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista, o ms tarde, pero rara vez en forma anticipada? Hay un factor que incide en esto. Nuestros mtodos de administracin de proyectos que incluyen recompensas y penalidades, rara vez recompensan las terminaciones anticipadas. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipadamente a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusar de haberse cubierto con una estimacin demasiado holgada. Esto lo har preocuparse pensando que le van a recortar las estimaciones futuras y, en consecuencia, desaprovechar el tiempo sobrante, finalizando en la fecha estimada y posiblemente recibir congratulaciones por este resultado. Adems, si finalizara anticipadamente y anunciara este resultado, podra encontrarse con otro problema. La tarea que depende de que usted termine, puede no estar preparada para comenzar ms temprano, porque los recursos requeridos estn dedicados a alguna otra tarea.

Cuando se integran los problemas enunciados, se obtiene el siguiente resultado: Los mtodos tradicionales de administracin de proyectos pierden los efectos de las terminaciones tempranas y slo propagan terminaciones tardas en el programa. En otras palabras, lo mejor que pueden hacer es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es muy baja. Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecucin ms rpida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la "Cadena Crtica" de Goldratt. Veamos cmo el mtodo de "Cadena Crtica" resulta en una mejor efectividad de los proyectos.

El mtodo

Discutiremos CCPM (Critical Chain Project Management) de la forma en que se aplica a las dos fases conocidas por los gerentes de proyectos, la fase de planeamiento y la fase de seguimiento del proyecto. El mtodo de Cadena Crtica opera en forma diferente en estas dos fases y en consecuencia el sistema PS8 (*), sobre el cual vamos a desarrollar la explicacin, provee dos modos de operar: Modo Planeamiento y Modo Seguimiento para soportar esta diferente operacin, segn se explicar en los prrafos siguientes.

Modo Planeamiento - Programando "Hacia Atrs"

En el modo de Planeamiento de la Cadena Crtica, se desarrolla el plan hacia atrs en el tiempo, tomando como arranque la fecha objetivo de terminacin del proyecto. Este enfoque, teniendo en cuenta la fecha de terminacin es natural. Cuando a uno le asignan un nuevo proyecto, normalmente le dicen para cundo se necesitan los resultados, lo que es opuesto a la fecha de comienzo. Es el problema de uno establecer cundo se debe comenzar, para lograr la fecha de terminacin prevista. Cuando usted desarrolla el plan con PS8, el software le da esta informacin.

Esto no quiere decir que usted tenga que pensar "hacia atrs". Significa que cuando haya definido su proyecto con tareas, duraciones y dependencias, PS8 programa las tareas hacia atrs en el tiempo, tomando como origen la fecha que se ha definido para finalizar el proyecto. Una vez elaborado el plan, la fecha de comienzo calculada para el proyecto le indicar cul es la fecha ms tarda para comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de terminacin.

En la programacin por Camino Crtico tradicional, las tareas son programadas tan temprano como sea posible (ASAP - As Soon As Possible) desde la fecha de comienzo del proyecto. Esta programacin coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa. En el planeamiento por Cadena Crtica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible (ALAP - As Late As Possible) tomando como base la fecha objetivo de terminacin. Esta programacin, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Hay muchos beneficios en demorar el proyecto lo ms tarde posible, y slo un factor en contra.

Utilizando una analoga con la produccin, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados. Pero utilizando la terminologa del Camino Crtico tradicional, esto significa que, cuando se est en la etapa de seguimiento, todas las tareas son crticas. Un aumento en la duracin de cualquier tarea empujar la fecha de terminacin del proyecto, en funcin de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solucin simple y elegante a este problema. En el planeamiento por Cadena Crtica se insertan "buffers" en puntos clave del plan del proyecto que actan como absorbentes de "shocks", para proteger la fecha terminacin del proyecto respecto de los aumentos en la duracin de las tareas. Con este enfoque se obtienen los beneficios de la programacin "tan tarde como sea posible", con una adecuada proteccin respecto de la incertidumbre.

Con este nuevo enfoque, se agrupan las estimaciones individuales de seguridad que habamos mencionado antes, pasando a ser un recurso del proyecto, en lugar de un recurso oculto a nivel de tarea. Hay dos enfoques para la estimacin. Uno involucra el desarrollo de una nica duracin estimada para cada tarea. El segundo requiere el desarrollo de dos estimaciones de duracin para cada tarea. PS8 soporta ambos mtodos, sin embargo, Goldratt propuso originalmente el mtodo de una sola duracin.

Identificacin de la Cadena Crtica

Segn Goldratt, la Cadena Crtica es la cadena ms larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definicin del Camino Crtico, que se define como la cadena ms larga de tareas basada slo en las dependencias de las tareas. La Cadena Crtica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto como una demora en las tareas dependientes.

PS8 provee una funcin para encontrar la Cadena Crtica en base, tanto a las dependencias de las tareas, como de los recursos. En el grfico de arriba la cadena crtica es claramente desplegada en rojo.

Insertar "Buffers"

Los "buffers" son amortiguadores de tiempo que se contraen automticamente cuando son empujados por tareas que demandan ms tiempo del previsto, y absorben estas demoras no afectando la Fecha Objetivo de Terminacin.

Cuando se insertan "buffers" se debe determinar el tamao de los mismos. Existen distintos tipos de "buffers": El "Buffer del Proyecto", que nos protege de los desvos en la Cadena Crtica, los "Buffers de Alimentacin", que protegen de los desvos en las "Cadenas de Alimentacin" de la Cadena Crtica.

Cuando se utiliza la funcin insertar buffers de PS8, los buffers se insertan automticamente. Ntense los buffers insertados en el ejemplo, en color celeste.

Normalmente, luego de la etapa de insercin de "buffers", se puede apreciar que con el mtodo de Cadena Crtica se acorta la duracin total del proyecto en un 25% respecto del mtodo de Camino Crtico.

Modo Seguimiento

Se pasa de Modo Planeamiento a Modo Seguimiento con un clic de un botn en el Centro de Comando de PS8. Recuerde que en Modo Planeamiento, hemos desarrollado la programacin del proyecto de adelante hacia atrs, tomando como arranque la Fecha Objetivo de Terminacin. Ahora, en el Modo Seguimiento, se estar realizando el seguimiento del proyecto hacia adelante en el tiempo, con el propsito de lograr el cumplimiento de la Fecha Objetivo de Terminacin del proyecto.

En el Modo Seguimiento, PS8 funciona exactamente igual que en el mtodo tradicional de Camino Crtico, con una sola excepcin. La fecha de terminacin del proyecto no cambia hasta que el Buffer del Proyecto haya sido totalmente absorbido por los excesos de tiempo de las tareas. Es tarea del Gerente de un Proyecto de Cadena Crtica, administrar el trabajo protegiendo los buffers, de manera tal de poder terminar antes de la Fecha Objetivo de Terminacin.

Administracin de los "Buffers"

La administracin de los buffers es la clave del seguimiento del desarrollo del proyecto en la administracin de proyectos por Cadena Crtica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetracin de los buffers debido a los cambios en la programacin de las tareas.

Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administracin de un proyecto por Cadena Crtica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualizacin del programa, para tomar decisiones de reasignacin de recursos, para el manejo de proyectos mltiples y para la elaboracin de presupuestos.

Al utilizar el mtodo de Cadena Crtica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en forma anticipada a la Fecha Objetivo prevista.

Mtodo de Cadena Crtica vs. Mtodo tradicional de Camino Crtico

Para demostrar la efectividad del mtodo de Cadena Crtica en relacin con el mtodo de Camino Crtico se realizaron simulaciones del mismo proyecto utilizando ambos mtodos. Es importante destacar que al modelar el ejemplo se tuvieron en cuenta la inclinacin natural a ocultar tiempos de "reserva" y a no capitalizar terminaciones ms tempranas.

El modelo de Cadena Crtica finaliz en promedio, en 100 iteraciones, alrededor de un 45% ms rpido que el modelo de Camino Crtico. En la figura se muestra esta relacin.

Beneficios que se obtienen con el Mtodo de Cadena Crtica

La administracin de proyectos por Cadena Crtica brinda los siguientes beneficios principales a la organizacin de administracin de proyectos de su empresa:

Los proyectos se completan ms rpido

Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estar operando en un ambiente que se encuentra cmodo con la incertidumbre y donde se evita la "micro administracin" individual.

Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un mtodo simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la efectividad de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administracin de los "buffers".

Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organizacin, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.

Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que integre tanto los elementos de comportamiento humano, como los mtodos, en una unidad operativa efectiva.

(*) PS8 es un producto de software desarrollado por Scitor Corporation, empresa localizada en California, USA, dedicada al desarrollo de software de administracin de proyectos. Para mayor informacin sobre los productos de esta firma visitar el sitio web en ingls de Scitor Corporation: http://www.scitor.com/

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