El error positivo (Introducción)

I N T RO D U C C I Ó N

Deconstruyendo el error

Error (Del. lat. error, o-ris). 1. m. Concep-to equivocado o juicio falso. 2. m. Accióndesacertada o equivocada. 3. m. Cosa he-cha erradamente.

1. ¡He sido yo! ¿Y qué?

En junio de 2007, las investigadoras de la Harvard Busi-ness School, Anita L. Tucker, Ingrid M. Nembhard y AmyC. Edmonson, publicaron un «modesto» estudio en larevista Management Science sobre cómo gestionan el errorlas unidades de cuidados intensivos de los hospitales esta-dounidenses.1 El punto de partida de estas investigadorasera éste: un paciente entra en un hospital y tiene que es-coger entre dos servicios de cuidados intensivos. Uno deellos acumula diez veces más errores denunciados que elotro; ¿cuál de los dos servicios elegiría el paciente paraque se ocupara de él o de un familiar? La intuición nosdiría que optaríamos por aquel servicio con menos denun-cias. Sin embargo, estas investigadoras se encontraron conel resultado contrario: el servicio de cuidados intensivoscon más errores denunciados era en el que se produ-cían menos complicaciones médicas durante la estancia en el centro de los pacientes. Curiosamente, el personal de la unidad que reconocía haber cometido menos erro-

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res —las autoras de este estudio no consiguieron descifrarsi era porque tenían menos errores o los mismos que el otroservicio, sólo que no los denunciaban— era el que teníamás miedo a cometer fallos y, como consecuencia de ello,era el que registraba más complicaciones médicas.

Pero ¿por qué? Lo que demostraron en su investiga-ción Tucker, Nembhard y Edmonson es que las unidadesde cuidados intensivos con más errores reconocidos públi-camente estaban dirigidas por personas que entendían algoque resulta de sentido común: en entornos complejoscon tareas complicadas, los accidentes ocurren de mane-ra inevitable, y, por tanto, no tiene sentido esconderlos.«Unas unidades —explica Amy C. Edmonson—2 estabanidentificando riesgos, buscando soluciones y diseñando es-trategias para que no se pudieran repetir en el futuro, mien-tras que en las otras al personal le atemorizaba hablar deerrores y, por tanto, éstos se volvían a cometer.»

Las autoras concluían en su estudio que «la mejor for-ma de asegurarse de que no se cometan los mismos erro-res una y otra vez es reconocerlos, intentar imaginar cuá-les fueron sus causas originales, solucionarlas y, después,repetir continuamente ese proceso».

Apliquemos ahora esto al mundo de la empresa y losnegocios. Piensa en la última vez que cometiste un error.Trata de recordar cuánta gente supo que te habías equi-vocado. Piensa en si trataste de ocultarlo. Piensa en cómolo resolviste y en cuánto tardaste en resolverlo. Y recuer-da si lo que aprendiste lo hubieras podido aprender deotra forma. Y también piensa si haber compartido tu errorcon más personas te habría ayudado a resolverlo mejor.Las respuestas a todas estas preguntas que te tendrías que

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estar haciendo ya —si es que todavía no te las has hecho—es el error positivo.

Estamos convencidos de que se aprende más de loserrores que del éxito. Este libro es un buen ejemplo deello. Nació como un ensayo de cincuenta páginas apre-surado —escrito en sólo una semana, en ratos libres— sinapenas fuentes de información —y sin una sola entrevis-ta— que los dos autores presentamos, sin revisar, a unconcurso de textos de gestión apenas unos minutos an-tes del cierre del certamen. En realidad, no nos leímos elcontenido hasta después de presentarlo… ¡Y vaya si nosarrepentimos! Ni que decir tiene que no ganamos. Deja-mos pasar unos meses hasta que dijimos: «¿Y por qué nointentamos hacerlo bien? Mal ya lo hemos hecho, asíque eso que tenemos ganado.» Con cada entrevista, in-forme, documentación y reescritura, el libro ha ido ga-nando peso específico. Y por el camino hemos cometidoerrores: hemos entrevistado a empresas que, en realidad,no tenían nada que aportar a la estrategia del error posi-tivo —éstas, por supuesto, las hemos dejado fuera—;hemos enfocado mal los capítulos, hemos tenido que re-petir entrevistas…

Afortunadamente ya no queda nada en este libro delboceto original, salvo todo lo que hemos ido aprendien-do que no funcionaba.

2. Miedo al miedo

A comienzos de 2007 dos psicólogos estadounidenses,Lisa Blackwell, de la Universidad de Columbia, y Kali H.

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Trzesniewski, de la Universidad de Stanford,3 presenta-ron un estudio sobre cómo evalúa el ser humano los erro-res. Sus investigaciones han demostrado que las personascon un mejor desempeño de sus funciones no pierden eltiempo rumiando sus fallos —vamos, que no se regoci-jan en sus errores—, sino que buscan la forma en la quecreen que se pueden resolver esos problemas —que le danvueltas al coco pensando cómo pueden resolver un pro-blema o qué estrategias pueden seguir para que no les vuel-va a ocurrir—. ¡Eso es el error positivo!

Según Blackwell y Trzesniewski, a la hora de apren-der —el estudio lo llevaron a cabo con estudiantes uni-versitarios— hay dos tipos de personas: aquellas cuya con-fianza en sí mismos se quiebra con los errores, porqueatribuyen el error a una falta de habilidad, y evitan losretos porque es habitual cometer errores cuando se afron-tan nuevos desafíos, y aquellas personas que creen que loserrores ofrecen oportunidades, que quieren aprender porencima de cualquier otra cosa, y que creen que si traba-jan más consiguen más.

Los estudiantes del segundo tipo4 sentían que apren-der era un objetivo más importante que obtener buenasnotas. Además, estaban convencidos de que cuanto mástrabajaban mejor era el resultado y se hacían más exper-tos. Llegaron a entender que incluso los genios tienen quetrabajar duro para conseguir objetivos. Cuando recibíanuna nota negativa, decían que estudiarían más y que bus-carían nuevas estrategias.

Sin embargo, los otros estudiantes estaban más preo-cupados por parecer inteligentes que por aprender. Te-nían una visión negativa del esfuerzo: estaban convenci-



dos de que tener que trabajar más significaba una baja ha-bilidad. Pensaban que una persona con talento o inteli-gencia no necesita trabajar para obtener buenos resulta-dos. Atribuían a una baja habilidad cualquier fallo. Suobjetivo era estudiar cada vez menos —porque, en teo-ría, cada vez serían más hábiles—. De hecho, asegura-ban que nunca volverían a abordar aquellos problemasque no habían sabido resolver y no descartaban hacer tram-pas en exámenes en el futuro.

En un ejercicio de imaginación, traslada los resulta-dos de esa investigación académica al mundo de la em-presa… Pues sí, encaja. ¿Te has dado cuenta, verdad?

¿Por qué se equivoca el ser humano? ¿Cuáles son lascausas de que erremos? ¿Se puede evitar el error? ¿Y el fra-caso? ¿Es negativo equivocarse? La respuesta a todas estaspreguntas está, en mayor o en menor medida, en el miedoque nos impide tomar decisiones, afrontar riesgos y, en de-finitiva, dar los pasos necesarios que nos lleven a alcanzarlos objetivos que nos hemos marcado. Ni más, ni menos.

Desde que nacemos, el error es parte inherente a nues-tra conducta; de la misma manera que lo es el miedo. Estáahí, forma parte de nuestra vida diaria. Y es precisamen-te el miedo la barrera que dificulta el camino hacia eléxito. Mientras no se asuma esta idea, todo lo demás seráen vano. Cuántas empresas hay en el mercado que no evo-lucionan, que no crecen, que no se modernizan, que nose adaptan a los tiempos, a los imprevistos, a las épocasde bonanza, a las vacas flacas, a las crisis… ¿El motivo?Sencillamente, porque no se han arriesgado ni un ápicepara conseguirlo, incluso algunas no han llegado siquie-ra a planteárselo nunca.



Pero no nos tomemos esta teoría a la ligera y pense-mos que sólo el que asume riesgos triunfa. No es así, almenos, del todo. La cuestión no es sólo asumir riesgos,sino asumirlos con mucha sangre fría, es decir, sin mie-do a las consecuencias, y con suma inteligencia, o sea, conuna concienzuda planificación.

Nuestra casilla de salida es ésta: aprender de los pro-pios errores es una estrategia de peso para tener éxito en elmundo de la empresa. Sabemos que no es una idea nueva;somos conscientes de que no hemos inventado la rueda.Y, sin embargo, a los empresarios —sobre todo a los em-prendedores— les resulta complicado apostar por esta es-trategia, es decir, arriesgarse a no tener miedo a fracasar ya tener el suficiente margen de confianza en una aventuraempresarial durante el suficiente tiempo como para poderdar la vuelta al error. Así sucede en una sociedad como laespañola, que condena públicamente el error, sea cual seala naturaleza de éste, atribuyendo a todos los culpables lamisma categoría, y que no ve en el fallo una oportunidad,mucho menos una ventaja competitiva. La sociedad espa-ñola continúa cegada por una mentalidad irracionalmen-te cortoplacista e insiste en una definición mal entendidadel éxito. Y ése sí que es un problema de actualidad. Lo ve-mos a diario en nuestro trabajo como periodistas.

La literatura empresarial que ha abordado el tema delerror se ha dedicado hasta ahora o bien a destapar fraca-sos o bien a regocijarse en grandes historias de fracaso —con el mismo entusiasmo con el que se ha volcado enlas historias de éxito—, sin reivindicar el valor de fraca-sar, de equivocarse y en mostrar las lecciones que se hanaprendido a partir de los errores que se han cometido. Ahí



es donde entra en juego el valor de una cultura empresa-rial que defienda el error positivo.

La verdadera clave está en que, por mucho que sequiera esconder, olvidar, menospreciar u obviar, el fraca-so coexiste con el éxito. De hecho, no hay en el mercadoninguna empresa —de éxito o no— que no haya sufridoun fracaso, que no falle en algún punto de su carrera, enalguna área concreta de su negocio, y raro es tambiénque no vuelva a equivocarse en el futuro. Otra cosa muydistinta es que no hablen de ello, o que los nuevos (o fu-turos) empresarios no se enteren del tema.

Vamos a romper la ilusión de la empresa perfecta.Creemos, sin ninguna duda, en la idea de que quien nose equivoca no triunfará, y mucho menos aquel empren-dedor o empresa que ni siquiera se arriesgue a intentarlopor miedo a las consecuencias. ¿Por qué? Porque las com-pañías que al final han conseguido hacerse un hueco enel mercado han atravesado ese camino, con mayor o me-nor gloria, con mayor o menor esfuerzo, con mayor o me-nor sufrimiento, y una vez superada esa prueba, han ob-tenido la recompensa. Y lo más sorprendente de todo esque ese esfuerzo no las ha debilitado, sino que las ha he-cho, por el contrario, más fuertes para afrontar nuevos retos y les ha dado ideas para diseñar nuevas estrate-gias.

Del error positivo se pueden extraer siete lecciones:

1. Se aprende con los aciertos. Cuando nos equivo-camos, aprendemos lecciones valiosas.

2. No siempre los errores son fracasos.3. Los errores se pueden gestionar.



4. Hay errores que no son errores, aunque todo elmundo crea que lo son.

5. Los errores te ayudan a estar más alerta, a no ba-jar la guardia.

6. El error exige, a veces, volver a empezar… y nopasa nada.

7. Se aprenden lecciones de los errores de los demás.

3. De primera mano

¿Por qué merece la pena leer este libro? Porque hemosseleccionado a seis emprendedores españoles de éxito quehan convertido sus errores en oportunidades, y hemospreguntado a más de cien empresas en qué se han equi-vocado y qué han aprendido de ello. En la historia de cadauno de ellos hay una lección diferente en primera perso-na sobre el error positivo.

Todos los emprendedores que aparecen en este librotienen en común que consideran el error como un in-grediente indispensable para alcanzar los objetivos. Rece-tas del éxito hay muchas, pero no existe ninguna que notenga el error como ingrediente básico. Son precisamen-te esos errores los que los hacen avanzar, los que los hanconvertido en lo que son ahora mismo: empresas españo-las de éxito, de distintos tamaños y con distinto impac-to, en las que se puede ver identificado cualquiera.

En su sinceridad a la hora de reconocer los errores hayuna clave indispensable de éxito. Equivocarse es innato alser humano, mientras que a avergonzarse se aprende. ¿Porqué, entonces, aprendemos algo que no nos ayuda y en-



terramos algo que nos hace crecer como seres humanos?Se supone que en el momento de mayor absorción deconocimientos, la infancia, todo lo que aprendemos loadquirimos a través del formato prueba/error. Está claroque una empresa no se puede permitir cometer errores,pero la realidad es que los comete a diario.

Como sostiene Jeffrey Pfeffer, profesor de teoría dela organización en la Escuela de Negocios de la Univer-sidad de Stanford:5 «Las empresas son muy parecidas a losniños. Ninguna de ellas nace sabiendo todo lo que nece-sita saber, y relativamente pocas nacen siendo realmenteinteligentes. La mayoría adquiere la inteligencia apren-diendo tareas y habilidades básicas, dominándolas y des-pués continuando con otras habilidades más avanzadasque pueden aplicarse a problemas y tareas de mayor difi-cultad. Una premisa que se ha convertido prácticamenteen axiomática es que para tener éxito, con el paso del tiem-po, las empresas tienen que innovar, aprender y mejorarconstantemente en su forma de hacer las cosas. Y ésa esla razón por la que se ha puesto tanto énfasis en la inno-vación y en el aprendizaje en la literatura de gestión em-presarial.»

Suscribimos todas y cada una de estas ciento quincepalabras entrecomilladas. E insistimos: sólo se aprendecometiendo errores.

4. ¿Duermes bien por las noches?

¿Por qué hay gente que tira la toalla cuando se encuen-tra con dificultades, mientras que otros, que no tienen



más habilidades, continúan adelante y aprenden? Las in-vestigaciones científicas demuestran con pruebas em-píricas que la diferencia entre unos y otros radica, bási-camente, en por qué creemos que hemos fallado. Con-siderar que el error es fruto de una falta de habilidad nosresulta negativo (como demostraban las investigacio-nes de Blackwell y Trzesniewski), mientras que pensarque no nos hemos esforzado suficiente resulta posi-tivo.

El primer problema está en que cometemos graveserrores cuando nos ponemos a pensar en nuestros pro-pios errores. La sociedad actual no sólo venera/recono-ce/premia (sigue tú añadiendo verbos) el talento, sino que,además, asume que estar en posesión de una inteligenciasuperior o de una habilidad superior —junto con unaconfianza ciega en las habilidades innatas de determina-dos seres humanos— es la receta del éxito. Sin embargo,treinta años de investigaciones científicas sugieren todolo contrario: un excesivo énfasis en la inteligencia o en eltalento aumenta la vulnerabilidad de las personas ante el fracaso, incrementa el miedo al cambio y evita que sequiera poner remedio a los errores, fomentando que se ta-pen y no que se solucionen.

Los argumentos neurológicos están a favor de nues-tra teoría del error positivo.

En el fondo, la teoría del error positivo es una hipó-tesis sobre la supervivencia de las empresas. Markus Ulls-perger, investigador del Instituto Max Planck de Investi-gación Neurológica, en Alemania, estudia qué nos pasapor la cabeza a los seres humanos cuando cometemos erro-res. Este científico asegura que «cometemos errores, gran-



des y pequeños, cada día, y arreglarlos y prevenir que ocu-rran es parte de nuestras vidas. Los errores ayudan al ce-rebro a evitarlos. Tanto los grandes como los pequeños».6

¿Y cómo le ayudan? «Ofrecen información al cerebro so-bre cómo hacer un ajuste fino para evitarlos. Los ajustesnos ayudan a prever errores, sobre todo aquellos que secometen al volver a afrontar una misma tarea.» Apren-demos de nuestros errores con la esperanza de evitar otrossimilares en el futuro.

Y hay más. Cuando el ser humano los comete, suactividad se ralentiza —nos tomamos las cosas con bas-tante más calma— para analizar el problema y para pro-bar con estrategias diferentes. Esto explica por qué te-nemos que hacer un esfuerzo extra para aprender de loserrores: cada vez tenemos que tomar decisiones impor-tantes más rápido… y sentarnos a pensar nos exige, sen-cillamente, un sacrificio. Esto implica que tenemos quecometer más errores y más rápido. Más rápido que nues-tros consumidores y más rápido que nuestra compe-tencia.

¿No hay forma entonces de anticiparnos al error? Demomento, no. Aunque se están desarrollando dispositi-vos electrónicos que avisan cuando el cerebro está reaccio-nando por haber cometido un error. En un artículo pu-blicado por Ullsperger en la revista Scientific American,7

éste apuntaba: «En el futuro, la gente podría llevar dis-positivos portátiles que permitieran determinar estos es-tados mentales como un primer paso para evitar cometererrores cuando es más probable que ocurran y, sobre todo,cuando es más importante que ocurran.» ¿Imaginas que tuPDA te avisara cuando te estás equivocando para que



puedas corregir ese error antes de que llegue a tener con-secuencias?

Y un último apunte de ciencia pop.Carol Tavris, profesora de psicología en la Universi-

dad de California, en Santa Cruz, y Elliot Aronson, pro-fesor de psicología en distintas universidades estadouni-denses, llevan años estudiando lo que ellos denominanel mecanismo de autojustificación,8 un concepto que vin-culan estrechamente con la negativa del ser humano areconocer que comete errores y a aprender de ellos. Se-gún estos investigadores, «este mecanismo permite a lagente convencerse a sí misma de que lo que hicieron eralo mejor que podían haber hecho» y supone «un impor-tante freno» para que los seres humanos —como los quetrabajan en las empresas y ponen en marcha negocios—reconozcan sus errores y, una vez asumidos, les ponganremedio.

Según esta teoría, «cuando una persona mantiene dosideas/actitudes/creencias/opiniones que son psicológica-mente inconsistentes, se produce un estado de tensión:una disonancia cognitiva. La disonancia produce un ma-lestar mental, que va desde ¡retortijones! [sic] hasta angus-tia. Y el ser humano no descansa hasta que no lo reduce.Y es en ese proceso de reducir la disonancia en el que elacelerador de autojustificación se pone en marcha», ex-plican Tavris y Aronson.

Vamos, que no asumimos que nos equivocamos por-que nos resulta más fácil así poder dormir por las no-ches. Ahora ya tienes una justificación científica a la aver-sión a reconocer los errores y a por qué los malos em-presarios duermen bien.



5. El caos o la cuadratura del círculo

Ya casi hemos acabado con la introducción.¿Por qué hemos escrito este libro? Queremos demos-

trar que equivocarse no debería constituir un estigma.Que aprender de los errores en la empresa es tan impor-tante como aprender de ellos en la vida. Y que no pasanada por reconocer que nos hemos equivocado. Apren-demos más dando valor al error que tratando de taparlo.La mayoría de los errores que se ocultan acaban en fraca-so. Y hay errores que se conocen, que a corto plazo pue-den parecer negativos, pero que a la larga quedan dilui-dos en el tiempo…, diluidos por una historia de éxito.Este libro que tienes entre las manos es una especie de ma-nual quitamiedos.

La idea para escribir estas páginas nos la dio un artí-culo sobre Google del periodista estadounidense AdamLashinsky que leímos hace un par de años en la revistaFortune.9 En él, Lashinsky defendía que la gestión de Google se basaba en lo que denominaba un «caos de dise-ño». Sobre todo nos llamó la atención una anécdota que La-shinsky incluía en su artículo: Sheryl Sandberg, por aquelentonces directora de operaciones de Google —en 2008pasó a ser directora de operaciones de Facebook—, en-tró en el despacho de Larry Page, cofundador de Googley cerebro empresarial de la compañía, dispuesta a pre-sentar su dimisión después de haber perdido varios mi-llones de dólares en un proyecto que salió mal —no se es-pecifica ni qué proyecto ni la cantidad exacta de dinero



que se invirtió—. Page dejó hablar a Sandberg, y después,a modo de parábola bíblica, le respondió: «Me alegro tan-to de que te hayas equivocado. Quiero dirigir una com-pañía en la que nos movamos muy rápido, donde haga-mos muchas cosas y que no sea excesivamente precavida.Si no nos encontramos con algún error por el camino, alo mejor es que no estamos asumiendo suficientes ries-gos.»

Está claro que no todas las empresas se pueden per-mitir pérdidas millonarias, pero pocos consejeros dele-gados, directores generales, directores de negocio o em-prendedores estarían dispuestos a pronunciar un discursosimilar. El caso es que este artículo nos llevó a pregun-tarnos cómo evalúan las empresas españolas el error. Por-que las estadounidenses, lo sentimos mucho, más allá deanécdotas curiosas que nos llaman la atención, no nos in-teresan. Más que nada porque nosotros nos sentimos másidentificados con Imaginarium o con Atrápalo que con elseñor Michael Dell.

Aprovechando nuestro contacto diario con empren-dedores y empresas de todos los tamaños, nos hemos de-dicado durante dos años a preguntarles sobre sus erroresy sobre qué peso tiene el error, qué valor le dan en su díaa día. La mayoría no ha tenido reparo en reconocerlos…pero off the record. Y seis empresas sin complejos no hantenido problema en compartir su experiencia con no-sotros.

Vamos a descubrir qué tienen que contarnos empren-dedores sin complejos. Dejémoslos hablar ya.



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