El DO Como Facilitador Del Cambio

5/10/2018 El DO Como Facilitador Del Cambio - slidepdf.com

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Estudios Gerenciales

Universidad ICESI

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ISSN (Versión impresa): 0123-5923

COLOMBIA

2000Henry Molina

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO FACILITADOR DEL CAMBIOEstudios Gerenciales, octubre - diciembre, número 077

Universidad ICESICali, Colombia

pp. 13-25

Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, España y Portugal

Universidad Autónoma del Estado de México

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http://redalyc.uaemex.mx/



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EL DESARROLLOORGANIZACIONALCOMO FACILITADORDEL CAMBIO

HENRYMOLINATulone University.Ph.D. en curso) en el Progromo de Américo Loüno.lefe del Dpto.

de Administroción,Focultod de CienciosAdministrotivosv EconómicosUniversidod lcesi.lngeniero Eléarico Universidod delVolle. Especio,¡stoen Admin¡stroc¡ónUn¡rcrsidod lces¡.

Diplomodoen Aho GerencioUniversidod cesi.P ofesor U niversitorio.

RESUMENEl Desarrollo Organizacional(DO)hasurgido de las exigenciasde un am-biente cambiantey del conocimientooriginado por la evolución de as cien-cias socialesaplicadas.Los cambiosrápidos dentro del entorno organiza-cional han exigidoprocesos estruc-turas organizacionales ue seanmu-cho más flexibles y que brinden ma-yor capacidadde respuestaque las

estructurastradicionales.Se requie-ren nuevas capacidadesndividualesy organizacionalesque puedan im-pulsar las iniciativas individuales yla disposiciónpara asumir riesgos.

Igualmente,debemos onsiderarqueexisten marcadas diferencias entrelas características ndividuales de osgerentes, as características ndivi-duales de los profesionalesdel desa-rrollo organizacional,sushabilidadesy conocimientosy los estilos de lasintervenciones del desarrollo organi-

zacional.Tbdasestasdiferenciasha-cen que sea virtualmente imposiblepredecir con precisiónel curso y losresultados de las intervencionesenlas organizaciones liente.

En este documentopresentoun re-sumen de lecturas acercadel desa-rrollo organizacional como acilitadordel cambio; y expongoun marco dereferenciapara la comprensiónde os

factores determinantes de la relaciónentre las intervencionesdel DO y loscambiosorganizacionalescon el finde mejorar la predictabilidad y laefectividadde los esfuerzosde cam-bio de sus intervenciones.El propó-sito central de estedocumentoes do-tar a los agentesde cambiode cono-cimiento y herramientas para quecomprendan las características delcambio, los métodosde aprendizajetanto de las organizaciones omodela gentey decómo os agentesde cam-bio debendiseñarsus ntervenciones

* ibüsi ESTUDIOS I )GERENCIALES I J



y posteriormentemejorar los resul-tadosde las mismas.

EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL COMOFACILITADORDEL CAMBIOMARCO DE REFERENCIAActualmente el DO es consideradocomoun campode estudio académi-co interdisciplinario y como profe-sión reconocida(Friedlander &Brown, 1974).Las organizacioneshoy en día emplean a un número

cadavez mayor de profesionales deesta disciplina y varias organizacio-nes de profesionales cuentan condivisionesde desarrollo organizacio-nal.

Dentro del marco de referencia pro-puesto se considera que las organi-zacionesestán conformadaspor per-sonas que tienen un conjunto dife-

rente de valores, estilos y habilida-des; ecnologíascon distintas carac-terísticas; y procesosy estructurasque reflejan diversos tipos de rela-ciones entre el entorno y la organi-zación, entre la gente misma o en-tre la gente y su trabajo. Nuestroconceptodel desarrollo organizacio-nal exige un cambio en la tecnolo-

gía y en la estructura, o uncambio

en las personasy sus procesosde in-teracción más que en los esfuerzospor cambiar sólo a las personas,úni-camente a estructura, los procesos,

o la tecnologíade la organización(Friedlander & Brown, 7974).

Por consiguiente,sus resultadossonvistos como respuestas al entorno

cambiante incluyendo la creación deun clima de solución de problemasabierto, sustituyendo la autoridad delrol y el estatus por la autoridad delconocimientoy la competencia, oca-lizando la toma de decisiones la so-lución de problemas Io más cercapo-sible a las fuentes de información,creando confianza y colaboración,desarrollandoun sistema de recom-pensase incentivosque reconozcaamisión organizacional y el crecimien-to de la gente, ayudando a los geren-tes a gobernar de acuerdo con los ob-jetivos relevantes en lugar de lasprácticas del pasado, mejorando elaprendizaje organizacional, ayudan-do a la gente a crear una cultura or-ganizacional y acrecentandosu auto-

control y autogestión dentro de la or-ganización.

Las relacionesde osprofesionalesdeldesarrollo organizacional con los sis-temas de as organizacionesvarían deun estilo transaccional a uno trans-formacional. En este último, los pro-fesionalesfacilitan el cambio desper-tando la energíade os seguidores.Enel estilo transformacional la relacióncon los seguidores prácticamente sebasa en un modelo de intercambio(Church, WaclawskY,& Burke, 1996).

| 4 * ióÉsio."=r'ntYRl?8



Nivel deIncertidumbre

delEntorno

Características Característicasde la de la

Intervención Organización

Característicasdel Gerente

Característicasdel Profesional

En este documentohagouna revisiónde la literatura desde este marco de

referencia y a la luz de las proposi-ciones ndicadas en el modelo arribadescrito.

Los resultados de las intervencionessobre los cambios organizacionalesserán influenciados por los siguien-tes determinantes:

1. La naturaleza del cambio; el cam-

bio de primer orden es incremen-tal y convergente,mientras que elcambio de segundo orden estransformacional, radical, difícil,arriesgado y fundamentalmentealtera la organizacióny su centro.

2. El estilo del modo de influencia oel estilo consultivo; por medio deluso de un modelo transformacio-

nal-transaccional de liderazgo(Bass, 1985, Bennis & Nanus,1985;Burke, 1979, 1986; Burns,1978;Kouses& Posner,1987;Sas-

Naturalezadel

cambio(Alfa, Beta,GamaA, B)

(Primer-orden,

Segundo-orden)

Estilo deIntervención

(TlansaccionaVTlansformacio-

nal)

3 .

4.

hkin & Burke, 1990; Tichy & De-vanna, 1986; Zaleznik, 1977).Por

lo tanto un modelo transformacio-nal estilo consultivo e influyenteseproyectamás al largo plazo,esmás visionario, misionario e ins-pirador que el modelo transaccio-nal, que es estable,práctico y con-tractual por naturaleza.

El nivel de incertidumbre del en-torno (e.g.,estable o confuso).

Las características de los geren-tes y los profesionales e.g.,ras-gosde a personalidad,anteceden-tes, comprensiónde los aspectosde a gerenciade cambio,compro-miso, participación, experiencia,etc.

Las características de las inter-

vencionesque pueden distinguir-se por medio de: Primero, Inter-uenciones obustas que están di-señadaspara actuar de manera

{mbÉdi cenErsxrcYRl?35

5.



efectiva rente a una amplia gamade situaciones lo opuesto seríanlas intervenciones frágiles). Por lotanto, los profesionales endránmuchas probabilidadesde avan-

zar según o planeado,no impor-ta qué sorpresasdepare el futu-ro. Una forma de aumentar la ro-bustez de las intervencionesesrealizar un análisis de escenarioscomoun paso nicial en el procesode diseñode la intervención. Se-gundo, Interuenciones lexiblesque están diseñadasconsideran-

do a posibilidadde hacerevalua-cionesy cambiosdurante su pro-ceso.Para esto, el autor sugiereque los agentes de cambio debendejar de enfocarseen las herra-mientas (la intervención comouna soluciónmágica)y más bienhacerlo en el problema o en lameta. Tercero,estasdos caracte-

rísticas anteriores de una inter-venciónnos llevan a una terceracaracterística, as Interuencionesmodestas que sugieren que losprofesionalesposiblementehaganun mejor papel al abordar lasmetas importantes, adoPtandouna serie de pasospequeñosquese desarrollan a partir de las es-tructuras y prácticas existentes'Por consiguiente, Ios eventos fu-turos estarán relacionadoscon unámbito pequeñoy en Ia misma for-ma, su impacto se restringe a unespacio educido.

6. Las características de la organi-zación como un sistema auto-or-ganizadorson as siguientes:Pri-

mero, inestabilidad en el sentidode que son sensibles a disturbiosminúsculos. El término técnicopara este ipo de inestabilidad es

"dependencia ensiblea condicio-

nes iniciales,>pero se denominamás comúnmente "el efectomari-posa>.El nombre tiene su origenen una ilustración humorísticaque sugiere que las corrientes de

aire minúsculas que se generancuandouna mariposa mítica mue-ve sus alas en una tarde de vera-no, puede disparar una serie deeventos que eventualmente Pue-den legar a ocasionar eroces or-mentas a miles de kilómetros dedistancia. Inestabilidad implica laexistenciade un proceso uYo m-

pacto en las organizacionesesmás profundo y dispersoque otrosprocesos uyos mpactosson sólomomentáneoso ocales.Segundo,el refuerzopositiuo y los retornoscada uezmayores explican cómo,de millones de eventosque tienenlugar en un momentodado,Pocosllegan a cambiar Ia situación de

la organización.Tbrcero,a coeu'

Iución explicacómo, os eventosocambios que ocurren en una Par-te de una firma puedenocasionarotros cambiosque a su vez cau-san nclusootroscambiosque Pue-den apareceren lugaresYformastotalmente inesPerados Y sonconsiderados como desafíos uoportunidades mpreüstos Por os

agentes de cambio que trabajanlejos de la fuente. Cuarto, la últi-ma característica se denominaenclauamientos exPlica as for-masdehacer as cosasquesecon-virtieron en la norma de maneramás o menoscasual' Y ahora es-tán tan inculcadasquees mPosi-ble desplazarlas.

Mi propósitoen este marco de refe-rencia es indicar a Ios profesionalesy gerentesque los intentos por cam-biar las organizaciones ctualesson

l6 #ibÉsio=*E'ntYRL?3



dificiles dentro de un contexto com-plejo e impredecible.Si los gerentesy profesionales ienen el propósitodecomprender y facilitar el desarrolloorganizacionalen las economíasde

transición actuales,debenpartir deuna base conceptual firme Y debenconoceros procesosnvolucradosenel origen de los cambios, ncluyendoel entorno, a gente, as estructuras,los procedimientos,as normas,etc.

REVISIóN DE LA LITERATURADO, Las características d.e as or'ganizacioneq y las característí'cas d.e as intervenciones.

Behling (1995) desarrolla la ideaacercade la difrcultad de predecir losresultados de Ias intervencionesso-bre los cambiosorganizacionales, l-rededor de una categoría identifrca-da de fenómenosdenominadossiste-

mas auto-organizadores, ue está e-niendo lugar en las ciencias isicas'Estos enómenosambién sedenomi-nan caóticoso complejos.

Al final, Behling (1995)consideran-do las característicasde las organi-zaciones omosistemasauto-organi-zadores,sugiere que los agentesdecambio necesitan ser tratados de

manera diferente para poder mejorartanto la predictabilidad de los resul-tadoscomoel logrodel cambio.Espe-cíficamente, os profesionalesdebenenfocarseen intervenciones que seanrobustas.

Comprender a naturaleza de las or-ganizacionescomosistemas auto-or-ganizadoresnosha permitido enten-

der mejor lo que podúa sucederendiferentes intervenciones o en unaintervención sobre una organizacióndiferente o en una intervención sobre

una organizaciónen diversosmomen-tos.Por consiguiente,Behling (1995)

identifrca los siguientes problemas enlos profesionalesdel desarrolloorga-nizacional.

'J.."La combinacióndel efectomari'posa, eI auto-refuerzoy los mdYo'res retornos, a coeuoluciónY losenclauamientos acenqueseauir-tuqlmente imposiblepredecir conexactitudeI cursoy losresultadosde las interuenciones n las orga-nizaciones liente.De marueraea'lista, lo mejor quePodernos sqe-

rar esexplicarlos despuésdel he-cho".

La experiencia pasada con una fir'ma cliente no permite aI agente de

cambio predecir el camino Preci-so que tomará. una interuención

futura. En el meior de los casos,

la experiencia pasada da aI agen-

te de cambio un sentido de lo que

podría suceder en eI futuro.

La experiencia con una interuen-

ción en eI sitio uA, no permite aI

agente de cambio predecir el ca-

mino preciso que tomará er t el si-

tio nB,. En eI mejor de los casos lq

experiencia en otra parte da a.I

agente de cambio un sentido de lo

que podría suceder en un segundositio.

EI conocimiento de Ia inuestiga-ción y Ia teoría sobre el desarrolloorganizacional no permite a l

agente de cambio predecir el resul'

tado de una interuención esPecífi'

ca en un sitio específico. En el

mejor de los casos, dicho conoci-

miento Ie permite explicar loseuentosdespués del hecho y hacer

estimatiuos estadísticos de los re-

sultados.

#ióÉsi"'*"'ntYRL?37

2.

3 .

4.



Según los cuatros enunciadosante-riores, podemoshacer las siguientesproposiciones ue respaldanel mar-co de referencia proPuesto de estedocumento:

Proposición : Debido a la baja Pro-babilidadde poderpredecir os resul-tadosde una intervención,un profe-

sionalque cómodamente e adaPteaeventos nesperados será más efecti-vo que otro que no lo haga'

Proposición2.'Existen intervencionesque por suscaracterísticas (por ejem-

plo, robustas, flexibles o modestas),serán más predeciblesy más efecti-vas que otras intervencionescon ca-racterísticasoPuestas'

Finalmente, revisandoel documentode Behling (1995), deseosintetizarque segúnel marco de referencia pro-puesto, a relaciónentre la interven-

cióny los cambiosdeseados sdeter-minada por las característicasde losprocesosy estructuras de la firma(comoun sistema auto-organizador)y por las característicasde las inter-venciones.

DO, Características d.e losgerentes, característícas d'e los

profesionales y el estilod'e

ínfluencia d'e as interuenciones.Sepresumeque osprofesionalesie-nen algún conocimientosobre a na-

turaleza del cambioorganizacionaly

que poseen as habilidadesy destre-zas necesariaspara originarlo, o encualquier caso,para facilitar el pro-

cesoconsusclientes.Despuésde todo,

el cliente esel agentede cambio,pero

el profesional de desarrollo organiza-cional necesitasaber cómoasesorary ayudar al cliente a manejar el pro-

ceso(Church, WaclawskY,& Burke,

1996), econociendo I potencial quetienen los profesionalespara ejerceruna influencia signifrcativa en losideales,principios y conductade susorganizaciones liente.

Analizando el documentode Church,et al. (1996),se detectaque ésteapo-ya tres agentesdeterminantesen larelaciónentre la intervencióndel de-sarrollo y eI cambio organizacionalque fue propuesto en el marco de re-ferencia inicial. Estos tres agentesdeterminantes son:Primero, el con-junto de características ndividualesde los profesionales, incluyendo elconocimiento la comprensiónde osaspectosespecíficos e a gerenciadelcambioorganizacional y la toleranciaa la ambigü edad;Segundo,el conjun-to de características ndividuales delos gerentes, incluyendo el conoci-miento y la comprensiónde aspectosespecífrcosde la gerencia de cambio

organizacionaly la intolerancia a laambigüedad; y Tercero,el estilo deinfluencia usado en la Práctica dedesarrolloorganizacional.

Un factor importante para compren-der el propósito de Church et al . esconocer os instrumentos demediciónusadosen la investigación.

Dos nstrumentos de estudiodiferen-tes fueron usadospara recolectarda-tos de los profesionales:el Cuestio-nario de Ia Gerencia de Cambio Y elCuestionariodel Agente de Cambio.El Cuestionario de la Gerencia deCambio (Burke, 1990)es un instru-mento basadoen el conocimientoqueproporciona nformación útil referen-

te a la comprensiónde ciertosaspec-

tos del cambioorganizacional,que sebasan en principios derivados de lapsicología social, la teoía organiza-cional, los hallazgosde la investiga-

| 8 *iCÉsi o'*=rt"t!Rl?3



ción aplicadosy la experienciaen con-sultoría. Se trata de un cuestionariorelativamente corto de 25 preguntasestilo falso-verdaderoy tiene seissub-puntajes correspondientesa (a) la

respuesta ndividual al cambio, b) anaturaleza generaldel cambio,(c) aplaneacióndel cambio, d) manejo delcambio por el lado de la gente, (e)manejo del cambiopor el lado orga-n izac iona l , y ( f ) eva luac ión de lcambio.

El segundo nstrumento del estudio,el Cuestionario del Agente de Cam-bio, fue desarrolladoespecíficamen-te para este estudio de investigacióncon el fin de comprobar ciertas rela-cionesentre la concepción ue tienenlosprofesionalesacercade los aspec-tos de la gerencia del cambio y lascaracterísticasseleccionadas e per-sonalidad, consultoría y anteceden-tes.Adaptado principalmente del In-forme de Liderazgo de Burke y de laescalade intolerancia a la ambigüe-dad de Budner (1962),el Cuestiona-rio delAgente de Cambio tiene comoobjetohacer la evaluación de un en-cuestadocon respectoa (a) el estilopreferido de consultoría basado en unmodelo ransformacional-transaccio-nal de iderazgoo el estilo de nfluen-

cia y (b) el nivel de comodidad frentea situaciones ambiguas, definidocomo a tendencia a percibir tales si-tuaciones como una fuente de ame-naza. También se incorporaron al fi-nal del instrumento elementosdemo-gráficosadicionalespertenecientesalgénerode la personaencuestada,elnivel de educación,el área de espe-

cialización,estado nterno versusex-terno, afrliación académica,cursos decapacitación académicay/o profesio-nal específicos, tc.

El Informe de Liderazgo (Burke,1990) es un instrumento de retroali-mentación sobre la auto-evaluacióndiseñadopara medir el estilo del li-derazgo de los gerentes y ejecutivos

usandoun modelo ransformacional-t ransaccional de l iderazgo (Bass,1985,Bennis& Nanus, 1985;Burke,1979, 1986;Burns, 1978;Kouses&Posner,1987;Sashkin& Burke, 1990;Tichy & Devanna, 1986; Zaleznik,7977).Este modelo ncorpora dimen-sionescomo a) dirección determinan-te, o una preferenciapara enfocarseen el cambioy las posibilidades utu-

ras en lugar de mantener la estabili-dad y las realidadesprácticas en elcortoplazo;(b) profesionales nfluyen-tes, oque generanentusiasmoy ener-gía con deas versus proporcionar cla-ridad con respectoa los roles, autori-dad y metas; (c) profesionales nspi-radores, o que inspiran a otros ape-lando a niveles superioresde morali-

dad versus operar a un nivel prácti-co;y (d) hacer que las cosassucedan,oversea sí mismos comoagentesquedesencadenan eventos en lugar dereaccionar a ellos.

Segúnel propósito de a investigaciónde Church et al. (1996), establecencincohipótesisbásicasquerespaldanel marco de referenciapropuesto:

Hipótesis f.' Los profesionalesdeldesarrollo organizacionalcomprende-rán mucho mejor los aspectosde lagerenciade cambio,según es evalua-da por el Cuestionario de la Geren-cia de Cambio, Burke, 1990,cuandose comparacongerentesy ejecutivos.

Hipótesis 2: Los profesionales deldesarrollo organizacional prefieren

un estilo deconsultoría más transfor-macional (opuestoal transaccional)que el que muestran los gerentes yejecutivosde las firmas.

* ióÉsio=*E'"'8Rl?89



Hipótesis 3.' Los profesionalesdeldesarrolloorganizacionalendrán unnivel relativamente inferior de into-lerancia a situacionesambiguasqueel quedemuestran os gerentesy eje-

cutivos.Hipótesis 4.'El nivel de intoleranciahacia las situacionesambiguas estáaltamente relacionado con la com-prensión de ciertosaspectos e a ge-rencia de cambio.

Hipótesis 5.'El nivel de ntoleranciahacia situacionesambiguas está al-

tamente relacionadocon el estilo deconsultoría ransformacional(opues-to al estilo transaccional).

Entre loshallazgosmás mportantesse encuentran:(a) comprender a ne-cesidadque tiene la gente en mediode os esfuerzos e cambiode iberar-se y lamentar la pérdida del estadoactual; (b) la necesidadde estimular

el cambioa través de pequeñosgru-posgeneralmente esmás efectivoquehacerlode uno a uno con ndividuos;(c) la necesidadde modificar las es-tructuras organizacionales n un es-fuerzode cambio: d) la necesidaddeemergery trabajar con a insatisfac-ción de la genteconrespectoal esta-do actual de las cosas; e) la necesi-

dad de comprometerse trabajar conla resistenciaque demuestra a gen-te hacia el procesode cambio; (f l lanecesidadde evitar intentos por con-trolar el esfuerzode cambio concen-trando la energíaen un pequeñogru-po de expertosúnicamenteresponsa-bles de la planeacióne implementa-ción;(g) os gerentes ienen más pro-

babilidadesde estar deacuerdocon

la necesidad e adoptarpasosdramá-ticosy efectivosen un procesode cam-bio que los profesionales; h) los pro-fesionalesdel desarrolloorganizacio-

nal fueron percibidoscomomás trans-formacionales en su estilode consul-toría) que los gerentes (en su estilode liderazgo); (i) mientras más altosea el nivel de educación ormal es

másprobableque os profesionales epercibanmás como ransformaciona-les y se muestren tolerantesy cómo-dos rente a situacionesambiguas;(j)la experienciaen el campono produ-jo efectossignificativosen el conoci-miento de la gerenciade cambio'

Un hallazgo que llamó mi atenciónes que todos los encuestados,nclu-

yendo los profesionalesy gerentes,coincidenen la necesidadde dar sal-tos, hacer cambioso trastornos dra-máticosy no moderadose incremen-tales (cambio transformacional) 'Dado que los mismos encuestados ecalifrcaroncomoaltamente transfor-macionalesen su enfoquehacia susesfuerzosy estilos deconsultoría,este

hallazgo es curioso. Por consiguien-te, piensoque aunque os profesiona-les pueden considerarque los pasosy saltos dramáticos son elementosimportantes en un procesode cam-bio, las realidades organizacionalespolíticasy prácticaspuedendictar unenfoquemás gradual.

D O. Ap re ndizqi e org aniz ac i on aI"

cambio organizacional Y entornoorganizacional

Newman (2000) presenta un marcode referencia conceptualque nos ayu-da a comprender mejor la transfor-mación organizacionaly la actividadempresarial durante períodosdecambio extremo dentro del contextoinstitucional de las firmas. Para ha-cer esto,Newman integró tres Pers-pectivas teóricas: a teoría del cam-bio organizacional (Meyer, Goes,&Brooks. 1993;Tüshman & Romane-

20 #ióüsio.*E'"HRL?3



lli, 1985), a teoría del aprendizajeorganizacional (Argyris & Schon,1978;Lant & Mezias, 1992;Levitt &March, 1988),y la teoría institucio-na l (D iMaggio & Powel l ,1983;

Greenwood& Hinings, 1996;Meyer& Rowan, 1977;Zuckea 1987).

El argumento o el marco de referen-cia de Newman indica que eI cambioextremo en el contexto organizacio-nal de as firmas realmente nhibe latransformaciónorganizacional,puesel disturbio institucional impide elaprendizajeorganizacionalde segun-

do orden. El sugiereuna relación enforma de U invertida entre la trans-formación organizacionaly el distur-bio institucional; el cambio nstitucio-nal estimula la transformaciónorga-nizacionalhasta un punto, pero de-masiadocambio nstitucional inhibela transformación organizacionaldi-ficultando la capacidadde aprendi-

zaje de la organización.Este

marcode referenciaes análogoal efectoquetiene el estrés sobre el desempeñolaboral del individuo (Allen, Hitt, &Greer,1982;McGrath, 1976).

Teoría d.ec ambio org anizacional.Los teóricoshacen una distinción fun-damental en la literatura entre elcambio de primer orden y el de se-

gundo orden(Meyer

et al., 1993),ode manera similar el cambio alfa ybeta (similar al cambio de primer or-den) y el cambio gama A y gama B(similar al cambiode segundoorden)(Porras& Silver, 1991).El cambiodeprimer orden es incremental y con-vergente y el de segundo orden estransformacional, radical, difícil,arriesgado fundamentalmentealte-ra la organización y su centro. Unejemplode las implicacionesde estateoría es la paradoja acercade quemientras más adaptadasestén as fir-

mas a su contexto competitivo e ins-titucional, es más difícil para ellaslograr un cambio de segundoorden.

Teoría instítucional Los teóricossugierenque por fuera de las firmasexisteun conjuntodevalores,normasy patrones organizacionalesque in-fluyen en la manera en que las orga-nizacionesestán estructuradasy sonmanejadas.Las organizacionesquese adaptan a las presionesnstitucio-nales ienenmásprobabilidadde con-seguir recursosescasos tienen ma-yores posibilidadesde supervivencia

que aquellasque no lo hacen (Meyer& Rowan, 1977;Zucker,1983,DiMa-ggro& Powell, 1991),pero esta arti-culaciónhaceque el procesopor me-dio del cual ocurre el cambio organi-zacional revele el potencial de uncambiomás ento o un cambioquenoes de segundoorden rente a un tras-torno institucional.

Apren diz qj e org anizacion al. Oct-rre a través de las rutinas organiza-cionalesque se repiten y modifican(Levitt & March, 1988)y está orga-nizadopor esquemas mapasmenta-les) que ayudan a la organización aasimilar el procesoe interpretar lainformación(Kiesler& Sproull, 1982;Prahalad & Bettis, 1986).El apren-dizaje de primer orden es un cambioincremental en rutinas dentro delesquema existente (Lant & Mezias,1992), ambién llamado aprendizajede un solo ciclo (Argyris & Schon,1978)y aprendizajea través de laexplotación(March, f991); el apren-dizaje de segundo orden (Lant &Mezias,1992)o aprendizajede doble

ciclo (Argyris & Schon, 1978) y elaprendizaje a través de a exploración(March, 1991) nvolucra la búsquedade nuevas rutinas y esquemas,más

#ibÉsio'*E'"tYRl-?3|



que el dominio de las rutinas existen-tes, y es más probable que ocurracuandono se cumplen las aspiracio-nes. cuando as rutinas existentessevuelven nefectivas,o cuando a nue-

va información no puedeser compren-dida dentro del esquemaactualmen-te aceptado. Por consiguiente, elaprendizajede segundoorden facili-ta el cambioorganizacional de segun-do orden (o gama).

El argumento básicode Newman esque el disturbio institucional inhibeeI aprendizajede segundoorden(y el

cambiode segundoorden) en tres for-mas: Primero, inhibe la búsquedaadaptativa como fuente de ventajacompetitiva. Segundo,disminuYe oelimina la relevancia de los patronesexistentes para organizar. Tercero,crea relacionesde causa-efectomásambiguas, haciendo que sea difícilque las firmas aprendan a partir de

la experiencia.

Las propuestas de Newman resPal-dan el marco de referencia propuestode estedocumento,el cual podría serútil para una mayor investigaciónenel campo del desarrollo organiza-cional.

Proposieiones.' Demasiado cambio

institucional inhibe el aprendizaje desegundoorden

Volviendo os recursosy capacida-des existentes menos relevantescomo fuentes de rutinas de bús-queda adaptativas (o ventajascompetitivas).

Debido a que la falta de Patroneslegítimospara organizar dejaa lasorganizacionescarentesde esque-mas para categotiza4 Procesar e

interpretar la nueva nformación.

5. Creando relacionesambiguas decausa-efecto(atribuciones inco-rrectas).

6. Debido a que la firma se apegaarutinas viejas e inadecuadas ren-te a la ambigüedad y la incerti-dumbre.

7. Estimulando Ia confusiónestraté-gica, que conducea hacernegociospara los cuales a firma no cuen-ta con os recursosy capacidadesnecesarios.

8. Los cambios mitativos en estra-tegias, estructuras y sistemastie-nen probabilidad de basarse enmodelos nadecuadoso irrelevan-tes, porque los modelos aproPia-dosno están disponibleso se des-conocen.

Proposiciones:Los efectosdel trastor-

no institucional sobreel aprendizajede segundoordeny la transformaciónorganizacional...

9. Sonmenospronunciadospara lasfirmas que estabanmenos ncrus-tadas en el marco de referenciainstitucional del pasadoqueParalas firmas que sí Io estaban.

10.Sonmenospronunciadospara lasfrrmas que tenían experienciasYcapacidades el pasadoque eranrelevantespara el desempeñou-turo (capacidadde absorción).

Este análisis es importante pues in-dica que los profesionalesdebenserconscientes deben ener en cuentaque el cambio institucional, en un

caso extremo, produce condicionesque pueden reducir el impacto o laefectividad de las intervenciones deldesarrolloorganizacionaldebidoa la

3.

4.

22 # ióÉsior*'.'n'.YRl?8



reducción del nivel de aprendizajeorganizacional y, por lo tanto, latransformación organizacional. Eldisturbio institucional creaconfusióne incertidumbre y produceun clima

empresarial que carecede normas,valores,patronesy modelosacercadelas estrategias,estructuras, conduc-tas y sistemasadecuados. n ausen-cia de estas características nstitucio-nales egitimantes, el cambioorgani-zacionales posiblequeseaepisódico,inefrcaz,emporaly descaminado. smuy probable que no mejore el des-

empeño.

DO y las organizaciones frente alcannbio

Weick & Quinn (1999)usan el con-traste entre cambioepisódico, iscon-tinuo e intermitente y el cambio queescontinuo, evolutivoe incremental,como un marco de referencia para

analizar la teorÍa del cambio orga-nizacional.

Este contraste entre cambio episódi-coy cambiocontinuorefleja diferen-cias en a perspectivadel observador.Desde cierta distancia (análisis ma-cro),cuando os observadores xami-nan el flujo de eventosque constitu-yen la organización, en lo que pare-

censer acciones epetitivas, rutina einercia salpicadas de episodiosoca-sionales de cambiorevolucionario,yla organización omoun sistema ner-te. Mientras que una visión más cer-cana(análisisdel nivel micro) sugie-re una adaptación recuentey conti-nua y un ajuste a través de unida-des, alterando la estructura y la es-

trategia,y las organizacionesonvis-tas como emergentesy auto-organi-zadoras.

En conclusión,Weick& Quinn (1999)

asumen que para que se dé un cam-bio continuo no es necesarioque lasrevolucionesquebrantenbásicamen-te lo que no existe.El cambioepisó-dico es conducidopor la inercia y la

incapacidad de las firmas de persis-tir, mientras que el cambio continuoes mpulsado por la agudezay la in-capacidadde que las organizacionespermanezcanestables.El marco dereferencia analítico para el cambiocontinuo especificaque as contingen-cias, fallas, oportunidadesy contex-tos marcan una diferencia. El cam-

bio esuna mezclaconstante demodi-ficaciones reactivas y proactivas,guiadas por el propósitodel momen-to, en lugar de interrupción intermi-tente de períodosde convergencia.

coNcLustoNEsLa necesidadde adoptar enfoquesintegradoresy holísticospara geren-ciar el cambio es algoque reconocenahora muchas personasde diversoscamposy que una de las pocascosasque sabemoscon cierta certezaesquelos programasde cambioraras vecestienen éxito si están dirigidos única-mente a un componente in tener encuenta os demás.Como dice un pro-verbio popular <nosepuede evantar

una cobijapor una esquina; hay quehacer esfuerzosen varios puntos paralevantar la norma" (Worren.Ruddle,& Moore. 1999).

Todosesoshallazgosprevios, propo-siciones,hipótesis básicasy pregun-tas adicionalesson elementos mpor-tantes para la búsqueda utura, pueses mposibleque las realidadesde lapráctica de consultoúa contemporá-nea hayan alterado las prioridadesentre muchosprofesionales el desa-rrollo organizacionalpasandode in-

#ibÉsi ESTUDToS12GERENCIALES .J



fundir valores humanísticos en susorganizacionescliente a una preocu-pación por demostrar resultados através de una mayor efectividad or-ganizacionaly un mejor resultadofr-

nancieroasociando uscompensacio-nesconestosdos actores inancieros.Adicionalmente, los profesionaleshan percibidoque a genteen el cam-po se siente motivada básicamentepor un deseode poder Personal,ga-

nancia y éxito profesional más quepor motivos altruistas tradicionales,con frecuencia asociadoscon los an-

terioresprofesionales eestecampo'Otro aspecto mportante para el en-foque futuro puede ser extender losresultadospresentesexaminando susimplicaciones culturales sobre lasorganizacionesmultinacionales.

Quizá una de las conclusionesmásvaliosasque podamosobtenerde es-

tos resultadosy hallazgoses que eshora de que los profesionales del de-sarrollo organizacional re-orientenparte desu energíaa desarrollar unanueva forma de transferir su conoci-miento y experiencia con respecto alos procesos ndividuales y grupales,en lugar de enfocarseexclusivamen-te en los modelosmás tíPicosde de-

sarrollo de habilidadesde liderazgo.

Aunque uno Podría esperar que elestatus de los profesionales (interno

versus externo) sirva como una va-riable moderadora, desafortunada-mente las diferencias en las perspec-tivas de os profesionalesno produje-ron diferencias entre los datos; pien-

so que se requiere mayor investiga-

ción sobreeste asunto para determi-nar si esmás convenientedesarrollara la gente interna o contratar consul-tores externos.

24 # ióÉ'si r*"'"'.YRL?3

Por lo tanto, la demanda Por unamejor forma de gerenciar el cambioes enormemente alta sobreun entor-no incierto y complejo,y esos esul-tadosque respaldanuna de las hipó-

tesis nicialesdemostrandouna rela-ción negativa importante entre el ni-vel de intolerancia a la ambigüedadde una personay la comPrensióndeciertos conceptosclave de la gerenciade cambio, sugieren que las áreasdonde los profesionales pueden ofre-cer experienciaa sus clienteses unamayor toleranciaa las complejidades

e ncertidumbres del cambio,una con-ciencia sobre os problemasdel pro-cesode grupo, y exposiciónprácticaa los conceptos habilidadesdel de-sarrollo organizacional.

Finalmente, como Podemos ver,Weick & Quinn (1999) ndicaron cómoel papel del agente de cambio Y elpapel de las intervencionesestá de-

terminado por la forma como as or-ganizacionesenfrenten el cambio,y

esto respaldaparte del marco de re-ferencia propuesto. Por ejemplo, elpapel del agentede cambioen el cam-bio episódicoes el de un Primer mo-tor que crea el cambio Y neutralizalas tendenciaspara inducir los este-reotiposy disminuir la generaciónde

ideas;mientras que el papel del agen-te de cambio en un cambio continuose vuelve un lenguaje de gerencia,diálogoe identidad, dondeel agentede cambio es esencial por su capaci-dad para dar sentido a la dinámicadel cambioque se está dandoY reco-nocer que los cambios emergentesadaptativos los hacenmás prominen-

tes y los reformulan.



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