El Desarrollo de los Empleados - Harvard ManageMentor

05/ 11/ 12 El Desar r ollo de los Em pleados - Har var d M anageM ent or

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El Desarrollo de los Empleados

¿Qué haría usted?

Jack comenzó hace un año como director de investigación en Rose, Greene, & Bloom

LLC, una firma de análisis estadístico. Él se enorgullecía de su capacidad de ayudar a

crecer a sus empleados estrella, y confiaba en que había abordado los problemas de

desempeño con sus empleados de bajo rendimiento en la medida de su capacidad.

Pero una mañana oyó una noticia preocupante. Uno de sus empleados más

confiables y competentes, Isabel, había comenzado a buscar un nuevo puesto de

trabajo porque se sentía ignorada y subestimada. Jack se sorprendió. Isabel parecía

estar muy contenta. De hecho, ella nunca había necesitado mucha atención. Jackestaba ansioso de tomar medidas inmediatas para retener a Isabel, pero no estaba

seguro por dónde empezar.

¿Qué haría usted?

Jack, como muchos ejecutivos, cometió el error de concentrar todo su esfuerzo y

tiempo en el desarrollo de sus mejores empleados y gestionando el desempeño de

empleados con bajo rendimiento. Como resultado, se olvidó de la gente en medio,

los jugadores tipo "B", los colaboradores sólidos que consistentemente alcanzan las

expectativas, pero no son sobresalientes. Para conservar a Isabel, Jack tiene quereconocer primero su contribución y comunicarle su valor. Debe consultar con ella

para determinar la dirección que le gustaría tener en su carrera, pero debe tener

cuidado de no imponer sus propios deseos de progreso en ella. Si a Isabel le

gustaría asumir nuevas responsabilidades en su carrera, Jack debe hacer un

inventario de sus habilidades, intereses y valores. A continuación, debe buscar

oportunidades de desarrollo para satisfacer esas necesidades y habilidades. Cuando

se sienta preparado para discutir las oportunidades disponibles, debe reunirse con

ella para crear un plan de desarrollo aceptable para ambos.

En este tema, usted aprenderá por qué el desarrollo de los empleados esfundamental para el éxito del negocio y cómo desarrollar con éxito a sus

empleados.

Objetivos del Tema

Este tema le ayuda a:

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_developing_employees/el_desarrollo_de_los_empleados.html#




Entender por qué el desarrollo de los empleados es fundamental para el éxito

en los negocios

Reconocer su papel en el desarrollo de los empleados

Evaluar las necesidades individuales de desarrollo de sus empleados

Motivar a los mejores empleados, desarrollar colaboradores sólidos y actuarcon decisión con los de bajo desempeño

Realizar con éxito debates de desarrollo profesional

Acerca de la Mentora

Susan Alvey

Susan Alvey es especialista en las áreas de cambio organizacional,

comunicación organizacional y desarrollo de liderazgo. Antes de ingresar

a Harvard Business School Publishing como Directora de Aprendizaje

Organizacional y Desarrollo, Alvey dirigió la comunicación con los empleados y los

esfuerzos de formación de Tufts Health Plan. También ha trabajado con numerosas

organizaciones públicas y privadas. Ella ha pasado muchos años en la enseñanza dela comunicación a nivel universitario y ha ayudado a cientos de personas a

comunicarse efectivamente en el lugar de trabajo.

¿Por qué desarrollar a los empleados?

Diferentes perspectivas

Pregunte a tres personas en su

organización que definan lo que es "eldesarrollo del empleado", y es

probable que reciba tres respuestasdiferentes. Por ejemplo:

Un subordinado directo puede

concentrarse en la movilidadhacia arriba (por ejemplo, "¿Qué

puedo hacer para obtener un ascenso? ")Otro e jecutivo puede hablar con la motivación de los trabajadores, la

productividad, y el compromiso (por ejemplo, "¿Qué puedo hacer para retener amis mejores trabajadores?").Un e jecutivo de alto nive l puede abordar cuestiones tales como qué se

necesita para conservar y aumentar los mejores talentos para ayudar a dirigir laempresa en el futuro (por ejemplo, "¿qué necesitamos hacer para asegurar que

tenemos las personas con las mejores habilidades en el lugar correcto en elfuturo?").




Independientemente de su punto de vista, el desarrollo del empleado se puede

definir como un proceso que ayuda a gestionar el crecimiento de los empleados.Idealmente, este proceso se integra con el programa de gestión del desempeño que

tenga la organización, pero sigue siendo independiente de las evaluacionesrutinarias de desempeño.

El éxito depende de ello

Idea Clave

El desarrollo de sus empleados es fundamental para el éxito de su organización. Las

investigaciones han demostrado que las empresas cuyos empleados están inspiradosa trabajar a su máximo potencial de desempeño contribuyen con los mejores

resultados de negocios.

Estos empleados tienen la energía necesaria para generar soluciones nuevas aproblemas de organización. También colaboran mejor para crear productos,

servicios y procesos innovadores.

Los empleados inspirados generalmente se enorgullecen de su trabajo y se sientenresponsables por el bienestar de su unidad o de la organización. Debido a que son

estimulados por su entorno de trabajo, también tienden a ser leales a laorganización.

El plan de su organización para el desarrollo de los empleados es un factor clave

para atraer y retener el mejor talento, aquellos mejor equipados para contribuir asus resultados financieros. Si los individuos de alto desempeño sienten que se lesdan oportunidades de crecer, tienen más probabilidades de quedarse en la empresa,

incluso en momentos difíciles.

Del mismo modo, tener en marcha un programa de desarrollo de carrera fuerteayuda a una organización a prepararse para el futuro. La planificación de la sucesión

ya no es un proceso que implica sólo al personal de nivel ejecutivo. Las mejoresorganizaciones entienden que su éxito depende de la comprensión de quién estará

en su lugar para asumir las diferentes tareas (en todos los niveles de laorganización) en cinco años.

Un nuevo enfoque

Hay que regar las flores que usted desea que crezcan.

—Stephen R. Covey

Durante las últimas décadas, el enfoque de desarrollo de los empleados ha

cambiado. Las organizaciones han adoptado modelos más amplios sobre lo que



significa desarrollo. Compare antiguos enfoques contra los nuevos en el cuadrosiguiente:

Antiguo Enfoque Nuevo Enfoque

Sólo los empleados de

bajo desempeño

necesitan desarrollo.

Todos en una organización

pueden crecer, especialmente

los trabajadores de altodesempeño.

El desarrollo es la

responsabilidad del grupode recursos humanos.

El desarrollo de los empleados

es la responsabilidad de cadaejecutivo.

El desarrollo profesional

se concentra en elmovimiento de empleados

capaces en una escalera

corporativa predecible.

El desarrollo profesional se

concentra en el movimiento deempleados a través de nuevos

desafíos para fortalecer sus

capacidades profesionales.

Desarrollo significa

"capacitación" (es decir,

seminarios internos o

talleres de fin semana).

El desarrollo probablemente

significa medios informales,

formas de aprendizaje en el

trabajo, tales como:

Tareas "exigentes"Rotación de empleos

Aprendizaje electrónico

a su propio ritmo

Aprendizaje en la acciónCoaching y feedback de

ejecutivos

Asesoramiento

Para desarrollar con eficacia a sus empleados, usted debe tener ciertas habilidades,

como la capacidad de buscar oportunidades, establecer metas, y proporcionar

feedback. Igualmente importante es su compromiso de cultivar el potencial de sus

empleados.



A medida que se esfuerce por desarrollar a sus empleados, tenga en cuenta que no

hay un "enfoque común" para todos. Usted debe responder al contexto único de su

organización y a los valores, aptitudes e intereses individuales de sus empleados.

El respeto y el valor de la contribución de cada individuo

Perspectiva Personal

Ccreo que es críticamente importante que la alta gerencia tome la responsabilidad,

porque está mejor situada para garantizar que cada jugador se desempeñe a supleno potencial. Al final del día, tenemos que mostrar respeto por los demás y por la

contribución que cada uno hace, porque las personas que trabajan para nosotros

buscan en nosotros el liderazgo. Si nuestros estándares son distintos a los que les

pedimos a ellos, entonces realmente no tenemos derecho a esperar que secomporten de forma diferente. En el lenguaje del cambio, es necesario predicar con

el ejemplo.

Usted tiene que empezar por respetar la contribución y el trabajo que hace todo elmundo y a continuación animar a su equipo a comprender que para "hacer despegar

esos aviones de la cubierta y que vuelvan en forma segura", todo el mundo tiene que

trabajar juntos sin problemas. En una época donde no hay respuestas fáciles nisoluciones mágicas, es necesario aprovechar los talentos de cada individuo si vamos

a servir a los clientes, encontrar soluciones innovadoras y hacer crecer el negocio.

Un líder debe aprovechar los talentos de cada individuo para ayudar a desarrollarsoluciones innovadoras y proporcionar a los clientes un servicio más eficiente. Al

tratar a la gente con respeto y confianza, un líder transmite de arriba hacia abajo la

importancia que tiene la contribución de cada individuo a su equipo.

Amelia Fawcett

Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett es ex Vicepresidenta y Directora de Operaciones de Morgan Stanley

International.

Antes de unirse a Morgan Stanley, Fawcett trabajó para el bufete de abogadosSullivan y Cromwell en Estados Unidos, primero en Nueva York y más tarde en París.

Ha estado con Morgan Stanley durante 17 años, primero ingresando a la oficina de

Londres en 1987. Fue nombrada Vicepresidenta en 1990 y Directora Ejecutiva en1992, pasando a la función de Directora General y Directora Administrativa de las

Operaciones Europeas en 1996.

En 2002 fue nombrada Vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsabledel desarrollo e implementación de la estrategia empresarial de la empresa. Dejó su

cargo en Septiembre de 2006.



Amelia Fawcett es Vicepresidenta del Grupo Nacional de Empleo, Presidenta de la

Junta de Desarrollo de la National Portrait Gallery y Presidenta del Festival

Internacional de Teatro de Londres. Ella es directora no ejecutiva de State StreetCorporation.

Abordar las Necesidades del Desarrollo

¿Por qué los ejecutivos descuidan el desarrollo de losempleados?

Aunque el programa de desarrollo de

empleados de una organización por logeneral se origina en el departamento

de recursos humanos, el éxito del

programa radica en que los ejecutivos

lo apliquen. Por desgracia, losejecutivos no suelen abordar

adecuadamente las necesidades de

desarrollo de los empleados.

¿Por qué? Los ejecutivos a menudo sienten que no tienen el tiempo. A la luz de sus

ocupadas agendas, consideran que, siempre y cuando sus empleados estén

cumpliendo con las expectativas básicas de desempeño, es suficiente abordar los

problemas de desempeño durante las revisiones anuales o trimestrales. Y a menosque los trabajadores los busquen activamente, a menudo no se toman el tiempopara proporcionar recursos de desarrollo.

Además, los ejecutivos suelen evitar las discusiones de desarrollo de empleados

debido a que estos debates son frecuentemente conversaciones difíciles por una

variedad de razones. Por ejemplo:

Los ejecutivos pueden sentirse incómodos al hablar con empleados de bajo

desempeño si no han elaborado un plan de acción claro para abordar sudesempeño.

Del mismo modo, si no hay oportunidades disponibles en su grupo, los

ejecutivos pueden evitar hablar sobre el desarrollo con profesionales de alto

desempeño, ya que no los quieren perder.

Las consecuencias de descuidar el desarrollo

Aunque la discusión sobre el desarrollo puede ser difícil, no atender las necesidadesde desarrollo de sus subordinados directos puede afectar negativamente a su

unidad, así como a su empresa. Por ejemplo, los empleados de alto desempeño, así

como los empleados competentes, pueden:



Sentirse abandonados y desmotivados. Si no se les da la oportunidad de

crecer o de sentirse apoyados, el estado de ánimo y la motivación de miembros

importantes del equipo pueden comenzar a declinar. Como resultado, pueden

ver su trabajo como una prioridad menor, y sus hábitos de trabajo se puedendeteriorar.

Marcharse . Si no ven perspectivas de crecimiento (que pueden existir, pero

que podría no ser inmediatamente evidentes), los empleados de alto

desempeño pueden buscar desafíos fuera de su equipo u organización.

En el otro extremo, un empleado de desempeño bajo puede:

Tener un falso sentido de su éxito. Si usted se concentra en el desarrolloen vez de la mejora del desempeño con empleados de bajo rendimiento, ellos

pueden suponer que tienen éxito en la organización. Estos empleados podrían

entonces decepcionarse cuando no reciban promociones o ascensos.

Generar negatividad. Cuando no se les dan ascensos (y no saben por qué) los

empleados de desempeño bajo podrían compartir sus frustraciones con los

demás y propagar resentimiento.

Del mismo modo, las consecuencias también las puede sentir el ejecutivo. Cuandose ignora el desarrollo del empleado, usted:

Pierde la oportunidad de armonizar el desarrollo de sus empleados con la

dirección de su organización.

Puede tener empleados improductivos y descontentos trabajando para usted.

Puede no tener un reemplazo en sus filas si se llega a ir un empleado de alto

desempeño.

Su papel en el desarrollo

Lo que yo necesito es alguien que me haga hacer lo que puedo.

—Ralph Waldo Emerson

El desarrollo eficaz de los empleados depende de su habilidad para hacer coincidir

las oportunidades de crecimiento de los empleados con las necesidades de laorganización. Aunque usted es responsable de orientar el desarrollo de sus

subordinados directos, sus empleados necesitan ser dueños del proceso de la

gestión de sus carreras.

Como ejecutivo, su papel consiste en:

Guiar a sus empleados, ayudando para que sus habilidades, intereses

comerciales y valores de trabajo coincidan con oportunidades de trabajoRealizar discusiones frecuentes sobre las necesidades de desarrollo

Dar feedback oportuno y específico sobre el desempeño de un individuo frente

a las expectativas establecidas



Proporcionar oportunidades de coaching si es necesario

Actuar como un mentor informal al ser consciente de los comportamientos y

actitudes que usted representa como modelo

Trabajar con sus empleados para elaborar planes de desarrollo individual

El jefe jardinero


Usted debe concentrarse en el potencial de un individuo para lo que es bueno en

vez de aquello para que no es tan bueno. La razón por la que digo esto es porque no

se puede construir sobre una debilidad. Una debilidad está ahí: es algo que hay quetener en cuenta, pero la forma en que usted consigue un desempeño superior de un

grupo de personas es averiguar para lo que son buenos y luego ponerlos a ellos en

una función en la que utilicen esto para el máximo beneficio. Soy muy aficionado a

la jardinería y soy muy aficionado a ejemplos de jardinería. Hasta cierto punto el

desarrollo de personas en una organización es imposible. No se pueden desarrollar,

ellos tienen que desarrollarse así mismos y por ello su trabajo es como el de un

jardinero. Usted descubre cuales son los distintos micro-climas en torno al lugar yluego descubre las cualidades de las plantas que usted necesita plantar en esos

micro-climas.

A continuación, selecciona a las personas basándose en sus fortalezas y los coloca

en los puestos de trabajo. He visto las notas de las entrevistas de evaluación, que

dicen que las dos terceras partes de la entrevista se dedican a hablar de sobre lo

que el emplado no es bueno. No puedo imaginar que alguien salga de una entrevista

como esa sintiendo algo que no sea depresión. Lo que quiero hacer es dedicartiempo para hablar sobre las cosas en que la persona es buena y cómo va a

desarrollar eso. Claro, también ver si se puede hacer algo para abordar las

debilidades, pero en mi manera de pensar las entrevistas de evaluación deben ser

dos tercios dedicadas a lo que la persona es buena y cómo estos grandes activos

pueden ser utilizados dentro de la organización. Si nos fijamos en los buenos

entrenadores en los deportes (y siempre he estado fascinado de lo bien que

trabajan) en realidad no enseñan técnica muy a menudo. Los coach realmentebuenos son los que entrenan la mente.

Más que en sus deficiencias, concéntrese en los activos de una persona y de cómo

pueden ser beneficiosos para la empresa. El desarrollo de las personas es una

inversión y no debe tomarse a la ligera.

Lord Sharman

Presidente , Aegis Group

Lord Sharman se unió a Peat Marwick Mitchell (más tarde KPMG) como ejecutivo en

1966. Trabajó en una serie de oficinas en el extranjero antes de ser nombrado socio

en la sucursal de Londres en 1981.



Desde 1987 fue responsable de la comercialización nacional del grupo, y tres años

más tarde de las operaciones en Londres y el sureste de Inglaterra. De 1991 a 1994

fue presidente de KPMG Management Consulting en todo el mundo. En 1994 fue

nombrado Socio Principal.

También se desempeñó como miembro del Comité Ejecutivo Internacional y en el

Consejo Europeo. En 1997 fue elegido Presidente de KPMG International y se retiró

de la empresa en Septiembre de 1999.

En la actualidad es Presidente del Grupo Aegis y Presidente No Ejecutivo de Group 4

Securicor. Además Lord Sharman está en los consejos de administración de Aviva,

Reed Elsevier y el Grupo BG.

Actividad: Evalúe sus habilidades de desarrollo

Responda cada una de las 10 siguientes preguntas con un "sí" o "no".Anote su respuesta a cada pregunta de forma manual sobre la

marcha.

¿En la actualidad usted...?"

1. ¿Se reune con los empleados para discutir las perspectivas de

carrera fuera de las revisiones de l desempeño anual o trimestral?

2. ¿Busca oportunidades desafiantes para ayudar a los empleados a

aprender nuevas habilidades?

3. ¿Prioriza e l desarrollo de los mejores empleados y con

desempeño sólido sobre la gestión de los de bajo desempeño?

4. ¿Proporciona feedback oportuno y específico sobre e l desempeño

individual frente a las expectativas establecidas?

5. ¿Toma nota de los puntos fuertes específicos de cada uno de sus

empleados y cómo asignarles proyectos más desafiantes o tareas los

puede mejorar?

6. ¿Mantiene una lista actualizada de e jemplos concretos de puntos

débiles de los empleados que deben ser abordados?



débiles de los empleados que deben ser abordados?

7. ¿Buscar las "deficiencias" entre los objetivos declarados de susempleados y su desempeño actual?

8. ¿Identifica cuales empleados tienen mayores aspiraciones

profesionales y cuales están contentos en sus puestos actuales?

9. ¿Trabaja con sus empleados para e laborar planes individuales dedesarrollo?

10. ¿Elabora planes de desarrollo individualizados para cada uno de

sus empleados, incluso si los individuos tienen e l mismo título?

Sume su puntaje , dándose un punto por cada respuesta "sí", yse leccione entre las siguientes opciones.

Rango de puntuación de 0-3

Usted tiene que pensar más detenidamente en

cómo desarrollar a sus empleados. Después de

tomar este programa, piense en cómo puede

aplicar el material para hacer frente a las

necesidades de desarrollo de cada miembro de su

equipo.


Usted tiene una buena idea acerca de cómo

manejar las necesidades de desarrollo de suequipo, pero puede haber algunos aspectos del

desarrollo de los empleados que está pasando por

alto. Utilice este programa para llenar los vacíos en

su conocimiento.




El desarrollo de los empleados es una de sus

fortalezas como ejecutivo. Este programa debe

servir para recordarle las mejores prácticas y

ayudarle a poner sus estrategias de desarrollo encontexto.

Reconocer las diferencias entre los empleados

La importancia de ver las diferencias

Como ejecutivo, es probable que

entienda que no hay dos empleados

que tengan exactamente las mismas

necesidades de desarrollo. Sin

embargo, usted puede no saber el

papel crítico que juega en el éxito de

su organización el poder diferenciarentre los empleados (en términos de

su desempeño y potencial).

Distinguir entre los empleados le permite:

Responder debidamente a las expectativas de desempeño. Lo que es

una expectativa realista para un empleado puede no serlo para otro, incluso si

comparten el mismo cargo.Proyectar planes adecuados de desarrollo. Mientras que algunos

empleados pueden necesitar sólo estirar las metas que les proporcionen

desafíos, otros pueden necesitar objetivos dirigidos para mejorar su

desempeño.

Ayudar a sus subordinados directos a manejar sus carreras. La

adaptación de un programa de desarrollo para ajustarse a las necesidades

específicas de los empleados ayuda a maximizar sus posibilidades de éxito enel lugar de trabajo, tanto en sus puestos de trabajo actuales como futuros.

A construir una base para e l éxito de su organización. Saber quiénes son

sus empleados de alto desempeño ayuda a su organización a concentrar sus

esfuerzos de retención.

La diferenciación puede ser difícil

En pocas palabras, la diferenciación es el proceso mediante el cual los ejecutivosevalúan a los miembros del equipo para proporcionarles oportunidades de trabajo y

de enriquecimiento y crecimiento adecuados. Es importante tener en cuenta que la



diferenciación no es el proceso mediante el cual se realiza un juicio sobre cuál desus empleados es el "mejor" (o "peor").

Sin embargo, la diferenciación es difícil para muchos ejecutivos. Para algunos,asignar valores relativos a empleados que de otro modo funcionan bien puede

parecerles injusto. De hecho, los estudios muestran que muchos ejecutivos que

están satisfechos con el desempeño de sus empleados quieren clasificarlos a todos

"sobresalientes" o "buenos".

Formas de diferenciar

Trate a las personas como si fueran lo que deberían ser y usted así les

ayuda a ser lo que son capaces de ser.—Goethe

Muchas organizaciones diferencían a los empleados según su desempeño. Usandoeste modelo, los ejecutivos dividen a sus subordinados directos en tres grupos:

Los de alto desempeño: Los empleados que definen el estándar para un

desempeño excepcional al entregar constantemente resultados y motivar aotros a hacer lo mismo.

De desempeño sólido: Los empleados que cumplen consistentemente con lasexpectativas, pero que tal vez no están en la vía de avance rápido dentro de laorganización.

De bajo desempeño: Los empleados que sólo "salen adelante", entregandoapenas resultados aceptables.

Otras empresas optan por designar el desempeño de sus empleados en términosmás relativos. En un determinado grupo o unidad, los de alto desempeño serían los

mejores 10% a 20%; los de desempeño sólido, el medio, o el 60% a 80%, y los debajo desempeño, la parte inferior de 10% a 20%. Sin embargo, utilizando un sistemade clasificación forzado a menudo es polémico. Dado que sólo unas pocas personas

pueden recibir la calificación de mejor desempeño, los rangos obligados puedenfomentar un entorno laboral intimidante y competitivo. Además, a muchos ejecutivos

les resulta difícil asignar un cierto porcentaje de sus empleados (sobre todo si sedesempeñan de manera adecuada) al rango más bajo.

Otra manera de evaluar el desempeño es factorizar el potencial de un empleado enla evaluación. Al considerar el potencial, no sólo se tiene en cuenta la contribuciónhistórica de un empleado, sino también el valor futuro del individuo.

Utilizando la Cuadrícula de Desempeño y Potencial

Introducción a la Cuadrícula



Hay varias maneras de evaluar las necesidades de desarrollo de sus empleados. Elgrupo de recursos humanos de su empresa le puede recomendar herramientas

específicas, por lo que es mejor empezar verificando con ellos. Si su organización norecomienda una herramienta preferida, puede utilizar la siguiente Cuadrícula de

Desempeño y Potencial:

Como su nombre indica, esta herramienta le ayuda a colocar a un empleado en unacuadrícula en términos de su desempeño y potencial. Cada una de las nueve celdasen la matriz se relaciona a una categoría específica y a un conjunto de acciones

recomendadas.

Por ejemplo, usted pondría un empleado con un desempeño medio y un alto potencial enla celda 6 y seguiría las medidas recomendadas para desarrollar esa persona.

La Hoja de Trabajo para usar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial (que se

encuentra en la sección Herramientas para este tema), establece una serie depreguntas para ayudarle a identificar el desempeño y potencial de sus empleados,

junto con una lista de pasos de acción correspondientes.

Evalúe el desempeño del empleado

Para utilizar esta herramienta, en primer lugar establezca el nivel de desempeño deun individuo. Usted llega a este nivel, respondiendo a seis preguntas "sí o no" sobre

el desempeño de su subordinado directo. Estas preguntas incluyen:

¿Supera el empleado las expectativas en al menos un área de desempeño?

¿Es el empleado un elemento clave para el equipo y la organización?¿Actúa el empleado basado en feedback correctivo con el fin de mejorar el



desempeño?

Asigne a un empleado un punto porcada pregunta que no respondió "sí".

El nivel de desempeño del empleadose determina sumando el número total

de puntos: 0-2 puntos = bajodesempeño; 3-4 puntos = desempeñomedio, y 5-6 puntos = alto

desempeño.

Por ejemplo, un ejecutivo responde seis preguntas sobre el desempeño de su subordinadadirecta, Isabel. Él suma los resultados, y le asigna a ella una puntuación de 3 puntos. Deacuerdo con este sistema, entonces, Isabel es un emplado de desempeño medio.

Evaluar el potencial de los empleados

A continuación, usted querrá determinar el potencial del empleado. Usted determinaesto respondiendo a 10 preguntas con "sí o no". Las preguntas incluyen:

¿Podría el empleado desempeñarse a un nivel superior, en una posicióndiferente o asumir mayores responsabilidades en el próximo año? ¿Los

próximos tres años?¿Puede el empleado aprender las habilidades y competencias adicionales que

necesita para poder desempeñarse a un nivel superior o diferente?¿El empleado demuestra habilidades de liderazgo, mostrando iniciativa y visión,cumpliendo con los resultados prometidos, comunicándose de manera eficaz, y

tomando riesgos?

Una vez más, para cada pregunta para la que su respuesta es afirmativa, dé al

empleado un punto. Si no está seguro acerca de cómo responder a una pregunta enparticular, es mejor dar a la persona la puntuación más alta al responder "sí". El nivel

potencial del empleado se determina sumando el número total de puntos: 0-3puntos = bajo potencial; 4-7 puntos = potencial medio y 8-10 puntos = altopotencial.

Veamos el ejemplo. El ejecutivo de Isabel responde 10 preguntas acerca de su potencial. Élsuma los resultados, y le asigna 5 puntos. Por lo tanto, utilizando este sistema, Isabel tieneun potencial medio.

Coloque al empleado en la Cuadrícula

Para determinar la ubicación de un empleado en la cuadrícula, grafique laintersección de las designaciones baja, media, o alta para el desempeño y potencial.

La intersección será colocar al trabajador en una celda de 1 a 9. Estas celdas se



asignan a las siguientes categorías:

Celda 2, 3, 6 o superior = empleadoCelda 1, 4, ó 5 = colaborador sólido

Celda 7, 8, o 9 = bajo desempeño,

Para volver a el ejemplo: ya que el nivel de desempeño de Isabel es de nivel medio, como essu potencial actual, ella sería colocada en la celda 5, y se caracteriza por ser uncolaborador sólido.

Utilice la colocación para determinar los próximos pasos

Idea Clave

Una vez que haya colocado a sus empleados sobre la Cuadrícula de Desempeño y

Potencial, su próximo paso es determinar el mejor curso de acción para cada uno.

Volviendo al ejemplo, usted ya ha determinado que Isabel es una colaboradora sólida quees valiosa y productiva. La propuesta de medidas para los ejecutivos que desean desarrollarlos trabajadores en este grupo incluyen: mantener al empleado comprometido y motivadoa través del reconocimiento, además de concentrarse en mejorar el desempeño delempleado.

Con colaboradores sólidos como Isabel, también podría probar para ver si son posiblesmayores logros, y en caso afirmativo, proporcionar oportunidades adecuadas dedesarrollo. También vigile los aumentos en el desempeño y el potencial de un colaboradorsólido.

En un sentido más amplio, usted querrá considerar las siguientes directrices

después de que haya determinado el nivel de cada empleado.



Asegúrese de invertir en sus mejores empleados (sus 2, 3, y 6). ¿Qué

recursos tiene que invertir en estas personas para mantenerlos debidamentedesafiados? ¿Qué motivación puede ofrecerles para mantenerlos satisfechos?

Tenga en cuenta que puede que no haya mucho espacio para el avance de losmejores empleados dentro de su grupo. Piense en formas alternativas de

comprometerlos y ayudarlos a crecer profesionalmente.Trate de afirmar y hacer crecer sus colaboradores sólidos (sus 1, 4 y5). ¿Qué puede hacer para asegurarse de que están satisfechos y mantener su

productividad? Considere si hay oportunidades para crecimiento dentro de suequipo y organización.

Por último, actúe de forma decisiva con los miembros de l equipo debajo desempeño que carecen de iniciativa (sus 7, 8 y 9). Identifique las

personas en su equipo que carecen de iniciativa y continuamente tienendesempeño inferior. ¿Qué puede hacer para asegurar que su desempeño esmanejado o de que están en el trabajo que mejor les convenga?

Actividad: ¿Estrella, colaborador sólido o de bajo desempeño?

Usted quiere determinar si su empleado Tony es de alto desempeño,

un colaborador sólido, o de bajo desempeño. Al diferenciarlo deesta manera, puede determinar la mejor manera de desarrollarlo. En

primer lugar, usted se propuso evaluar su desempeño. ¿Quépregunta podría preguntarse durante este paso?

"¿Es Tony un elemento clave para mi equipo y nuestra organización?"

Opción correcta. Esta es una de las seis

preguntas que puede hacer para evaluar eldesempeño de un empleado, una dimensión claveen la diferenciación de los empleados.

"¿Podría Tony dominar las habilidades adicionales que necesita paraactuar en un nivel más alto?"

No es la mejor opción. Esta es una de las 10preguntas que usted haría para evaluar el potencial

de Tony, no su desempeño.



"¿Qué número tiene Tony en la Cuadrícula de Desempeño yPotencial?

No es la mejor opción. Esta pregunta seríaprematura en este paso. Hacer esta consulta

ayudará a determinar si Tony es de altodesempeño, un colaborador sólido, o de bajo

desempeño. Para evaluar su actuación en concreto,usted tendría que hacer un tipo diferente de

pregunta.

Ahora que ha evaluado e l desempeño de Tony, usted quiere hacerun balance de su potencial, otra dimensión clave en la

diferenciación de los empleados. ¿Qué pregunta podría ustedhacerse en este momento?

"¿Actúa Tony sobre el feedback correctivo que le ofrezco?"

No es la mejor opción. Esta es una de las seispreguntas que puede hacer para evaluar eldesempeño de Tony, no su potencial.

"¿Demuestra Tony capacidad de liderazgo e iniciativa?

Opción correcta. Esta es una de las 10 preguntas

que usted haría para evaluar el potencial de Tony.

"¿Qué recursos tengo que invertir para mantener a Tony desafiado?"

No es la mejor opción. Esta es una pregunta queusted preguntaría despues de haber determinado

que Tony es de alto desempeño. No es unapregunta para evaluar su potencial.



Usted ha evaluado e l desempeño de Tony y su potencial al hacersepreguntas sobre cada una de estas dimensiones y determina si Tony

es alto, medio o bajo en cada dimensión.

Basándose en esta evaluación, usteda ha colocado a Tony en lace lda, 6 de la Cuadrícula de Desempeño y Potencial, o sea que ha

marcado un medio en desempeño y alto en un potencial. ¿Cómodiferenciaría a Tony basado en su posición en la Cuadrícula?

De bajo desempeño

No es la mejor opción. Empleados de bajo

desempeño caen en las celdas 7, 8 o 9 de laCuadrícula, no en la celda 6..

Colaborador sólido

No es la mejor opción. Colaboradores sólidos

caen en casillas 1, 4 o 5 en la Cuadrícula, no en lacelda 6.

De Alto desempeño

Opción correcta. Los empleados en la celda 6 (asícomo 2 o 3) tienen un alto desempeño.

Mantener a Los Mejores Empleados Motivados

¿Cómo motiva usted a los empleados?

Satisfacer las necesidades de las estrellas y alimentar su crecimiento profesional es

fundamental para el éxito de una organización. Sus mejores empleados, o losjugadores A, impulsan el desempeño de la empresa, tanto directamente (al trabajar



diligentemente en sus puestos detrabajo) como indirectamente, por su

capacidad para inspirar y motivar aotros. Por lo tanto es fundamental

invertir el tiempo y la energía paramantenerlos satisfechos ycomprometidos.

En el pasado, los ejecutivos a menudoconcentraban sus esfuerzos en

factores de motivación "extrínseca", los aspectos de un trabajo que se relacionan conel medio ambiente de trabajo, no el contenido del trabajo en sí. Estas motivaciones

incluían:

Políticas y beneficios de la empresaCondiciones de trabajo

Salario y otras formas de compensaciónEstatus

Hoy en día, los ejecutivos exitosos entienden que los incentivos enfocados aaspectos externos a menudo proporcionan sólo motivación a corto plazo. Ellos

entienden que apelar a las motivaciones internas, necesidades y deseos de laspersonas, pueden lograr mejores resultados. Este tipo de motivación se basa enfactores "intrínsecos" que están relacionados con el contenido del trabajo y llama

desde el interior de los empleados. Estos motivadores son:

Logros en el puesto de trabajo

Feedback positivo sobre la calidad del trabajoOportunidades de crecimiento y aprendizajeUn sentido de responsabilidad por el trabajo que se realiza

Confianza, desarrollo, exigencia


Cuando me uní a mi última empresa a finales de los 80, había llegado a un punto enmi carrera donde tenía mucha experiencia en las relaciones laborales y lo quellamamos trabajo generalista de recursos humanos, y yo tenía un interés real en la

formación y el desarrollo.

Cuando empecé en United Distillers, que entonces era el brazo de bebidas gaseosas

de Guinness PLC, el Director de Recursos Humanos me reclutó para realizar untrabajo en capacitación y desarrollo, abarcando alrededor de 30 a 40 sitios a través

de Escocia. Yo no tenía una gran experiencia en este ámbito. De hecho, algunosdirían que era muy limitada. Él consideraba esto como una ventaja, porque pensabaque había mucho pensamiento bastante antiguo que tenía que ser desafiado y

cambiado acerca de cómo entrenabamos y desarrollabamos a la gente. Él sentía que



yo iba a poder aportar mi experiencia en general y el interés en el tema, y hacer unimpacto real.

Él creía en mi capacidad para hacer eso. Me sentí enormemente en deuda con él por

eso, porque esta vez era un campo en el que deseaba entrar, y él estaba dispuesto aconfiar en mí. Recuerdo sentirme muy motivado para demostrarle que había tomadola decisión correcta. Ello reforzó en mí que, si piensas que tienes la persona

adecuada, vale la pena a veces asignarles una meta más allá de sus capacidadesexistentes. A menudo usted estará agradablemente sorprendido por los resultados.

Si invierte tiempo y energía en el desarrollo de un individuo, obtendrá comodividendos una mayor lealtad y motivación.

Stephen Dando

Director de Recursos Humanos, Reuters

Stephen Dando comenzó su carrera como practicante en Austin Rover en 1984 y

desde entonces ha ocupado una amplia gama de posiciones en FerrantiInternacional, United Distillers, Diageo, Europa UDV y, más recientemente, Guinness

Ltd., donde fue Director de Recursos Humanos Globales, antes de apoyar laintegración de Guinness y UDV.

En junio de 2001 se incorporó a la BBC como Director de Recursos Humanos y

Comunicación Interna. Se convirtió en miembro del Comité Ejecutivo de la BBC.Stephen Dando lideró la transformación de la función de recursos humanos de la

BBC, ofreciendo mejoras significativas en la eficacia y generando un ahorro anual. Élpuso en práctica el programa más grande de formación de liderazgo en la historia

de la BBC en conjunto con Ashridge, que ganó un Premio Mundial de Aprendizaje en2004.

En enero de 2004 se convirtió en Director de BBC People para reflejar el nuevo

nombre de la división de la BBC que dirigió. Se unió a Reuters como Director deGrupo de Recursos Humanos en 2006.

Entender lo que impulsa a los empleados de alto desempeño

Es hora de que nos pongamos de pie y aplaudamos al hacedor, altriunfador, al que reconoce el reto y hace algo al respecto.—Vince Lombardi

Investigar lo que motiva a sus mejores empleados a nivel individual es fundamental.La forma más fácil de entender lo que motiva a estos empleados es simplemente

preguntarles directamente. Establezca conversaciones francas para averiguar lo queles gustaría estar haciendo, y lo que les impulsa a hacer lo mejor.



Hágales preguntas como las siguientes:

¿Qué tipo de trabajo le apasiona más?

¿Qué tipo de oportunidades para el aprendizaje le resultan más emocionantes?¿Qué tipos de recompensas le motivan más? ¿A usted le da energía el dinero, la

autonomía, la afiliación, el título, tiempo libre o un desafío intelectual?

A veces, estas preguntas son difíciles de hacer directamente. En su lugar, puede quetenga que deducir las respuestas haciendo preguntas menos directas, tales como:

¿Qué le gusta o no le gusta, de su trabajo? Si lo prefiere, puede poner atención alcomportamiento de los trabajadores, tomando nota de las tareas que parecen

disfrutar, y lo que parece motivarlos más.

Además, asegúrese de averiguar si algo acerca de su situación laboral es frustrantepara ellos, como viajar mucho, colegas difíciles, o que no hay reto suficiente en el

trabajo del día a día. Trate de responder a sus necesidades y deseos y elimine losobstáculos lo mejor que pueda. Ayúdelos a desarrollarse al conformar su carrera

profesional y sus responsabilidades en la dirección que les gustaría ir. Para moverlosen la dirección correcta, tendrá que proporcionarles las oportunidades de

crecimiento correctas.

Proporcione desafíos apropiados

Idea Clave

Proporcionar a los jugadores A de su equipo desafíos adecuados no exige

necesariamente su promoción. En su lugar, la oportunidad de acelerar el desarrollode un empleado de alto desempeño puede adoptar la forma de redefinir o ampliar

una función actual. La clave está en hacer que realicen tareas que no saben aúncómo hacer, o todavía no saben hacerlo bien. Usted puede mantener estas personasparticipando y creciendo al aumentar sus responsabilidades y ampliando los límites

de sus funciones actuales.

Lo ideal es que pueda emparejar a sus empleados estrella con tareas que al mismo

tiempo les interesen y desafíen. Tenga en cuenta que las oportunidades deenriquecimiento con frecuencia existen fuera de los límites de su unidad o grupo, y

como ejecutivo se encuentra en una mejor posición para buscar esas oportunidades.Trabaje con recursos humanos o dentro de su propia organización para identificarasignaciones especiales, equipos u otras oportunidades dentro de la empresa.

Considere las siguientes experiencias de aprendizaje:

Pida a sus empleados de alto desempeño iniciar nuevos proyectos

desde cero. Por ejemplo, solicite que un empleado de alto desempeñodesarrolle y lance un nuevo producto o sea la cabeza de una iniciativa o equiponuevo



Dé a los empleados de alto potencial, posibilidades de componer

empresas o productos en problemas. Por ejemplo, asigne la tarea a cadauno de ellos con la mejora de la línea inferior de un nuevo servicio o la

comercialización de un producto defectuoso a una nueva demografía.Ofrezca rotaciones a diferentes entornos de trabajo. Por ejemplo,

designe a un ejecutivo de marketing a realizar una rotación en el área deventas, o a una persona de logística para hacer una temporada de corto plazoen el grupo internacional.

Asigne sus mejores empleados proyectos especiales de alto perfil.Estos proyectos, que deben tener objetivos muy claros y una corta duración,

ofrecen a sus empleados la oportunidad de practicar la resolución objetivaproblemas, trabajar en equipos multifuncionales, y estar expuestos a los altos

ejecutivos. Asignaciones basadas en proyectos también ofrecen el beneficioadicional de flexibilidad. A menudo, los participantes pueden trabajar en talesproyectos a tiempo parcial, por lo que no tendrían que renunciar a sus

funciones actuales.

Usted debe estar preparado para proporcionar a sus jugadores un apoyo adecuado

para enfrentar estos desafíos, sea a través de coaching activo, asesoramiento, o unproceso de revisión y feedback.

Proveer mentores para jugadores tipo A

Algunas organizaciones han establecido programas de asesoramiento para los

empleados de alto potencial. Estos programas emparejan a individuos con expertosque están dispuestos a guiarlos en el cumplimiento de algunos desafíos laborales y

en la definición de un plan de carrera. Si su organización no tiene un programa así,considere establecer uno informal para sus mejores empleados.

Encontrar mentores adecuados para sus empleados de mejor desempeño no tiene

por qué ser una tarea ardua. Los mentores no tienen necesariamente que ser partede su grupo o unidad de negocio. De hecho, los mentores fuera de la organización

pueden tener perspectivas más amplias.

Para el individuo de alto potencial, contar con un mentor puede ser crítico. Los

mentores saben cómo motivar a los empleados mediante el reconocimiento delogros específicos. Más allá de simplemente ofrecer estímulos, sin embargo, losmentores pueden ayudar a los empleados:

A aclarar sus opciones de carreraA entender mejor la organización y a navegar a través de sus política

A construir redes de apoyoA hacer frente a los obstáculos de trabajo

Los mentores ayudan a los empleados calificados hacer mejor su trabajo. En una



encuesta reciente de las personas que mencionaron que habían tenido unaexperiencia de buen asesoramiento, el 97% dijo que la experiencia contribuyó

directamente a su éxito en la empresa.

Gestione su talento

Sin oportunidad, la capacidad es de poca importancia .—Napoleón Bonaparte

Es prudente que los ejecutivos tomen estas medidas adicionales para ayudar amanejar su talento:

Esforzarse por mejorar la colaboración entre las personas con talentoen su organización. Dado que las personas suelen permanecer en lasorganizaciones porque disfrutan del acompañamiento de colegas de ideasafines, invertir en juntar a personas con talento. Esto puede hacerse de manera

informal a través de oportunidades de redes sociales, o más formalmente através de grupos de tareas especiales o grupos de trabajo.Buscar señales de agotamiento. Los empleados altamente motivados son amenudo propensos al exceso de trabajo. Examine sus acciones: ¿Es posible que

usted esté sobrecargando a sus empleados estrella? Actúe en estorápidamente, o usted se arriesga a perder a sus mejores empleados.

Ayudando al Crecimiento del Personal Competente

Entienda a la "columna corporativa"

Es fácil reconocer a los empleados de

su organización que producen losmayores ingresos o ganan premios.Pero hay otros que también sonimportantes: los que siempre cumplenlas expectativas, pero no son los

empleados más llamativos. Si bienestas personas pueden no buscar serel centro de atención, sigue siendocrítico para los ejecutivos reconocer, valorar y hacer crecer a estos empleados.

Estos estables, confiables empleados son la columna vertebral de las empresas;

mantienen su organización caminando, día con día. Estos empleados son valiosospara su organización, porque a menudo:

Tienen una comprensión profunda de la historia y procesos de unaorganización. Ellos tienen buena memoria institucional de lo que ha



funcionado y qué no. Estas personas con frecuencia están cómodos en suspuestos de trabajo y es probable que desean permanecer en ellos.

Se adaptan a los cambios organizativos en gran escala con mayorfacilidad que muchos jugadores A porque están menos amenazadospor e llos. Ellos pueden ayudar a otras personas a superar el trauma delcambio al proporcionar atención y reafirmación.Ellos son ex super-estre llas que de jaron esa vida rápida por una

variedad de razones, como e l establecimiento de más equilibrio entretrabajo y vida. Por lo tanto, pueden tener las habilidades necesarias paraasumir más responsabilidades durante las crisis.

Para retener a estos colaboradores principales, es importante que ellos se

desarrollen de formas que mejor se adapten a sus competencias, potencial y deseos.

Desarrolle colaboradores sólidos

Key Idea

Para desarrollar colaboradores sólidos, comience de la misma manera que lo haríacon sus estrellas: tratando de comprender sus intereses comerciales másapasionantes, sus valores más profundos de trabajo, y sus habilidades más fuertes.Investigue qué dirección desean tomar en su carrera.

No se sorprenda si los miembros de este grupo no están dispuestos (o no soncapaces) para avanzar en la organización. No los empuje, pero permítales la libertadde permanecer donde están. Consulte periódicamente con estos empleados paraaveriguar si están interesados en avanzar profesionalmente. Usted puede también

"probar" a los individuos en este grupo para saber si un mayor logro es posible. Esposible que algunos de estos jugadores B puedan ser capaz de convertirse enestrellas si se les dan las oportunidades adecuadas de desarrollo y estímulo.

Identifique los empleados que tienen potencial de crecimiento y proporciónelestareas "exigentes". Las mejores tareas son las que ofrecen desafíos a los empleados

para animarlos a aprender nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos.Haga coincidir empleados y estas tareas con cuidado para asegurarse de que no sesienten abrumados.

Algunos de los colaboradores sólidos también pueden beneficiarse del coaching. Alentrar en asociaciones de coaching, usted comparte su conocimiento y experiencia

como ejecutivo para ayudar a maximizar el potencial de los empleados y ayudarles aalcanzar las metas acordadas. Este proceso continuo y bidireccional se basa en lacolaboración y requiere un vínculo emocional positivo entre el coach y pupilo.

También considere fomentar a los empleados motivados a mejorar habilidadesespecíficas de trabajo o para la vida mediante la capacitación. El aprendizaje puede

adoptar muchas formas, incluyendo: sesiones a cargo de personal interno de



recursos humanos, seminarios por expertos en un campo particular, cursos decolegio o universidad, así como clases en línea o de aprendizaje a distancia.

Los jugadores B son también buenos candidatos para movimientos laterales. Darles a

estos empleados nuevas experiencias, a través de rotaciones o "promocioneslaterales", puede ayudar a mantenerlos productivos y con energía.

Proporcione apoyo frecuente

Haga un esfuerzo deliberado para permitir que estos "actores de apoyo" del mundode negocios sepan que son importantes y que sus contribuciones son reconocidas.Por ejemplo:

Dígales que son valorados. Demuestre que usted tiene un interés genuinoen su bienestar al hacerles saber lo importante que son para su organización.Escuche sus ideas. Cuando tengan alguna sugerencia, escuche con atención.Tómese el tiempo para responder con cuidado y con respeto. Si usted actúasobre una sugerencia, asegúrese de darles crédito.

Elogie sus logros. Esté consciente de los aspectos de su trabajo que sonparticularmente buenos. Dígales a ellos (y a otros) lo mucho que aprecia sustalento único.Confíe en e llos. Enséñeles que usted les tiene confianza al permitirles tomaracciones y decisiones que sean apropiadas para su nivel de habilidad.

Por encima de todo, acéptelos por lo que son: empleados sólidos sobre los cuales suorganización se basa. Asegúrese de descubrir quienes de ellos tienen la motivacióny la capacidad de crecer hacia los puestos de mayor responsabilidad. Cuide a estaspersonas como los cuidaría si fueran jugadores A mediante la asignación de recursos

de desarrollo y oportunidades. Pero también respete a los jugadores B que estáncontentos donde están.

Actuando con empleados de bajo desempeño

El retorno sobre la gestión

El desarrollo de los empleados puede

tomar mucho tiempo. Hacer coincidirlos intereses valores y habilidades delos subordinados directos con lasoportunidades de crecimientorequiere de energía y una cuidadosa

consideración. ¿Cómo se puedeoptimizar el tiempo dedicado a estaactividad? Al entender quienes en su



equipo deben ser desarrollados y quienes requieren mejoras en su desempeño.

Para entender como los ejecutivos con éxito distribuyen su tiempo de desarrollo deempleados, es útil considerar el retorno sobre la gestión, o ROM (Return onManagement, por sus siglas en inglés), al desarrollar a sus subordinados directos.

ROM se puede expresar como la ecuación siguiente:

Esta razón (que es más una metáfora que un cálculo exacto) proporciona un marcopara la evaluación de su enfoque estratégico en las tareas diarias. ¿Está su energía

invertida en las actividades que mejor contribuyen a la productividad de suorganización y los resultados globales? Si no, es probable que usted esté utilizandosu tiempo en las oportunidades y desafíos "correctos".

En el caso de los empleados en desarrollo, la proporción ROM sugiere que losejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que

contribuyen en mayor medida y aregan el máximo valor agregado a la organización.Este grupo estaría compuesto tano por ejecutantes estrella como colaboradoressólidos. En base a dicha evaluación, el tercer grupo, los empleados de bajopotencial, de bajo desempeño (o C), merecen el menor tiempo de gestión y energía,

ya que benefician a la organización lo más mínimo.

El primer paso: identificar a los jugadores C

Si bien la proporción ROM indica que los que ofrecen un desempeño mediocre yfalta de iniciativa merecen la más mínima atención, usted no puede ignorarlos. En sulugar, usted debe tomarse el tiempo por adelantado para determinar quiénes sonlos jugadores C, y luego tomar una acción decisiva.

La falta de hacer frente a sus empleados de bajo desempeño puede tener un efectoperjudicial sobre el desempeño de la organización. Estos individuos a menudo:

Son obstáculos en el camino del avance de los empleados más talentososContratan a otros jugadores C, lo que disminuye el nivel de desempeño a travésdel equipo

Tienden a ser pobres modelos que fomentan una mentalidad de bajodesempeño entre sus compañeros y subordinados directosGeneran una cultura de mediocridad que repele a la gente de gran talento yambiciosa



Una vez que haya diferenciado a estos empleados, debe decidir cómo va a hacerles

frente. Entonces, lo mejor es actuar con decisión, pero con respeto.

El segundo paso: moverlos hacia arriba o hacia fuera

En términos generales, la estrategia para hacer frente a los jugadores C se centra enel desempeño. El primer paso es tratar de pasar a un nivel de desempeño aceptable.Para ello, los ejecutivos deben:

Proporcionarles objetivos claramente definidos.

Crear un camino prescrito y plazos para alcanzar esos objetivos.Ser explícitos acerca de las maneras en las que deben mejorar.Estar dispuestos a dar coaching y proporcionar fedback sincero.

Sin embargo, algunos empleados pueden ser incapaces (o estar poco dispuestos) amejorar su desempeño. El mejor curso de acción para estas personas es cambiarlos

de sus puestos de trabajo actuales. Esto puede significar tratar de encontrar unaposición diferente en su organización en donde puedan tener más éxito, odespedirlos de la empresa.

El despido de los jugadores C

Antes de despedir a un empleado, usted querrá estar seguro de que despedir a lapersona es lo que hay que hacer, o si existe cualquier otro recurso. Si usted ha

agotado sus opciones, asegúrese de tener la documentación correcta tanto deldesempeño del empleado o problemas de comportamiento y los pasos que hatomado para ayudarle a mejorar. Por último, también conviene que consulte a susdepartamentos de recursos humanos y jurídicos con respecto a las leyes normativas

sobre despidos individuales a su situación.

El despido de un empleado es a menudo un proceso doloroso. Es útil tener enmente su meta final al tomar esta acción: reforzar su bolsa de talento con el fin deaumentar el desempeño del negocio. Su primera lealtad debe ser a su organización,no a un individuo. Si los jugadores C permanecen bajo su supervisión, usted

compromete el desempeño de su empresa.

Asimismo, recuerde que los empleados que se dejan languidecer en un trabajodonde no son respetados por sus subalternos inmediatos y compañeros sólo leshacen daño. Moverlos hacia fuera no sólo es bueno para su organización, sino buenopara el empleado también.

Actividad: Trabajar con un jugador C



Usted dirige a la fuerza de ventas de su empresa, y gran parte de su

tiempo está dedicado al desarrollo de los empleados. Usted echa unvistazo a su calendario al final de l mes y ve que ha utilizadoalrededor de 50% de su tiempo haciendo frente a los problemas demiembros de bajo desempeño de su personal.

Debería usted pasar más o menos tiempo haciendo esto e l mes queviene?

Más

No es la mejor opción. La razón de retornosobre la gestión muestra que una inversión muchomejor de su tiempo de gestión es concentrarse en

el desarrollo continuo de sus mejores empleados ycolaboradores sólidos. Mientras que usted no debedescuidar a los miembros del equipo de bajodesempeño, no debe dedicar la mayor parte de sutiempo a trabajar con ellos.

Menos

Opción correcta. La razón de retorno sobre lagestión muestra que una inversión mucho mejor desu tiempo de administración es concentrarse en el

desarrollo continuo de sus mejores empleados ycolaboradores sólidos.

Tres miembros de su equipo tienen bajo desempeño. El primero,Angela, es un miembro joven, serio de l equipo que carece de tactocon los clientes y en consecuencia, pierde muchas posibles ventas.

El segundo, Grant, que solía ser un empleado estre lla, pero ha idoperdiendo ventas recientemente . Usted atribuye esto a los cambiosque ha oído que está experimentando en su vida personal. Eltercero, Harlan, tiene responsabilidad parcial de la capacitación delos nuevos miembros de equipo de ventas. Solía ser un colaborador



sólido, pero hace aproximadamente un año, empezó a hacer sólo lomínimo necesario para su trabajo.

¿Cuál de los problemas de los miembros de l equipo debería ustedabordar primero?

El de Angela

No es la mejor opción. Angela está pasando por

algunas de las dificultades que se esperan de unnuevo miembro del equipo. Usted tendrá que crearobjetivos claros de mejora para ella, pero en estemomento ella no está teniendo un impactonegativo significativo en el resto del equipo.

El de Grant

No es la mejor opción. De vez en cuando,incluso el trabajo del mejor empleado se veafectado por problemas personales. Aunque no se

puede permitir que los problemas personales seconviertan en una excusa permanente por losmalos resultados, en este caso la situación deGrant no es la que más necesita ser abordada.

El de Harlan

Opción correcta. El bajo desempeño laboral deHarlan parece ser el resultado de su elecciónpersonal de aportar menos esfuerzo. Además, élestá en una posición donde tiene que interactuar

profesionalmente con otros miembros del equipo.Él tiene el potencial, en esta posición, de afectarnegativamente la actitud y ética de trabajo de otrosempleados. Usted debe tomar una acción rápidapara evitar que esto suceda.



¿Cuál sería e l mejor primer paso para abordar e l desempeño laboraldeficiente de Harlan?

Despedirlo, ya que es peligroso mantener un empleado condesempeño inferior en una posición de trabajo de capacitación

No es la mejor opción. Harlan solía ser un buentrabajador, y usted debe al menos tratar de ver sipuede volver a su nivel anterior.

Organizar una reunión con él

Opción correcta. Dado que Harlan solía ser unbuen trabajador, es posible que él pueda volver asu nivel previo de desempeño. Usted puede tenerotros remedios que despedirlo. Consulte con él

para explorar los motivos de su bajo desempeño.

Desarrollar un plan para que él vuelva a su anterior nivel dedesempeño en el trabajo

No es la mejor opción. Antes de dedicar tiempoa desarrollar un plan de mejora de Harlan, necesita

asegurarse de que este tiempo será bienempleado.

La Discusión sobre El Desarrollo de su Carrera

Prepárese para el debate

Usted ha utilizado una Cuadrícula de Desempeño y Potencial o una herramientasimilar para determinar quienes de su equipo son los mejores empleados ycolaboradores sólidos, las personas que quiere desarrollar. El siguiente paso es

trabajar con ellos para elaborar planes de desarrollo para ayudarles a crecer. Parapoder crear este plan, usted tendrá que llevar a cabo una discusión de desarrollo de



carrera.

Ya sea que usted está tratando dedecidir en un proyecto especialmentedesafiante o medir una tarea de tipoexigente, usted tendrá que trabajarcon el empleado en una serie de

conversaciones uno a uno.

Aunque el contenido de estasconversaciones desarrollo de la carrera será diferente basado en el empleado y sudesempeño y potencial, usted se preparará para cada una de ellos de la mismamanera. También les pedirá a sus empleados a prepararse para las conversaciones.

Recopile datos para apoyar la discusión

Comience haciendo su tarea. Use tantas fuentes como sea posible para tratar deformar el panorama más completo de su subordinado. Usted puede buscar cualquierdocumentación del empleado que tenga en sus archivos, incluyendo:

Los planes pasados de desarrolloAutoevaluaciones individuales, si es que existen

Evaluaciones de desempeñoHistoria de capacitación o cursos

Evalúe su preparación

En seguedia usted tendrá que aclarar que tan listo está para realizar un debate dedesarrollo de carrera. Usted debe ser capaz de responder adecuadamente a lassiguientes preguntas:

¿Cuáles son las habilidades de l empleado? Describa las habilidades de susempleados y el conocimiento que él o ella ha desarrollado. Estas competenciasse dividen en varias categorías, desde dirección a la gestión a las capacidadesanalíticas.

¿Cuáles son los intereses y los valores de l empleado? ¿Qué es másimportante para su empleado en términos de manejo de su vida laboral ypersonal? ¿Qué le da sentido al trabajo que el empleado hace? Para responder aestas preguntas con exactitud, puede que tenga que preguntar a la personadirectamente, o trabajar con ellos usando herramientas de gestión de carrera.

¿Qué oportunidades están disponibles para e l empleado? ¿Qué tareas oasignaciones ofrecen desafíos que alienten al empleado a construir sushabilidades y adquirir nuevos conocimientos? ¿Qué otras funciones de trabajopodrían ser inadecuadas para sus habilidades transferibles?



Si usted no puede contestar estas preguntas, haga más investigación antes de tenersu conversación de desarrollo. Si no ha utilizado el tiempo necesario para descubrir

las habilidades, los intereses y valores de un empleado, o buscado las posibilidadesen su organización para que coincidan, la discusión sobre el desarrollo puede serimproductiva e incluso frustrante para el empleado.

Actividad: ¿Está usted preparado para discutir el desarrollo decarrera?

Usted ha programado un encuentro con Vanessa, una de sus

empleadas, para discutir e l desarrollo de su carrera. De acuerdo consu análisis de desempeño y e l potencial, Vanessa es unacolaboradora sólida. Para prepararse para la reunión, usted hareunido una variedad de información.

En concreto, usted ha recabado la evaluación de desempeño másreciente de Vanessa, ha enumerado sus habilidades, y haconsiderado una tarea exigente que podría animarla a buscaraumentar sus habilidades. Usted también le ha preguntado a

Vanessa las opiniones sobre su propio desempeño y necesidades dedesarrollo y cuales oportunidades de desarrollo e lla ha tomado.

¿Qué más debe hacer, que no haya hecho, para prepararse para lapróxima reunión con Vanessa? Deberia usted...

¿Reunir todas sus evaluaciones de desempeño anteriores?

Sí

Opción correcta. La evaluación más reciente deVanessa no es suficiente por sí misma. Ustedtambién debe reunir cualquiera de las evaluacionesanteriores que existan.

No



No es la mejor opción. La evaluación másreciente de Vanessa no es suficiente por sí misma.Usted también debe reunir cualquiera de las

evaluaciones anteriores que existan.

¿Elaborar e l plan de desarrollo de Vanessa con anticipación?

Sí

No es la mejor opción. Utilice su reunión con

Vanessa para discutir ideas para su plan dedesarrollo. Un plan de desarrollo debe ser elresultado de un esfuerzo de colaboración entreusted y su subordinado directo, así que no se debecrear con anticipación.

No

Opción correcta. Utilice su reunión con Vanessapara discutir ideas para su plan de desarrollo. Unplan de desarrollo debe ser el resultado de un

esfuerzo de colaboración entre usted y susubordinado directo, así que no se debe crear conanticipación.

¿Reunir todos los planes de desarrollo anteriores?

Sí

Opción correcta. Planes de desarrollo anteriores



le ayudarán a formar el panorama más completo deVanessa como sea posible.

No

No es la mejor opción. Planes de desarrollo

anteriores le ayudarán a formar el panorama máscompleto de Vanessa como sea posible.

¿Documentar conocimientos específicos que Vanessa ha adquirido ene l curso de su trabajo?

Sí

Opción correcta. A pesar de que ha enumeradolas habilidades de Vanessa, no ha recopilado notassobre el conocimiento que ha adquirido.

No

No es la mejor opción. A pesar de que haenumerado las habilidades de Vanessa, no harecopilado notas sobre el conocimiento que haadquirido.

¿Preguntar a Vanessa sobre sus intereses y valores?

Sí



Opción correcta. Será muy útil al entrar en la

reunión en el entendimiento de qué es lo másimportante para Vanessa en términos de lograr unequilibrio entre trabajo y vida y encontrarsignificado en su trabajo.

No

No es la mejor opción. Será muy útil al entrar enla reunión en el entendimiento de que es lo másimportante para Vanessa en términos de lograr unequilibrio entre trabajo y vida y encontrar

significado en su trabajo.

La confianza es fundamental

Una discusión de desarrollo profesional eficaz requiere más que preparación,también requiere tener la confianza del empleado. Si usted no ha asegurado su

confianza, es posible que ellos desonfíen de que usted sea capaz de ofrecerconsejos honestos no contaminados por el orden del día.

Trabaje intensamente para ganarse la confianza de sus empleados al:

Ser confiableHablar auténticamente

Escuchar para la comprensiónLlevar a cabo y cumplir sus compromisos

Sin confianza, los empleados probablemente estarán a la defensiva durante eldebate de desarrollo profesional, lo que resulta en una conversación superficial ycon frecuencia ineficaz.

Llevar a cabo la discusión

Al comenzar la reunión, reitere el propósito y la importancia de la discusión.Tómese su tiempo para ayudar al empleado a entender que usted está interesado ensu éxito.

Asegúrese de que su subordinado directo entiende que él o ella es responsable detrabajar con usted para crear un plan de desarrollo y de cumplirlo.



A continuación, compare sus percepciones acerca de las habilidades, intereses yvalores del empleado. Verifique la exactitud de estos supuestos y recopile más

información haciendo preguntas dirigidas. Escuche atentamente las respuestas.

Hable acerca de las oportunidades que usted ha identificado. Discuta las opciones (ylas limitaciones) dentro del trabajo actual del empleado y la organización comoconjunto y en lo que se relacionan con las habilidades, los intereses y valores delempleado. No cree falsas expectativas para ascensos u otras oportunidades que tal

vez no se materialicen.

Defina un plan de desarrollo

Proporcione las condiciones que permitan a sus flores a crecer hasta su máximopotencial.

Una vez que haya llegado a un acuerdo sobre las capacidades, los intereses y valoresdel empleado, usted está listo para elaborar un proyecto del plan de desarrollo. El

plan de desarrollo que elabore con su empleado debe contener la siguienteinformación:

Metas específicas, junto con un calendario para alcanzarlasMedidas prácticas, que pueden incluir:

Formación

CoachingTareas o asignaciones de trabajo desafiantes

Como el debate de desarrollo de carrera exige colaboración, probablementetomará más de una reunión perfeccionar un plan de desarrollo. Una vez que el planhaya sido completado, busque el compromiso del empleado para alcanzar los

objetivos, medidas, y el cronograma establecido en el plan. Recuerde que debeestablecer un programa de seguimiento para garantizar la rendición de cuentas.

Seguimiento

Lleve a cabo seguimiento con el empleado para vigilar su progreso regularmente.Programar revisiones periódicas con el empleado le ayudará a determinar si él o ellanecesita más entrenamiento, coaching, o apoyo. Del mismo modo, usted se

asegurará de que está dando seguimiento su propio compromiso con el proceso dedesarrollo.

Escenario



No es la mejor opción. Llevar a cabo sesiones formales de evaluación de

desempeño no sería el mejor paso siguiente para Luke. Si bien las evaluacionesde desempeño y desarrollo de los empleados forman parte del sistema generalde desempeño de una organización de gestión, evaluación y desarrollo abordanpreocupaciones diferentes y es mejor mantenerlas separadas, si es posible.Además, las evaluaciones de desempeño por lo general se llevan a cabo en un

horario específico, no cuando sean necesarias. Para crear los planes dedesarrollo, Luke empezó bien mediante la recopilación de información yreunión con sus empleados. Ahora, debe buscar oportunidades que permitan asus subordinados directos utilizar o desarrollar sus habilidades, promover sus

intereses, y mantener sus valores. Debido a que Luke es nuevo en laorganización, ponerse en contacto con recursos humanos para obtener ideassobre posibles oportunidades sería un siguiente buen paso.

Parte 1

Parte 1

Luke fue contratado recientemente para encabezar el grupo de servicio al cliente deRobbco Manufacturing. Después de tres meses, Luke se siente cómodo con sus tressubordinados directos, Cecilia, Peter y Jill, siente que conoce sus fortalezas y

debilidades en el trabajo. Él reconoce que una de sus principales responsabilidadescomo ejecutivo es el desarrollo de sus empleados, y está dispuesto a hacer de estouna prioridad.

El comienza por reunir tantos datos pertinentes como sea posible de cada uno desus empleados, incluidas las revisiones de desempeño anteriores, evaluaciones

individuales por cuenta propia, y los planes de desarrollo que los empleados podríanhaber creado. Luke luego va a comer con cada uno de sus empleados de manerainformal para discutir sus intereses y valores comerciales y para tener una mejoridea de lo que encuentran atractivo e importante. Durante estas conversaciones,

Luke se entera de que a su mejor empleada, Cecilia, le gustaría estar másinvolucrada en el desarrollo de la política corporativa.

¿Qué es lo mejor que puede hacer Luke a continuación?

Programar una sesión de evaluación del desempeño con cada empleado

Programar una discusión formal de desarrollo profesional para cada empleado



No es la mejor opción. Si bien la programación de una discusión formal dedesarrollo de carrera es un paso crítico en el proceso de desarrollo de los

empleados, no es el mejor curso de acción para Luke en esta etapa. Para teneruna discusión productiva, es importante que Luke esté bien preparado. Dadoque Luke ya ha reunido información sobre las habilidades, intereses y valoresde sus empleados, su próximo paso debe ser buscar oportunidades que les

sean conventientes. Luke debe considerar tanto las oportunidades paraperfeccionar las funciones de sus empleados actuales y los proyectos ofunciones fuera de su grupo. Luke podría hablar con los colegas de otras partesde la organización para explorar oportunidades potenciales de crecimiento. Esuna buena idea para Luke empezar a por reunirse con recursos humanos ya

que es nuevo para la organización.

Opción correcta. Antes de programar una discusión formal con el desarrolloprofesional de cada empleado, es imperativo que Luke se prepare

adecuadamente. Dado que Luke ha tomado el tiempo para determinar lashabilidades de sus subordinados directos más sólidos y les pidió que articularansus intereses y valores de negocios y de trabajo, su próximo paso debe serdeterminar qué oportunidades (por ejemplo, nuevas tareas o funciones) existenen la organización que permitan que sus subordinados directos utilicen o

desarrollen sus capacidades, expresar sus intereses, y mantener sus valores.Después de considerar lo que podría ser capaz de hacer para depurar susfunciones actuales, puede ser que Luke desee hablar con colegas de otraspartes de la organización acerca de otras oportunidades de crecimientopotencial de sus subordinados directos. Dado que Luke es nuevo en la

organización, recursos humanos sería un lugar ideal para comenzar suexploración.

Programar una reunión con recursos humanos para discutir oportunidadesespecíficas para el desarrollo de sus empleados

Parte 2

Parte 2

El lunes siguiente, Luke habla con su colega de recursos humanos, Marina, y leinforma de los intereses de Cecilia. Él se entera de que Marina está liderando un

grupo de trabajo interdisciplinario sobre el estado de ánimo de la empresa que se

reune los Jueves y ella piensa Cecilia sería una buena adición al equipo.



No es la mejor opción. Mientras que trabajar sobre los problemas de

desempeño de un empleado puede parecer urgente a raíz de un incidente, noes el mejor curso de acción para Luke. Él debe cumplir con Jill para discutir susproblemas de desempeño, pero la reunión puede esperar hasta la mañana delMiércoles. Esperar no sólo le daría más tiempo para prepararse, sino que

también reconoce su compromiso con el desarrollo de sus mejores empleados.Además, si Luke aplaza su reunión con Cecilia, es probable que la decepcione,ya que puede conducir a la desconfianza. Los bloques de construcción deconfianza deben estar en su lugar para que Luke pueda tener discusionesproductivas de desarrollo de carrera con sus subordinados directos.

Opción correcta. Luke debe cumplir con Jill para discutir sus problemas dedesempeño a tiempo, pero la reunión podría esperar hasta la mañana delMiércoles. Esperar para reunirse no sólo daría a Luke más tiempo para

prepararse, sino que también reconocería su compromiso con el desarrollo desus mejores empleados. Luke es sabio al concentrar su tiempo y esfuerzos en

el desarrollo de los jugadores A, aquellos que son los más productivos y

reune los Jueves y ella piensa Cecilia sería una buena adición al equipo.

Luke está entusiasmado con esta oportunidad y quiere comunicárselo de inmediato.Puesto que ella va a salir de la oficina después de las 11:00 am del día siguiente, elprograma su discusión de desarrollo de la carrera con Cecilia para la mañanasiguiente a las 9:00.

El llega a la oficina a las 8:30 de la mañana del Martes y se sorprende al ver que Jill

no ha llegado todavía; ella fue destinada a cubrir los teléfonos para el resto delequipo a partir de las 8 :30. Molesto, el propio Luke cubre los teléfonos. Cuando Jillllega media hora tarde, ella se disculpa brevemente por llegar tarde. Luke estápreocupado. De acuerdo con su documentación, Jill ha fallado en los servicios deguardia en tres ocasiones desde que fue asignada.

¿Qué debe hacer Luke con Jill?

Posponer su reunión con Cecilia al Miércoles para poder reunirse con Jillinmediatamente a discutir el hecho de que ella falló en los servicios de guardiatres veces en tres meses

Reunirse con Cecilia como estaba previsto y programar una reunión con Jill elMiércoles por la mañana



el desarrollo de los jugadores A, aquellos que son los más productivos ycontribuyen más a la empresa. Realizar esa acción maximiza la razón de

retorno sobre la gestión (ROM): energía productiva liberada dividida entre eltiempo de administración y la energía invertida. Cuando Luke se encuentra conJill, un empleado de desempeño inferior, debe dejar claro que la reunión setrata de su problema de desempeño, no sobre desarrollo profesional.

No es la mejor opción. Mientras que abordar las cuestiones de dedesempeño de un empleado de bajo desempeño puede no ser la actividadpreferida de Luke, el tiene que hacerles frente con decisión, de manera

oportuna. Él debe reunirse con Jill en la próxima oportunidad (Miércoles por lamañana) para discutir sus problemas de desempeño. Si él no se ocupa de sutardanza, no sólo la deja con una sensación falsa de que "todo está bien", sinoque también hace que baje la actuación del grupo ya que tienen que cubrirla aella, lo que también puede conducir a la disminución del estado de animo.

Dar a Jill el "beneficio de la duda" y esperar hasta que se haya retrasado por lo

menos una vez más antes de programar una reunión para discutir losproblemas de desempeño

Parte 3

Parte 3

Luke se reúne con Cecilia para discutir su plan de desarrollo y oportunidades decrecimiento, que ella acepta con muchas ganas. El Miércoles, se reúne con Jill parahacerle saber que están documentados los servicios de guardia en que falló tresveces en los últimos tres meses. Cuando Luke explica el efecto negativo que sus

acciones han tenido en el equipo y pide su aporte, Jill no ofrece ninguna explicación.Luke subraya a continuación, su esperanza de que ella esté dispuesta a cubrir losteléfonos en los días designados a las 8:30. Él también advierte que si ella esincapaz de cambiar su comportamiento, tendrán que desarrollar un plan de mejoradel desempeño en conjunto.

Luke está intrigado acerca de cómo abordar el desarrollo de su subordinado directofinal, Peter. Peter es un colaborador sólido y ha estado en el equipo durante 10años, es confiable, organizado, y desarrolla una buena relación con los clientes.Cuando Luke fue a comer con Peter, sondeó los intereses fundamentales de Peterde negocios y valores. Peter dijo que le gustaba su trabajo, sobre todo desde que

conocía la rutina tan bien que tuvo el tiempo y energía para realizar su actividad



No es la mejor opción. Peter parece tener fuertes habilidades de servicio alcliente, por lo que no necesariamente tiene que mejorarlas. Además, Peter noha expresado su deseo de pasar a un papel de mayor responsabilidad. De

hecho, invertir tiempo y energía en una nueva experiencia también puedeinterferir en oposición directa a su valor articulado de equilibrio trabajo/vida. Amenudo es tentador para los ejecutivos imponer su propio deseo de ascenso alos jugadores B (los que cumplen consistentemente con las expectativas dedesempeño sin destacar). Luke debe tener en cuenta que mientras que Peter

no puede estar muy dispuesto a adoptar oportunidades de ampliación decarrera, es un colaborador sólido en quien Robbco se basa para alcanzarresultados de negocio. Por lo tanto, Luke debe trabajar para retenerlomediante el reconocimiento y afirmar su contribución.

No es la mejor opción. A menudo es tentador para los ejecutivos hacer casoomiso de aquellos que tienen un buen desempeño, pero que no aspiran aascender en la empresa. Aunque Peter parece satisfecho con su trabajo, siguesiendo importante para Luke, verificar con él periódicamente para hablar de su

desarrollo profesional. Peter puede no desear pasar a un papel de mayorresponsabilidad en este momento, pero esto puede cambiar, por ejemplo,cuando sus hijos sean mayores. Dado que Peter puede tener potencial, esimportante para Luke guiar su carrera, ayudándolo a encontrar oportunidadesde crecimiento, si él quiere.

favorita: pasar tiempo con sus hijos pequeños.

¿Qué debe hacer Luke con respecto a Peter?

Programar una reunión de discusión de las perspectivas de carrera para pedir a

Peter tomar un curso de capacitación que le permita llevar sus habilidades deservicio al cliente al siguiente nivel

Nada más, ya que él se está desempeñando de manera adecuada y parece

contento en su posición

Reunirse con Peter para hacerle saber que aprecia su contribución a la empresay elogiar sus contribuciones a la fecha



Opción correcta. Peter es un clásico jugador B, cumple siempre lasexpectativas de desempeño sin ser sobresaliente. Como tal, es importante quele reconozca por lo que es: un colaborador sólido en quien Robbco se basa para

alcanzar resultados de negocio Peter no ha expresado su deseo de pasar a unpapel de mayor responsabilidad en este momento, pero esto puede cambiar,por ejemplo, cuando sus hijos sean mayores. Dado que Peter puede tenerpotencial, es importante para Luke, verifcar con él periódicamente paraproporcionar reafirmación y buscar cambios en las aspiraciones de su carrera.

Conclusión

Conclusión

Luke se reúne con Peter y afirma su contribución a la empresa. Luke también lepermite saber a Peter que si alguna vez quiere explorar nuevas funciones, Lukeestaría gustoso de trabajar con él para encontrar una oportunidad apropiada.

A pesar de que es un nuevo ejecutivo en Robbco, Luke ha hecho del desarrollo de

sus empleados una prioridad. Él ha realizados y planificados efectivamentediscusiones sobre el desarrollo individual con cada uno de sus empleados. Él ha sidocapaz de ofrecer oportunidades de desarrollo para un empleado superior y abordólos problemas de desempeño con un empleado que no estaba cumpliendo con lasexpectativas. Luke reconoció también el valor de un colaborador sólido, Peter, y

manifestó su voluntad de trabajar con él para encontrar una oportunidad decrecimiento adecuado en caso de que el esté interesado.

El desarrollo de los empleados es fundamental para el éxito de una organización. elcompromiso de Luke con la gestión de las carreras de sus subordinados directosayudará a Robbco a conservar y hacer crecer a los empleados con el fin de alcanzar

resultados de negocio a largo plazo.

Compruebe sus Conocimientos

Pregunta 1

¿Por qué es valioso diferenciar a sus empleados en términos dedesempeño y potencial?

Así usted puede identificar a los miembros de su equipo que deben ser

desarrollados, y cuáles requieren mejoras en el desempeño



Opción correcta. La diferenciación de los empleados ayuda a identificar

quienes en el equipo deben ser desarrollados, es decir, sus empleados de altodesempeño y los colaboradores sólidos. El desarrollo de los empleados puedellevar mucho tiempo, por lo que usted desea optimizar la cantidad de tiempoque dedica a esta actividad. La razón de Retorno sobre la Gestión (ROM) sugiere

que usted pasa la mayor parte del tiempo trabajando con las personas que máscontribuyen a su organización. La determinación de quienes son los mejoresempleados y quienes son colaboradores sólidos le ayudará a enfocar su energíay tiempo en ellos.

No es la mejor opción. La diferenciación de los empleados le ayuda aidentificar quién en el equipo se está desempeñando con bajo nivel. Pero ustedno debería concentrarse en el desarrollo de empleados con bajo desempeño.En su lugar, tiene que concentrar su tiempo y energía en el desarrollo de los

empleados de alto desempeño y colaboradores sólidos. Estos empleados sonlos más valiosas para su organización y por lo tanto exigen la mayoría de sutiempo. El tiempo que pasa con empleados de bajo desempeño debeconcentrarse en el desempeño. En concreto, usted debería establecerexpectativas claras de cómo espera que mejoren sus resultados y explicar las

posibles consecuencias si no lo hacen.

No es la mejor opción. Aunque la diferenciación de los empleados le ayuda aidentificar a los empleados de alto desempeño, usted no quiere enfocar toda su

energía en desarrollar y retenerlos a ellos. Tanto los empleados de altodesempeño como los colaboradores sólidos son buenos candidatos para eldesarrollo y la retención. Un error común que cometen los ejecutivos esconcentrar sus esfuerzos en sólo los mejores y peores resultados,desatendiendo las necesidades de desarrollo de los colaboradores sólidos. Este

enfoque puede enajenar a los empleados competentes, que son críticos para eléxito de su organización.

desarrollados, y cuáles requieren mejoras en el desempeño

Así usted puede identificar empleados de bajo desempeño y dedicar más

tiempo a ayudarles a alcanzar su pleno potencial

Así usted puede identificar a los empleados de alto desempeño y enfocar sutiempo de desarrollo en el aumento de sus habilidades y mantenerlos felices



No es la mejor opción. La Razón del Retorno sobre la Gestión (ROM) no leayuda a identificar empleados de bajo desempeño. En su lugar, proporciona alos ejecutivos un medio para evaluar si se está invirtiendo tiempo y energía enlas actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organización y eldesempeño general. En el caso de los empleados en desarrollo, la razón de

ROM sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo conlas personas que contribuyen más y agregan el máximo valor a la organización.

Opción correcta. La Razón del Retorno sobre la Gestión (ROM) proporciona alos ejecutivos un medio para evaluar si se está invirtiendo tiempo y energía en

las actividades que mejor contribuyen a la productividad de su organización y eldesempeño general. En el caso de los empleados en desarrollo, la razón de ROM sugiere que los ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo de trabajo conlas personas que contribuyen más y agregan el máximo valor a la organización.

No es la mejor opción. La Razón del Retorno sobre la Gestión (ROM) no es

una metáfora para la diferenciación entre los empleados. En cambio, es unaforma de evaluar el enfoque estratégico en las tareas de gestión diaria. Larazón de ROM proporciona a los ejecutivos un medio para evaluar si se estáinvirtiendo tiempo y energía en las actividades que mejor contribuyen a la

productividad de su organización y el desempeño general. En el caso de losempleados en desarrollo, la razón de ROM sugiere que los ejecutivos pasan la

Pregunta 2

¿Qué es la Razón del Retorno sobre la Gestión?

Un cálculo que le ayudará a identificar cuales empleados son de bajodesempeño

Un marco para la evaluación de su enfoque estratégico en las tareas diarias

Una metáfora para la diferenciación de los empleados



mayor parte del tiempo de trabajo con las personas que contribuyen más yagregan el máximo valor a la organización.

No es la mejor opción. Los planes individuales de desarrollo son mejorespara los empleados más eficaces y sólidos. Si un empleado no está cumpliendocon las expectativas de desempeño, no pierda tiempo en conversaciones de

desarrollo. En su lugar, concéntrese en la mejora del desempeño. Reúnase conel empleado para establecer metas claras con plazos concretos, y explicar lasposibles consecuencias si el individuo no los alcanza. Además, trate de

averiguar exactamente por qué el empleado no tiene un buen desempeño. Porejemplo, ¿Están él o ella confundidos sobre las expectativas de trabajo? Aclare

las expectativas. O bien, ¿El empleado es capaz pero no está motivado por suposición actual? Un trabajo en una parte diferente de la organización podría ser

más interesante. Explore una variedad de opciones al abordar el desempeño

del empleado no problemas de desarrollo.

No es la mejor opción. Usted no debe postergar tratar con el bajo

desempeño. Siéntese con el empleado de bajo desempeño a discutir sus

problemas de desempeño. Estas conversaciones no deben concentrarse en el

Pregunta 3

Uno de sus subordinados directos no ha alcanzado los objetivosde desempeño las últimas dos semanas. Usted ya ha tenido unabreve conversación con ella sobre esto, pero ella todavía no hamejorado. Ahora, le preocupa que sus malos hábitos de trabajoestán llevando al resto de su grupo hacia abajo. ¿Qué debehacer?

Reunirse con ella para preparar un plan de desarrollo individual para identificar

proyectos que puedan ayudarla a mejorar sus habilidades y su satisfacción en eltrabajo

Seguir documentando casos concretos de su mal desempeño y observar paraver si se prolonga durante al menos dos semanas más



desarrollo, sino en la mejora del desempeño. Explique claramente susexpectativas y determine si el empleado está en el puesto que mejor se adapte

a él o ella. A pesar de que usted se concentra en tratar de mejorar el

desempeño documente los problemas de desempeño a medida que ocurren. Siel empleado no puede (o no quiere) mejorar el desempeño, puede que usted

tenga que considerar una acción más formal. Cuando llegue el momento detomar esa acción, usted será capaz de mostrar los pasos a seguir para abordar

los problemas de desempeño del empleado.

Opción correcta. Una vez que identifica un empleado con desempeñoinsuficiente, el primer paso es tratar de moverlo a un nivel de desempeño

aceptable. Para ello, tendrá que proporcionar unos objetivos claramente

definidos con plazos concretos para su consecución. Siéntese con el empleadode bajo desempeño a discutir sus problemas de desempeño. Asegúrese de

dejar que el empleado sepa que usted está dispuesto a proporcionar elcoaching y feedback sinceros para ayudar a él o ella en las expectativas de

desempeño de las reuniones.

Opción correcta. Mientras que algunos colaboradores sólidos no están

dispuestos a avanzar dentro de su organización, usted no debe suponer quetodos ellos están contentos en sus cargos actuales. El primer paso es entender

sus intereses, valores y habilidades. Investigue qué dirección desean tomar en

su carrera. Asignaciones exigentes combinadas con coaching o asesoramientopueden ser exactamente lo que algunos de estos empleados necesitan para

sentirse motivados a conseguir mejores resultados. Pero haga coincidir estas

Reunirse con ella para definir las expectativas de desempeño y establezca un

calendario para la mejora

Pregunta 4

¿Cuál de los siguientes no es una buena manera de desarrollarempleados competentes (pero no excepcionales)?

Evite darles oportunidades exigentes porque es más probable que estén

contentos en su posición actual



tareas con los empleados con cuidado, para asegurarse de que no los abrumen.

No es la mejor opción. El coaching es una buena manera de ayudar a los

empleados competentes a maximizar su potencial y alcanzar las metas

acordadas. Comience por entender los intereses y habilidades de estostrabajadores. A continuación, desarrollar un plan de cómo usted puede ayudar a

equilibrar a las asignaciones apropiadas. Comparta su conocimiento yexperiencia como una forma de ayudar a los colaboradores sólidos a alcanzar

sus metas y crecer profesionalmente.

No es la mejor opción. Permitir a los colaboradores sólidos tomar acciones ydecisiones adecuadas a su nivel de habilidad es una buena manera de ayudarlos

a maximizar su potencial y alcanzar las metas. Eso es porque estas acciones

permiten a los empleados competentes sabenrque cuentan con su confianza.Darles cierta autonomía es una gran manera de mostrar su confianza. Sólo

asegúrese de que el nivel de responsabilidad que delega es proporcional a lashabilidades y deseos de dichos empleados.

No es la mejor opción. Mientras que usted desea ayudar a los empleados de

Enfoque el coaching en estos empleados para ayudarles a maximizar supotencial

Demuestre su confianza permitiéndoles tomar acciones y decisiones que sean

apropiadas a su nivel de habilidad

Preguntas 5

¿Cuál de los siguientes es el papel de un ejecutivo en eldesarrollo de los empleados?

Asumir la responsabilidad de obtener mejores puestos para los empleados dealto desempeño si los quieren



alto desempeño a identificar oportunidades de crecimiento, que pueden incluirnuevas posiciones dentro o fuera de la organización, es la responsabilidad del

empleado conseguir una nueva posición. Por supuesto que puede ayudar en elproceso, pero no asuma la responsabilidad de la tarea. En su lugar, concéntrese

en guiar a sus empleados, haciendo coincidir sus habilidades, intereses y

valores con las oportunidades dentro de su departamento. Sea honesto con elempleado sobre la posibilidad de ascenso en su grupo, y preste apoyo si él o

ella deciden buscar trabajo en otra parte de la organización.

No es la mejor opción. Hacer coincidir los subordinados directos con los

mentores es una manera de ayudar a un empleado a desarrollarse. Sinembargo, este planteamiento no es adecuado para todos sus empleados

competentes. En primer lugar, probablemente sería muy difícil encontrarbuenos mentores para todos ellos. Si los mentores son responsables de muchas

personas, probablemente no tendrán mucho tiempo para ayudar a cualquier

persona a resolver un problema o pensar en las opciones de carrera. Ensegundo lugar, algunos empleados competentes no están interesados en entrar

en una asociación de asesoramiento. Diferentes empleados tienen necesidadesdistintas. Respete estas diferencias mediante el desarrollo de enfoques

individuales para cada uno de sus empleados, no utilizando una estrategia para

un grupo entero.

Opción correcta. El desarrollo efectivo de los empleados depende de su

capacidad para satisfacer los intereses escenciales, los valores de trabajo, y

habilidades de un individuo con las oportunidades de crecimiento adecuadas.Lo ideal sería que estas oportunidades se asignen a las necesidades de

laorganización. Aunque usted es responsable de guiar a sus empleados, ellosdeben ser dueños del proceso de gestión de sus carreras.

Encontrar mentores para todos sus colaboradores sólidos

Hacer coincidir los intereses de sus colaboradores sólidos y empleados de altodesempeño con oportunidades.

Pregunta 6



Opción correcta. La motivación intrínseca se basa en factores que estánrelacionados con el contenido del trabajo. Además de las oportunidades para el

crecimiento y el aprendizaje, las motivaciones intrínsecas incluyen eldesempeño en el trabajo, el feedback positivo, y un sentido de responsabilidad

por el trabajo que un empleado está haciendo.

No es la mejor opción. Sueldos y otras formas de compensación son

motivadores "extrínsecos", los aspectos de un trabajo que se relacionan con elmedio ambiente de trabajo, no el contenido del trabajo en sí. En el pasado, los

ejecutivos a menudo se concentraban en estos factores como una forma de

motivar y retener a los empleados. Hoy en día, los ejecutivos exitososentienden que esos factores constituyen sólo un medio de motivación a corto

plazo. Reconocen que apelar a unidades de las personas internas conmotivadores "intrínsecos", tales como oportunidades de crecimiento y

aprendizaje, pueden lograr mejores resultados.

No es la mejor opción. El estatus es un motivador "extrínseco" está más

relacionado con el medio ambiente de trabajo que el contenido real del trabajodel empleado. En el pasado, los ejecutivos a menudo se concentraban en estos

factores como una forma de motivar y retener a los empleados. Hoy en día, los

ejecutivos exitosos entienden que esos factores constituyen sólo un medio demotivación a corto plazo. Reconocen que apelar a unidades de las personas

internas con motivadores "intrínsecos", tales como oportunidades decrecimiento y aprendizaje, pueden lograr mejores resultados.

¿Cuál de los siguientes es un motivador "intrínseco"?

Oportunidades para el crecimiento y el aprendizaje

Sueldos y otras formas de compensación

Estatus



Opción correcta. Aunque el contenido de sus conversaciones desarrollo de la

carrera serán diferente en función del empleado y su desempeño y potencial,usted se preparará para cada discusión de la misma manera. Para empezar,

recopilará datos para apoyar la discusión. A continuación, aclarará lo preparado

que está para conducir la conversación al asegurarse de que tiene una idea delas habilidades, los intereses y valores del empleado. Además, enliste las

oportunidades potenciales que coinciden con la lista de estas habilidades,

intereses y valores.

No es la mejor opción. Usted desea crear un plan de desarrollo individual

para cada uno de sus empleados después de que haya una discusión de desarrollo de carrera-no antes de la conversación. Estos debates son sólo eso,

debates, no presentaciones. Usted quiere fomentar el diálogo con el empleado.

También quiere explorar los intereses del empleado y las metas y pedir laopinión sobre los tipos de proyectos que él o ella encontrarían interesantes y

desafiantes. Si usted elabora un proyecto de un plan completo antes de cumplir

su reunión, no puede recibir información que pueda guiar a los empleadoshacia las oportunidades que mejor se adapten a sus necesidades.

No es la mejor opción. Antes de lanzarse a una presentación de lo queperciben como intereses y habilidades del empleado, usted desea comenzar

reiterando el propósito y la importancia de la discusión. Tómese su tiempo para

Pregunta 7

¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera acerca de unadiscusión sobre el desarrollo?

Usted se prepara para cada discusión sobre el desarrollo de carrera de unamanera similar.

Usted debe llevar un plan de desarrollo individual para completar su empleadoa su discusión.

Usted debe comenzar la discusión, compartiendo su percepción de las

habilidades y los intereses del empleado.



reiterando el propósito y la importancia de la discusión. Tómese su tiempo para

explicar que usted está interesado en su éxito. Asegúrese de definir el rol quedesea orientar el desarrollo profesional de esta persona. El empleado es

responsable de trabajar con usted para crear un plan de desarrollo individual y

para apegarse a ese plan.

No es la mejor opción. Los empleados de alto desempeño son en realidad

los que más a menudo están en riesgo de agotamiento. ¿Por qué? Estosindividuos tienden a asumir más trabajo del que pueden manejar. Por otra

parte, los ejecutivos son más propensos a sobrecargar a los trabajadoresestelares que a los otros empleados y a muchos grandes triunfadores les

resulta difícil decir "no" a trabajar más. Si usted pide demasiado de estos

empleados, corre el riesgo de perderlos. Observe si hay señales de desgaste yexamine periódicamente sus acciones: ¿Es posible que usted ha sobrecargado a

cualquiera de sus empleados? Si es así, afronte la situación rápidamente. Por

ejemplo, encuentre maneras de conseguir más recursos en un proyecto oalente a los empleados estrella a tomarse un día libre o unas vacaciones.

No es la mejor opción. Es posible que un colaborador sólido experimentar el

agotamiento, pero más a menudo que no, son sus empleados de altodesempeño los que están en mayor riesgo de asumir demasiado trabajo. Los

ejecutivos son más propensos a sobrecargar a los trabajadores estelares que a

los otros empleados y a muchos grandes triunfadores les resulta difícil decir"no" a trabajar más. Si usted pide demasiado de estos empleados, corre el

riesgo de perderlos. Observe si hay señales de desgaste y tenga cuidado de no

estar consistentemente asignando a cualquier individuo más de lo que él o ellapuedan manejar.

Pregunta 8

¿Con qué categoría de los empleados es más probable que ustednecesite observar las señales de agotamiento?

De Bajo Desempeño

Colaboradores sólidos



Opción correcta. Mientras que cualquier empleado puede sentirse abrumado

por su carga de trabajo, a menudo los empleados de alto desempeño son losmás propensos al exceso de trabajo. Además, los ejecutivos son más propensos

a sobrecargar a los trabajadores estelares que a los otros empleados y amuchos grandes triunfadores les resulta difícil decir "no" a trabajar más. Si

usted pide demasiado de estos empleados, corre el riesgo de perderlos.

Busque señales de agotamiento. Y encuentre maneras de conseguir másrecursos en un proyecto o alente a los empleados estrella a tomarse un día

libre o unas vacaciones.

Opción correcta. La diferenciación no debe ser un proceso por el cual juzga

cuales empleados son los "mejores" y "peores". En cambio, es una manera dedeterminar la manera de presentar a sus subordinados directos con trabajo

apropiado y oportunidades de crecimiento. A través de la diferenciación, usted identifica a los empleados que pueden ser objeto de desarrollo junto con

aquellos en quienes debería concentrarse en la mejora del desempeño.

No es la mejor opción. La identificación de cuales empleados deben ser

desarrollados es una buena razón para diferenciar. Diferenciar le ayuda adeterminar no sólo que subordinado directo puede ser objeto de desarrollo,

sino quienes deberían concentrarse en la mejora del desempeño. Sin embargo,

la diferenciación no debe ser utilizada sólo para juzgar a sus subordinados y

De Alto Desempeño

Pregunta 9

¿Cuál de los siguientes no es una buena razón para diferenciar asus empleados?

Para determinar cuáles de sus empleados son los "mejores" y cuáles son los

"peores"

Para identificar cuáles empleados deben ser desarrollados




etiquetarlos como "mejor" y "peor".

No es la mejor opción. La decisión sobre qué trabajos asignar a cadaempleado es una buena razón para diferenciar. Diferenciar le ayuda a

determinar no sólo que subordinado directo puede ser objeto de desarrollo,sino quienes deberían concentrarse en la mejora del desempeño. Sin embargo,


etiquetarlos como "mejor" y "peor".

No es la mejor opción. Esta pregunta se refiere al desempeño histórico deltrabajador, no a su potencial futuro. Con el fin de completar la Cuadrícula de

Desempeño y Potencial, un ejecutivo debe responder a dos conjuntos de

cuestiones: una que evalúa los resultados pasados de un empleado(desempeño), y la otra que intenta predecir la capacidad del empleado para

trabajar a un nivel superior en el futuro (potencial). Usando una herramientaque considera tanto el desempeño de un empleado como el potencial ayuda a

los ejecutivos a determinar quienes son sus mejores empleados, competentes,

y los de bajo desempeño. También les ayuda a decidir sobre un curso de acciónapropiado para cada empleado.

Para decidir qué tipos de tareas asignar a cada empleado

Pregunta 10

¿Cuál de los siguientes es un ejemplo de una pregunta utilizadaen la Cuadrícula de Desempeño y Potencial sobre el potencial deun empleado?

¿Es el empleado un elemento clave para el equipo y la organización?

¿El empleado regularmente trabaja tiempo extra para completar los proyectos

más desafiantes?



No es la mejor opción. Si bien los hábitos de trabajo de un empleado son unindicador general de la carrera de éxito, esta pregunta es demasiado específica

para ser utilizada en una herramienta de diferenciación, como la Cuadrícula de

Desempeño y Potencial. Más importante aún, esta pregunta se refiere aldesempeño histórico del trabajador, no a su potencial futuro. Con el fin de

completar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial, un ejecutivo deberesponder a dos conjuntos de cuestiones: una que evalúa los resultados

pasados de un empleado (desempeño), y la otra que intenta predecir la

capacidad del empleado para trabajar a un nivel superior en el futuro(potencial). Usando una herramienta que considera tanto el desempeño de un

empleado como el potencial ayuda a los ejecutivos a determinar quienes sonsus mejores empleados, competentes, y los de bajo desempeño. También les

ayuda a decidir sobre un curso de acción apropiado para cada empleado.

Opción correcta. Esta pregunta se refiere al potencial del trabajador, sucapacidad de aprender las habilidades o competencias adicionales necesarias

para llevar a cabo un rendimiento a nivel superior en el futuro. Con el fin de

completar la Cuadrícula de Desempeño y Potencial, un ejecutivo deberesponder a dos conjuntos de cuestiones: una que evalúa los resultados

pasados de un empleado (desempeño), y la otra que intenta predecir lacapacidad del empleado para trabajar a un nivel superior en el futuro

(potencial). Usando una herramienta que considera tanto el desempeño de un

empleado como el potencial ayuda a los ejecutivos a determinar quienes sonsus mejores empleados, competentes, y los de bajo desempeño. También les

ayuda a decidir sobre un curso de acción apropiado para cada empleado.

¿Podría el empleado aprender las habilidades y competencias adicionales que

necesita para poder llevar a cabo a un nivel superior o diferente?

Pasos

Pasos para prepararse para una discusión sobre el desarrollo decarrera

1. Programe la reunión en e l calendario.

Dígale al empleado que usted quiere tener la discusión con suficiente

anticipación a la reunión correspondiente. Esto le da a ambas partes tiempo



para prepararse. Asegúrese de elegir una fecha y lugar que reduzcan al mínimo

las distracciones.

2. Póngase de acuerdo sobre e l contenido.

Clarifique el propósito de la reunión: tener una discusión abierta y honesta

sobre el crecimiento del trabajador y discutir las oportunidades posibles. Pida alos empleados prepararse para la reunión pensando en sus habilidades, metas

e intereses.

3. Reúna información sobre e l empleado.

Consulte varias fuentes, incluidos los planes de desarrollo pasados delempleado, las auto evaluaciones individuales (si existen), evaluaciones de

desempeño, y la historia de capacitación. Hable informalmente con elempleado y otros compañeros de trabajo acerca de sus habilidades, intereses y

valores.

4. Reflexione sobre las habilidades, intereses y valores de l empleado.

Anote las fortalezas y debilidades del empleado. A continuación, escriba lo que

percibe como intereses y valores del empleado. Considere si usted piensa quees probable que el empleado desee una mayor responsabilidad. Tenga en

cuenta que algunos colaboradores sólidos se contentan con permanecer en suscargos actuales. Al elaborar una lista, desarrolle las preguntas que usted puede

preguntarle al empleado para obtener una mejor comprensión de sus intereses

y metas.

5. Explore las oportunidades disponibles para e l empleado.

Piense en que las tareas o asignaciones podrían ofrecer oportunidades a los

empleados para desarrollar habilidades y adquirir nuevos conocimientos. Hable

con otros ejecutivos, con su supervisor o departamento de recursos humanospara generar una lista de posibilidades.

Pasos para la identificación de oportunidades de desarrolloprofesional para sus empleados

1. Tenga en cuenta e l desempeño y e l potencial de l empleado.

Empiece por diferenciar a sus empleados en función del desempeño y

potencial. Usted querrá enfocar su energía en ayudar a los empleados más



potencial. Usted querrá enfocar su energía en ayudar a los empleados máseficaces y sólidos a desarrollarse y crecer. Si un empleado es de bajo

desempeño, tendrá que hacer frente a los problemas de desempeño, (no losplanes de desarrollo) en este punto.

2. Revise los intereses y valores de l empleado.

Tenga en cuenta tanto el trabajo como los intereses personales que ha

identificado en sus conversaciones preliminares y debates sobre el desarrollo.

Por ejemplo, ¿El empleado disfruta el trabajo de campo? ¿Él o ella priorizan unequilibrio entre trabajo y vida sobre otros intereses? Considere también lo quemotiva a los empleados. ¿Él o ella valoran el cambio y la variedad? ¿Están él o ellainteresados en aprender acerca de nuevas unidades de negocio?

3. Haga una lista de oportunidades que coincidan con los intereses,

habilidades y potencial de l empleado.

Las oportunidades puede tomar la forma de ascensos, nuevas asignaciones detrabajo, traslados laterales, proyectos o iniciativas especiales, o tareas

temporales. También pueden incluir intentar un nuevo papel en un proyecto,tales como liderar una rueda de prensa o hacer una presentación a un cliente.

4. Obtenga e l aporte de personas ajenas a su grupo o unidad de negocio.

Para investigar si existen oportunidades fuera de su grupo o unidad de

negocio, consulte a las personas en el departamento de recursos humanos y/ocolegas de otros grupos. Pídales ideas para posibles asignaciones para este

empleado. Asegúrese de indicar los tipos de retos a los que usted piensa que

les son apropiados basados en las habilidades, intereses y valores de esteempleado.

5. Presente sus ideas al empleado.

Su papel como ejecutivo es guiar al empleado para ayudar para que coincida

sus habilidades, intereses y valores con oportunidades. Usted querrá sugerir almismo tiempo oportunidades a corto plazo y perspectivas a más largo plazo.

Sin embargo, no haga promesas acerca de las opciones a largo plazo. En su

lugar, concéntrese en las opciones inmediatas para el empleado y sugiera quéotras posibilidades podrían estar disponibles en el futuro.

Pasos para tener una discusión sobre el desarrollo de carrera



1. Reitere e l propósito y la importancia de la discusión.

El propósito de la discusión es ayudar a los empleados a hacer coincidir sus

intereses, habilidades y metas con las oportunidades de desarrollo. Expliqueque el debate debería ser una reunión honesta sobre el futuro del empleado.

Es importante que el empleado entienda su papel (ayudarle a identificaroportunidades) y el papel de el/ella (ser dueño y dar seguimiento a las

oportunidades que se identifiquen).

2. Reconozca las contribuciones de l empleado.

Felicite a los empleados por las contribuciones que él o ella han hechorecientemente. Sea específico y dígales lo importante que él o ella son para su

organización.

3. Comparta sus percepciones acerca de las habilidades, intereses yvalores de l empleado.

Verifique sus suposiciones y recopile información complementaria, haciendo

preguntas como "¿Qué tipos de trabajo le apasiona más?" "¿Qué tipos de

recompensas le resultan más motivadoras?" "¿Qué le gusta más/menos de sutrabajo?" Asegúrese de identificar las lagunas que perciba en las habilidades

del empleado. Esto le ayudará a trabajar juntos para identificar oportunidadesde proporcionarle las habilidades necesarias.

4. Hable acerca de las oportunidades.

Comunique al empleado las oportunidades que ha identificado. Pregúntele si él

o ella había identificado otros roles, tareas o asignaciones potenciales. Discutalas opciones y limitaciones en el trabajo y la organización en lo que se refieren

a las habilidades, intereses y valores del empleado. Es posible que desee

dividir esta parte de la discusión en varias reuniones para que tenga tiempopara identificar oportunidades adicionales basadas en lo que aprenda en la

primera parte de la conversación.

5. Esté de acuerdo con los resultados deseados y un plan de desarrolloindividual.

Elabore un plan con el empleado, que incluya un calendario y benchmarks para

que ambos puedan medir el progreso.

6. Programe reuniones de seguimiento en e l calendario.



Esto ayudará a asegurar que ambos están dando seguimento al plan de acción y

cumpliendo con las expectativas.

Consejos

Consejos para la construcción de confianza con los empleados

Sea abierto, honesto y directo en todas sus comunicaciones. Cuando la gente lo

vea tan sincero y comprometido, va a ser más propensa a creer que usted tienesus mejores intereses en mente.

Haga una prioridad de escuchar las preocupaciones de los demás para

demostrar apertura a sus ideas. Establezca un ambiente donde todos puedancompartir sus ideas y saber que sus opiniones son valoradas.

Sea consistente en demostrar su preocupación por el éxito de sus empleados.Cumpla las promesas y los compromisos que ha hecho.

Comparta o dé crédito a los que contribuyen con buenas ideas.

Reconozca las propias debilidades. Cuando reconoce sus defectos propios, lagente lo ve como una persona veraz y es probable que confíe más en usted.

Consejos para ayudar a un empleado encontrar un mentor

Busque personas que sean capaces de entender y formar las metas

profesionales del empleado a largo plazo (por ejemplo, alguien que tiene un

pasado similar, o que se encuentra actualmente en una posición que alempleado gustaría tener en el futuro).

Considere a las personas que son influyentes dentro de la empresa. Estaspersonas saben cómo trabaja la organización y pueden ayudar a sus empleados

a moverse dentro del sistema.

Piense en alguien que posee un mayor nivel de experiencia funcional que nosea el empleado. A veces las personas fuera de la empresa o fuera de la cadena

de mando, como alguien en una organización comercial, son los mejoresmentores.

Busque a alguien con un conjunto de habilidades que sea más amplio que el del

empleado. Mientras que usted desea que las personas se conectarse unos conotros, también quiere que la relación le ayude a su empleado a crecer y a

desarrollarse de nuevas formas.Definir cómo la relación deberia funcionar puede contribuir tanto para el

mentor como para su subordinado directo. Por ejemplo, ¿Qué tan seguido se

deben reunir? ¿Qué tipo de cosas deben discutir? ¿Cuáles son las reglas deconfidencialidad?

Pregunte a su empleado lo que quiere obtener de una relación deasesoramiento para ayudarle a encontrar el mentor correcto.



Consejos para motivar a sus mejores empleados

Dé a sus subordinados la oportunidad de utilizar sus fortalezas únicas cada día.

Puede buscar tareas interesantes que se ajustan a las habilidades y losintereses del empleado.

Respete las fortalezas individuales y las diferencias. Identifique las

necesidades, intereses y metas individuales y adapte las asignaciones,beneficios y reconocimiento en consecuencia.

Reconozca las contribuciones de los empleados con regularidad. No espere auna revisión de resultados oficiales para reconocer que tanto las contribuciones

del empleado significan para usted. Envíe un e-mail, deje un mensaje, o dé al

empleado un bono especial, como un certificado de regalo a un restaurante oincluso un ramo de flores.

Dé a los empleados la responsabilidad y la libertad de aprender nuevashabilidades y cometer sus propios errores. Delegue tareas desafiantes y dejar a

sus empleados manejarlos por sí mismos. Deje que sus empleados sepan que

confía en ellos para aprender y mejorar.Proporcione salarios y prestaciones competitivos. Mientras que sus empleados

también pueden ser motivado por otras cosas, la remuneración es importantepara casi todos.

Proporcione mentores. Los mentores pueden brindar orientación y crítica

constructiva.

Consejos para cultivar colaboradores sólidos

Mantenga un registro de comunicaciones con sus empleados para asegurarsede que usted no está haciendo caso omiso de los colaboradores sólidos.

Dígale a estos empleados que son evaluados regularmente.

Sea creativo con sus premios, tanto grandes como pequeños. No tenga miedode enviar un e-mail, dejar un mensaje, o dar al empleado un bono especial

para reconocer sus contribuciones.Acepte que algunas personas en su grupo no va a querer avanzar en sus

carreras. No los empuje a ellos. En su lugar, busque formas de mantener sus

puestos de trabajo interesantes, sin abrumarlos con nuevas responsabilidadesno deseadas.

Asigne recursos a los colaboradores sólido con un gran potencial. Considereofrecer un mentor, coaching y/o oportunidades interesantes de aprendizaje.

Sugerencias para crear un plan de desarrollo individual

El plan de desarrollo debe ser un esfuerzo de colaboración entre usted y su

subordinado directo. Trabaje con el empleado para crear metas alcanzables en



las que él o ella puedan permanecer entusiasmados a largo plazo.

Trate de hacer que por lo menos el 70% de los puntos de acción propuestosproporcionen formación en el puesto de trabajo, tales como asignaciones

exigentes.Trate de hacer menos del 20% de los programas de desarrollo sugeridos

actividades de capacitación u otros programas de educación formal.

Asegúrese de incluir oportunidades para coaching a los empleados.Concentre su plan en aprovechar las fortalezas, así como superar las

deficiencias.Incluya un resultado previsto y los plazos para cada elemento de acción para

establecer la responsabilidad y ayudar a garantizar que el trabajador

permanece en en el buen camino.Haga del plan un reto suficiente para empujar el empleado hasta el borde de la

zona de comodidad en las áreas seleccionadas para el desarrollo.

Ayude al empleado en el recultamiento de al menos una persona que le ayudea mantener la responsabilidad por los objetivos descritos en el plan de

desarrollo.

Hoja de Trabajo para usar la Cuadrícula de Desempeño yPotencial



Hoja de trabajo del empleado para la planificación de debatesde desarrollo



Hoja de trabajo del ejecutivo para la planificación de debates dedesarrollo



Hoja de trabajo para un plan de desarrollo individual

Artículos en línea

Robert Morison, Tamara Erickson y Ken Dychtwald, Tamara Erickson, y Ken

Dychtwald. "Gestionar la madurescencia". Harvard Business Review, Marzo 2006.

Hoy en día, millones de personas en la mitad de sus carreras están buscando la manera dereconciliar trabajo, familia y ocio, mientras guardan la esperanza de encontrar un nuevosignificado en su trabajo. La pregunta es: ¿Lo encuentran en su organización o en otraparte? Las empresas están mal preparadas para administrar "middlescence" porque es tanpenetrante, en gran parte invisible y desconocida culturalmente. Ese descuido es malo paralos negocios: muchas empresas se arriesgan a perder algunos de sus mejores personas o

(peor aún) a terminar con un ejército de personas descontentas que se quedan. La mejor

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_developing_employees/resources/r0603e-e.pdf



(peor aún) a terminar con un ejército de personas descontentas que se quedan. La mejormanera de hacer participar a los "middlescents" es aprovechar su sed de renovación yayudarlos a alcanzar papeles más significativos. Tal vez los ejecutivos no pueden concederun ascenso a todo el mundo merece uno en las organizaciones planas de hoy en día, perousted puede ser capaz de ofrecer nueva capcitación, nuevas misiones, oportunidades deasesoramiento, incluso años sabáticos o trayectorias profesionales totalmente nuevasdentro de su propia empresa.

Douglas A. Ready y Jay A. Conger. "Haga de su empresa una fábrica de talentos".

Harvard Business Review, Octubre 2007.

Los autores describen las experiencias de dos empresas de este tipo –Procter & Gamble yHSBC Group– que descubrieron cómo desarrollar y retener a empleados clave y llenarcargos rápidamente para así satisfacer las necesidades del negocio en permanenteevolución. Aunque cada empresa aborda la gestión del talento desde perspectivasdistintas, ambas adoptan un enfoque compartido en la funcionalidad (procesos de talentoque apoyan los objetivos estratégicos y culturales) y en la vitalidad (el compromisoemocional de los ejecutivos que se refleja cotidianamente)

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Artículos

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Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, and Ed Michaels. "A New Game Plan for C

Players". Harvard Business Review, Enero 2002.

Es un gran impulsor del éxito de negocios, pero uno sobre que los ejecutivos se resisten ahablar: la mejora en la bolsa de talentos al eliminar los jugadores "C", los que entregan losresultados que son aceptables, pero que no innovan o inspiran a la gente que dirigen. Esteartículo explora los costos ocultos de tolerar a los malos empleados y reconoce los motivospor que los ejecutivos pueden rehuir abordar con decisión a los jugadores C. Los autoresdescriben pasos para que los ejecutivos lleven a cabo un proceso riguroso y disciplinadopara evaluar y tratar con los ejecutivos de bajo desempeño al mismo tiempo que los tratancon respeto.

Loren Gary. "The Controversial Practice of Forced Ranking". Harvard Management

Update, Octubre 2001.

Los métodos basados en curvas de campana que identifican a los empleados de peordesempeño de la empresa han llegado a ser frecuentes en los sistemas de gestión deldesempeño. Las intenciones (aumentar la calidad y la motivación de la fuerza laboral) sonsin duda loables. Pero en la práctica, ¿Causa una clasificación obligada más daño que bien?

Y, ¿Es la mejor forma de mejorar la calidad media de la mano de obra?. Expertos en gestión

http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_developing_employees/resources/r0710m-e.pdf

http://www.hmm10.com/

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=8598&referral=9206

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=U0110A&referral=9206



Y, ¿Es la mejor forma de mejorar la calidad media de la mano de obra?. Expertos en gestiónde talento ofrecen los aspectos positivos y negativos de clasificación forzada y los posiblesefectos que puede tener en una organización.

Lauren Keller Johnson, "Real Time Learning: How the Best Companies and Leaders

Make It Happen". Harvard Management Update, Enero 2005.

Cuando las empresas no pueden desarrollar su mejor gente a través del aprendizajeexperimental, se pierden la oportunidad de construir la fuerza necesaria en la banca parapermanecer delante de sus rivales y asegurar una transición tranquila cuando los líderes seretiran. Incluso los ejecutivos y gerentes más talentosos no pueden adquirir las habilidadesque necesitan para expresar todo su potencial. Entonces, ¿Cómo lo logran, donde lamayoría no lo hace? Se enfrentan a los obstáculos para el aprendizaje experimental y eldiseño de procesos efectivos para estimular, apoyar y sostener el crecimiento de los líderesprofesionales. Aprenda cómo usted, también, puede capturar las lecciones de laexperiencia de aprendizaje.

Robert L. Simons and Antonio Davila. "How High Is Your Return on Management?"

Harvard Business Review, Abril 2005.

Retorno sobre la Gestión (ROM) es una nueva razón que mide el retorno de la inversión delos recursos más escasos de una empresa: el tiempo y la energía de los ejecutivos. Adiferencia de otras razones financieras de negocio, la ROM es una estimación aproximada,no un porcentaje exacto. También está diseñada exclusivamente para reflejar lo bien queuna empresa aplica su estrategia. Saber cuáles factores organizacionales conspiran contrael trabajo para maximizar la energía productiva de una organización ayudará a losejecutivos a calcular una medida aproximada de esta ecuación. Harvard Business School, Robert Simons, HSBC y el estudiante de doctorado Antonio Dávila ofrecen cinco "pruebas"ácidas" para ayudar a los ejecutivos a medir el ROM de su empresa.

Libros

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Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto: Davies-BlackPublishing, 1996.

Basándose en sus 18 años de experiencia en el diseño de desarrollo de carreras yprogramas de capacitación de instructores en todo el mundo, el consejero de carrera yconsultor de organización Richard L. Knowdell ofrece un modelo claro de gestión decarrera de los empleados y proporciona las herramientas, directrices, ejercicios, hojas detrabajo y autoevaluaciones para aplicar dicho programa en su organización. Describiendolas funciones concretas de los altos ejecutivos, profesionales de recursos humanos, y losempleados, este libro muestra cómo iniciar un programa de desarrollo profesional quebeneficiarána toda la organización ya todos los que participan.

Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod. The War for Talent. Boston:

Harvard Business School Press, 2001.

http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/relay.jhtml?name=itemdetail&id=U0501D&referral=9206






En 1998, un artículo de referencia de McKinsey Quarterly expone la "guerra por el talento "como un desafío de negocio críticos y un conductor fundamental del desempeñocorporativo. Ahora, justo cuando se pensaba que había terminado, los autores presentanpruebas convincentes de que la guerra por el talento se mantendrá durante las próximasdos décadas a pesar de las vueltas y revueltas de la economía. En esta guía definitiva, losautores presentan una visión estratégica de lo que los ejecutivos deben hacer para ganar laguerra por el talento. Basándose en sus cinco años de investigación, incluidas las encuestasa 13.000 ejecutivos y estudios de caso de 27 empresas (entre ellas Amgen, GE,PerkinElmer, y The Home Depot), se asignan cinco audaces imperativos para atraer,desarrollar y retener a los mejores empleados. Lo más importante, demuestra que lagestión de gran talento tiene más que ver con una predisposición mental al "talentoomnipresente" que con mejores procesos de recursos humanos.

Motivating People for Improved Performance: The Results-Driven Manager Series.

Boston: Harvard Business School Press, 2005.

Si el talento es el activo más importante de una empresa, aprovechar al máximo ese talentoes su desafío más crítico. Esta guía ayuda a los ejecutivos a desarrollar las habilidades paramotivar a la gente a dar lo mejor de sí: Haga un trabajo significativo y gratificante, fomenteel compromiso y la innovación, y retenga a los empleados de alto desempeño.

Notas Fuente

Aprendizaje

Susan Alvey, interview on developing employees. Boston: Julio 2005.

Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones y Ed Michaels. "A New Game Plan for C Players".

Harvard Business Review, Enero 2002.

Thomas J. DeLong y Vineeta Vijayaraghavan. "Let's Hear It for B Players". Harvard

Business Review OnPoint Enhanced Edition, Junio 2003.

Loren Gary. "The Controversial Practice of Forced Ranking". Harvard ManagementUpdate, Octubre 2001.

Loren Gary. "Performance Management that Drives Results". Harvard Management

Update, Septiembre 2004.

Lauren Keller Johnson. "Real-Time Learning: How the Best Companies and Leaders

Make It Happen". Harvard Management Update, Enero 2005.

Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto: Davies-BlackPublishing, 1996.

Jennifer McFarland. "Time to Get Serious About Talent Management". Harvard

Management Update, Junio 2001.




Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod. The War for Talent. Boston:


Motivating People for Improved Performance: The Results-Driven Manager Series.Boston: Harvard Business School Press, 2005.

Robert L. Simons and Antonio Davila. "How High Is Your Return on Management?"

Harvard Business Review, Abril 2005.

Pasos

"Having the Career Development Discussion", Harvard Business School Publishing

Training Program, Septiembre 2004.

Consejos

Richard L. Knowdell. Building a Career Development Program. Palo Alto: Davies-Black

Publishing, 1996.

Herramientas

Susan Alvey, interview on developing employees. Boston: Julio 2005.

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