Elcuadrodemando integral oCMI ofrece unaperspectiva global de losobjetivosy la estrategiadeuna empresa, a cortoy a largoplazo, gracias alestablecimientodeunaseriedeindicadoresderendimiento,queseencargande cuantificar y de medir los proyectos y las misiones de la empresa. Elelemento innovador de esta herramienta de gestión se encuentra en unanálisis basado en cuatro dimensiones: el punto de vista financiero, ladimensión humana, los procesos organizativos internos y la dimensiónaprendizaje,crecimientoeinnovación.

También conocida como BCS (balanced scorecard), esta herramienta quecombina estrategia y gestión es creada en 1992 por David P. Norton yRobertS.Kaplanypermiteevaluarelrendimientodeunnegocio,ademásdecrearunaestrategiaparamejorarlo.Sinoquieresdescuidarningunavariableen lagestiónde tuempresay si esperaspodercontrolarlade formanosoloeficiente sino también eficaz, esta guía te ofrece toda la información paraconseguirlo.

Teofrecemoslasclavespara:

obtener una perspectiva global de los objetivos y la estrategia de tunegocio,acortoyalargoplazo;diseñar las estrategias de actuación adecuadas para el futuro de tuorganización;asegurar la coherencia entre las actividades cotidianas y la visiónglobaldelaempresa;etc.

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AliceSanna

ElcuadrodemandointegralMejoresureflexiónestratégica

En50minutosEconomíayempresa-0

ePubr1.0Titivillus04-06-2020

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AliceSanna,2018Traducción:MarinaMartínSerraEditordigital:TitivillusePubbaser2.1

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CUADRODEMANDOINTEGRAL

DATOSCLAVE

¿Denominaciones? Cuadro de mando integral (CMI), balancedscorecard(BSC).¿Utilidad?Elcuadrodemandointegralayudaaestablecerunvínculoentre los objetivos a largo plazo de una empresa y sus actividadesdiarias.Setratadeunaherramientadeayudaalareflexiónestratégicaquepermiteadaptarlateniendoencuentasuenfoqueglobal.¿Porquéeseficaz?Elcuadrodemandointegralofrecealosmanager,alosempleadosyalosaccionistasunavisióntransversalglobaldelaempresa(basadatantoenlosaspectosfinancieroscomoenlosquenoloson).Elcuadrodemandointegraldejaclaroslosobjetivosacortoylargo plazo y las estrategias, además de asegurar la coherencia entrelasactividadescotidianasylavisiónglobaldelaempresa¿Palabrasclave?

Indicador:informacióncualitativaocuantitativaquemuestralavariacióndeunavariable(económica,financiera,etc.)relativaaunmomentodeterminado.

Elindicadordemediocalculalosrecursosquehansidooseránnecesariosparaejecutarunobjetivo.Elindicadorderesultadopermitemedirelrendimientodelaempresaensentidoestricto.

Rendimiento: la capacidad de una empresa para conseguir susobjetivosmediante el uso demedios adecuados con los costesmásbajosposibles.Variable: elemento que puede tomar valores diferentes enfuncióndelconjunto/medioenelqueevoluciona.

INTRODUCCIÓN

Historiaycontexto

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Yaantesde losañosochenta, lasempresasdisponendecuadrosdemandospresupuestarios y financieros, desarrolladosprincipalmentepor empresas detradingyporempresasindustriales.Noobstante,estossebasanamenudoeninformacionesestadísticasbasadasenresultadosobtenidosenelpasadoynotienenencuentalaimportanciadelosindicadoresoperacionales,humanosydeclientes.DavidP.Norton(nacidoen1941),cofundadordelaempresadeconsultoríaenestrategiainformáticaNolan,Norton&Company,yRobertS.Kaplan (nacido en 1940), profesor en la Harvard Business School, hanelaboradoelbalancedscorecard(BSC),tambiénllamado«cuadrodemandointegral» (CMI), para mitigar esta problemática. Oficialmente, estaherramienta que combina estrategia y gestión se crea en 1992 con lapublicacióndel artículo«TheBalancedScorecard.TheMeasureThatDrivePerformance», escrito por los dos economistas estadounidenses para laHarvardBusinessReview.

En realidad se trata de un resumen de las conclusiones obtenidas en unestudio—largo,deunañodeduración,llevadoacaboenvariasempresas—centradoenlosmediosconlosquecuentanlosmanagerparamedirelfuturorendimiento de sus empresas. La idea del proyecto deNorton yKaplan sepresenta cuando se constata ladiferencia entre los sistemas tradicionalesdemedidadelrendimiento,basadosenindicadoresúnicamentefinancieros,ylasnecesidadesdelasempresasmodernas.

Definicióndelmodelo

El CMI es un cuadro de mando que ofrece una perspectiva global de losobjetivosy la estrategiadeuna empresa, a cortoy a largoplazo, gracias alestablecimientodeunaseriedeindicadoresderendimiento.Estoscuantificanymidenlosproyectosylasmisionesdelaempresa.Elelementoinnovadordeesta herramienta de gestión se encuentra en un análisis basado en cuatrodimensiones:

elpuntodevistafinanciero.¿Quéexpectativastienenlosaccionistasdelaempresa?ladimensiónhumana,queenglobaalosclientes,alossociosyalaspartesinteresadas.¿Cómosedebepercibiralaempresaparaquelogresusobjetivos?losprocesosorganizativos internos.¿Quéprocesosorganizativossedebenaplicarparaquelaempresasobresalga?

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la dimensión aprendizaje, crecimiento e innovación. ¿De quémanera va a mantener la empresa su capacidad de cambio y deinnovación?

¿Sabíasque…?

Laaplicacióndelbalanced scorecard, que se inspira en losmarcadoresutilizadospara lospartidosdebéisbolydebaloncesto,determinalosresultadosenfuncióndelascombinacionesdediferentesvariables.Portanto,unanálisisglobalposteriorserevelanecesarioparaconocerelverdaderoimpactodelcuadro.

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TEORÍAYPRESENTACIÓNDELCONCEPTO

Aliniciodelosañosochenta,nuestracivilizaciónpasadelaeraindustrialaladelainformación.Enestecontexto,lasempresastienenqueimponerseenunmercado cada vezmás globalizado en el que la satisfacción de los clientesrepresenta una ventaja competitiva considerable. Este cambio altera porcompletolaformadegestionarunaempresa.

Apartirdeestemomentosevuelvedifícilcontarconunsistemadegestiónbasadoúnicamenteenmedidasdeevaluacióneconómicasyfinancieras.Lasherramientaspresupuestariasutilizadashastaelmomentoyanobastanporquepasan por alto algunas dimensiones: los objetivos comerciales, losrelacionadosconlaproduccióny,finalmente,losrecursoshumanos.

En este contexto, Kaplan y Norton proponen una herramienta de gestiónautomáticaquerecuperalasdimensionesesenciales.Cadaunadeestasposeesus propios objetivos con sus indicadores de rendimiento que subrayan lospuntoscríticosdondelasempresastienenqueintervenirparapoderprevereldeclive. El CMI pone en práctica un equilibrio que permite integrar yequilibrarlosdiferentesindicadores.

EnsuobraCuadrodemandointegral(1996),loseconomistasestablecenunacomparaciónentreelCMIyelsistemadecontroldeunavión.Ensuejemplo,evocan un escenario catastrófico: en pleno vuelo, un piloto se concentraúnicamente en la velocidad del viento, sin preocuparse por los niveles decombustibleolaaltituddelaparato.Elpilotojustificasuconductaexplicandoquenopuedeocuparsedetodoslosparámetrosalavez,loquenocontribuyeparanadaalatranquilidaddesuspasajeros.

Lomismoocurreconlasempresas:nopuedendescuidarciertasvariablesdesu gestión si lo que desean es poder determinar y controlar la conjeturageneral de su organización. Como en un avión, hay que tener varios

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instrumentosdeabordoquepermitanidentificarplenamentenuestroobjetivoylaformadelograrlo.

ElmétododelCMIesalgomásqueunsimplemecanismodemedicióndelrendimiento operacional. La coexistencia de los cuatro ejes de análisis, asícomo la relación que se establece de manera continua entre la perspectivaactualyfuturade laempresa,conformanelaspectodinámicodelcuadrodemando. Todas las perspectivas están vinculadas mediante una relación decausa-efecto,avecesllamada«cadenacausal»,quedeterminaconel tiempolos resultados finalesypermiteexplicar lasdiferenciasobservadasentre losresultadosrealesylosobjetivosfijadosenunprincipio.Elcuadrodemandointegralseutilizacomounsistemadegestiónestratégicaalargoplazo.

Los creadores de este cuadro identificaron cuatro ámbitos de actuacióninterdependientesque,ensuopinión,afectanalrendimientodeunaempresa:

la dimensión económica. ¿De qué manera nos perciben nuestrosaccionistas?ladimensiónclientes.¿Estánsatisfechosnuestrossocios?ladimensiónorganizativainterna.¿Enquéáreassedestacaanivelinterno?¿Cuálessonnuestrasfortalezas?¿Quéprocesosorganizativossetienenqueaplicarparalograrloquelaempresaambiciona?ladimensión crecimiento, aprendizaje e innovación. ¿Qué hace laempresa para apoyar y desarrollar su capacidad de adaptación, deinnovaciónydecrecimiento?

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Cadaperspectivaconstadeindicadores:

indicadores de medios que calculan los recursos necesarios para laconsecucióndelobjetivo;indicadoresderesultadosquecalculanelrendimientodelaempresaensentidoestricto.

DIMENSIÓNECONÓMICA

Estadimensiónsebasaenlaconvicciónqueelobjetivoalargoplazodeunaempresa siempre es maximizar el rendimiento para los accionistas. Parapermitirlo,laempresaponeenprácticadiferentesestrategiasquetienencomoobjetivounaumentodelosingresosydelaproductividad.

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Lamayorpartedeltiempo,losobjetivoseconómicospreconizan:

el aumento de los ingresos (el cash-flow —es decir, la liquidezgenerada por las actividades de una empresa—, el volumen denegocios,etc.);lamejoradelaproductividadydelmargen;lareduccióndeloscostes;unusoeficazdelosactivos;unaóptimagestióndelosriesgos,etc.

Se entiende que los objetivos de rendimiento económico de una empresavarían mucho dependiendo de la etapa de desarrollo de esta (etapa decrecimiento,desarrolloymadurez)ydesusobjetivosestratégicos (aumentodelosingresosydelacuotademercadodelproducto,reduccióndeloscostesy/oaumentodelaproductividad,mejoradelusodelosactivosdelaempresayretornosobrelainversión).

DIMENSIÓNCLIENTES

Esta dimensión suele ofrecer a los manager una perspectiva global de lasdiferentesactividadesdelaempresaydelossegmentosdeconsumidoresydelossociosespecíficosparacadaactividad.Tienequepermitirmedir,porunlado,lavaloraciónqueelconsumidorhacedelosproductosy,porelotro,laeficaciadelosprocesoscomercialesquebuscanresponderalasexpectativasynecesidadesdelcliente.

La empresa adapta su estrategia y toma medidas que considera necesariasparaintentarconvertirseeneltopofmind(ellíderenunmercadoaojosdel«clienteobjetivo»):avecessecentraenlacalidadyenelprecio,otrasvecesenelproducto,enelservicio,etc.

Losindicadores(deresultadosydemedios)másutilizadosson:

lacuotademercado;lafidelidaddelosclientes;elnúmerodenuevosclientes;elniveldesatisfaccióndelosclientes;larentabilidadporsegmento;elbeneficioporcliente;

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elnúmerodequejas,etc.

Idealmente, las empresas tienen que definir indicadores de rendimiento yobjetivos en todas sus áreasde actividad.Sin embargo, lamayoríade estosindicadores son indicadores ex post (definidos a posteriori). Parasolucionarlo,losmanagertienenquecentrarsetambiénenlacreacióndeunapropuestadevalorúnicaquedependeamenudodetresvariables:

losatributosdelproductoodelservicio;larelaciónconelcliente;laimagenylareputación.

Sobreestabase,elobjetivodelosmanagerdebesersiempreeldesarrollodeunapropuestadevalorsuperioralosclientesquesonsuobjetivo.

DIMENSIÓNORGANIZATIVAINTERNA(PROCESOSINTERNOS)

Esteejeaportaalmánagerunavisiónglobaldelfuncionamientointernodesuempresa.Permite,porun lado, identificar losprocesos internosquegeneran—ya sea directa o indirectamente— la satisfacción de los clientes y, por elotro, percatarse de las competencias clave y de los ámbitos en los que laempresasobresale.

Cada actividad corresponde a una cadena de valor por la que se crea y seentrega valor a los clientes. Tener en cuenta la dimensión organizativaaseguraqueelmánagerorganice losprocesos internosdemaneracoherenteconrespectoalosobjetivosdelaempresayalasexpectativasdelosclientes.

Enlamayoríadelasempresas,lacadenadevalorestáformadapor:

los procesos operacionales, que se centran en la eficacia de losprocesosactuales(eficiencia,plazos,costes,etc.);losprocesosdeinnovación,quetienenunimpactosignificativoenlacapacidaddeinnovacióndelaempresa.Secentranenlasnecesidadesfuturas de los clientes así comoen lamanerade crear propuestas devalorúnicas;losprocesosdeentregaydistribución,quesecentranenlamaneraque tienen los consumidores de entrar en contacto con la empresa y

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queseasegurandequesuexperienciacomoclientesseaóptima.

Estadimensióndel cuadrodemando integral, que refleja el rendimientodelosprocesosorganizativosde laempresa, tienecomoobjetivoasegurarsedeque esta se ajusta a las expectativas actuales y futuras de los clientes. Asípues,defineindicadoresrelativosalosprocesosdeinnovación,alosprocesosoperacionalesyalosprocesosdeentregaydistribución.

DIMENSIÓNCRECIMIENTO,APRENDIZAJEEINNOVACIÓN

Estadimensiónesimportanteyaquetieneencuentaelentornonecesarioparapermitirelbuendesarrollode las tresotrasdimensiones.Partedelprincipiodequelacapacidaddeunaempresaparacumplirsusobjetivosfinancieros,declientes y de procesos dependerá directamente de su capacidad de innovar,desplegarnuevascompetenciasydesarrollarse.

En este contexto, los indicadores utilizados para esta dimensión estánrelacionadosprincipalmentecontresgrandescategorías:

el personal. Las competencias del personal de la empresa tienen unimpacto directo en su rendimiento. Así, deben satisfacer lasnecesidades (actuales y futuras) de la empresa siempre que les seaposible.Losindicadoresmásusadossonrelativosalasatisfaccióndelpersonal, a las necesidades de formación, a la tasa de rotación delpersonal,etc.;los sistemas de información. La capacidad de una empresa paradisponer de la tecnología de la información adecuada es crucial. Esimportante poder analizar la coherencia entre las necesidades de laempresa y el rendimiento de la tecnología y de los procesos detratamientodelainformaciónconlosquecuenta;lacoherenciaorganizativa.Laadecuacióndelosprocesosdetomadedecisiones con las expectativas y necesidades de los clientes esprimordial para que un personal bien formado pueda ser eficaz. Elpersonal debe seguir siendo elmotor de la empresa y situarse en elcentro de la toma de decisiones. Asimismo, es necesario crear unentorno coherente quepermita a los empleados conservar su libertaddeacciónysuautonomíadedecisión.

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El cuadro de mando integral garantiza que se planifiquen y realicen lasinversiones necesarias a nivel tecnológico, humano y en términos deprocesos.Disponer de indicadores queproporcionen información sobre esteaspecto de una empresa es vital, puesto que el crecimiento futuro de laempresadependedirectamentedesucapacidaddeinnovar,deadaptarseydegeneraroportunidades.

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LÍMITESDELMODELOYEXTENSIONES

Aunque el cuadro demando integral fue presentado como una herramientapara la gestión y el control eficiente y eficaz de una empresa, algunoscientíficosexpertosendynamicsystem(«sistemadinámico»),losholandesesHenkAkkermans yKim vanOorschot, yBarryRichmond (neuropsicólogoestadounidense, 1947-2002), muestran algunas reticencias y cuestionan lavalidez delmodelo. Los límites del CMI se resumen en los siguientes trespuntos:

algunas partes interesadas se descuidan. El cuadro de mandointegral no tiene en cuenta a todas las partes interesadas de unaempresa. Más que un fallo del modelo, a menudo se trata de unproblemadeimplementación:enmuchasocasiones,losqueaplicanelcuadro de mando integral se limitan a hacerlo como si fuera una«recetamilagrosa».Yaqueelmodeloseconcentrasobre todoen losaccionistas y los clientes, losmanager pueden tender a ignorar a losotros actores de la empresa, como los proveedores. Por lo tanto,conviene que cada empresa considere cuáles son sus propiaspeculiaridadescuandoelaborasucuadrodemandointegral;una relación de causa-efecto inexistente. Una de las hipótesisestablecidasporelmodelodelcuadrodemandointegralesqueexisteun vínculo de causa-efecto. Algunos especialistas, como BarryRichmond,criticanlasimplicidadconlaqueseestableceestarelación,y defienden que el modelo es estático y no tiene en cuenta losproyectosfuturosdelaempresa;unentornoexternonointegrado.AunqueelCMIincorporaalgunasvariables externas a la empresa, estas son poco numerosas.Constatamos en la práctica que, en la mayoría de los casos, losindicadoresintegradoshacenreferenciaúnicamenteaelementosdentrodelaempresa,subestimandoporcompletoelimpactodelentornoenelqueestaevoluciona.

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APLICACIÓNDELCONCEPTO

CONSEJOSYBUENASPRÁCTICAS

En su superventas Cuadro de mando integral (1996), Norton y Kaplanpresentanunplandedesarrollosistemáticodelmodeloencuatroetapas.Hayquerecordar,sinembargo,quecadaempresaesúnicayqueconvieneaplicarlametodologíaquemejorseadaptealosdiferentessistemas.

Primeraetapa—Traduccióndelaestrategiaenobjetivosestratégicos

Hayqueescogerlaunidadoperacional,esdecir,undepartamentoespecíficode laempresa,queservirádebasepara laelaboracióndelcuadrodemandointegral.Parapermitir la formulacióndeunaestrategiaautónomacoherente,esaltamenterecomendableidentificarunaunidadafectadaporunacadenadeprocesocompleta, incluyendo la innovación, laproducción,elmarketing, laventayelservicio.Engeneral,seconsideraqueunaunidadoperacional,queposeeunaestrategiaparacumplirsumisión,esunacandidataválidaparauncuadrodemandointegral.

Cuando launidadoperacionalha sido seleccionada, sus responsables tienenquedeterminarlainformaciónesencialenelsenodesudepartamento,loqueacontinuaciónpermitiráarmonizar losobjetivosymedidasadoptadosporypara el conjunto de la empresa.En concreto, necesitan definir los objetivosfinancieros (en especial el crecimiento y la rentabilidad), los valores y lasperspectivasdelaempresa(delentornoalaseguridadyalpersonal,pasandopor la innovación y la competitividad) y finalmente las relaciones entre lasdiferentespartesinteresadas(clientes,proveedores,empleados,etc.).

Segunda etapa — Comunicación de los objetivos y vínculo entre losindicadoresylosobjetivosestratégicos

Lasegundaetapaseorganizaentresfases.LaprimeraconsisteenpresentarunesbozodelproyectodelCMIalosdirigentesdelaunidadoperacionalparaabrireldiálogo.Esteperiododereflexiónydeintercambioconstructivoentre

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los dirigentesy el «arquitecto» (el quedirige el proyectodelCMI)permitequeesteúltimosepercatedelaspreferenciasdelequipo.

Despuésdeestarecopilaciónde información,hayquepasarporunafasedesíntesis para establecer una primera lista de objetivos potenciales delproyecto. Ya en esta fase, hay que analizar las relaciones de causa-efectoentrelosdiferentesobjetivosdelaempresa.

Laúltimafasedeestaetapaeslacreacióndeunprimerconsensodelproyectodel cuadro de mando integral. El encargado de estudiar cada objetivo porseparadoeselcomitéejecutivo,queidentificatresocuatroobjetivosporpilar(económico/financiero,clientes,procesosinternosyaprendizaje/innovación),paraproporcionarunadescripcióndetalladadelasmedidasposiblesparacadaunodeellos.Enestafase,unapreguntadominaalasotras:sielproyectoylaestrategiasoneficaces,¿cuálespuedenserlosresultadospotencialesparalosaccionistas,losclientes,losprocesosinternosyelcrecimientodelaempresa?Dichodeotraforma,setratadedeterminarlasrelacionesdecausa-efectodecadaestrategia/actividadenfuncióndelosdiferentesobjetivosestratégicos.

Tercera etapa — Planificación, fijación de objetivos y alineación deobjetivosestratégicos

Losdirigentestransmitenlasíntesisquesehaescritoenlaetapaprecedenteatodos los subgrupos con el objetivo de volver a trabajar en algunosplanteamientosdemisiones,deconfrontarlasideas,dedefinirlasfuentesdeinformación (y su acceso) necesarias para la aplicación de las medidaspropuestasydeanticiparsealosimpactosentreestas.

El arquitecto del proyecto escoge con su equipo las medidas del CMI quemejorexpresanlasintencionesestratégicas,arazóndeunaporestrategia.Sinembargo, algunos indicadores —el volumen de negocios, el volumen deventas,etc.—soncomunesentodoslosCMI.Estetrabajoincluyeelaborar:

unalistadetalladadelosobjetivosporsubgrupoenfuncióndelejedelquetienenlacarga;unarepresentacióndelosmediosdecuantificaciónparacadamedida;ungráficoqueexpongalasrelacionesentrelasmedidasy/uobjetivossegúnlosejes.

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Elcomitéejecutivosereúneunasegundavezcontodos losmiembrosde ladirección, los colaboradores directos y todos los intermediarios.El objetivodeestareuniónesanalizardenuevo(estavezconunnúmerodeparticipantesmuchomásalto,sobretodosisetratadeunaempresagrande)elproyecto,lasorientacionesestratégicasdelaempresaylosobjetivosymedidaspropuestaspor el CMI. A partir de estos debates y análisis, se redacta un folletoinformativoparacomunicaratodoslosempleadoslasnuevasintencionesyelcontenido del cuadro de mando integral. El reto principal es animar a losempleadosaestablecermetasambiciosasparacadamedidapropuesta.

Cuartaetapa—Estimulaciónparaelfeedbackyadaptacióndelproceso

Enestafase,elproyectodelCMIestálistoytodalaempresaloconoceyloaprueba.Ahoraesnecesariodeterminarunplandeaplicacióndelasmedidaspara concretar los objetivos definidos en las dos primeras reuniones delcomité ejecutivo. El vínculo entre las medidas y las bases de datos es undetallequenosedebepasarporaltoparaquetodoslosnivelesdelaempresapermanezcan informados sobre elCMI y puedan reflexionar sobre posiblesampliaciones de las primeras medidas. Para que el CMI sea eficaz yfuncional, es importante adaptar los indicadores y lasmedidas aplicadas enbasealfeedbackqueseharecibido.

Una tercera y última reunión del comité ejecutivo valida definitivamente elproyecto, sus objetivos y sus medidas. Aquí también se establecen lasprimerasmedidaseiniciativasquehayquelanzarparaalcanzarlosobjetivos.Alfinaldelareuniónelcomitécomunicaigualmenteelprogramadefinitivoalosempleadosycómoseintegraráalsistemadegestióndelaempresa.Estaetapa concluye el proceso y hace que el CMI sea efectivo en la empresa.ElCMIse integraenel sistemadegestiónparacentrarseen lasprioridadesquehadefinido.

Conclusión

Estadescripciónmuestra,pasoapaso,laelaboracióndeuncuadrodemandointegral.Obviamente,esterecorridovaríaenfuncióndelatipologíay,sobretodo,deltamañodelaempresa/organizaciónquebuscaimplantarelmodelo.Además,elplazodelaaplicaciónefectivadelasmedidasvaríadependiendode los organismos: puede ser diferente en función de las exigencias de losparticipantesenlasreunionesdecarácterdecisorioydelosobstáculos—talla

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humana (motivación,competenciasypolivalenciasde losperfiles, consensoentre los miembros, etc.), fiabilidad de los indicadores y tiempo necesarioparalarecopilacióndeinformación—.

De manera general, Norton y Kaplan afirman que un proyecto de CMI seextiende a lo largo de 16 semanas.Este periodo de tiempopermite que losmiembrosdelequipodirectivoreflexionen—cuandopuedanhacerlo,yaqueno trabajan a tiempo completo en esta problemática— sobre la evoluciónestructuraldelproyectoyladelaestrategiaydelsistemadeinformación,asícomosobrelasrepercusionesenlosprocesosdegestión.

ESTUDIODECASO—MICROSTART

Contexto

EstecasoprácticoanalizaalaempresamicroStart,unaasociaciónsinánimodelucro.Pordefinición,paraaplicarelcuadrodemandointegralamicroStartsetendráquetratarladimensióneconómicadeformaadaptada.

Presentacióndelaempresa

microStartesunorganismoactivoenlamicrofinanzadesdeelaño2010queayudaapersonasexcluidasdelsistemabancariotradicionalacrearunaactividadindependiente.LacreacióndemicroStart se inspiróenelgranéxitodeGrameenBank, fundadoen1976porMuhammadYunus(economistadeBangladeshnacidoen1940,querecibióelPremioNobeldelaPazen2006).ElmodelodelGrameenBankloadaptóenEuropaafinalesdelosañosochentaMariaNowak(economistaespecializadaenelmicrocrédito,nacidaen1935),quecreóenFrancialaAsociación para el Derecho a la Iniciativa Económica (Adie) en 1989. La Adie esactualmentelíderenEuropaoccidental.

En 2010, la Adie y BNP Paribas Fortis, filial belga del grupo BNP y principal banco deBélgica, crean conjuntamente microStart scrl-fs, cuyo programa piloto tiene por objetivoaportarunarespuestainnovadoraalosfundadoresdeempresasbruselenses.

microStart,queoperaenSaint-GillesyenSchaerbeek(dosmunicipiosdelaregióndeBruselas),cuentacon9empleadosy50voluntarios.Actualmente,laasociaciónsinánimodelucrohaconcedido350créditos(conunatasadereembolsodel95%).

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La visión y las misiones de la asociación sin ánimo de lucro microStart,conocidas por los miembros de la organización y también por losbeneficiarios,sonlassiguientes:

visión: proporcionar un acceso al crédito a aquellos que han sidoexcluidos del sistema bancario tradicional y favorecer la ayuda a lacreaciónyaldesarrollodelasideasempresariales;misiones:

financiaralosmicroempresariosexcluidosdelsistemabancarioclásico que desean crear o desarrollar una actividadindependiente;acompañara losmicroempresariosantes,duranteydespuésdela creación de su empresa para asegurar la continuidad de lamisma;contribuiralamejoradelentornoinstitucionaldelmicrocréditoydelacreaciónempresarial.

CuadrodemandointegraldemicroStart

ParamicroStart,elcuadrodemandointegralesunaherramientadegestiónydeprogramaciónprimordial.Utilizadodiariamente, actúacomo referencia alahoradetomardecisionesimportantes.Además,laorganizaciónmicroStart,queelaborasuestrategiaalargoplazo,secentraprincipalmenteenelcarácterinnovador y humano para determinar su cuadro de mando integral. Paraproporcionar a los manager una visión global de su actividad, microStartpresenta a continuación sus misiones y valores mediante múltiplesindicadores en las dimensionesde clientes, procesos internosy aprendizaje.Naturalmente,ycomoocurreentodaslasorganizaciones,microStarttienelanecesidadcontinuadeevaluarsurendimiento.

Gracias al análisis general y cruzado de los cuatro ejes obtenemos unaevaluación completa de su actividad. Cada perspectiva presenta variosobjetivosestratégicosquesetraducenenactividades,medidasporindicadoresquehansidoseleccionadosapartirdevariassesionesdelcomitéejecutivo.

Perspectivaeconómica.microStartgarantizalaeficaciadelagestiónde los costes poniendo a disposición los recursos financierosnecesarios para los créditos destinados al apoyo de las nuevasactividades.

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Objetivo(s): hacer que los recursos económicos esténdisponiblesparaelcrédito.Responsable(s): scrl (sociedad cooperativa de responsabilidadlimitada).Indicadoresutilizadosyaplicados:tasadereembolsoycartera.

Perspectiva de clientes. microStart quiere aumentar sus clientes,satisfacer las expectativas de los actuales (facilidad de crédito,condiciones de reembolso, comodidad y respeto de las condiciones,asesoríay formación)ymejorar la situación económica, financieraysocial.

Objetivo(s):aumentarlosclientes,responderasusexpectativas,ofrecerformaciones.Responsable(s):scrl.Indicadoresutilizadosyaplicados:elnúmerodeclientesactivos,la fidelidadde los clientes, elnúmerodequejas, elnúmerodenuevosclientesquevienengraciasalbocaaboca,elnúmerodeclientesformados,etc.

Perspectiva procesos internos. En este caso, los aspectos másimportantes para la asociación son el control de la gobernanza, laresponsabilidad social y la transición homogénea entre microStart ymicroStart asbl («asbl» son las siglas en francés de «asociación sinánimodelucro»).

Objetivo(s):gobernanzayresponsabilidadsocial.Responsable(s):scrl.Indicadores utilizados y aplicados: el número de miembrosformadosenlaAsambleaGeneral.

Perspectiva aprendizaje e innovación. microStart da muchaimportanciaalhechodegarantizarlaformacióndesusempleadosparaaumentar sumotivación y desarrollar una cultura de empresa que secorrespondaconsumisiónysuobjetivoestratégico.

Objetivo(s):motivación,diversidaddelpersonal,formación.Responsable(s):scrlyasbl.Indicadoresutilizadosyaplicados:tasaderotacióndelpersonal,análisis de la satisfacción del personal, número de horas detrabajoprestadasporelpersonalvoluntario.

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ENRESUMEN

Elcuadrodemandointegral(CMI)esunaherramientadeestrategiaydegestiónideadaen1992porDavidP.NortonyRobertS.Kaplan.ElCMIesunnuevo instrumentodeevaluacióndel rendimientoydemejoradelagestiónenlaempresa.Estemétodoinnovadorofreceunaperspectivaglobaldelaempresaalosmanager,yaqueseinteresaporlosresultadosfinancieros,porlosclientes, por los procesos internos y por el concepto de aprendizajedentrodelaempresa.Elanálisiscruzadodeloscuatroejesinvitaalaspartes interesadas a darse cuenta de todas las especificidades de laempresaconelfindequenosepaseporaltoningúnaspecto.Todas las perspectivas están vinculadas entre ellas por una relacióncausa-efectoylosresultadosfinalessecalculanapartirdeindicadorespersonalizadosquetraducenloshechosencifras.Elcuadrodemandointegralseutilizacomounverdaderosistemadegestiónestratégicaalargoplazo.Algunos economistas consideran que elmodelo tiene sus límites: sedescuidaría alguna parte interesada, la relación causa-efecto seríainexistenteyelentornoexternonoestaríaintegrado.

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PARAIRMÁSALLÁ

FUENTESBIBLIOGRÁFICAS

Akkermans,HenkyKimvanOorschot.2005.“RelevanceAssumed:ACase Study of Balanced Scorecard Development Using SystemDynamics”.JournaloftheOperationalResearchSociety,vol.56,n.º8,931-941.Guillot,Lionel.LeBalancedScorecard.Consultado el 27de febrerode 2018.http://lionelguillot.typepad.com/scmblog/files/rapport_bsc.pdfKaplan, Robert y David Norton. 1996. The Balanced Scorecard:TranslatingStrategyIntoAction.Boston:HarvardBusinessSchool.Kaplan,RobertyDavidNorton.1998.LeTableaudebordprospectif.Pilotage stratégique: les 4 axes du succès. París: Éditionsd’Organisation.Olve, Nils-Göran, Carl-Johan Petri, Jan Roy y Sofie Roy. 2013.Making Scorecards Actionable: Balancing Strategy and Control.Chinchester:Wiley.Richmond,Barry. 1994. “SystemDynamics/SystemsThinking. Let’sJustGetOnWithIt”.SystemDynamicsReview,n.º10,2-3.Tonchia, Stefano y LucaQuagini. 2010.PerformanceMeasurement.LinkingBalancedScorecardtoBusinessIntelligence.Berlin:Springer.de Visscher A., M. Robberechts y J. Shyirambere. 2013. “The KeyPerformanceIndicatorsformicroStartSocialPerformanceandImpactAnalysis”.InformedemicroStart.

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