CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD Y SU RELACIÓN CON LAS

HERRAMIENTAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

JAVIER PEREZ 2011

DEFINICIÓN

Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard es una forma integrada,

balanceada y estratégica de medir el progreso actual y

suministrar la dirección futura de la compañía que le

permitirá convertir la visión en acción, por medio de un

conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro

diferentes perspectivas.

Financiera

Clientes

Internas

Aprendizaje

Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral

ADEMÁS es un sistema de gestión estratégica de la

empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades

organizacionales.

Conectar los objetivos con la planificación financiera y

presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático la realización,

proponiendo acciones correctivas oportunas.

INTEGRADA

Cuadro de Mando Integral

BALANCEADA

ESTRATÉGICA

¿COMO SE EXPRESA UN BSC?

MAPA ESTRATÉGICO

TABLA BALANCEADA

MAPA DE INICIATIVAS

MAPA ESTRATÉGICO

Entre los diferentes objetivos de la empresa se puede crear el mapa estratégico, con la relación causa-efecto de cada objetivo.

TABLA BALANCEADA

Objetivos Típicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia

Alcanzar enfoque

Desarrollar liderazgo

Intervención estratégica

Educar a la organización

Fijar metas estratégicas

Alinear programas e inversiones

Mejorar el sistema de indicadores actuales

Mantener enfocados estratégicamente y evaluar la gestión

estratégica.

Beneficios

Pasos Fundamentales en la Construcción del CMI

Puesta en Práctica del CMI

Análisis de la situación y obtención de información.

Estudio de las necesidades según prioridades y nivel

informativo.

Señalización de las variables críticas en cada área

funcional.

Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente

entre las variables críticas y las medidas precisas para su

control.

Configuración del cuadro de mando según las necesidades

y la información obtenida.

RIESGO DE IMPLEMENTACIÓN DEL CMI

Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la

dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI

pierde una buena parte de sus virtudes, porque no

comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa está todavía en

evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como

un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de

usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo

bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil

RELACIÓN ENTRE EL BSC Y LAS HERRAMIENTAS DELCONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS.

EL BSC Y EL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESO SE RELACIONA TAMBIEN A TRAVES DE LA MEDICIÓN.

GRAFICOS DE CONTROLHOJA DE VERIFICACIÓNDIAGRAMA CAUSA EFECTOPARETO HISTOGRAMASFLUJOPRAMADIAGRMA DE DISPERSIÓN

RELACIÓN ENTRE EL BSC Y LAS HERRAMIENTAS DELCONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS.

TAMBIEN EXISTEN NUEVAS HERRAMIENTAS:

DIAGRAMA DE AFINIDADDIAGRAMA DE INTERRELACIONESDIAGRAMA DE ARBOLMATRIZ DE PRORIZACIÓNDIAGRAMA MATRICIALGRÁFICA DEL PROCESO DE DESICIÓNDIAGRAMA DE FLECHAS

ESTAS HERRAMINETAS SE UTILIZAN PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO, SON MUY UTILES AL MOMENTO DE CONTRUIR EL BSC.

EL DIAGRMA DE AFINIDAD PERMITE AGRUPAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLAVES DE CADA PERSPECTIVA, PARA LUEGO POR MEDIO DEL DIAGRAMA DE INTERRELACIONES COMENZAR A CONECTALOS Y LUEGO DARLE PRIORIDAD ATRAVÉS DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN.

PANEL DE PREGUNTAS

GRACIAS POR SU ATENCIÓN …