INDICEBALANCED SCORE CARD1.1 CONCEPTO PAG. (3)1.2 BENEFICIOS PAG. (3)1.3PRESPECTIVAS PAG. (3)1.4COMO SE USA PAG. (6)1.5DEFINICION VISION ESTRATEGICA PAG. (6)1.6IMPLEMENTACION BSC PAG. (7)1.7METODOS DE INDICADORES DESENPEO PAG. (9)

El cuadro de mando integral ( BSC )Es una estrategia de gestin del rendimiento de la herramienta una estructura semi-estndar de informe , con el apoyo de los mtodos de diseo y herramientas de automatizacin, que puede ser utilizado por los administradores para realizar un seguimiento de la ejecucin de las actividades por el personal dentro de su control y para vigilar las consecuencias derivadas de estas acciones.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.

Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la

empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica.

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtencin de indicadores confiables.

Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso

Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso

Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Organizacional Performance Management (OPM)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la interconexin con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de desempeo es en tiempo real.

Conclusin

En conclusin el Balancead Score Card es una forma de trabajar es una metologa con la cual el proceso de gestin nos permite tener una visin ms amplia de la empresa a futuro y de igual forma nos mantiene enfocado a unas de las partes de la organizacin en una sola direccin. Hemos visto como el Balancead Score Card ayuda a entender mejor la estrategia y as enfocarnos en una solo visin. Siempre es bueno recordar que se necesita el apoyo del todo el personal de la organizacin y especialmente su apoyo de todos los responsables