DESARROLLO DE LOS RR.HH.

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Es muy habitual en el entorno de los Recursos Humanos encontrarte dis-cutiendo/conversando sobre la “falta de compromiso” de los profesiona-les que actualmente forman parte de nuestras empresas. En muchos casos es casi una preocupación que tiñe toda acción del departamento de Recursos Humanos. Es en este senti-do, por lo que quiero contribuir con este artículo a sugerir ciertas reflexio-nes que espero ayuden a ocupar la atención de Recursos Humanos y no a preocupar.

Detengámonos un momento en la palabra compromiso. El diccionario de la Real Academia Española define compromiso en su primera acepción como: “Obligación contraída, palabra dada, fe empeñada”. Proviene del la-tín compromissum, y está íntimamen-te relacionada con la palabra prome-sa, que se define como “Expresión de la voluntad de dar a uno o hacer por él una cosa”. De este modo, la voluntad de la promesa se convierte en obligación en el momento de ofre-cerla, “me compromete”.

En Recursos Humanos existe como competencia, y tiene múltiples defi-niciones, probablemente tantas como compañías, sin embargo podría com-partirse una definición como “capaci-dad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la compañía”.

De alguna manera lo que se espera de las personas que se integran en nues-tras organizaciones es que se sientanempresa y actúen conforme a la cul-tura de la compañía, acatando y ha-ciendo suya la normativa y principios de la organización.

EXPECTATIVAS/COMPROMISOS

En coaching ontológico o transfor-macional, quizá el tipo de coaching más extendido, se trabaja la distinción expectativa vs. compromiso.

La expectativa es unilateral, percibi-mos la organización como esperamos y deseamos que sea, aunque nadie nos haya prometido nada. Si la or-ganización no responde a nuestras expectativas nos quedamos en el re-sentimiento, en la queja. Buscamos culpables, y los encontramos en el jefe, en el departamento de Recur-sos Humanos, en los compañeros, en cualquier lado menos en nosotros. Somos víctimas.

Por otro lado, el compromiso es un acuerdo. Nos obliga a dar cuenta de

lo prometido (voluntariamente). Cuan-do asumimos (no solo aceptamos) el acuerdo: nos comprometemos. En el compromiso hay una motivación im-plícita. Puede ocurrir, y ocurre, que aunque la motivación desaparezca, sigamos asumiendo los mismos com-promisos porque los hemos tomado como una obligación. Si no cumpli-mos con el compromiso se nos pue-de reclamar el cumplimiento, somos protagonistas, y además en vez de buscar culpables nos/les convertimos en responsables.

En los párrafos anteriores se han intro-ducido varias distinciones más que se trabajan en coaching ontológico y me-rece la pena abordar (ver cuadro I).

Queja vs. reclamo: la queja se reali-za cuando tenemos expectativas, la

El compromiso te hace libre: expectativa vs. compromisoRAMÓN GARCÍA URBÓN, gerente y formador de la empresa Makeateam, del Grupo Inmark

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queja es inmovilidad, no podemos re-clamar aquello que no hemos acorda-do. El reclamo se realiza cuando hay compromiso, es acción, se reclama el cumplimiento del compromiso.

Víctima vs. protagonista: la víctima no asume responsabilidad por lo que no es posible reclamarle nada, frente a quien asume su responsabilidad que es parte del problema pero sobre todo también de la solución, es parte activa.

Culpable vs. responsable: el culpable es el chivo expiatorio donde deposi-tar la razón de mis males, es cargar a otro con mi responsabilidad. Ser responsable es una elección. Es asu-mir la capacidad de acción, ser parte del problema implica ser parte de la solución.

1. REFLEXIÓN INICIAL

Desde este análisis entre la expectati-va y el compromiso quisiera plantear varias cuestiones:

¿Tiene claro su organización lo que entiende por compromiso? ¿Qué está haciendo su organización para que la gente esté comprometida? O quizá mejor, ¿Qué estás haciendo tú para ser protagonista? ¿A qué compromi-sos has llegado con todas aquellas personas con las que tienes relación? Y finalmente, se quieren profesionales comprometidos con la compañía pero ¿está su compañía comprometida con sus profesionales? ¿Qué quiere tener (o tiene) su organización víctimas o protagonistas?

Habitualmente una vez firmado un contrato profesional, se espera que ambas partes se comprometan, se obliguen, a cumplir las “promesas” acordadas: sus compromisos. Habi-tualmente los contratos suelen espe-cificar aspectos jurídicos y de índole económica; rara vez se hace referen-cia a aspectos como los definidos en la competencia. En las entrevistas previas a la contratación se suele hablar de ello. Se suelen describir las funciones globales del puesto e implícitamente se espera que una vez en la organiza-

ción se acepte, la cultura, la normativa y los principios de la compañía.

Y aquí comienzan los problemas. Por-que al principio todo el mundo le po-ne esfuerzo y dedicación. Se incorpora en la organización con la motivación muy alta pero al poco tiempo todo empieza a decaer, como si hubiera una ley universal que dijera que eso debe ser así. No la hay, pero suele ser así. En muy poco tiempo, muchos pro-fesionales se aferran al compromiso que adquirieron en el contrato que se reduce a que le paguen lo prometido, a cumplir su horario y a las pocas lí-neas dedicadas a sus funciones.

Con frecuencia se piensa que esa falta de compromiso con la compañía es un tema cultural: “Es que la juventud actual no era como la de antes…”. El

victimismo es una opción. Sin embar-go, no creo que pensando así; encon-trando al culpable, se puedan resolver los problemas.

Asimismo, las empresas se quejan de falta de compromiso cuando los pro-fesionales no hacen más horas de las firmadas en contrato. ¿Es que el com-promiso significa que el profesional trabaje horas no remuneradas? ¿Por qué? ¿Qué se entiende por compromi-so? Y lo que es igualmente importante, ¿Qué ofrece su empresa a cambio?

Hay muchos profesionales que regalan su tiempo a la empresa (probablemen-te con alguna expectativa). Lo suelen hacer porque se cumplen una serie de factores por todos conocidos: una bue-na relación con su jefe, un proyecto profesional atractivo, una oportunidad

CUADRO 1 > ASPECTOS QUE SE TRABAJAN EN EL COACHING ONTOLÓGICO

FUENTE > R.G.U., 2008.

Qué

Qué

tengo Expectativas VS Compromisos

Si no se cumple ReclamoQueja

Cómo me siento Víctima Protagonista

busco Culpables Responsables

Qué se generan Conflictos Responsabilidades Compartidas

QUE QUIERO TENER

Si no cumplimos con el compromiso se nos puede reclamar

el cumplimiento, somos protagonistas, y además en vez de

buscar culpables nos/les convertimos en responsables

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de crecimiento profesional, un buen clima laboral…, en fin, a veces sucede que sin haber compromisos concretos, las expectativas se cumplen. Sólo a ve-ces. (Ver cuadro II).

Los Mercenarios son profesionales muy satisfechos en tanto en cuanto se cumplan los acuerdos para los que fueron contratados. Son exigentes y renegocian sus compromisos tantas veces como lo estimen necesario. Sue-len trabajar por proyectos y una vez finalizados se van.

Los Apóstoles son profesionales alta-mente satisfechos y comprometidos. Suelen ser profesionales que participan activamente en el crecimiento de sus organizaciones.

Los Rehenes son profesionales poco satisfechos y cuyo compromiso con la empresa se basa habitualmente en el miedo a perder el puesto de trabajo. Sus competencias, probablemente ya no están a la altura de lo esperable y probablemente tampoco puedan obtener un mejor puesto en otra or-ganización. Hay organizaciones pla-gadas de rehenes. Cumplen, con lo comprometido en contrato, tienen expectativas que no se cumplen pero aceptan/se resignan a lo que les den. No dan valor añadido.

Los Subversivos, con frecuencia son profesionales que lo dieron todo (o así

lo sienten: se consideraban Apóstoles)por la empresa pero que los sucesivos cambios, fusiones les han relegado a un lugar en el que no se sienten pro-tagonistas sino víctimas. Son un peli-gro para el bienestar colectivo de las organizaciones.

¿Dónde te ubicas? ¿Dónde ubicarías a los profesionales de tu organización? ¿Qué tipo de profesional deseas en tu organización?

2. LA ORGANIZACIÓNPROTAGONISTA

¿Su organización es víctima de la falta de compromiso de sus profesionales o se siente protagonista?

Si actuamos como protagonistas, de-beríamos pensar sinceramente si en las entrevistas previas a la contrata-ción se generaron expectativas o se concretaron compromisos. Es inevita-ble que no generemos expectativas, todos funcionamos con expectativas. La expectativa no va a desaparecer, un antropólogo diría que es consus-tancial a la supervivencia, la necesito para prever los riesgos. No podemos concebir el futuro desde la absoluta incertidumbre, necesitamos construir-lo en nuestro imaginario. Sin embar-go, en las organizaciones actuales las expectativas son un riesgo que ten-go que convertir en compromisos. El

compromiso hace que la expectativa se convierta en un trato/acuerdo. Ha-ce desaparecer la expectativa para subir un escalón más: Compromete a la empresa y al profesional.

Y quizá aquí es donde tenemos el pro-blema. Decíamos que comprometer venía de promesa, y todos hemos oído eso de “no prometas aquello que no vas a poder cumplir”. En un mercado tan competitivo como el nuestro don-de se están viviendo situaciones en el que contratar a buenos profesionales es una tarea titánica, las compañías prometen: desarrollo profesional, formación a cargo de la empresa, remuneración atractiva, importantes beneficios sociales, excelente clima laboral…

Visto desde fuera, cualquiera quiere trabajar allí. ¡Menudas expectativas! Hasta que empezamos y nos damos cuenta de que no todas las expec-tativas que nos habíamos generado encajan con la realidad.

Podría ser que el desarrollo profesio-nal dependa del jefe. Suele suceder así. ¿Están preparados los jefes de su Organización para ejercer este papel? ¿Lo hacen? Si la respuesta es no; no prometa aquello que no va a poder cumplir. Podría ser que la formación sea un par de cursos al año (cuatro días). Si es así, ¿Esto era lo que le ven-dió al candidato cuando dijo “forma-ción a cargo de la empresa”? (No voy a preguntar sobre la adecuación de la formación a la tarea diaria, ni su adecuación al puesto, ni su calidad, pero sí sería bueno cuestionárselo). Podría ser que cada promesa que hizo la empresa no esté en condiciones de cumplirla. De tal manera que al final el dilema de la empresa en la selección es: Prefiero no generar grandes expec-tativas al candidato y correr el riesgo de que no quiera trabajar con noso-tros o generar expectativas corriendo el riesgo de que se sienta engañado/desilusionado y se vaya en breve.

Desde mi punto de vista no se trata del dilema de gestionar expectativas sino de gestionar compromisos que nos obliguen (desde la asunción) a su

CUADRO 1I > TIPOLOGIA DE TRABAJADOR SEGÚN ELCOMPROMISO Y LA SATISFACCIÓN

FUENTE > R.G.U., 2008.

+

Compromiso

- - Satisfacción con el Trabajo +

REHENES APÓSTOLES

SUBVERSIVOS MERCENARIOS

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cumplimiento. Para lo cual las organi-zaciones tendrían que analizar cada compromiso que proponen sobre la base de: ¿he involucrado a las perso-nas que tienen que hacerse cargo del mismo? ¿Se lo he comunicado? ¿Están de acuerdo con él? ¿Están capacitadas? ¿Qué se puede hacer desde Recursos Humanos para paliar esas carencias? ¿Son compromisos adheridos a la mi-sión de la compañía? ¿Se comparte la misión de la compañía?1

Las organizaciones tienen que asumir un papel protagonista en la gestión del compromiso y para ello deben promo-ver la independencia, la autonomía y la libertad de todos sus profesionales.

3. EL PROFESIONAL PROTAGONISTA

¿Eres víctima de la organización o te sientes protagonista de lo que acon-tece día a día en ella?

La pregunta no es banal. Si se piensa con sinceridad, la mayoría de las per-sonas asumen protagonismo cuando ganan y se sienten víctimas cuando pierden. Es un mecanismo de defensa psicológico, social y cultural.

Demasiadas de las personas que in-tegran las organizaciones se ocupan básicamente de sí mismas. Fundamen-talmente porque no son capaces o no quieren, mirar a la Organización como un sistema de interrelaciones donde todo está conectado y afectado. Esto suele suceder porque a los profesiona-les no se les suele evaluar por su rela-ción con los otros y también por la ex-cesiva focalización en la Dirección por Objetivos. De tal manera, que esperan que los otros trabajen para ellos. Suele pasar que el departamento de Ventas se queja del de Marketing y éste se defiende diciendo que los temas de Marketing no son responsabilidad de Ventas, o toda la organización se que-ja de Sistemas y éste mira para otro lado diciendo que tiene otras priori-dades. Todo porque no existen com-promisos adquiridos entre los distintos departamentos y/o personas, lo que permitiría reclamar su cumplimiento. Así, las personas que integran esos

departamentos se sienten víctimas en vez de responsables y la organización se convierte en un nido de conflictos personales por falta de compromisos y exceso de expectativas. No tienen ningún compromiso con los otros, simplemente tienen expectativas so-bre los otros. ¿Fundadas? Puede ser. Pero expectativas.

Asimismo, ser protagonista exige asumir la responsabilidad y esto es algo que da miedo. Para poder asu-mir compromisos o proponerlos, es necesario que los profesionales se sientan libres. Y la libertad es un concepto que en nuestra sociedad ha sido aceptado como real pero no del todo ejercido.2

Asumir la libertad requiere de capa-cidad de autonomía, independencia, asertividad, responsabilidad, asunción de riesgo… ¿Cuántos profesionales conocemos así? La mayoría tienen siempre una buena excusa para justi-ficar su situación. A Jorge Valdano le escuché decir una vez que “con el na-cimiento de la excusa desaparecieron los errores”.

Un mercenario profesional puede per-mitirse el lujo de ser libre porque para serlo tiene que estar continuamente actualizándose, formándose y desarro-llándose. Es alguien que nunca podrá ser rehén porque la organización no puede retenerle sin un compromiso.

Cuando un profesional deja de preocu-parse de sí mismo comienza a ser un problema para las organizaciones. Las organizaciones deberían pensar muy seriamente donde se produce la rota-ción de personal, no vaya a ser que se vaya quedando solo con rehenes. Ya dijimos, sin embargo, que lo rehenes no ofrecen valor añadido pero se les puede exigir cualquier cosa, ateridos por el miedo a ser despedidos.

4. HACIA UNA CULTURA DERESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Hace muy poco escuche una frase lapidaria con mucho sentido “selec-cionamos a los más talentosos, tra-bajamos en su formación y desarrollo para que se vayan y les motivamos para que se queden”.

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He hablado de organización porque creo que está en sus manos tener gente comprometida. Basta con ge-nerar una cultura de compromisos que se apliquen todos los intercam-bios relacionales. Creo sinceramente que la gestión de las expectativas de-be pasar a convertirse en la gestión de compromisos.

La mayor fuente de conflictos de las organizaciones está en poner foco en la gestión de las expectativas. Se suele decir que los profesionales no se van de las empresas sino de su jefe. Pro-bablemente si tuviéramos jefes cua-lificados para cumplir las promesas; probablemente si Recursos Humanos contara más con ellos en la Selección/Desarrollo y llegara a compromisos con ellos; probablemente si hubiera una cultura de compromisos en la compañía, todo sería diferente.

Es necesario, por tanto, generar una cultura que haga que las personas adquieran pequeños compromisos con las personas con quienes se inte-rrelacionan. Compromisos que hagan referencia a la calidad del trabajo, a fechas de entrega, a información de incidencias a tiempo de que puedan solucionarse, a un estilo de comuni-cación y de relación. Es decir, com-promisos necesarios para hacer más operativo el día a día, que reduzcan las quejas y los conflictos y mejoren la convivencia.

Dedicar tiempo y esfuerzo en llegar a acuerdos concretos y específicos con todos aquellos profesionales con quienes se interrelaciona en la orga-

nización, asumiendo que, si bien todo el tiempo invertido en la adquisición de esos compromisos no va a hacer desaparecer todas las expectativas, al menos se rodeará de profesiona-les que quieran ser protagonistas y se sientan responsables.

De este modo, Recursos Humanos debe asumir que en la base de todas sus decisiones (Selección, Formación, Desarrollo, Evaluación…) debe existir la política de ayuda a todos los profe-sionales para que puedan adquirir y asumir cada vez compromisos mayo-res. A mayor formación y desarrollo mayor capacidad de poder ofrecer/asumir más y mejores compromisos. Debe ayudar también a crear una cul-tura donde no se recrimine el recla-mo y sí la queja, donde no se permita el victimismo si no que se favorezca el protagonismo; donde no se bus-quen culpables sino que se asuman responsabilidades.

Insisto, no se puede seguir esperando que la gente venga comprometida de casa, como tampoco se puede esperar que venga llorada, ni pensada ni mo-tivada de casa. Las organizaciones tie-nen la obligación de fomentar/generar compromisos entre sus profesionales y ayudarles a que puedan cumplirlos y/o a que puedan aceptarlos.

5. EL COMPROMISO EN LA PRÁCTICA

Uno de los mejores ejemplos de compromiso que conozco proviene del mundo del deporte. Lo cuenta la propia protagonista en una de sus conferencias; su nombre es Maribel Martínez de Murguía, compañera mía en Makeateam y portera de las Chicas de Oro. Aquellas chicas de hockey so-bre hierba que ganaron la medalla de oro olímpica en Barcelona´92.

Cuando, en 1986, Barcelona fue ele-gida sede Olímpica, el hockey sobre hierba femenino en España era un deporte minoritario. A nivel mundial ocupaba el puesto decimoquinto. En ese momento, su entrenador reunió a un equipo de jugadoras y les planteó los varios retos.

Huelga decir con cuál se comprome-tieron. Nadie les impuso nada, adqui-rieron un compromiso colectivo.

El mundo del deporte está lleno de compromisos colectivos. Es más, no ha habido ningún éxito colectivo que no haya pasado por el compromiso de todos. Y si no que se lo pregunten a los campeones del mundo de Balon-cesto del año 2006. Un compromiso con ellos mismos, con el entrenador, entre ellos y con la afición. Su compro-miso no era ganar, era darlo todo.

El Compromiso nos hace libres, nos libera de las garras de las expectativas de los otros, nos hace responsables. ¿Te atreves?

NOTAS

1 Recomiendo el artículo de Pablo Cardona y Carlos Rey “Dirección por Misiones: Pri-meras experiencias de éxito”, publicado en Octubre de 2006 por el IESE en Ocasional Paper.

2 Erich Fromm, “El Miedo a la Libertad”.

CUADRO III > RETOS DE LA SELECCIÓN DE HOCKEY HIERBA FEMENINA

OBJETIVOS COSTES BENEFICIOS

Ir a participarEntrenar cuando apetezca,

solo por diversiónSalir a desfilar. Vivir los JJ.OO.

como espectador

5º ó 6º puestoDedicación no exclusiva. Sin

máximo esfuerzo. Poder conti-nuar con nuestras actividades

Hacer un papel digno

Subirse al podium

Máximo esfuerzo, dedicación y entrega. Plan inhumano.

Nadie ni nada nos garantiza una medalla

Máxima satisfacción personal:Hacer Historia

Las organizaciones tienen que asumir un papel protagonista

en la gestión del compromiso y para ello deben promover

la independencia, la autonomía y la libertad de todos

los profesionales que están vinculados a ellas

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