El Cambio Intencional Desde La Perspectiva de La Complejidad (ICT) R.boyatzis

7/22/2019 El Cambio Intencional Desde La Perspectiva de La Complejidad (ICT) R.boyatzis

1/12

40 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

El cambio intencionaldesde la perspectiva

de la complejidadRichard E. BoyatzisProfesor de Psicologa y Comportamiento Organizacional

en la Case Western Reserve University.


2/12

A pesar de todo el tiempo, esfuerzo y dinero inver-tidos en las iniciativas para ayudar a los individuosa desarrollarse a travs de la educacin, la formaciny el coaching, hay pocas teoras que nos ayuden a com-prender el proceso de cambio. Si dejamos a un lado las

obras de Prochaska y McClelland, el proceso real decambio se suele considerar como una misteriosa cajanegra. Las teoras o modelos sobre cmo ocurre el cam-bio en los equipos, las organizaciones, las comunida-des y los pases o, incluso, sobre el cambio global sonms frecuentes, pero suelen consistir a menudo en unadescripcinpost hocdel modo en el que los consulto-res y agentes del cambio acometieron el proceso. Comoconsecuencia, carecen de la profundidad y la utilidad

de una teora slida. Cada nuevo marco tiene el poten-cial de ser una nueva moda sobre el cambio, pero po-cas veces es sometido al anlisis emprico de demos-trar resultados sostenibles.

Una de las razones de esta escasez de buenas teo-

ras es que el paradigma subyacente a partir del cualse conceptualizan carece de credibilidad. La idea de uncambio continuo y sin dificultades no encaja con la rea-lidad que la mayora de nosotros experimentamos. Eneste artculo se describe una teora del cambio que hagenerado resultados demostrables a nivel individual yque explica el cambio en otros niveles de la organiza-cin social y humana. Tambin se explicar que es ne-cesario el uso de la teora de la complejidad para com-

EL CAMBIO INTENCIONAL DESDE LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD

SEPTIEMBRE 2008 41

Sin un esfuerzo intencional, los cambios son lentos, tienen como resultadoconsecuencias involuntariamente peores que el deseo original, activan

un sentimiento compartido de desesperanza sobre el futuro y reducenel espritu humano.

La idea de un cambio

continuo y sin dificultadesno encaja con la realidad

que la mayora de nosotrosexperimentamos


3/12

prender el proceso de cambio. Una vez que se aplicanlos conceptos de la teora de la complejidad, es clara laposibilidad de que esta teora contribuya a explicar elcambio sostenible en todos los niveles de la organiza-cin social y humana.

Las tres caractersticas de los sistemas complejos yde la teora de la complejidad que se analizarn son lassiguientes:

1. Sistemas no lineales y sistemas dinmicos discon-tinuos, incluyendo los puntos crticos y el cambio ca-tastrfico.

2. Sistemas autoorganizativos en patrones de equilibrioo desequilibrio en los cuales los eventos emergen-tes inician un nuevo proceso dinmico a travs dela influencia de atractores especficos.

3. Sistemas fractales o de multinivelaridad (la apli-

cacin de esta teora a todos los niveles de la organi-zacin social) e interaccin entre estos niveles a tra-vs del liderazgo y los grupos de referencia.

Un sistema complejo es una combinacin multini-vel de sistemas que pueden comportarse de un modototalmente independiente de cualquiera de los sistemasconstituyentes. Es ms que un sistema simple (de unsolo nivel) o un sistema complicado (por ejemplo, la di-nmica no lineal dentro de un sistema simple). Cuan-

do se combinan o se integran diferentes sistemas sim-ples, el resultado es, por lo general, un sistema exten-so y complicado. Sin embargo, para ser un sistema com-plejo debe tener:

un resultado global que interacta (por ejemplo, esemergente) o que ha sido causado por un coordina-dor o agente entre los niveles; y

un resultado diferente, por tanto, del resultado enotros niveles.

Combinar varios sistemas lineales puede llevar a unsistema lineal amplio que an no es un sistema com-

plejo, salvo que se desarrolle alguna no linealidad o dis-continuidad. En este sentido, los sistemas complejosevolucionan y se suelen describir como adaptativos. Enconcreto, para ser un sistema complejo, debe tener es-tructura y funcin.

La estructura incluye, como mnimo, escala, arqui-tectura e interaccin. La escala hace referencia al ml-tiple nivel de sistemas que son reflejos de o compara-bles entre s. Tambin se les suele denominar fracta-les, jerarqua de escala o estratificacin, que es algo vi-sible y coherente con diferentes grados de aumento opuntos focales (cada unidad en un nivel es un sistema

en el siguiente nivel inferior). La arquitectura es un mo-delo o descripcin del modo en el que los componen-tes se influyen mutuamente. La interaccin son los m-todos de fusin, integracin, coordinacin o emergenciaque tienen lugar entre los niveles del sistema complejo.

La funcin incluye, como mnimo, la dinmica des-crita por las ecuaciones diferenciales, las relaciones ca-ticas o peridicas y similares; la posible existencia devarios tipos de atractores; y los posibles modos en losque cada uno de los elementos se relaciona con los re-sultados. Es un sistema complejo cuando la descripcindel sistema es ms sencilla que el comportamiento oel funcionamiento del sistema. Ahora, volvamos a c-mo cambian las personas y los sistemas sociales.

Cambio intencionalLa teora del cambio intencional (ICT) es un sistemacomplejo. A nivel individual, la ICT describe los com-ponentes y procesos esenciales de un cambio deseabley sostenible en el comportamiento, los pensamientos,los sentimientos y las percepciones de una persona. Elcambio puede ser en las acciones, los hbitos o lascompetencias. Puede ser en sus sueos o aspiraciones.Puede ser en el modo en el que se siente en determina-

das situaciones o con determinadas personas. Puedeser un cambio en el modo en el que percibe los acon-tecimientos en el trabajo o en su vida. Es deseado enel sentido de que la persona lo quiere o le gustara queocurriera. Es sostenible en el sentido de que perdu-ra (es decir, dura un tiempo relativamente prolongado).En este sentido, se podra decir que la ICT describe yexplica el aprendizaje como una forma de esta adapta-cin o evaluacin deseada. De hecho, el nombre de la



A nivel individual, la ICTdescribe los componentesy procesos esenciales de un

cambio deseable y sostenibleen el comportamiento,

los pensamientos,los sentimientos y las

percepciones de una persona


4/12

teora fue durante muchos aos aprendizaje autodi-rigido. A pesar de que se suele aplicar a las personasjvenes, la orientacin de su desarrollo a lo largo de losltimos casi cuarenta aos ha sido hacia los adultos.

Un cambio deseable y sostenible tambin puede

incluir el deseo de mantener un estado, relacin o h-bito actual deseable. No obstante, sabiendo que las co-sas se pueden atrofiar o desviarse hacia un estado me-nos deseado, el deseo de mantener el estado actual re-quiere una importante inversin de energa para man-tenerlo, mientras que las fuerzas externas (o internas)pueden provocar de forma natural un cambio.

Los cambios deseados y sostenidos en el compor-tamiento, los pensamientos, los sentimientos o las per-cepciones de un individuo son, globalmente, disconti-nuos; esto es, dan la impresin de ser cambios emer-gentes o catastrficos con el transcurso del tiempo y de

las iniciativas, algo que es un componente esencial delos sistemas complejos. La experiencia es la de una epi-fana o descubrimiento. El autoconocimiento o la ple-na conciencia (de uno mismo y del contexto, tanto so-cial como natural) es inversamente proporcional al gra-do de sorpresa o descubrimiento. Cuando el grado deautoconocimiento es elevado, la persona experimentarel proceso de cambio en mayor medida como un con-junto de transiciones sin mayores complicaciones.

Las mismas fuerzas tienen como resultado los cam-bios que por lo general no son lineales. Por tanto, es-to nos lleva a la primera caracterstica de la ICT comoun sistema complejo. El proceso de cambio es por logeneral no lineal y discontinuo, y se experimenta co-mo un conjunto de descubrimientos o epifanas. Es unfenmeno emergente que se sola describir comoacontecimientos catastrficos.

Por ejemplo, a la hora de intentar predecir el rendi-miento a partir de las caractersticas individuales, los es-tudios han pasado por alto el concepto del punto crti-co. Gladwell populariz la idea y demostr hasta qupunto era posible explicar el repentino estallido de undesorden callejero, una gran demanda de fondos de losbancos, sorprendentes cadas de la bolsa, etc. Esta idea,tomada de la teora de la complejidad, supone que has-

ta cierto punto es posible que no d la impresin de ha-ber ninguna relacin entre las habilidades de una per-sona y su rendimiento. Sin embargo, una vez que se al-canza un punto especfico, se produce una discontinui-dad y el efecto de un pequeo aumento adicional en elcomportamiento de la persona produce un aumento ra-dical en la efectividad. Tambin se ha denominado a es-ta relacin efecto mariposa o desencadenante. Cree-mos que una dinmica anloga afecta el proceso de cam-

bio, razn por la cual es posible que su documentacinno haya aparecido en la investigacin que utiliza m-todos estadsticos continuos o sin una evaluacin sufi-cientemente frecuente de los efectos para percibir unpunto de discontinuidad o un punto crtico.

Lo que los estudios analizados a continuacin mues-tran es que los adultos aprenden lo que quieren apren-der. Cualquier otra cosa, incluso si se adquiere de for-ma temporal (esto es, para una prueba), se olvida pron-to. Los estudiantes, los nios, los pacientes, los clien-tes y los profesionales pueden actuar como si les im-

portara mucho aprender algo, lo aprenden por inercia,para acto seguido ignorarlo u olvidarlo salvo que ha-ya algo que quieran aprender. Esto no incluye lastransformaciones inducidas, voluntariamente o no,por los cambios qumicos u hormonales en el propiocuerpo. No obstante, incluso en tales situaciones, la in-terpretacin de los cambios y el comportamiento con-ductual posterior se vern afectados por la voluntad, losvalores y las motivaciones de la persona. En este sen-tido, parece que la mayor parte de los cambios soste-nibles de comportamiento si no todos son intencio-nales. Este proceso de cambio intencional se muestrade forma grfica en el cuadro 1.

Es importante sealar que un proceso de cambio in-tencional puede, por lo general, iniciarse con el deseode cambio de una persona. Es posible que este deseono sea algo consciente o que incluso no se halle den-tro del campo de su autoconocimiento. Seales de alar-ma o momentos y acontecimientos que despiertan enla persona la necesidad de considerar un cambio pue-

den ser necesarios para llevar a la persona hacia el pro-ceso del cambio intencional deseado. Antes de que pa-semos a los detalles, volvamos atrs para preguntar porqu creemos que sta es una teora del cambio slida.

Cmo sabemos que funciona?Dcadas de investigacin sobre los efectos de la psico-terapia, los programas de autoayuda, la terapia cogni-


SEPTIEMBRE 2008 43

Un cambio deseabley sostenible tambin puedeincluir el deseo de mantener

un estado, relacin o hbitoactual deseable


5/12

tivo-conductual, los programas de formacin y la edu-cacin han demostrado que las personas pueden cam-biar su conducta, su estado de nimo y la imagen quetienen de s mismas. No obstante, la mayor parte de losestudios se han centrado en una nica caracterstica, co-mo el mantenimiento del equilibrio, la reduccin de unaansiedad especfica o un conjunto de caractersticas quedetermina por lo general el instrumento de valora-cin, como las escalas del Minnesota Multiphasic Per-

sonality Inventory (MMPI). Por ejemplo, el impacto dela Formacin en la Motivacin de Logro (AchievementMotivation Training) fue un aumento radical en el xi-to de las pequeas empresas, ya que las personas crea-ron un mayor nmero de nuevos puestos de trabajo, pu-sieron en marcha un mayor nmero de nuevas em-presas y pagaron ms impuestos que los grupos com-parativos. El impacto de la motivacin por poder fue unamejora en el mantenimiento del equilibrio. Sin em-

bargo, hay pocos modelos o teoras sobre cmo cambiany se desarrollan los individuos de un modo sostenible.

El efecto luna de miel de los tpicos programas deformacin puede manifestarse en una mejora inme-diata tras el programa, pero en el plazo de unos mesesdesciende rpidamente. Un estudio global de la lite-ratura sobre el tema realizado por el Consortium on Re-search on Emotional Intelligence in Organizations(Consorcio para la Investigacin sobre la Inteligencia



Teora del aprendizaje autodirigido

CUADRO 1

Descubrimiento 5Relaciones resonantes que ayudan,

apoyan y estimulan en cada etapadel proceso

Descubrimiento 1Mi yo ideal

Quin quiero ser?

Descubrimiento 2Mis defectos

All donde mi yo ideal ymi yo real son diferentes

Descubrimiento 2Mis fortalezas

All donde mi yo ideal y miyo real son similares

Descubrimiento 4Nuevo comportamiento,nuevos pensamientos y

nuevos sentimientos a travsde la experimentacin

Descubrimiento 4Crear y desarrollar nuevas

conexiones neuronalesmediante la prctica hasta

llegar a dominarlos

Descubrimiento 2Mi yo real

Quin soy?

Descubrimiento 3Mi agenda de aprendizajeDesarrollar mis fortalezas

al tiempo que reduzcomis defectos

El efecto luna de mieles con frecuencia la causade que los profesionalesy los acadmicos pasen

por alto el efecto durmiente


6/12

Emocional en las Organizaciones) hall que slo 15 pro-gramas haban mejorado la inteligencia emocional. Lamayor parte mostr un impacto en los resultados la-borales, como el nmero de nuevas empresas creadas,o en los resultados personales, como encontrar un tra-

bajo o conseguir mayor satisfaccin, los cuales son elobjetivo ltimo de las iniciativas de desarrollo. Sin em-bargo, mostrar un impacto en los resultados, aunquedeseado, tambin puede difuminar el modo en el quede hecho se produce el cambio. Adems, cuando se haobservado un cambio, surge la cuestin sobre la sos-tenibilidad de los cambios debido a los relativamentecortos perodos de tiempo estudiados.

Los escasos estudios publicados que analizan las me-joras en ms de una de estas competencias muestranuna mejora general en torno al 11% en las habilidadesde inteligencia emocional en los 3-18 meses posterio-

res a la formacin. Otros estudios metaanalticos y an-lisis de utilidad ms recientes confirman que puedenocurrir y, de hecho, ocurren cambios significativos.Sin embargo, no tienen el impacto que ese nivel de in-versin nos hara esperar, ni ocurren con muchos ti-pos de formacin. Hay, sin duda, otros estudios que nose hallaron ni se analizaron, o que no estaban dispo-nibles en las revistas y libros y que, por tanto, se pasa-ron por alto. ste no pretende ser un anlisis exhaus-tivo, sino slo sugestivo, del porcentaje de mejoras quesirva como aproximacin en trminos generales del im-pacto real, con el fin de permitir la comparacin del im-pacto relativo de la formacin en gestin empresarial,la educacin en gestin empresarial, y el aprendizajeautodirigido y el cambio.

Los resultados de los programas de MBA estndar,donde no existe ninguna iniciativa para potenciar lashabilidades de inteligencia emocional, no parecen sermejores. Los mejores datos en este caso proceden deun proyecto de investigacin realizado por la AmericanAssembly of Collegiate Schools of Business. Se hallque el comportamiento de los estudiantes que se ha-ban licenciado en dos prestigiosas escuelas de nego-cios, comparado con el que tenan cuando iniciaron suformacin en los MBA, mostraba slo mejoras del 2%

en las habilidades de inteligencia emocional. De hecho,cuando se evalu a los estudiantes de otros cuatro pres-tigiosos programas de MBA en una serie de pruebase indicadores directos del comportamiento, mostraronuna mejora del 4% en las habilidades de autoconoci-miento y autogestin, pero un descenso del 3% en res-ponsabilidad social y gestin de las relaciones.

El efecto luna de miel es con frecuencia la causa deque los profesionales y los acadmicos pasen por alto

el efecto durmiente. El efecto durmiente consiste enque un cambio sostenible en el comportamiento, lospatrones de pensamiento o las reacciones emociona-les de una persona con respecto a los acontecimientosno aparece hasta seis o doce meses despus de que ha-

ya finalizado la iniciativa de cambio. Dado que pareceque no tiene conexin con el momento de la inter-vencin, se trata de un efecto discontinuo y fcilmen-te ignorado o atribuido errneamente a otros factores.

Una vez ms, el uso de conceptos procedentes de la teo-ra de la complejidad puede ayudarnos a advertir efec-tos que se pasaron por alto.

Una serie de estudios realizados en la WeatherheadSchool of Management de la Case Western ReserveUniversity han mostrado que las personas pueden mo-dificar este complejo conjunto de competencias quedenominamos inteligencia emocional y que diferen-cia a los profesionales extraordinarios (el curso que diolugar a los cambios se dise con una teora especfi-ca sobre cmo cambian los adultos). La mejora duraos. En el cuadro 2 se muestra una comparacin vi-sual del porcentaje de mejora en los indicadores con-ductuales de inteligencia emocional a partir de diferen-tes muestras.

Los estudiantes de MBA, con una media de edad de27 aos cuando entraron en el programa, mostraroncambios radicales en los parmetros de los cuestiona-rios y en las muestras de conducta grabadas en audioy vdeo sobre este tipo de competencias, como resulta-

do del programa de MBA basado en la competencia yorientado a los resultados implementado en 1990.

Cuatro promociones de estudiantes de MBA a tiem-po completo que se graduaron en 1992, 1993, 1994 y1995 presentaron una mejora del 47% en las compe-tencias de autoconocimiento (como la autoconfianza)y en las competencias de autogestin (como el impul-so de logro y la adaptabilidad), cuando les faltaban unoo dos aos para la graduacin, en comparacin con el


SEPTIEMBRE 2008 45

La primera discontinuidady punto de partida potencial

para el procesodel cambio intencional

es el descubrimientode quin queremos ser


7/12

momento en que empezaron sus estudios. En lo querespecta a las habilidades de responsabilidad social ygestin de las relaciones, las mejoras fueron inclusomayores: el 75% en competencias como empata y li-derazgo de equipo.

Mientras tanto, se volvi a hallar la misma mejoraespectacular en los estudiantes de MBA a tiempo par-cial que se licenciaron en 1994, 1995 y 1996, los cua-les tardan por lo general entre tres y cinco aos en aca-bar sus estudios. Estos grupos mostraron una mejoradel 67% en las competencias de autoconocimiento y au-togestin, y una mejora del 40% en las competenciasde responsabilidad social y habilidades sociales al fi-nalizar el programa.

Eso no es todo. Jane Wheeler realiz un seguimien-to de estos grupos de estudiantes a tiempo parcial dosaos despus de haberse licenciado. Incluso despus

de todo ese tiempo, an seguan mostrando mejorasen el mismo rango: 63% en las competencias de au-toconocimiento y autogestin, y 45% en las de res-ponsabilidad social y gestin de las relaciones. Esto re-presenta una marcada diferencia con los licenciados deMBA de la escuela que cursaron el programa tradicionala tiempo parcial y a tiempo completo de 1988 y 1989,quienes mostraron mejoras en un nmero sustan-cialmente menor de competencias.

Los efectos positivos de este pro-grama no se limitaron a los estudian-tes de MBA. En un estudio de cuatroclases que asistan al Professional Fe-llows Program (un programa de for-

macin para directivos en la Weather-head School of Management), se de-mostr que estos profesionales y di-rectivos con edades comprendidas en-tre los 45 y los 55 aos mejoraron enautoconfianza, liderazgo, ayuda, esta-blecimiento de objetivos y capacidadpara la accin. En este estudio se eva-lu el 67% de las competencias de in-teligencia emocional.

Los cinco descubrimientos

de la teora del cambiointencionalEsto nos lleva a la siguiente caracte-rstica de la ICT que la convierte enun sistema complejo. El proceso decambio implica una secuencia de dis-continuidades, denominadas des-

cubrimientos, las cuales funcionan como un ciclo ite-rativo a la hora de generar el cambio sostenible a ni-vel individual. Estas discontinuidades son las si-guientes:

1. El yo ideal y una visin personal.2. El verdadero yo y su comparacin con el yo ideal, que

da como resultado una evaluacin de los puntos fuer-tes y dbiles de la persona, en el sentido de balan-ce general a nivel personal.

3. Un plan y una agenda de aprendizaje.4. Experimentacin y prctica con la conducta, los

pensamientos, las percepciones o los sentimientosnuevos.

5. Confianza, o relaciones resonantes que permiten auna persona experimentar y procesar cada descu-brimiento durante el proceso.

El primer descubrimiento: perseguir los sueos,hacerlo con pasinLa primera discontinuidad y punto de partida potencialpara el proceso del cambio intencional es el descubri-miento de quin queremos ser. Nuestro yo ideal es unaimagen de la persona que queremos ser. Parece que haytres componentes principales que impulsan el desa-rrollo de esta imagen del yo ideal:



Mejora porcentual de las competenciasde inteligencia emocional de diferentes

grupos de MBA que asistieron al cursosobre cambio intencional

CUADRO 2

80

70

60

50

40

30

20

10

0

1-2 aos 3-5 aos 5-7 aos

Autoconocimientoy gestin

Responsabilidadsocial y gestinde las relaciones

Nota: indica el impacto de los programas de formacinde las empresas y gobiernos 3-18 meses tras la formacin en mltiplescompetencias de inteligencia emocional, mientras que indicael impacto de los distintos programas de MBA anteriores.


8/12

1. La imagen de un futuro deseado.2. La esperanza de que uno puede lograrlo.3. Aspectos de la propia identidad bsica, incluyendo

fortalezas duraderas en las que basarse para cons-truir ese futuro deseado.

Esto surge a partir de nuestro yo ideal, de nuestrossueos y de nuestras aspiraciones. En los ltimosveinte aos, la literatura ha respaldado el poder de lasimgenes o visiones positivas en la psicologa depor-tiva, la meditacin y la investigacin en biofeedback, yotras investigaciones psicofisiolgicas. Se cree que lapotencia para centrar los propios pensamientos en eldeseado estado final que se quiere lograr est impul-sada por los componentes emocionales del cerebro.

Este estudio indica que podemos poner en marchaun profundo compromiso emocional y una gran ener-

ga fsica si lo hacemos con pasin y conceptualmen-te perseguimos los sueos de nuestra imagen del yoideal. El hecho de que seamos conscientes de la im-portancia de tener en cuenta el yo ideal y, sin embar-go, cuando participamos en un proceso de cambio oaprendizaje generalmente pasemos por alto la formu-lacin o expresin clara de nuestra imagen del yo ideal,no deja de constituir una anomala. Si un progenitor,nuestro cnyuge, el jefe o un profesor nos dicen algoque debera cambiar, se estn refiriendo a la personaque quieren que seamos. Como adultos, solemos ale-jarnos de nuestros sueos y perdemos de vista nues-tro yo ideal ms profundo.

A partir de este marco, tambin resulta evidente quelos enfoques de desarrollo basados en las fortalezasprobablemente obtendrn mejores resultados quelos mtodos actuales, pero estarn muy por debajo delo que la persona puede lograr. Al centrarse en lasfortalezas consolidadas de la persona, este tipo de en-foques desarrollan el componente de la identidadbsica del yo ideal como impulsor del cambio, pero fra-casan a la hora de aprovechar la energa inherente enlos sueos de las posibilidades nuevas y futuras, ascomo el motor emocional de la esperanza. Debido aque se basan en lo que la persona ha hecho en el pa-

sado, no involucran de forma adecuada los sueos deuna persona sobre el futuro ni tienen en cuenta otrasposibilidades.

El segundo descubrimiento: soy una rana hervida?El conocimiento del yo real, la persona que los demsven y con la que interactan, es esquivo. Por razonesnaturales, la psique humana se protege de la autom-tica admisin y realizacin consciente de toda la in-

formacin sobre uno mismo. Estos mecanismos de de-fensa del ego sirven para protegernos. Tambin conspi-ran para hacernos ver una imagen de quines somosque se alimenta a s misma, acaba perpetundose, y alfinal puede volverse disfuncional.

El mayor reto para una autoimagen real y precisa (esdecir, verse a uno mismo tal como lo ven los dems y

de forma coherente con otros estados, creencias, emo-ciones internas, etc.) es el sndrome de la rana hervi-da. Se dice que, si metemos una rana en una olla conagua hirviendo, el animal salta inmediatamente fueradel recipiente. Sin embargo, si introducimos la rana enuna olla con agua fra y la vamos calentando poco a po-co hasta la ebullicin, la rana permanece en el agua has-ta que acaba hervida.

Varios factores contribuyen a que nos convirtamosen ranas hervidas. En primer lugar, es posible que laspersonas que nos rodean no nos dejen ver el cambio.Es posible que no nos ofrezcan comentarios o infor-macin sobre cmo lo ven. Adems, es posible que ellastambin sean vctimas del sndrome de la rana hervi-da, ya que tambin tienen que ajustar su percepcin ca-da da. En segundo lugar, los facilitadores, aqullos queperdonan el cambio, a los que aterroriza o a los que noles importa, pueden dejar que ste tenga lugar sin quelo advirtamos.

Para que una persona pueda siquiera considerar dehecho cambiar una parte de s misma, es necesario quetenga muy claro lo que valora y lo que quiere conser-

var. Estas reas en las que su yo real y su yo ideal soncoherentes o congruentes se pueden considerar forta-lezas. Asimismo, analizar lo que uno quiere conservarde s mismo implica admitir aspectos que desea cam-biar o adaptar de algn modo. Las reas en las que suyo real y su yo ideal no son coherentes se pueden con-siderar deficiencias o debilidades.

Por lo general, las personas exploran el crecimien-to o el desarrollo centrndose en los fallos o las de-


SEPTIEMBRE 2008 47

Es posible que las personasque nos rodean no nos dejen

ver el cambioy no nos ofrezcan

comentarios o informacin

sobre cmo lo ven


9/12

ficiencias. Los programas de formacin organizacionaly los directivos que llevan a cabo evaluaciones anualescaen por lo general en el mismo error. Existe la idea deque podemos dejar las cosas tal como estn y centrar-nos en las reas en las que es necesario mejorar. No es

de extraar que muchos de estos programas o proce-dimientos dirigidos a ayudar al desarrollo de una per-sona tengan como resultado que el individuo se sien-ta maltratado, acorralado y magullado, en lugar de ayu-dado, animado, motivado o guiado.

El tercer descubrimiento: plena concienciaa travs de una agenda de aprendizajeLa tercera discontinuidad en el cambio intencional esel desarrollo de una agenda y la focalizacin en el fu-

turo deseado. Mientras que el rendimiento en el trabajoo la felicidad en la vida pueden ser la consecuenciaeventual de nuestros esfuerzos, una agenda de apren-dizaje se centra en el desarrollo. La orientacin haciael aprendizaje activa una creencia positiva en la propiacapacidad y la esperanza de mejorar. El resultado es quelas personas establecen estndares personales de ren-dimiento en lugar de estndares normativos que sim-plemente imitan lo que otros han hecho. Por el con-trario, la orientacin al rendimiento evoca ansiedad ydudas sobre si podemos o no cambiar.

Como parte de uno de los estudios en la Weather-head School of Management, Leonard mostr que losestudiantes de MBA que se fijaban metas deseando

cambiar en determinadas competencias cambiaronsignificativamente en esas competencias en compara-cin con otros estudiantes de MBA. La literatura an-terior sobre la planificacin de objetivos haba mostradode qu modo las metas influan en determinados cam-bios en competencias especficas, pero no haba esta-blecido evidencias de un cambio conductual en un con-junto exhaustivo de competencias que constituyen lainteligencia emocional.

Autoorganizacin y la influencia de dos atractoresEl cambio intencional genera cambios sostenibles y de-seables como un proceso cclico e iterativo. Al tratar-se de un sistema complejo, activa de nuevo el ciclo atravs de las propiedades de autoorganizacin del or-

ganismo humano. Dos atractores (el atractor emo-cional positivo y el atractor emocional negativo) deter-minan el contexto del proceso de autoorganizacin ysi se trata de una adaptacin a las condiciones existen-tes o de una adaptacin a condiciones nuevas y emer-gentes. Un sistema autoorganizativo es intrnseca-mente homeosttico, con la posibilidad de algunaforma de deterioro si no es perfectamente eficiente (ylos organismos humanos no parecen serlo). Del mis-mo modo que las propiedades en un sistema cerradose mueven hacia la mxima entropa con el transcur-so del tiempo, segn afirma la Segunda Ley de la Ter-

modinmica, la disonancia ocurre en los seres hu-manos y en nuestras organizaciones sociales salvo quehaya una inversin intencional. Otra forma de expli-car esto es que las adaptaciones y los ajustes basadosen el concepto de Argyris de un nico bucle de apren-dizaje tendrn como resultado un sistema autosus-tentable de una persona, su vida y su rendimiento. Noobstante, con el paso del tiempo, a pesar de estas pro-piedades de autoorganizacin, se producir el dete-rioro.

Esto se debe a que el organismo humano no es unsistema totalmente cerrado. Entre otras cosas, necesi-tamos la interaccin social para permitir que nuestrosistema emocional de bucle abierto pueda funcionar.Incluso ms dramtica en su efecto desestabilizador esla llegada de los propios ciclos laborales y personales.Tanto si se trata de los tradicionales ciclos vitales desiete aos o de los ciclos de diversa periodicidad des-critos por Erikson, Sheehy o Levinson, una persona devez en cuando busca el cambio, en momentos que in-vitan a lo que Argyris denomin aprendizaje de doblebucle. Esto ayuda a explicar por qu el aprendizaje dedoble bucle es tan difcil y tan relativamente infre-cuente. Es intrnsecamente desestabilizador y debe lu-char contra la propiedad de autoorganizacin inherente

a una persona.La teora del cambio intencional ofrece una expli-

cacin sobre cmo ocurre el desequilibrio y, por con-siguiente, sobre la fuerza que impulsa un nuevo sis-tema autoorganizativo. Un atractor se convierte en lafuerza desestabilizadora. Llamamos a ste atractoremocional positivo (PEA, por sus siglas en ingls). Em-puja a la persona hacia su yo ideal. En el proceso de lo-grar que la persona se centre en las posibilidades fu-



Para que una persona puedasiquiera considerar de hechocambiar una parte de smisma, es necesario que

tenga muy claro lo que valoray lo que quiere conservar


10/12

turas y de llenarlo de esperanza, activa el sistema ner-vioso parasimptico. Una vez que el sistema nerviosoparasimptico se ha activado, la persona tiene accesoa un nmero mayor de circuitos neuronales y se hallaen un estado de calma si no de euforia en el cual el

sistema inmunitario funciona perfectamente y el cuer-po descansa. En este estado se puede experimentar laneurognesis (esto es, la transformacin de las clulasmadre del hipocampo en neuronas nuevas) y son po-sibles nuevos grados de aprendizaje. Incluso se ha su-gerido que la formacin de metas de aprendizaje u ob-jetivos orientados al aprendizaje se desarrolla a partirde este atractor y tiene como resultado un mayor n-mero de cambios satisfactorios.

Sin embargo, tambin hay otro atractor en juego enel sistema: el atractor emocional negativo (NEA). Deforma anloga al positivo, activa el sistema nervioso

simptico, el cual ayuda al ser humano a hacer frenteal estrs y las amenazas y a protegerse. En un entor-no o estado amenazante, el NEA empuja a una perso-na hacia la proteccin defensiva. En este estado, el cuer-po deriva la sangre hacia los grandes grupos muscu-lares, cierra los circuitos neuronales no esenciales, sus-pende el sistema inmunitario y produce cortisol, im-portante para la proteccin en situaciones de amena-za. Sin embargo, el cortisol inhibe o incluso detiene laneurognesis y sobreexcita las neuronas, hasta acabardestruyndolas.

Si la adaptacin de una persona es autoorganizati-va, entonces el cambio deseado que an no es parte deeste sistema slo es posible cuando es intencional. Po-

demos aadir que, debido a la dificultad para sostenerel esfuerzo, tambin debe estar impulsado por una po-derosa fuerza. Aqu es donde el yo ideal activa la ener-ga del NEA y los dos atractores se convierten en unciclo lmite para la persona. Esto tambin ayuda a com-prender por qu hay una necesidad mayor de positi-

vidad que de negatividad en las iniciativas de cambio,pero tambin hay lmites mximos para la efectividadde la positividad.

El proceso de un cambio deseado y sostenible re-quiere libertad de comportamiento y permiso para in-

tentar algo nuevo y ver qu sucede. Este permiso pro-cede de la interaccin con los dems, tal como veremosen el cuarto y el quinto descubrimiento del proceso.

El cuarto descubrimiento: metamorfosisEl cuarto descubrimiento consiste en experimentar ypracticar los cambios deseados. Proceder de acuerdocon el plan y hacia la consecucin de las metas conllevanumerosas actividades. stas tienen lugar con frecuen-cia en el contexto de la experimentacin con el nuevocomportamiento. Por lo general, tras un perodo de prue-ba, la persona practica los nuevos comportamientos en

el entorno real en el cual desea utilizarlos, como en eltrabajo o en el hogar. Durante esta parte del proceso,el cambio intencional se parece a un proceso de me-jora continua.

Para desarrollar o aprender un nuevo comportamien-to, la persona debe hallar formas de aprender a par-tir de las experiencias actuales o continuadas; es de-cir, la experimentacin y la prctica no siempre re-quieren asistir a cursos o acudir a una nueva activi-dad. Puede que impliquen intentar algo diferente enun entorno actual, reflexionar sobre lo que ocurre y ex-perimentar en mayor medida en este entorno. Algu-nas veces, esta parte del proceso requiere descubrir yutilizar oportunidades para aprender y cambiar. Es po-sible que las personas no sean siquiera conscientes deque han cambiado hasta que han intentado un nue-vo comportamiento en un trabajo o en un entorno delmundo real.

Dreyfus estudi a los jefes de cientficos e ingenie-ros que destacaban en su campo. Una vez que hubo do-cumentado que utilizaban un nmero considerable-mente mayor de determinadas habilidades que sushomlogos menos efectivos, pas a averiguar cmo ha-ban desarrollado algunas de tales habilidades. Una delas habilidades ms destacadas fue la gestin de grupo,

tambin denominada trabajo en equipo. Hall quemuchos de estos directivos de mediana edad haban ex-perimentado anteriormente con las habilidades deltrabajo en equipo en el instituto y la facultad, en depor-tes, clubes y otro tipo de grupos. Ms tarde, cuando seconvirtieron en cientficos e ingenieros de referenciaque trabajaban en la solucin de problemas en relativoaislamiento, continuaron con el uso y la prctica de es-ta habilidad en actividades ajenas a su trabajo. Haban



Mientras que el rendimientoen el trabajo o la felicidad

en la vida pueden serla consecuencia eventualde nuestros esfuerzos,

una agenda de aprendizaje

se centra en el desarrollo


11/12

practicado el trabajo en equipo y la gestin de gruposen organizaciones sociales y comunitarias, como clubesjuveniles, y en asociaciones profesionales en la plani-ficacin de conferencias y similares.

La experimentacin y la prctica son ms efectivas

cuando tienen lugar en condiciones en las que la per-sona se siente segura. Esta sensacin de seguridad psi-colgica crea una atmsfera en la cual la persona pue-de intentar experimentar comportamientos, percep-ciones y pensamientos nuevos con un riesgo relativa-mente menor de vergenza, bochorno o consecuenciasgraves de fracaso.

El quinto descubrimiento: relaciones que nospermiten aprenderNuestras relaciones son una parte esencial de nuestroentorno. Las relaciones ms cruciales estn relaciona-

das con frecuencia con grupos que tienen una especialimportancia para nosotros. Estas relaciones y gruposnos proporcionan un sentido de identidad, nos guancon respecto a lo que es adecuado y lo que es un buencomportamiento, y nos proporcionan feedback sobrenuestra conducta. En sociologa se les denomina gru-pos de referencia. Estas relaciones crean un contex-to dentro del cual interpretamos el progreso propio conrespecto a los cambios deseados y la utilidad del nue-vo aprendizaje, e incluso realizan aportaciones signi-ficativas para la formulacin del ideal.

En este sentido, nuestras relaciones son mediado-res, moderadores, intrpretes, fuentes de feedback,fuentes de apoyo y permiso para el cambio y el apren-dizaje. Es posible que sean tambin la fuente ms im-portante de proteccin contra recadas o retrocesos anuestras formas anteriores de comportamiento. Whee-ler analiz en qu medida los estudiantes de MBA tra-bajaban en sus metas en mltiples mbitos de la vi-da (trabajo, familia, grupos de tiempo libre, etc.). Enun estudio de control durante dos aos de las dos cla-ses de estudiantes de MBA a tiempo parcial que se ha-ban graduado, hall que quienes haban trabajado ensus metas y planes en mltiples conjuntos de rela-ciones mejoraron mucho ms que aqullos haban tra-

bajado en metas slo en un entorno, como el trabajoo una relacin.

En un estudio sobre el impacto del programa de unao para el desarrollo de ejecutivos dirigido a doctores,abogados, profesores, ingenieros y otros profesionalesmencionado anteriormente, se demostr que los par-ticipantes aumentaron la autoconfianza durante su ce-lebracin. Incluso al inicio del programa, algunos di-ran que estos participantes tenan un grado muy alto

de autoconfianza. Fue un hallazgo curioso. La mejor ex-plicacin procedi de las respuestas que los graduadosdieron a las preguntas de control del programa. Expli-caron el evidente aumento de autoconfianza como unaumento de la confianza para el cambio. Sus actuales

grupos de referencia (familia, grupos en el trabajo, gru-pos profesionales, grupos comunitarios) tenan intersen que siguieran igual, mientras que la persona que-ra cambiar. El Professional Fellows Program les per-miti desarrollar un nuevo grupo de referencia que fo-mentaba el cambio.

Basndose en la identidad social, el grupo de referen-cia y, ahora, las teoras relacionales, nuestras relacio-nes median en la sensacin de quines somos y qui-nes queremos ser, y la regulan. Desarrollamos o ela-boramos nuestro yo ideal a partir de estos contextos.Etiquetamos e interpretamos nuestro yo real a partir

de estos contextos. Interpretamos y valoramos las for-talezas (aspectos considerados como nuestro centro quequeremos conservar) a partir de estos contextos. Inter-pretamos y valoramos las deficiencias (aspectos consi-derados como debilidades o cosas que queremos cam-biar) a partir de estos contextos.

Los fractales y la interaccinentre los nivelesAhora llegamos al aspecto de la ICT que la convierteen un sistema realmente complejo: su multinivelari-dad. Segn la teora, el cambio sostenible tiene lugaren cualquier nivel de la organizacin social y humanamediante la propia ICT. En este sentido, estos otros ni-veles son fractales de la ICT a nivel individual. En otras

palabras, el cambio deseado y sostenible en el seno deuna familia, equipo o grupo pequeo se produce a tra-vs de la iteracin cclica del grupo mediante lo que sepuede denominar la definicin del nivel de grupo delos cinco descubrimientos. En este caso, el yo ideal seconvierte en una visin compartida sobre el futuro delgrupo. Qu quiere ser el grupo, qu quiere ser en el


SEPTIEMBRE 2008 51

El proceso de un cambiodeseado y sostenible requierelibertad de comportamientoy permiso para intentar algo

nuevo y ver qu sucede


12/12

pos de identidad social o grupos que representan unasocializacin anticipada. De forma muy similar al mo-do en el que un gobierno de coalicin rene a minis-tros elegidos que representan una gran variedad de par-tidos polticos (cada uno de ellos representa un aspecto

diferente) con el fin de unirse y formar un gobierno yelegir a un primer ministro, los grupos de referenciapermiten a las grandes organizaciones sociales parti-cipar en los descubrimientos de la ICT. Depende en-tonces del liderazgo (de nuevo, el primer grado de in-teraccin parece crucial) sintetizar stos en la necesa-ria experiencia para la mayor parte de las personas enel grupo social de ese nivel.

Reflexiones finales

Las personas cambian, y lo pueden hacer de forma deli-

berada, pero no sin un esfuerzo intencional. Los equi-pos, las organizaciones, las comunidades e incluso lospases pueden cambiar de forma deliberada. No obstan-te, una vez ms, sin un esfuerzo intencional, los cam-bios son lentos, tienen como resultado consecuenciasinvoluntariamente peores que el deseo original, activanun sentimiento compartido de desesperanza sobre elfuturo y reducen el espritu humano.

A travs de la teora del cambio intencional, pode-mos comprender cmo los individuos, los grupos, lasorganizaciones y comunidades enteras pueden gene-rar cambios deseados de un modo sostenible. Sin em-

bargo, para comprender el cambio intencional, debe-mos utilizar una variedad de conceptos procedentes dela teora de la complejidad. A travs de estos concep-tos a veces esquivos, pero instructivos es como po-demos guiar y reactivar la voluntad individual y colec-tiva para lograr que el mundo sea un lugar mejor.

El cambio intencional desde la perspectiva de la complejidad. EmeraldGroup Publishing Limited. Este artculo ha sido publicado anteriormente enJournal of Management Development con el ttulo An overview of intentionalchange from a complexity perspective. Referencia n.O 3219.

Si desea ms informacin relacionadacon este tema, introduzca el cdigo 19601en www.e-deusto.com/buscadorempresarial



futuro? Igualmente, el cambio organizacional deseadoy sostenible tiene lugar a travs de los cinco descubri-mientos de la ICT a nivel de la organizacin.

Y as a nivel de la comunidad, del pas y a nivel glo-bal. Si debemos creer a los escritores de ciencia ficcin,

el cambio deseado sostenible a nivel csmico tambinseguir el modelo de la ICT (vase la serie de novelasFundacin de Issac Asimov para una exploracin de laICT a nivel csmico).

Estos otros niveles son, enumerados en orden cre-ciente de tamao social, los siguientes:

1. Individual.2. Dada o pareja.3. Equipo, grupo, familia, coalicin.4. Organizacin.5. Comunidad.

6. Pas/cultura.7. Global.8. Csmico.

Una caracterstica bsica de un sistema complejo esque hay una interaccin entre los niveles, y esa inte-raccin genera un comportamiento adaptativo o emer-gente. El primer grado de interaccin de la ICT entrelos niveles del individuo, del grupo pequeo y de la or-ganizacin es el liderazgo. El segundo grado de inte-raccin que, adems del liderazgo, permite la interac-cin entre todos los niveles de la ICT, se produce a tra-vs de la creacin y uso de los grupos de referencia.

Sin liderazgo no parece que pueda producirse la apa-ricin de un cambio deseado y sostenible. Muchas delas condiciones organizacionales o de pequeos gruposhan estado presentes durante mucho tiempo, pero,cuando aparece un lder capaz o efectivo, ocurre algomgico o, ms precisamente, tiene lugar el cambio in-tencional. Igualmente, un lder puede ayudar a los in-dividuos a que estn dispuestos a considerar el cam-bio intencional al tiempo que un pequeo grupo (oequipo o familia) o su organizacin lo experimenta.

No obstante, una vez que la organizacin social esmayor que el nmero de personas que se pueden sen-

tar cmodamente alrededor de una mesa, de la hoguerade un campamento o de un crculo, las coaliciones em-piezan a desempear un papel crtico. Las coalicionesespecficas son aqullas que se forman en torno a untema. Este tema se suele definir en trminos de valo-res (lo que es bueno o malo) y se convierte en una iden-tidad que forma un grupo. La literatura desde losaos ochenta ha dejado de referirse a ellos como gru-pos de referencia y ahora utiliza trminos como gru-

El Cambio Intencional Desde La Perspectiva de La Complejidad (ICT) R.boyatzis

Documents

Transcript of El Cambio Intencional Desde La Perspectiva de La Complejidad (ICT) R.boyatzis