El Buen Gobierno Familiar

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El Buen Gobierno Familiar Barcelona, 21 de octubre de 2009

Instituto de la Empresa Familiar

El Buen Gobierno Familiar I 7 I Instituto de la Empresa Familiar

PRESENTACIÓN

Sr. D. IGNACIO OSBORNE

Vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

INTRODUCCIÓN A LOS PONENTES

Sr. D. JEAN-FRANÇOIS DEMOLE

Partner de Pictet & Cie

PONENCIA: INCERTIDUMBRES EN LAS PERSPECTIVAS ECONÓMICAS

Sr. D. CHRISTOPHE DONAY

Estratega de Pictet & Cie

PONENCIA

Sr. D. CLÉSIO BALBO

Presidente y Director Financiero del Grupo Balbo, Brasil

Índice

9

13

21

33

1.

2.

3.


Presentación Sr. D. Ignacio OsborneVicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar


Buenas tardes. Mi nombre es Ignacio Osborne. Soy vicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar y antes de nada quería agradecer a todos los asistentes el que hayáis venido y que disculpéis la ausencia de Simón Pedro Barceló, presidente del IEF, quien tenía que haber presentado este acto. Aparte de agradecer a los asistentes, quería dar las gracias por su colaboración a Pictet & Cie y a sus representantes que hoy nos acompañan y sobre todo a Clésio Balbo, presidente y director financiero del Grupo Balbo en Brasil, que es al que todos venimos hoy a escuchar.

Sin más le doy la palabra a Jean-François Demole, partner de Pictet & Cie que nos va a hacer una breve presentación.

Presentación


Introducción de los ponentes

Sr. D. Jean-François DemolePartner de Pictet & Cie


Muchas gracias y buenas tardes, señoras y señores. Me encanta estar aquí con todos Vds. Querría dar-le las gracias a nuestros amigos del Instituto de la Empresa Familiar, al Sr. Osborne y al Sr. Casado, que nos han ofrecido la oportunidad de compartir esta jornada con todos Vds. una vez más, pues me parece que ésta es la sexta ocasión que hacemos algo con el Instituto. Así que encantados de tener la oportunidad de hacer dos cosas. Primero, presentar la empresa Pictet & Cie para aquellos que aún no la conocen y, segundo, presentar y dar a conocer familias de distintos lugares del mundo. Aquí tenemos al Sr. Balbo que viene de Brasil y que después será presentado por el Sr. Osborne.

Lo que me gustaría hacer durante los próximos diez minutos, y seré breve en la presentación de Pictet & Cie, es exponerles lo que hacemos y quiénes somos. Hablaré también de nuestras prácticas de Buen Gobierno, cómo dirigimos nuestra empresa, porque es en definitiva el tema que a todos Vds. interesa, y después haré una breve reflexión sobre nuestros valores, que son muy importantes.

Nuestra empresa es algo sencillo que se resume en lo que les diré a continuación. Pictet & Cie se fundó en Ginebra hace 200 años y nos hemos convertido en uno de los primeros bancos privados de Suiza y de Europa. Nos concentramos exclusivamente en dos negocios que tienen mucho que ver. Primero, la gestión de la riqueza que se refiere a clientes privados, de tamaño medio o grande. Hace-mos trabajo de empresa familiar, custodia global. Y el segundo apartado es gestión de activos, ges-tión de carteras para grandes instituciones y fondos. El tema de la gestión de activos lo empezamos hace ya 50 años y, a la sazón, fue una iniciativa de uno de nuestros socios que planteó la necesidad de diversificar apartándonos de la banca tradicional suiza ‘outsourcing’. Este socio planteó hacer algo más y nos hemos convertido en la tercera mayor empresa de gestión de activos en Suiza. Ambos negocios son mitad y mitad. Tenemos 400.000 millones de francos suizos, la mitad corresponden a clientes privados y la otra mitad a instituciones. Es un negocio equilibrado el que gestionamos. Durante mucho tiempo hemos invertido en más de 80 países y, en los últimos quince años, una de nuestras particularidades en Pictet & Cie ha sido que hemos sido líderes mundiales en la inversión en mercados emergentes globales porque, desde siempre, hemos tenido una red de custodia y hemos podido invertir en muchos países de Asia, Sudamérica o el este de Europa. Y somos líderes mun-diales en mercados emergentes globales. Otra particularidad es que, hace años, lanzamos un amplio programa para gestionar lo que hemos llamado inversión sostenible, es decir, inversiones en aquellas empresas que son amables con el medio ambiente y que asumen su responsabilidad social. En Suiza somos líderes en este tipo de inversión.

Sr. D. Jean-François DemolePartner de Pictet & Cie

Instituto de la Empresa Familiar I 16 I El Buen Gobierno Familiar

A nivel mundial, empleamos en la actualidad a 3.000 personas y en Suiza representamos el cuarto banco. La cifra de 3.000 empleados es relativa, mucho y poco a la vez. Es escasa si la comparamos con los estándares mundiales pero es una gran cifra para un banco privado, y nos complace ser un banco privado hoy, pues nos parece que es la mejor estructura para nuestro negocio.

Me gusta hablar de cosas tangibles y por eso les hablaré de nuestro edificio, las oficinas centrales de Ginebra. Es todo nuevo y tiene la más alta tecnología. En la cubierta, y a los que son aficionados al medio ambiente les gustará, tenemos la instalación solar de mayor tamaño en Suiza para una empresa. Se recoge la energía solar de manera que en invierno podemos calentar todo el edificio, sin necesidad de utilizar gas o petróleo, y en verano podemos convertir el calor en frío y refrigerar el edificio. Es decir, podemos usar esa energía solar para calefacción o aire acondicionado, siempre respetando el medio ambiente.

A nivel mundial tenemos 20 oficinas. En España tenemos dos, una oficina en Madrid y otra ahora en Barcelona. Nos enorgullece mucho poder tener aquí una oficina, en su ciudad, ofreciendo nuestros servicios. Hay, sin embargo, un lugar del mundo donde no tenemos oficina. Decidimos no estar en los EE.UU. por razones que ya se imaginarán Vds. Estamos encantados de no hallarnos físicamente en ese país, aunque somos muy amigos de nuestros amigos americanos.

Me gustaría hablar sobre la estructura de Buen Gobierno. Por un lado están los propietarios del banco, los siete socios de Pictet & Cie. Todos somos suizos. Trabajamos en Ginebra y dos de ellos siguen siendo miembros de la familia Pictet & Cie: Iván Pictet, que es ya un veterano, y Nicolás, que tiene cincuenta y tantos años. Somos propietarios del banco, somos los accionistas y también somos miembros del consejo de administración. Nos gusta ser prácticos y gestionar nuestros equipos, co-nocer a nuestros clientes y conocer el negocio de dentro hacia fuera. Es decir, estamos trabajando allí día tras día. También trabajamos como consejeros o gestores con otras grandes instituciones. Nos gusta gestionar la empresa como si de una pequeña empresa se tratara y nos gusta estar dentro para tratar y dirigir la cocina desde dentro.

Otro aspecto a destacar es que los socios tenemos una responsabilidad ilimitada. Si algo sucediera y cometiéramos un error y debiéramos dinero a un cliente o a un tercero, deberíamos aportar los fondos. Si el capital del banco no basta, entonces los socios somos los responsables. Eso es lo que llamamos responsabilidad ilimitada. Es una particularidad que nos obliga a utilizar una estrategia conservadora y a largo plazo. Por eso tenemos este tipo de negocios basados en la gestión de la riqueza. No hacemos negocios arriesgados, ni nos dedicamos a la propiedad inmobiliaria, tampo-co financiamos operaciones comerciales porque esto encierra mucho riesgo. Por eso no tenemos activos tóxicos. Hace un par de años no nos vimos afectados directamente por la crisis crediticia. En definitiva, no tenemos la menor intención de cambiar de estrategia pues creemos que la que tenemos funciona.


En cuanto al Buen Gobierno, creemos que para gestionarlo correctamente es necesaria una buena colaboración con los empleados o el personal en general. Ya muy al principio del negocio, y me estoy refiriendo al año 1921, el señor Guillem Pictet -socio en aquel momento- decidió introducir un plan de participación en los beneficios para los empleados y hoy por hoy, alrededor del 70% del personal, desde el portero al alto directivo, comparte los beneficios. Tienen un sueldo, sus primas y comparten beneficios y esa participación en los beneficios puede multiplicar el sueldo o las primas. Ha sido un sistema excelente para atraer a gente con talento y mantenerlos en la empresa. Estamos encantados con este sistema e incluso lo hemos mejorado, lo hemos aumentado últimamente al decidir conceder unas acciones a los altos directivos que son socios limitados. Es decir, comparten el mismo retorno de capital que nosotros pero sin asumir el riesgo; no tienen capacidad de tomar decisiones, pero sí participan en el capital. Eso se ha hecho con el objetivo de atraer a gente con talento y que se quede.

El último elemento que les quiero mostrar es quizá el más importante. Charles Pictet se presentó hace unos años para explicar el proceso de transmisión. Se refiere al fondo de comercio. Hay un valor de mercado estimado y nunca materializamos este fondo. Esto es especialmente importante para nosotros que, en definitiva, somos una empresa familiar. Cuando elegimos un nuevo colaborador o socio, que lo hacemos cada cinco o seis años, -por cierto eso queda abierto no sólo a un miembro de la familia-, éste puede ser alguien de dentro o de fuera de la empresa. En Pictet & Cie la palabra ‘nepotismo’ no existe. El nuevo socio que acude a la empresa ha de comprar una parte del capital. Debe comprar un porcen-taje a valor en libros, no a valor de mercado, y conforme pasen los años aumentará su participación en la empresa un 2, un 3 ó un 4%, siempre basándose en el valor en libros, lo cual nos permite invitar a nuevos socios a un precio razonable. Si tuviéramos que poner el valor de esta participación en el capital al valor del mercado sería imposible, porque sería demasiado caro. Cuando acuden nuevos socios y au-mentan la participación en el capital, otros tienen que ceder un cierto porcentaje. Hay socios veteranos que ceden parte de su capital. Es un procedimiento muy sencillo el de la transmisión de los socios más antiguos a los más jóvenes, y el tema de valor en libros es importante. Tenemos un movimiento de transmisión que no se detiene nunca. Siempre hay como una rotación de los socios más antiguos a los más jóvenes, eso ha sucedido a lo largo de muchos años y con mucho éxito. Estamos encantados con el sistema y no tenemos la menor intención de cambiar.

El último elemento que quería comentarles es el de los valores críticos. Un banco es un banco. Dispo-nemos de sistemas, buenos productos, gente orientada a los servicios. Si hablas con la gente de los ban-cos siempre te dice que son los mejores. La relación es prolongada. Todos básicamente te vienen a decir lo mismo. Nosotros ofrecemos algo que nos diferencia del resto y que tiene que ver con los valores de la empresa, con el comportamiento de la gente y la interacción del personal con el público. Hace unos años empezamos el ejercicio con los socios y altos directivos de la empresa para definir nuestros valores fundamentales y presentamos estos cuatro valores: independencia, integridad, excelencia y respeto. In-dependencia, porque en realidad somos bastante independientes, no pertenecemos a otro grupo. Somos nosotros mismos. Al no tener negocios que puedan entrar en conflicto con los de otros grandes bancos,


podemos ofrecer un criterio objetivo a los clientes, cosa que es importante en cualquier situación pero especialmente hoy, lo cual nos da una enorme libertad de actuación. ¿Qué significa excelencia? Pues que queremos crear un entorno seguro y atractivo para que acudan personas con talento. Si podemos atraer a esas personas, ellas aportarán su pericia y experiencia y eso se traducirá en buen rendimiento hacia los clientes. Si tienes un buen rendimiento tienes un cliente feliz; y si tienes un cliente feliz, tienes un socio feliz y un empleado feliz también. Esto es un círculo virtuoso que intentamos mantener en la empresa. Asimismo, la integridad es uno de los capítulos más importantes. No nos rebajamos en cuanto a la transparencia y la sinceridad. Nos parece que la transparencia y la sinceridad, hacer lo que decimos y decir lo que hacemos, es una fuente de confianza en la relación entre los clientes y nosotros y eso es imprescindible.

El último capítulo es el del respeto que es difícil de describir pero que para nosotros es la capacidad de escuchar y de entender a nuestros clientes; lo que quieren y lo que no quieren, descubrir sus nece-sidades y entregarles lo que nos piden. El respeto dentro de la organización se refiere a la capacidad de trabajar con los colegas, respetar las diferencias, saber lo que hacen los demás en las distintas oficinas y dar valor a su trabajo. Si eso se consigue, se alcanza un enorme sentido de solidaridad en la propia empresa y para con los clientes.

Estos son los cuatro valores de Pictet & Cie en los que creemos firmemente porque nos parece que estos valores son los que marcan la diferencia entre nosotros y otros bancos. Hablando de respeto, me gus-taría respetar el tiempo que se me ha concedido y voy a pasar la palabra a Christophe Donay, nuestro principal estratega de Pictet & Cie. Trabaja en Ginebra, en la división de wealth management. Trabaja con un equipo de alto nivel y lo que hacen es definir la asignación de activos de las carteras de nuestros clientes. Tiene un impacto directo en las inversiones y en los fondos de inversión. Christophe hará su presentación y hablará de la economía y los mercados y de lo que va a venir después de esta crisis, así como de lo que cabe esperar a partir de ahí.

Muchas gracias. Ha sido un placer estar con Vds. y después si tienen preguntas, con mucho gusto las contestaré.


Incertidumbres en las perspectivas económicas

Sr. D. Christophe DonayEstratega de Pictet & Cie


Buenas tardes. Se me ha dicho que haga la presentación en francés aunque sé que algunos prefieren fran-cés y otros en inglés. Así que voy a presentarlo en francés y pueden utilizar la traducción simultánea en español para seguir mi exposición.

Hablaré de la economía y del mercado financiero durante los siguientes minutos. Lo primero que es destacable es que hemos salido de la recesión. Las economías mundiales entraron en una profunda recesión en el año 2008 y durante la primera parte de 2009, pero desde la segunda parte de 2009 las economías están en crecimiento. Es cierto en EE.UU., es cierto en Europa y también es cierto en el resto de países emergentes como China o Brasil. La segunda cosa que es notable es que el debate entre la inflación y deflación se ha truncado. Ya sabemos que durante la crisis hablamos de deflación cuando los gobiernos centrales implementaron unas políticas monetarias muy expansivas y estimulantes. En nuestra opinión, y a corto plazo, para finales de año y también para primeros de 2010, probablemente no vamos a tener ni inflación ni deflación sino que permaneceremos dentro de un contexto con una moderación de precios al alza. Unos precios con una elevación de un 2% en EE.UU., en Europa y en muchos países emergentes.

Entre los otros puntos notables que creo que debemos mencionar destaca la fuerza de esos países emer-gentes. Por primera vez, China ha puesto en marcha una política terriblemente estimulante desde finales de 2008 en términos de medidas monetarias y de medidas fiscales y presupuestarias, lo que ha permitido a la economía china salir de la recesión y recobrar un crecimiento enormemente fuerte, en torno a un 8 ó 9%, que probablemente será la tasa que se alcance este año, el próximo y años futuros. Esta crisis eco-nómica y financiera comenzó por una crisis inmobiliaria y muchos economistas consideran que la crisis finalizará cuando la crisis inmobiliaria finalice en sí misma. La crisis inmobiliaria en EE.UU. es, hasta este momento, la principal causa y también lo es en buena parte del mundo en general. Si lo analizamos en términos de ventas, vemos que hay una caída fortísima de la venta de viviendas y eso es el inicio de la crisis. Hace pocos meses en los que se ve que esa curva se va estabilizando, a unos niveles bastante bajos, sí, pero se va estabilizando.

Tenemos una especie de parón del deterioro del ciclo inmobiliario americano. La consecuencia es que el stock que tenemos ahora de viviendas existentes va disminuyendo un poco. El stock fue aumen-tando durante casi once meses seguidos pero, desde hace un tiempo, vemos que va bajando porque la situación se va estabilizando poco a poco. Está remontando ligeramente y, por tanto, el stock va

Sr. D. Christophe DonayEstratega de Pictet & Cie


bajando y tendremos en los próximos meses un stock para aproximadamente 5 ó 6 meses, lo que permitiría decir que en términos de volumen de actividad el sector inmobiliario se va a estabilizar en EE.UU. La buena noticia, si se estabilizara el volumen, es que la estabilidad de los precios sería un hecho. Vemos que los precios han bajado y van pasando de una tendencia del -2,5% al 5% en que se encuentran hoy en día. Si esos volúmenes se estabilizan los precios también se estabilizan, y esto es una noticia fundamental para esperar que la actividad económica en EE.UU. vuelva a ponerse en marcha. Tenemos ya las bases para esperar esa nueva puesta en marcha de la economía americana. Esto es algo bueno, pero el año 2010 todavía seguirá siendo un año difícil.

La razón que me lleva a decir esto es que el crédito en los EE.UU. todavía no se ha puesto en marcha. Tenemos por un lado los créditos concedidos a los hogares americanos en un periodo de 10 años. Los hogares americanos piden como media de unos 100 a 120.000 millones de dólares en créditos para el consumo cada mes. Nos encontramos en una tendencia de contracción del crédito entre 100 y 200.000 millones de dólares al año. Las familias americanas no se hallan en situación de volver a pedir créditos para consumir coches, bienes electrónicos, bienes de consumo corriente, etc. Los mecanismos de crédi-tos que quedaron destrozados en esta crisis no se han rehabilitado. Con lo cual, si en el sector inmobi-liario de EE.UU. la cosa va mejor pero la situación en los créditos no está saneada, no podemos esperar que a principios de 2010 suba el crédito o suba fuertemente el consumo para establecer una situación de crecimiento en los EE.UU. La razón por la cual probablemente el crédito no se ha puesto en marcha otra vez es, sin duda, que los bancos no están dispuestos a conceder créditos y que, además, las familias no quieren más créditos.

Si analizamos la tasa de endeudamiento de los hogares americanos con respecto a su renta anual, vemos que en los años 60, 70 u 80 la tasa de endeudamiento con respecto a la renta era del orden de 60 ó 65%. A partir de finales de los años 80 se ve una explosión del crédito y los hogares se endeudan hasta el 130% de sus ingresos. A partir de ahí se produce esa crisis de poscréditos que vivimos todos en directo, concretamente en el sector inmobiliario, y en cuestión de pocos trimestres los hogares reducen su deu-da. La pregunta es hasta dónde podría bajar la curva. Hay dos situaciones posibles. Los más pesimistas consideran que hay que volver al nivel de endeudamiento de los años 60, 70 u 80, es decir, un nivel de endeudamiento del 65%. Y otros piensan, y nosotros formamos parte de esa escuela, que la tasa de endeudamiento debería volver en dos años al nivel del 100%. Es decir, al mismo nivel que teníamos a principios del año 2000, antes de que empezara la burbuja inmobiliaria. Este fenómeno de contracción crediticia debería realizarse a lo largo de dos años o dos años y medio. De aquí a finales de 2011 el exceso de endeudamiento de los hogares americanos debería quedar reabsorbido.

En cuanto al consumo, ya se ha dicho que, desgraciadamente, éste no se vuelve a poner en marcha porque no hay créditos. Quizá en EE.UU., más que en ninguna otra parte, el consumo se concentra en algunos hogares. Me explico; en EE.UU. el 10% de los hogares consume el 40% del consumo anual. Esos hoga-res son los que ganan más de 200.000 dólares pero han contraído su consumo, tanto inmobiliario como


de bienes electrónicos. Los hogares que ganan entre 20 y 30.000 dólares por año solo han contraído su consumo un 3 ó 4%, lo cual nos hace concluir que si la situación inmobiliaria se estabilizara, o incluso creciera un poquito, como los mercados de acciones han subido mucho, entonces se estaría creando un efecto positivo para esos hogares americanos que son los que más ahorran. Son los que tienen más renta y más ingresos y son los que más ahorran. Es decir, que el rebote del mercado financiero crea un efecto de riqueza que puede reactivar el consumo de ese 10% más rico, y que representa el 40% del consumo total de los EE.UU., y por esta vía podría volver a ponerse en marcha el consumo más deprisa de lo que comentábamos al principio de la conferencia.

Las proyecciones de la economía americana para finales de año y el año que viene son las siguientes: estábamos en una recesión con una contracción del PIB del -6% en el valle profundo del ciclo y, desde entonces, la recesión se ha atenuado. Deberíamos estar a finales de año en un ritmo de crecimiento del 3,5 al 2,7%. Y ya en el tercer o cuarto trimestre del 2010 prevemos un crecimiento de la economía americana del orden del 3,5%. Gracias a la estabilización del sector inmobiliario y gracias también a un efecto técnico que es el re-stock. Ya saben Vds. que las empresas redujeron muchísimo sus existencias y ahora han de volver a rehacerlas. Esto reanimará la fabricación. Las empresas americanas exportan mucho, el dólar está bajo... Todo esto es actividad complementaria y si el consumo vuelve a ponerse en marcha y juntamos una cosa con la otra, podremos encadenar una serie de trimestres con un crecimiento del 3% para 2010.

En cuanto al debate inflación-deflación, éste ya quedó zanjado. Cuando hablamos de inflación nos refe-rimos a la inflación subyacente, es decir, la inflación sin los precios de alimentación y los precios de las materias primas, que son muy volátiles y que a veces se apartan del cálculo de la inflación total. El con-sumidor paga esos precios pero los bancos centrales y los mercados financieros contemplan la inflación alejada de los elementos más volátiles. La inflación subyacente hoy no va al alza, sino que va a la baja en los EE.UU. y también en Europa, porque por el gráfico de la inflación en Europa anticipamos una inflación subyacente probablemente inferior al 1% a lo largo del año 2010. Así que, en nuestra opinión, no tendremos inflación sino todo lo contrario. Los mecanismos instalados son mecanismos de deflación porque los precios siguen bajando en Europa.

Un indicador de actividad para la economía europea es el indicador que se maneja teniendo en cuenta un nivel 50. Cuando está por encima de 50, nos indica que la economía en Europa está creciendo; si está por debajo de 50, nos indica que se contrae. Hoy por hoy estamos muy cerca de la línea de los 50, lo que indica que en pocos meses deberíamos estar por encima de la línea. Esto evidencia que el crecimiento económico está de vuelta en Europa y con una coincidencia, y es que el crecimiento económico europeo se vuelve a poner en marcha más o menos a la vez que el crecimiento económico americano. Quizá en el caso de España, lamentablemente, se aprecia una diferencia. España va con seis meses de retraso en este ciclo económico con respecto a Europa y esto podría explicarse por dos razones. La primera, el mercado inmobiliario español está todavía muy deprimido, mucho más que en el resto de Europa y esto pesa en


la moral de las empresas, en la moral de los hogares y pesa en la actividad en general. La segunda razón es que en Francia y Alemania, por ejemplo, se instauraron medidas de apoyo al sector del automóvil que relanzaron intensamente la producción industrial. En España, hasta la fecha, no se han adoptado medi-das semejantes. Esto es una desventaja enorme y por lo que quizá se note esa gran diferencia de retraso que tiene España con respecto al resto de Europa.

El crédito en Europa va tan mal como en EE.UU. Las condiciones de oferta de crédito y las condiciones de demanda son ambas muy bajas. Las condiciones de oferta de crédito bancario están muy ajustadas y la demanda de crédito está baja, lo que indica una contracción de la demanda de crédito a un ritmo anual del 20 ó 25% en el caso de las empresas. Si hablamos de los créditos al consumo vemos que, igual que en EE.UU., el crédito al consumo no se ha puesto en marcha tampoco en Europa y no anticipamos que se vaya a poner en marcha hasta el segundo trimestre de 2010.

La contribución de los países emergentes a esta situación es enorme. Se aprecia que los países emer-gentes hace 20 años representaban poco del crecimiento mundial. Estoy hablando del año 1985. Los países emergentes tenían una aportación del 0,5% al crecimiento mundial. Fíjense lo que ocurrió el año pasado, o este año 2009, tampoco estamos en 2010 todavía: se ha contraído la actividad mundial un 3% y los países emergentes estaban en expansión, escasa expansión -un 1%-, pero aún así era un dato positivo. Una aportación baja pero positiva. Para 2010, año de crecimiento económico, se espera que el PIB mundial crezca a un ritmo de más o menos el 3%. La contribución de los países emergentes será de un 2% de ese 3% previsto. Dos tercios del crecimiento mundial procederá de los países emer-gentes. Los países emergentes son los del sudeste de Asia, esto es China, que espera convertirse en la segunda gran economía mundial, y América del Sur, con Brasil a la cabeza que ha sabido resistir en gran medida a la recesión.

La razón por la que los países emergentes son tan fuertes es porque han creado, concretamente en China, un programa de relanzamiento económico muy intenso desde 2008, seis meses antes que los EE.UU. El crecimiento del crédito en China se traduce en una expansión del crédito del 35% anual. En Europa el crédito está destrozado y en EE.UU. también, mientras que en China nos encontramos con un crecimiento del crédito del 35%. Esta es la gran diferencia entre los países emergentes y los países desarrollados. Hoy los mecanismos del crédito funcionan en los países emergentes y no lo ha-cen en los países occidentales. En China ese crédito va a la inversión. Así por ejemplo, hay un ritmo de crecimiento de la inversión del orden del 45%. No cabe duda que este ritmo de crecimiento es insostenible a largo plazo, pero aún así vemos cómo China sale de su recesión gracias a una tasa de inversión muy mantenida. China está pasando el relevo al consumo. El gobierno chino quiere que la economía china sea independiente de sus exportaciones. Es un programa amplísimo que les llevará tiempo, pero probablemente, de aquí a 5 ó 10 años, se pueda implementar completamente. China tendrá un crecimiento económico que estará fundamentalmente generado por la demanda doméstica y en una proporción menor por las exportaciones.


Unas palabras sobre Brasil para cambiar de continente. Hay una gran confianza del consumidor en Bra-sil. Esa confianza bajó durante la crisis y se mantuvo en las fases más bajas de la crisis en niveles similares al principio del crecimiento en 2006 ó 2007. La confianza de los consumidores en Brasil se ha mante-nido en gran medida y esto ha repercutido en la venta al detalle y en el consumo, porque el consumo se mantiene en terreno positivo en esta crisis. Es uno de los pocos países que cuenta con semejante palmarés en este periodo. Ni Europa ni los EE.UU. han sido capaces de resistir así.

En cuanto a los mercados financieros, lo que ha sucedido desde principios de año ha sido que el mejor rendimiento ha venido dado por los países emergentes. Desde principios de año, el rendimiento de este tipo de activos es del orden de casi el 65%. Siguen en segunda posición las obligaciones de empresa, con un rendimiento del orden del 30% y posteriormente, tenemos índices, como los índices de los países maduros, en alza un 20%. Va seguido, como cuarto mejor activo en rendimiento, el oro, con un alza del 16%. En cuanto a los bonos corporativos vemos dos cosas. Una especie de ‘V’ al revés. Los bonos corporativos de buena calidad, en aquellas empresas donde el riesgo de bancarrota es prácticamente inexistente, se observa que durante la crisis las tasas pagadas por estas empresas, -cuando el préstamo del mercado explota, para pasar del 5% en el máximo de la crisis al 9,5%-, alcanzaron cotas históricas en cuanto a dispersión. Se instauraron planes de salvamento de los bancos, una política económica que ayudara a salir de la recesión, y las tasas pagadas por estas empresas pasaron del 9,5% al 5% actual, lo cual explica el rendimiento de los bonos corporativos como el segundo mejor tipo de activos. Este ren-dimiento procede de una caída histórica del precio de los bonos.

Pasaré a explicarles cómo en nuestro caso tenemos estructurada la cartera para hacer frente a semejante entorno. En lo que se refiere a la primera clase de activos, las obligaciones, tenemos un 32% en obliga-ciones que se distribuye de esta forma: un 14% en bonos del Estado y un 18% de bonos corporativos. A principios del año 2009, aprovechamos unas tasas muy altas para crearnos una posición estratégica en las carteras, a fin de beneficiarnos de toda esta baja de los tipos de interés que habíamos observado. Has-ta la fecha conservamos esa ponderación del 18% de bonos corporativos aunque las tasas hayan bajado mucho. Todavía tenemos un poquito de camino por recorrer y el rendimiento de estas obligaciones sigue siendo lo suficientemente atractivo como para justificar esta posición.

En cuanto al ‘cash’, a la liquidez, que es el segundo factor, representa un 11% de la cartera, es decir, estamos infra-ponderados en liquidez, la rentabilidad de la liquidez es 0 y la liquidez va bien para dis-minuir la volatilidad de las carteras pero no basta para engendrar rentabilidad. En cuanto a las acciones, pasamos progresivamente de una infra-ponderación masiva del 20% a una ponderación actual del 38%, lo cual permite beneficiarse en parte del alza del mercado de acciones que observamos desde el mes de marzo. La primera vez que pusimos acciones en las carteras fue a finales de marzo o primeros de abril y después continuamos, en mayo, junio y julio, reintroduciendo acciones en las carteras para beneficiarnos en paralelo del alza de los mercados, que venía explicada por la instauración de esta política económica tan estimulante de la que acabamos de hablar.


En cuanto al dólar decir unas palabras rápidamente porque el dólar nos plantea un problema raro. Es difícil entender al dólar. Normalmente, a lo largo de las últimas décadas, el tipo de cambio del dólar a la divisa que fuera venía explicado por tres factores económicos fundamentales. En primer lugar, el diferencial del tipo de crecimiento económico entre EE.UU. y Europa; en segundo lugar, el diferencial del tipo de interés entre EE.UU y Europa, y en tercer lugar, el factor del déficit por cuenta corriente. Cuanto más intenso es el crecimiento estadounidense con respecto a Europa, más fuerte está el dólar y viceversa. Cuanto más altos los tipos de interés en EE.UU., más fuerte el dólar y a la inversa. Según estos cálculos, el dólar valdría un 1,25 por un euro. El problema es que en esta crisis intervienen otros factores en la fabricación de los tipos de cambio. Concretamente la aversión al riesgo. Cuando nos hallábamos en plena crisis, el inversor corriente compró dolares, lo cual era una paradoja ya que la crisis era americana, procedía de los EEUU pero el inversor corriente compra-ba dólares para protegerse. Al salir de la recesión hace lo contrario, revende dólares, lo cual debilita el dólar. Cuando se reinicia el crecimiento el dólar se debilita por la aversión al riesgo. Nos encon-tramos en esta fase en los últimos 2 ó 3 meses que explican el debilitamiento del dólar, que pasó de 1,25 a 1,50, y este grupo de factores, como la aversión al riesgo, es un factor nuevo consecuencia de la crisis. Esto altera la lectura del dólar.

Hay otra serie de factores que intervinieron también, como el déficit estructural al que se enfrentan los EE.UU. El déficit presupuestario plantea un problema con respecto a la capacidad americana de reembolsar la deuda a plazo. China habla de diversificar sus divisas en monedas que no sean dólares. La valoración del dólar se encuentra entre 1,45 y 1,55 dólares por euro. Estos tres factores, que hoy por hoy fabrican el tipo de cambio, hacen que sea tan compleja la lectura del dólar en los mercados financieros.

La consecuencia es que no queremos dólares de riesgo en las carteras pues cuesta entender cómo inver-tir en algo arriesgado y difícil de entender. Sólo hacemos bien lo que entendemos bien. Por esa razón decidimos invertir las carteras en moneda local. La cosa nos ha ido muy bien al prescindir del dólar y perseveramos en ello.

En cuanto a las acciones, lo que fue notable fue el rebote de las mismas. La implementación de esta polí-tica económica ha contribuido a relanzar las acciones desde el mes de marzo. Las empresas han reducido los costes más rápido que la contracción del PIB. En Europa ocurre lo mismo. El PIB se ha contraído en un 5 ó 6% aproximadamente y los costes también en un 6 ó 7%. Las empresas han reaccionado y eso permite a las mismas tener unos beneficios menos malos que lo esperado y por ello el mercado va bien. No tenemos más que dar cifras positivas para que el mercado esté contento.

En cuanto a los beneficios, les explicaré lo que ha sucedido. En el primer y segundo trimestre, y proba-blemente en el tercer trimestre, los beneficios serán de un 2%, cifra superior a la que se esperaba, y los beneficios estarán en contracción todavía pero menos de lo esperado y, por tanto, se consideran buenas


noticias. Eso ha ayudado al mercado a perseguir este alza y desde mediados de julio y agosto el mercado ha reaccionado muy bien.

Con respecto a las materias primas y para finalizar, hay una correlación fortísima entre la evolución del dólar ante el euro y la evolución de los precios. Mientras que el dólar se va debilitando respecto al euro, tenemos un alza de los precios del petróleo. Este mecanismo tiene que perdurar siempre y cuando sea capaz de regularizar su oferta. China y los países emergentes van rapidísimos en términos de crecimiento económico y necesitan petróleo y esto es lo que le da a la OPEP poder para fijar el precio del petróleo.

Respecto al oro, que representa el 5% en las carteras, lo hemos puesto para proteger las carteras de un entorno adverso porque el oro se comporta bien cuando tenemos una deflación o una inflación. Es como un seguro de la cartera. Vemos que el comportamiento del oro es bueno, la onza se va reforzando. El oro juega un papel de activo refugio cuando se debilita el dólar. Hemos puesto el 5% en oro y mantenemos esa postura en nuestra cartera. No hemos ni aumentado ni cambiado.

Bien, con esto termino, he utilizado el tiempo que se me había concedido para mi conferencia.


Bien, dar las gracias a ambos representantes de Pictet & Cie. Muchas gracias por el patrocinio de esta jornada y gracias por la presentación de las perspectivas económicas actuales y futuras de las que se extrae un mensaje de optimismo y satisfacción, por lo menos en lo referente a que aquí, a España, va a llegar sólo seis meses después, ojalá.

Clésio Antonio Balbo, bienvenido a Barcelona y a España, muchísimas gracias por venir. Clésio Balbo es presidente y director financiero del Grupo Balbo. Es una grandísima compañía dedicada a la pro-ducción de azúcar. También es presidente de PHB Industrial, una empresa dedicada a la producción de plástico biodegradable. Ocupa distintos puestos en compañías de Brasil. Se graduó en Economía y luego continuó sus estudios en la Escuela Superior de Agricultura donde se especializó en la adminis-tración de empresas. No conocía a Clésio, pero los que hemos estado en Brasil hemos oído hablar del grupo Balbo. Es una empresa muy importante y me imagino que todos los que aquí tienen relación con Brasil, y con el mundo del azúcar, habréis oído hablar de esta compañía. Curiosamente, si en Es-paña entras en el buscador de Google y pones Grupo Balbo sale un grupo de teatro clásico que está en el Puerto de Santa María. Es curioso pero es la primera referencia en Google.es. Se llama Balbo, de la familia de Lucio Cornelio Balbo, que fue un romano que vino a Cádiz en el siglo I después de Cristo y fue mandado allí por Julio César e hizo ciudadanos romanos a todas las personas de Gades, que es la actual Cádiz. Así que si te divierte averiguar tus antecedentes, Clésio, no sé si tendrá algo que ver. Yo seguro que no procedo, pues mi familia llegó muchos años más tarde de Lucio Cornelio, pero son las coincidencias de la vida.

En España a Clésio no se le conoce. Clésio pertenece a una empresa familiar que está entre la segunda y tercera generación. Se dedica a la producción de azúcar orgánico y creo que es más importante que la familia Balbo romana, pues la mitad del consumo de azúcar orgánico en EE.UU., casi el 40% de la que se consume en todo el mundo, procede de la azucarera de San Francisco perteneciente al grupo Balbo. Ha sido premiada como azucarera ecológica. Para nosotros es muy interesante oír el punto de vista de Clésio acerca del gobierno de las empresas familiares y aún más por la situación buenísima que hay en un país como Brasil y por la importancia de la industria azucarera en Brasil y la importancia del Grupo Balbo en la misma. Bienvenido Clésio y muchísimas gracias.

Sr. D. Ignacio Osborne


Sr. D. Clésio BalboPresidente y Director Financiero del Grupo Balbo, Brasil


Quiero agradecer profundamente la invitación al Sr. Osborne y al Instituto de la Empresa Familiar, al Sr. Casado y también quiero agradecer muchísimo a Pictet & Cie por ofrecerme esta oportunidad de estar hoy con todos Vds. A veces me sale una palabra en portugués, pero creo que todo el mundo me va a entender.

En primer lugar les voy a hablar de nuestra historia y antecedentes y después de esto voy a hablar un poco de la familia. Podemos decir algo obvio, que soy el nieto de mi abuelo y que me siento sumamente orgulloso de ello. Finalmente, les hablaré de cómo tratar el tema del Buen Gobierno y de cómo enfocar los problemas y la gestión en la empresa familiar. Nosotros estamos ubicados en el estado de Sao Paulo, a unos 300 kms. al norte de la ciudad de Sao Paulo, a unos 600 kms. al oeste del Amazonas y a unos 2.500 kms. de la selva amazónica. Operamos en distintas regiones donde tene-mos la producción. Esto significa que operamos en el 1% del suelo arable de Brasil. Nuestro grupo fue fundado en 1946 y nuestra visión era explorar el potencial de la caña de azúcar, así como de sus productos agroindustriales. Esta misión impulsó la estrategia del grupo de añadir valor a todo lo que eran los productos básicos. Y ahora nosotros estamos buscando, o intentamos tener, unos productos de altísima especialidad. Les mostraré algo muy interesante. Lo que nosotros podemos hacer con la caña de azúcar es fantástico. Forma parte de nuestra estrategia, esto es, alcanzar toda una serie de productos para añadir valor a los mismos. Teníamos dos azucareras y otras seis empresas subsidiarias. Tenemos una azucarera en San Antonio. Al final es un tema cultural. Nací en 1950 y mi padre hasta que murió vivió en la misma casa y, por lo tanto, podemos decir que la azucarera es como nuestra casa. La otra azucarera donde hacíamos el azúcar orgánico contaba con la planta termoeléctrica y una planta termoagrícola. Tenemos la fábrica de azúcar y la destilería.

Somos 13.513 empleados. Podemos decir que el 77% trabajan dentro del sector agrícola, el 18% den-tro del sector industrial y el 5% en el sector de la administración. Hablemos ahora de los programas sociales. En 1986 la compañía tuvo el honor de recibir el premio de proyectos sociales más importante del país concedido por la Cámara de Comercio Americana de Brasil. Este es el premio número 1 de Brasil y nosotros lo recibimos cuando teníamos 3.586 empleados, a los que facilitábamos sanidad y educación privada.

Hablaré ahora de la capacidad de molienda, que es de 4,1 millones de toneladas de azúcar. En cuanto a la cosecha, nos lleva de 6 a 8 meses dependiendo del año y habitualmente se alarga hasta los 7 me-

Sr. D. Clésio BalboPresidente y Director Financiero del Grupo Balbo, Brasil


ses. Cosechamos el 100% de nuestra propia producción, de lo que es la caña de azúcar, y lo hacemos mecánicamente. Ya no tenemos trabajadores cosechando, sino que lo hacemos 100% mecánicamente. Producimos 241.000 toneladas de azúcar convencional anualmente y después 148 millones de litros de etanol para combustibles. Vale la pena que mencionemos que hoy en día en Brasil puedes llevar gasolina 100% o alcohol 100% o bien una mezcla de ambos. Producimos 148 millones de toneladas. También hemos producido, como ha mencionado el Sr. Osborne, 55.000 toneladas de azúcar orgá-nica y tenemos una marca. Nosotros vendemos nuestros productos en El Corte Inglés, por ejemplo. La materia prima para producir azúcar orgánica es la caña de azúcar. Tenemos ocho certificaciones internacionales y nosotros exportamos todos nuestros productos a 65 países. También producimos 14 millones de litros de alcohol orgánico, cuya materia prima es la caña de azúcar y los usos son para bebidas, para productos farmacéuticos, cosméticos y también otro tipo de industrias donde se susti-tuye el alcohol convencional. También tenemos una relación importantísima con una empresa que fue elegida este año como la mejor compañía brasileña. Normalmente, les ofrecemos una reunión con las compañías que nos compran el alcohol para productos cosméticos. Esta compañía está introduciendo estos productos en Europa.

Al mismo tiempo se generan unos 225.000 megavatios por año en la generación de energía. Nosotros generamos energía suficiente para poder servirla a 840.000 habitantes en la ciudad, que es la base de consumo, y esta energía lo que hace es sustituir la energía fósil. Tenemos una planta termoeléctrica y toda la tecnología es abastecida por nosotros. Es todo tecnología brasileña.

Nosotros hemos expedido, y hemos hecho, un certificado de reducción de emisiones. Certificamos 135.627 toneladas de CO

2 reducido. Es muy interesante que por cada megavatio generado y vendido

nosotros tenemos expedido 0,26 toneladas de CRS (certificado de reducción de emisiones). Los ingresos que nos vienen de las ventas de CRS equivalen al 8% de las ventas de energía. Así que pueden ver Vds. lo importante que es para nosotros el negocio de la energía. Este proyecto ha sido patrocinado por el UNDP y tuve que estar en Milán para poder presentar en qué consistía el proyecto. Reducimos tam-bién una levadura seca, que procesamos nosotros y que se usa para piensos de animales sustituyendo también a los piensos de origen animal.

En cuanto a la cera de azúcar decirles que es un proyecto en marcha y que es muy interesante. Tenemos una marca que se llama ‘biowats’ y la materia prima es un residuo de la producción de azúcar. Sus usos son farmacéuticos, cosméticos y también para la industria alimenticia. Sustitu-ye a la cera de petróleo y a la cera de abeja. Hemos patentado esta tecnología. Creo que todo el mundo sabe y conoce que las abejas están desapareciendo en EE.UU. Se puede decir que el 45% de las abejas han desaparecido, y por lo que he leído, ocurre lo mismo en España. Un 45% de las abejas desaparecen debido al uso de pesticidas en los campos y, por lo tanto, nosotros ofrecemos una alternativa con nuestra cera de la caña de azúcar. Se trata de un residuo parecido a un pastel hecho de un material orgánico que nosotros secamos, se convierte en una especie de arena seca y, a


partir de ese material, cogemos la cera. Esta cera la podemos utilizar sobre cualquier objeto sobre el que se usa la cera de abeja.

Otro proyecto sumamente interesante es el ‘biopsycol’, sobre el que hemos invertido en tecnología 25 veces más de lo que habíamos previsto en un principio y que, por otra parte, nos ha hecho sufrir mu-chísimo ya que hemos trabajado de forma muy intensa y hemos pasado momentos muy duros. Tenemos la marca ‘biopsycol’. La materia prima es cristal de azúcar y para cada kilo de ese plástico degradable necesitamos utilizar 3 kg. de azúcar. El cristal de azúcar es aquel azúcar que Vd. pone en el café; noso-tros podemos sustituir todos los materiales plásticos por este cristal de azúcar.

Pasamos a otro material como el nylon y luego ya toda la madera pintada y después el chicle y el filtro de los cigarrillos y también los textiles y plásticos biodegradables y finalmente el papel. La diferencia entre el plástico convencional y nuestro plástico es enorme. Estamos hablando de un periodo de tiempo de 5 años para poder hacer una biodegradación de nuestros plásticos.

Después tenemos otro proyecto en marcha. Es el proyecto de la fructosa cristalina. Es caña de azúcar sin transgénicos. Buena parte de la fructosa procede de EE.UU. y no está exenta de transgénicos. Es decir, que va a ser un mercado estupendo para nuestro producto y de ahí que estemos invirtiendo en este proyecto. Se utiliza como ingrediente alimentario y como sustitutivo del azúcar convencional y otros edulcorantes de siempre.

En cuanto a la familia, diré que nuestro origen es italiano. Mis bisabuelos llegaron a Brasil en 1892 desde Vicenza, en el Venetto. Llegaron a Brasil y lo hicieron como trabajadores del campo para sus-tituir a los trabajadores esclavos. El abuelo fue la primera generación de Brasil. Era el hijo mayor de mis bisabuelos. Él nació en 1894 y trabajó en el campo, también como mecánico y después como directivo y presidente de una azucarera hasta 1946. Él preparó a sus hijos y a sus yernos para que trabajaran en su propia azucarera; elemento que supuso el asentamiento de la base de la creación del grupo. Inició el proceso de gestión en aquella época y fue el fundador del grupo en 1946. Tuvo 12 hijos, 8 chicos y 4 chicas, y solía decirme que mi abuela desempeñaba un papel muy importante porque en semejante familia numerosa la labor era muy difícil y él me decía que, al llegar a casa, nunca oía un solo berrido de bebé. Tuvieron 34 nietos y nietas y sólo 17 de esos 34 son accionistas. Los otros vendieron su participación. Es interesante porque mi abuelo tuvo 41 nietos y nietas. Es una gran familia y nos reunimos todos, por lo menos una vez al año. Esa era la familia original. Mi padre solía bromear diciendo que necesitaron un mes para montarlo todo para hacerse una foto, pues había muchísima gente.

Buen Gobierno y proceso de toma de decisiones. Nos preocupa mucho nuestra cultura. Invitamos a al-gunos consultores a hablar de Buen Gobierno y lo primero que explicamos a los consultores que invita-mos es nuestra cultura porque no queremos que venga el típico consultor externo que no tiene en cuenta


la cultura y haga una propuesta sin más, con lo cual se genera un conflicto entre la cultura, la empresa y la familia. Es importante, por lo tanto, sentir ese profundo respeto por los clientes. Intentamos prestar atención a las prácticas y monitorizamos lo que hacemos y así creamos una cultura. Todas las reglas esta-blecidas tienen en cuenta estos tres factores. La cultura para nosotros es algo que cultivamos, algo de lo que hablamos. Hablamos de la diferencia y de la evolución con respecto a lo que pasaba en los tiempos de nuestros antepasados. En la actualidad somos la tercera generación que se halla dirigiendo la empresa. Tenemos 7 miembros de esa tercera generación que están en el consejo de administración y las edades de esos 7 miembros se encuentran entre los 42 y los 60 años. Solo me di cuenta de esto cuando preparé esta presentación y es muy difícil tomar decisiones cuando tienes en el consejo a alguien que tiene un hijo de 10 años y otro que tiene un hijo de 27 años como es mi caso. Hay distintas perspectivas.

Tenemos -entre estos 7 miembros- 4 ingenieros agrónomos, 2 ingenieros de caminos y un economista que soy yo. Hay primera, segunda y tercera generación y hay ayudantes de dirección, lo que significa que no son directivos ejecutivos, sino personas en formación en la familia. En 1946 estaba mi abue-lo, los otros eran los hijos mayores y diez años después los tres hijos más jóvenes se incorporaron a la empresa, con lo que la gestión de la empresa quedó en manos de 9 personas. En 1975 dos de ellos fallecieron en un accidente de tráfico. Dos de los tres más jóvenes. En este año se incorporaron dos de los miembros actuales del consejo pero en forma de miembros en formación. Digamos ‘aprendices’ que ya pasaron luego al cargo de directivos.

En 1981 me incorporé yo a la empresa pero antes de hacerlo trabajé para otros grupos durante seis años. Con mi esposa me casé en 1981 y nos fuimos a EE.UU. porque yo tenía que trabajar allí. Ocho meses después –yo en realidad había ido para dos años- trabajaba en algo que no tenía que ver con nuestra empresa. El presidente de la compañía, que por entonces era el hijo mayor de mi padre, me invitó a ir a trabajar en la empresa. Mi padre no quería que yo trabajara en la empresa y me decía: “Espera que te llamen porque si eres bueno, no te preocupes que ya te llamarán y harás cosas buenas aquí y fuera; lo importante es que seas un buen profesional”. Me incorporé a la empresa en 1981 y lo que es intere-sante de todo esto es que ya en 1983 los tres de la tercera generación se hicieron miembros de consejo con lo cual, fueron cuatro miembros de la segunda generación, tres miembros de la tercera generación y ahora el último miembro del consejo, el último presidente fue mi padre que falleció en noviembre de 2007. Ahora somos siete miembros en el consejo de administración, todos ellos pertenecientes a la tercera generación. Ya ven Vds. que tuvieron que pasar muchos años hasta que desapareciera el último miembro de los primeros. Ven la transición que se ha producido a lo largo de los años y cómo se fue materializando poquito a poquito a lo largo de más de 60 años.

Somos una empresa privada que no cotiza en bolsa. Tenemos 32 accionistas: 17 pertenecientes a la ter-cera generación y 15 a la cuarta generación. Y esto es muy interesante porque la transición se produjo así: al principio hubo 6 accionistas y ahora somos 32 accionistas. En algún momento se combinaban las tres generaciones en el accionariado y ahora tenemos la tercera y la cuarta generación. Me he quedado


sorprendido pues no me di cuenta hasta que no preparé esta presentación de que la cuarta generación tenía tal magnitud. En la actualidad tenemos a 15 miembros de la familia que podrían incorporarse en un futuro a la empresa, teniendo en cuenta solo a aquellos que ya tengan un título universitario porque eso es un requisito obligatorio en la empresa. Seis estudiaron en la escuela de negocios, dos hicieron Derecho y alguno ingeniero agrónomo, dos economistas y dos de marketing.

Respecto a los estatutos y reuniones les comentaré algo muy interesante. Sólo una vez en 63 años no gozamos con el 100% de presencia y de unanimidad en las decisiones. A lo largo de 63 años solo su-cedió en una ocasión. Cuando empecé a preparar esta conferencia y hacer esta investigación me sentí muy sorprendido, aunque vivimos la experiencia y la vivimos en directo, pero verla en blanco y negro siempre sorprende. Tenemos el consejo de administración y el consejo ejecutivo. No todos los miem-bros del consejo ejecutivo son consejeros del consejo de de administración de las dos azucareras, lo cual hace que el consejo ejecutivo sea como un consejo porque algunos son consejeros de alguna azucarera y no de otra. Así que, como les decía, a veces nos reunimos en el comité ejecutivo y a veces nos com-portamos como consejeros.

Los accionistas tienen sus derechos que son derecho al voto, a recibir dividendos y a recibir infor-mación. Respecto al proceso de toma de decisiones, decir que el miembro del consejo responsable de la propuesta la presenta al presidente para que éste haga el análisis previo. Después de ello, el presidente presenta la propuesta al consejo para su evaluación y la toma de una decisión definiti-va. Esto está clarísimo y funciona muy bien. También prestamos mucha atención a los accionistas. Periódicamente el comité ejecutivo se reúne con los accionistas para mantenerlos informados de la empresa. Cuando digo periódicamente, puede ser una vez al mes o una vez al trimestre o una vez al semestre, según cuál sea la pertinencia de la información o la importancia del problema que se plantee o la importancia de un proyecto. Es decir, no tenemos una periodicidad establecida. Todo esto son reuniones informales pero siempre con el 100% de asistencia de los accionistas. Tenemos reglas internas. La relación entre los miembros de la familia y la empresa es algo que está muy bien establecido. Nadie tiene dudas al respecto.

Para incorporarse a la empresa como empleado, el candidato ha de estar bien preparado y ha de tener unos antecedentes. Por ejemplo, yo había trabajado 7 años para otras empresas, tenía un título univer-sitario, una especialización. En segundo lugar, se necesita un título universitario, es imprescindible y obligatorio. En tercer lugar, el título ha de estar de acuerdo a las necesidades de la empresa, su perfil y su sinergia. Ha de tener sinergia con la función y los objetivos de la empresa y con el cargo. La empresa ha de exigir un perfil profesional concreto y si la empresa no ha pedido ese perfil profesional, no tiene opción de presentarse a un puesto de trabajo. Otro aspecto a destacar es que ese candidato ha de estar feliz con su profesión. Por ejemplo, no podemos tener a un médico que trabaja en el campo y en la azucarera si no es alguien estable en su profesión. Si no está contento con lo que hace, la verdad es que mejor no se presente como candidato a esta empresa. Por último, todo el mundo en la familia siempre


presta atención a los demás. Tienes que sentir un profundo orgullo por la empresa y ser consciente de su misión. Debemos estar orgullosos de formar parte de esta empresa. No puedes solicitar un cargo en la empresa sólo para ver qué hacen los demás. Por eso tenemos sólo siete trabajando en la empresa. Es algo sobre lo que no hay debate. Si presentas una solicitud para ser como un ‘becario’, el candidato debe ser nombrado por un consejero o un accionista.

Para iniciar el proceso de formación ha de pasar por un proceso de selección y ser evaluado por un co-mité de selección compuesto por tres miembros del consejo de administración; debe estar el director a cargo del ámbito de ese candidato (por ejemplo, si alguien quiere trabajar en el sector financiero, el director de esa área de finanzas se encarga del candidato y el accionista accede a anotar al candidato). Hay mucha gente responsable de ese candidato porque si no funciona, todas esas personas serán res-ponsables del fracaso y de haber aprobado la contratación de esa persona. Por eso seguimos siendo sólo siete. Tendríamos que flexibilizarnos porque si no, no tendremos sucesores.

Respecto a los sueldos y beneficios marginales, éstos se presentan a la aprobación a tenor de los estudios de investigación realizados por empresas bien conocidas. Disponemos de un protocolo sobre las vidas privadas de los miembros del consejo. Si los asuntos privados de los miembros del consejo afectan a su rendimiento profesional o la imagen de la empresa, el consejo de administración tiene libertad para pedir explicaciones referentes a sus vidas privadas. En una ocasión tuvimos que despedir a uno de los consejeros por la imagen que daba de la empresa, por eso hablaba de nuestra cultura.

Otra cosa muy importante es que hay una serie de normas para la participación en política. El interés de cualquier miembro del consejo en participar en política deberá ser evaluado por el consejo de admi-nistración y si la candidatura se aprueba, debería dejar de trabajar en el consejo, temporal o permanen-temente, si el candidato es elegido al cargo político que desea. Tuvimos el problema en una ocasión de un miembro del consejo que quería dedicarse a la política y tuvo que decidir y decidió quedarse en la empresa. Son cosas que pueden suceder.

Ahora vamos a hablar del futuro y ya termino mi exposición. Estamos en pleno proceso de implan-tación de la nueva estructura el año que viene. Una estructura de Buen Gobierno que se ajusta a las buenas prácticas de los mercados de capital. No sé si eso del mercado de capital también tiene que ver con la vida privada de los miembros del consejo. En 1946 los miembros del consejo controlaban el 100% de las acciones, después de 1979 pasaron a controlar solo el 85% de las acciones y ahora los miembros del consejo controlan tan solo el 50% de las acciones y esa es la razón por la que intentamos crear una nueva estructura de Buen Gobierno, porque las cosas han cambiado muchísimo. Hasta aquí, hasta 2004, cuando el consejo de administración o la asamblea decidía, no pasaba nada pero es que ahora tenemos una situación de mitad y mitad. Es muy interesante porque es la realidad que hay. No es que seamos los chicos buenos sino que estamos intentando evitar problemas. En 2008 contratamos una empresa consultora que entrevistó a todas las partes interesadas y el resultado, que se convirtió en una


guía para esa nueva estructura, determinaba una serie de valores a conservar y unos cambios recomen-dados. Entre los valores a conservar destacaban ética, coalición familiar e integridad, gestión, seriedad, un perfil de trabajo intenso, comunicaciones claras y el respeto al suelo, a la tierra, innovación y trabajo pionero y decisiones conscientes. Cambios recomendados: principios y apertura de miras, poner por delante los intereses de la empresa y utilizar unos procedimientos formales, gestión, integración y ser abiertos al consejo que viene de fuera. Y en el negocio, estrategias a largo plazo concentrándose en las marcas nacionales, centrarse en el retorno de la inversión, plan de negocio y presupuestos. Es decir, centrándose más en los planes del negocio.

No voy a explicar todo esto pero sí decir que analizamos dos alternativas distintas y la segunda me parece que será la que finalmente sea aceptada porque aquí se tienen en cuenta las propuestas o la información o los consejos que nos ofrecieron los consultores tras realizar el estudio. Ahora estamos negociando un nuevo acuerdo de accionistas teniendo en cuenta el acceso de nuevas generaciones. Estamos creando un consejo familiar. Habíamos tenido un consejo familiar oficioso pero ahora vamos a estructurar uno ofi-cial. En cuanto a los factores de éxito, el número uno es el legado. El primer presidente fue el abuelo y fundador hasta 1975. El segundo presidente fue el hijo mayor del fundador hasta 1982 y el tercero fue el noveno hermano, mi padre, hasta noviembre de 2007. El tema del legado es muy importante.

Mi padre tenía 80 años cuando falleció. Solía decir que la mayor parte de los conflictos que surgen en una empresa se pueden resolver haciendo deporte. En nuestra familia todos hacemos deporte y fomen-tamos mucho el deporte: bici, esquí... y mi padre fue un ejemplo para todo el mundo. A veces alguien llegaba a la empresa y decía “tío, estoy gordito, mira mi barriga” y mi padre le preguntaba que “cuán-tos años tenía” y decía que “50” y mi padre le decía: “pues yo tengo 80 años, así que a luchar”.

El legado de nuestros líderes o directivos se rige por la filosofía ‘tao’. Hay que ser frugal con uno mismo y altruista con los demás. Esto es sumamente importante porque éste es un tipo de ejemplo muy claro para nosotros que nuestros antepasados dejaron detrás de sí y ciertamente tenían que ser muy frugales consigo mismos y altruistas con los demás. El segundo factor de éxito es la prevención. Nosotros tra-bajamos con tres psicólogos. Un amigo mío, que es muy querido, me preguntó que cómo podía hacer para vivir con nueve personas de tu misma familia en el consejo. Yo le respondí que nosotros trabaja-mos con tres psicólogos y me dijo que mejor psicólogos que abogados. Uno de los psicólogos solamente trata con el enfoque del equipo, cómo trabajar, como desarrollarse, etc... Nosotros pasamos más de 20 días en reuniones aprendiendo a trabajar en equipo. Utilizamos este sistema de gestión reticulado que es muy poderoso. También nos enseñan a tratar las emociones. Realmente nos lleva tiempo reunirnos con los psicólogos, pero es importante. Nos vamos a un hotel durante dos días y dejamos que cada uno se abra a los demás y se cree una atmósfera de entendimiento. A todo el mundo le encantan estas reuniones. El tercer elemento importante es que trabajamos con los psicólogos tratando de entender cómo la mujer ve el negocio, cómo se siente, cómo cree que su marido está reaccionando y cómo influye el trabajo de la empresa en el día a día de su relación personal.


En fin, ‘los que fueron advertidos están medio salvados’, solía decir mi padre. Intenta prevenir y no esperes a que las cosas empeoren. Intenta averiguar qué es lo que va a pasar. Estamos estimulados en busca del perfecto equilibrio. Cuando alguien durante las reuniones tiene un mal comportamiento, en la próxima reunión probablemente vaya a tener que disculparse. Existe, y estimulamos, la capacidad de ser conscientes de este proceso. La propiedad de un sistema abierto o cerrado que regula el ambiente interno y tiende a mantener una condición estable y constante. Somos conscientes de que la estabilidad y el equilibrio dependen de todos. Esto es todo un proceso más conocido en el campo biológico.

Otra cosa importante es la atención, la vigilancia y los límites. Para poder explicar esto me gustaría mostrarles que se trata de otro proceso. Es la flexibilidad. Es una capacidad universal que permite a una persona, a un grupo o a una comunidad superar los efectos nocivos de las adversidades, volver a la normalidad después de una situación de estrés. Como presidente que soy, a veces digo después de una intensa reunión: ‘Basta por hoy. Tenemos que volver a casa y pensar.’ Se trata de una enseñanza. Mi médico dice que el tiempo es un filtro que cura, que pacifica y que enseña. Si Vd. se va a su casa y además abandona un poco el trabajo quiere decir que Vd. tendrá más paz y durante este periodo aprenderá muchísimo.

Durante las reuniones intentamos no interferir en los conflictos. A veces es difícil no hacerlo, pero prefiero esta postura pues yo no tengo la solución. El conflicto surge entre las personas y además tie-nen cincuenta años y es su obligación saber lo que tienen que hacer. El resultado es el siguiente: nos comportamos como perros de trineo que se muerden los unos a los otros pero que tiran del trineo exactamente en la misma dirección.

Muchísimas gracias por su atención.


Sr. D. Ignacio OsborneMuchas gracias Sr. Balbo. Si les parece pasamos a plantear preguntas. Yo pertenezco a una familia de muchas generaciones. Lanzo yo la primera pregunta. Tengo una duda de compañía y una duda de fami-lia. Comprando a familiares que vendían, creciendo mucho, pagando dividendos ¿cómo se financia?

Sr. D. Clésio BalboSi alguien quiere vender, normalmente no compramos a precio de mercado porque no nos interesa invertir en esta situación. Pero en el pasado, la última vez que compramos de los otros o a los otros accionistas fue en 1974. Desde entonces no hemos vuelto a hacerlo. Pero en aquel momento sí que compramos muchas acciones.

PreguntaQuiero agradecer al Sr. Demole sus explicaciones y agradecer al Sr. Balbo por su exposición. Yo llegué ayer de Brasil y estoy de acuerdo en todo lo que dice de su país. Acerca de la conclusión de los perros de trineo, normalmente detrás de ellos hay alguien con un látigo, ¿quién tenía el látigo en Balbo?

Sr. D. Clésio BalboEs interesante su pregunta porque yo tengo el 8% de la empresa y tengo que comportarme como la mayoría y, en lugar de utilizar el látigo, intentamos prevenir situaciones difíciles. Intentamos estimu-lar. Un libro sobre la filosofía ‘tao’ dice que el líder ha de comportarse como una comadrona; no ha de provocar el parto ni ha de dar a luz sino que ha de ayudar, ha de facilitar. Como solo tengo el 8% y tengo 59 años hay otras personas que podrían ser presidente también. Creo firmemente que no puede haber una empresa familiar si alguien posee el 51%, porque tendría la mayoría. De ahí que siempre haya intentado actuar como la ‘comadrona’.

Seleccionamos teniendo en cuenta los parámetros establecidos. Por ejemplo en mi caso, yo trabajé en una empresa en los EE.UU. en el mundo financiero y el presidente entendió que necesitaba a alguien en el área financiera de la empresa porque estaba creciendo de forma muy rápida. Mi padre iba a asu-mir la posición de consejero delegado así que me invitó y nadie estableció objeción alguna, pues me había preparado durante 7 años y estaba a punto de incorporarme a una empresa estadounidense cuan-do me llamaron. Por otra parte está mi hermano que es Ingeniero Agrónomo y, cuando terminó en la escuela de Agronomía, recibió el premio como mejor estudiante de la producción de azúcar y alcohol, es decir, que esa es la razón. La cuarta generación, los buenos, no quieren trabajar para la empresa. Mi hijo tiene 27 años y se presentó para hacer un MBA en la London School of Economics. Él trabajaba para uno de los principales bancos de Brasil, que le aconsejó que fuera a Londres. Si quisiera empezar a trabajar en nuestra empresa, no sé si el perfil se adaptaría pero también hay otros miembros de la empresa con perfiles muy distintos. Cada año contratamos un consultor de investigación que nos da su opinión sobre dividendos, beneficios, etc... Presentamos la propuesta al consejo de administración y a los accionistas.


Pregunta¿Qué opinión tiene sobre las próximas elecciones en Brasil? ¿Continuará Lula?

Sr. D. Clésio BalboMe preocupa, la verdad. Brasil después del Sr. Lula se dividirá. Ahora está dividida la parte norte del país, al norte de Sao Paulo. Sao Paulo está en el centro. Si el Sr. Lula gana las elecciones, de Sao Paulo para el norte las ganaría. Todo lo contrario hacia el sur, donde nunca habría ganado. En el noroeste tiene el 95% de popularidad porque es la parte pobre del país y él ha hecho llegar dinero, pero la parte meridional, que es la parte donde se da la producción, no funciona igual, y yo tengo preocupación por estas particiones que suceden y que son algo nuevo en Brasil.

Sr. D. Jean François DemoleTenemos un obsequio para Vd. Sr. Balbo, de nuestros amigos del IEF y de nosotros. Queremos agrade-cerle el que haya venido desde Brasil junto a su esposa y por exponernos cosas tan interesantes sobre el Buen Gobierno de la empresa familiar. Muchísimas gracias.

El Buen Gobierno Familiar

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