El Ambiente Organizacional y la Globalización

4.4 La incertidumbre y la complejidad ambiental4.5 Análisis y diagnóstico ambiental

4.4 La incertidumbre y la complejidad ambiental

Incertidumbre: falta de certeza para predecir el efecto de las decisiones por los cambios de las variables del entorno.

El entorno organizacional se caracteriza por la presencia de cambios

4.4 La incertidumbre y la complejidad ambiental

GRADO DE INCERTIDUMBRE

AMBIENTAL

Grado de velocidad del

Cambio

Grado de Complejidad

Estable

Dinámico

Simple

Complejo

Incertidumbre ambiental: Es el grado de velocidad de cambio y complejidad del entorno de la organización

a.- Estable: Cuando los componentes del ambiente cambian con poca frecuencia

b.- Dinámico: Si los componentes del ambiente cambian con frecuencia

Velocidad del Cambio: Mide la frecuencia de cambio de los componentes del entorno

Grado de velocidad del

Cambio

Estable

Dinámico

4.4 La incertidumbre y la complejidad ambiental

Complejidad ambiental: determinada por cantidad de componentes del entorno a analizar, y de los conocimientos que se tiene de aquellos.

Grado de Complejidad

Simple

Complejo

Simple: Los componentes del entorno de la organización son pocos, parecidos; necesidad mínima de conocimientos profundos

Complejo: Los componentes del entorno de la organización son muchos, diferentes; gran necesidad de conocimientos profundos

4.4 La incertidumbre y la complejidad ambiental

Primer cuadranteEntorno estable y predeciblePocos componentes en el entornoComponentes parecidos y permanentesNecesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes

Segundo CuadranteEntorno dinámico e impredeciblePocos componentes en el entornoComponentes parecidos, pero en cambio continuoNecesidad mínima de conocimientos profundos de los componentes

Tercer cuadranteEntorno estable y predecibleMuchos componentes en el entornoComponentes desiguales y permanentesGran necesidad de conocimientos profundos de los componentes

Cuarto cuadranteEntorno dinámico e impredecibleMuchos componentes en el entornoComponentes desiguales y cambian continuamenteGran necesidad de conocimientos profundos de los componentes

Estable Dinámico

Grado y velocidad del cambioSi

mpl

eCo

mpl

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Gra

do d

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mpl

ejid

ad4.4 La incertidumbre y la complejidad ambiental

El análisis (monitoreo de variables del ambiente) y diagnóstico (determinación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades) permite al administrador ser eficaz y eficiente en su desempeño.

El análisis y diagnóstico ambiental permitirá a las organizaciones adaptarse y/o anticiparse a los cambios.

4.5 Análisis y diagnóstico ambiental

OBJETIVO:OBJETIVO:

4.5 Análisis y diagnóstico ambiental

ANALISIS AMBIENTALANALISIS AMBIENTAL

ANALISIS INTERNORecursos , capacidades, ventaja

competitiva

DIAGNÓSTICO AMBIENTALDIAGNÓSTICO AMBIENTAL

ANALISIS EXTERNOMacro entorno Micro entorno

Diagnostico Externo:OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Diagnóstico InternoFORTALEZASDEBILIDADES

4.5.1 Análisis y Diagnóstico Externo

Macroentorno(ambiente general)

Microentorno (ambiente de tarea)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANALISIS EXTERNO (Monitoreo)Es el seguimiento de las fuerzas del medio ambiente externo, constituidas

por las variables del:

ANALISIS EXTERNO (Monitoreo)Es el seguimiento de las fuerzas del medio ambiente externo, constituidas

por las variables del:

dirigido a desarrollar:DIAGNÓSTICO EXTERNO

Identificar las fuerzas positivas y/o negativas del ambiente externo para determinar las oportunidades y amenazas de

la organización

dirigido a desarrollar:DIAGNÓSTICO EXTERNO

Identificar las fuerzas positivas y/o negativas del ambiente externo para determinar las oportunidades y amenazas de

la organización

4.5.1 Análisis y Diagnóstico Externo

Oportunidad•Cambios en el ambiente externo que favorecen el logro de objetivos y metas.

•Circunstancias eventuales, temporales, favorables, que deben ser aprovechadas por una organización

4.5.1 Análisis y Diagnóstico Externo

Amenaza•Cambios en el ambiente externo que impiden el logro de objetivos y metas. •Circunstancias desfavorables que impiden o limitan en el presente o a futuro, las intenciones de desarrollo de una organización.

Ejemplos de Amenazas:1. Aparición de tecnologías mejores o más económicas.2. Introducción de productos nuevos o mejores por parte de los rivales.3. Ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal. 4. Regulaciones nuevas que sean más complicadas para la compañía que para sus competidores. 5. Vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés.6. El peligro potencial que la empresa sea adquirida 7. Los cambios demográficos desfavorables. 8. Variaciones en el tipo de cambio. 9. Sublevaciones políticas.

Ejemplos de Amenazas:1. Aparición de tecnologías mejores o más económicas.2. Introducción de productos nuevos o mejores por parte de los rivales.3. Ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado principal. 4. Regulaciones nuevas que sean más complicadas para la compañía que para sus competidores. 5. Vulnerabilidad a un incremento en las tasas de interés.6. El peligro potencial que la empresa sea adquirida 7. Los cambios demográficos desfavorables. 8. Variaciones en el tipo de cambio. 9. Sublevaciones políticas.

4.5.2 Análisis y Diagnóstico Interno

Ambiente Interno

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANÁLISIS INTERNO (Monitoreo)Es el seguimiento de los recursos y capacidades, constituidas por las

variables del:

ANÁLISIS INTERNO (Monitoreo)Es el seguimiento de los recursos y capacidades, constituidas por las

variables del:

dirigido a desarrollar:DIAGNÓSTICO INTERNO

Identificar los recursos/capacidades positivas y/o negativas del ambiente interno para determinar las fortalezas y

debilidades

dirigido a desarrollar:DIAGNÓSTICO INTERNO

Identificar los recursos/capacidades positivas y/o negativas del ambiente interno para determinar las fortalezas y

debilidades

DebilidadesLimitaciones que tiene la empresa, que la pone en desventaja sobre sus competidores.

4.5.2 Análisis y Diagnóstico Interno

Ejemplos de debilidades:-Insuficiente fuerza de ventas-Retrasos en entrega de mercadería-Personal de almacén desmotivado

4.5.2 Análisis y Diagnóstico Interno

Ejemplos de fortalezas

– Habilidad o una pericia importante. (Capacidad para fabricación a bajo costo, comercio electrónico, etc.)

– Activos físicos valiosos (grandes sumas efectivo, instalaciones para distribuir a nivel mundial, etc.

– Activos humanos valiosos– Activos intangibles valiosos, imagen marca– Capacidades competitivas– Un logro o atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja

en el mercado– Alianzas o empresas cooperativas.

Ejemplos de fortalezas

– Habilidad o una pericia importante. (Capacidad para fabricación a bajo costo, comercio electrónico, etc.)

– Activos físicos valiosos (grandes sumas efectivo, instalaciones para distribuir a nivel mundial, etc.

– Activos humanos valiosos– Activos intangibles valiosos, imagen marca– Capacidades competitivas– Un logro o atributo que coloquen a la compañía en una posición de ventaja

en el mercado– Alianzas o empresas cooperativas.

FortalezasAspectos de la organización que favorecen en su desempeño.

4.5.2 Análisis y Diagnóstico Interno

En este diagnóstico, aparte de las fortalezas y debilidades, la empresa debe determinar sus capacidades centrales, que son fuente de su ventaja competitiva.

Capacidades centrales: -Principales habilidades y recursos que crean valor para la organización.-Actividad que la compañía desempeña bien en relación con otras actividades internas.Ejemplo: -Marca reconocida en el mercado -Servicio personalizado

Ventaja Competitiva o Competencia Distintiva: -Superioridad que distingue a la organización de su competencia.-Es su valor distintivo. -Procede de su capacidad central.Ejemplo: -Empresa con el menor tiempo en delivery-Empresa que cuenta con la mayor profundidad de línea de productos

Con el diagnóstico del entorno, el gerente toma decisiones estratégicas y de gestión, mediante la valorización e interpretación de los datos recogidos y la utilización de diversas técnicas (Matrices EFI, EFE, PEYEA entre otras)

4.5 Análisis y Diagnóstico Ambiental - Utilidad

Ubicación del análisis y diagnóstico ambiental dentro de la administración estratégica:

Desarrollar el Ejercicio N°2• Realizar el análisis y diagnóstico del ambiente interno y externo del caso, identificando la mayor cantidad de

variables.

4.5 Análisis y Diagnóstico Ambiental

1. Perú es el único país del mundo en el que McDonald y Burger King no lideran el mercado de hamburguesas. Bembos tiene el liderazgo absoluto en el mercado de hamburguesas con aproximadamente el 50% del volumen de ventas del mercado aun cuando se observa un crecimiento acelerado en infraestructura de los competidores, quienes cuentan con gran capacidad financiera.

2. La firma local Bembos viene resistiendo a la competencia de las multinacionales y mantiene la supremacía en el rubro de comida rápida por la calidad de los alimentos, la buena presentación, la economía, el buen servicio y una eficiente estrategia de comunicaciones.

3. Bembos (Camino y Cermak) inauguró su primera tienda en un pequeño local alquilado a cuatro cuadras de la Av. Benavides en junio de 1988 con una inversión de 20,000 dólares cada uno y desde entonces sigue en expansión. Camino recuerda el análisis que hicieron ambos socios de las condiciones del mercado local: "Perú estaba aislado del mundo entero, no había internet, las importaciones eran casi nulas, no existían franquicias… La idea era sacar algo diferente, algo que no había en ese momento".

4. Camino cree que la clave del fenómeno Bembos radica en que empezó como un producto que copiaba a sus modelos norteamericanos pero que nunca perdió de vista a qué paladar iba dirigido. “Nuestra hamburguesa fue hecha para el paladar nacional, testeada para él – explica Camino–. Un paladar que es de por sí muy exigente, bastante sibarita en el sabor pues el peruano come bien, en cada segmento, desde el A al D, todos de alguna manera, con poco o mucho presupuesto, comen bien, sabroso y en buena cantidad. Había que tener en cuenta esa serie de variables que no necesariamente se presentan en otros países de la región”.

5. “Quisieron posicionarlo como un producto de consumo para jóvenes, ya que consideraron que el fast food es esencialmente un producto juvenil, aunque ahora lo consuma gente de diferentes edades”. La fórmula de un espacio juvenil que vendía hamburguesas de calidad fue un éxito.

6. Cuenta con una planta procesadora y puede operar más locales propios, además tiene el liderazgo en los sectores A y B y existe un mercado creciente de consumo de Hamburguesas en los segmentos C y D, a pesar de la situación económica existente.

7. Los niveles socioeconómicos A y B de Lima con 1.4 millones de personas representan el 20% de la población y concentran el 60% de los ingresos. Como ingresos suena interesante, pero como número de personas suena limitado. Por mucho dinero que tenga una persona, tiene un límite al número de hamburguesas que puede comer. Además, el área donde viven es limitada.

8. Se viene observando el ingreso de mayor cantidad de empresas del sector comidas y guerra de precios entre las diferentes empresas del rubro así como el ingreso de Franquicias internacionales diversas. La utilización de tecnología de punta y el personal especializado han sido la base de la optimización de los procesos productivos logrando el objetivo de homogenización de la calidad del producto.

9. Bembos suele trabajar con novillos argentinos y con carnes de Uruguay, Bolivia y últimamente Brasil, siendo muy exigentes en el proceso de selección de la carne, resultando un insumo caro pero necesario para mantener la calidad de su producto.

10. Recurren a combos y a bajar sus precios para hacer frente a las ofertas de sus competidores, realiza innovación de productos de manera permanente y cuenta con solvencia económica para atender compromisos con proveedores, trabajadores y bancos, sin embargo presenta baja capacidad de financiamiento para proyectos de expansión respecto a sus competidores y un alto nivel de concentración de ventas en los sectores

11. Hasta hoy Carlos Camino y Mirko Cermak supervisan cada detalle de la producción de sus hamburguesas, aunque reconocen que han tercerizado algunos procesos. “Sucede que el know how de nuestro negocio está en la relación con el cliente, por eso todos estos detalles están a cargo de compañías transnacionales de primera calidad. Contar con ellos es una manera de supervisarnos a nosotros mismos. En el caso de la mayonesa trabajamos con Hellmans, el pan con Bimbo y los embutidos con Otto Kunz”.

12. Es un negocio donde hay que reinvertir mucho, hacer que la marca esté siempre joven, actual y viva. Se considera que crecer no necesariamente quiere decir abrir más locales. Ha logrado un buen nivel de la imagen de la empresa ante los consumidores, identificándose fácilmente sus locales

13. El tema de la capacitación es clave para Bembos. “Tenemos un centro de capacitación que es como un instituto dentro de Bembos, con cuatro niveles de aprendizaje y donde se toman exámenes.

14. Bembos se puso en contacto con los científicos del Centro Internacional de la Papa, quienes les ayudaron a ubicar una óptima semilla que les permitiera producir buena cantidad de materia sólida, con agradable sabor y un color "amarillito", prototipo de calidad.

15. Los niveles socioeconómicos A y B de Lima han incluido en sus costumbres, la celebración de cumpleaños, por la economía y juegos que divierten a los menores y familias.

16. La situación económica actual es favorable para apostar por un incremento en la demanda de los servicios que ofrecen los fast food como son las actividades, de asistir en familia o individualmente a restaurantes, clubes, etc.

17. Hoy, la cadena de comida rápida Bembos es la primera empresa peruana con presencia directa en la India (Bombay). Este mercado cuenta con más de mil 100 millones de personas, de los cuales entre 400 a 500 millones son de clase consumidora. Según el jefe de la cancillería de la embajada de la India en el Perú la comida peruana y de la India son muy parecidas.

Variable EnunciadoDiagnóstico

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