Edetra

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VCTOR TATEISHI SAITO

La Empresa de Transportes S. A. (Edetra) fue fundada en 1980 por la familia

Alva para brindar el servicio de transporte interzonal entre Chiclayo y Lambayeque. A

finales de los ochenta, la empresa chiclayana contaba con doce mnibus, seis

mecnicos, doce choferes y cuatro empleados, las rutas que cubra eran Chiclayo-

Lambayeque, Chiclayo-Piura y Chiclayo-Trujillo.

En 1990, el transportista de carga Antonio Cnepa compr Edetra y asumi su

organizacin, activos y pasivos. A partir de entonces, se inici un crecimiento continuo

en la empresa; en tan solo dos aos se adquirieron cincuenta mnibus (veinte para la

sierra y treinta para la costa). Durante los diez siguientes, se obtuvieron nuevas

concesiones para cubrir toda la sierra norte y la costa, desde Tumbes hasta Lima.

Para inicios del 2000, la empresa venda ms de nueve millones de dlares y

haba ampliado su flota a ciento veinte mnibus, y tena cincuenta agencias, veinte

concesionarios y quinientos empleados. Despus de cinco aos, se consigui la

concesin de rutas en la costa sur del pas, lo cual convirti a Edetra en una empresa

de alcance nacional. Debido a la expansin de la empresa, se plane centralizar las

operaciones en la ciudad de Lima; incluso ya se haba comprado un local de 60 mil m2

en el Distrito de Santa Anita para las instalaciones.

En esa etapa de crecimiento de la empresa, ocurri un lamentable suceso:

Antonio Cnepa falleci repentinamente debido a una extraa enfermedad. Frente a

esta situacin, Ricardo y Federico Cnepa, hijos del seor Cnepa, y Alberto Zardetto,

su hombre de confianza, tomaron la direccin de Edetra y de las otras empresas que

conformaban el Grupo Cnepa, entre ellas la planta pesquera Complejo Industrial

Chinguirito y la empresa de transporte de carga Transportes Cnepa.

El manejo operativo del Grupo Cnepa se encuentra descentralizado. Cada uno

de los principales miembros de la familia es responsable de una de las empresas. Sin

embargo todos ellos participan e intervienen en los movimientos de las otras

empresas, desde las compras mnimas hasta las decisiones estratgicas de renovacin

de flota o bsqueda de nuevos negocios. As, la estructura familiar se impone en cada

empresa del Grupo Cnepa. En el caso de Edetra, la organizacin formal responde al

siguiente organigrama.

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El desorden y la informalidad de Edetra parten de la inclinacin de los dueos

por el negocio automotor. Ellos toman personalmente las decisiones relacionadas con

el mantenimiento y el abastecimiento, y dejan que el gerente general, Alberto

Zardetto, se ocupe de los trmites administrativos. En este tipo de organizacin noexiste gerencia intermedia, sino un grupo de familiares que informa directamente a los

hermanos Cnepa sobre las actividades diarias y las necesidades de servicio.

Ricardo Cnepa, el hermano mayor, comanda el grupo empresarial y tambin

se encarga del negocio de la pesca en el Complejo Industrial Chinguirito, cuyos serios

problemas de abastecimiento de repuestos no le permiten aprovechar la capacidad

mxima de produccin. Por su parte, Federico Cnepa se ocupa de los negocios de

transporte. El Grupo factura algo ms de 15 millones de dlares y sus compras

ascienden a 7 millones de dlares.

***

En enero del 2010, Rosa Mara Morales, viuda de Antonio Cnepa, se vio en la

necesidad de viajar urgentemente a Lima para realizar un trmite muy importante.

Debido a su edad, la seora Rosa Mara prefera viajar en avin, pero en aquella

oportunidad, por falta de cupo en la aerolnea, decidi viajar por tierra en el servicio

Seorial de Edetra.

Gerencia

General

Gerencia deAdministracin

Jefatura deContabilidad

Jefatura dePersonal

Jefatura deinspectoria

Jefatura deAgencia

Jefatura deTaller General

(Chiclayo)

Jefatura deTaller

Jefatura deAlmacn(Lima)

Jefatura deAlmacn

(Chiclayo)

rea deCompras

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La seora Rosa Mara no quiso importunar a ninguno de sus hijos, as que

compr un paisaje por sus propios medios, como si fuera cualquier otro cliente.

Al da siguiente, acudi con la debida anticipacin al terrapuerto para viajar a

las 8:00 de la noche a Lima. En la agencia, advirti que ninguno de los empleados de

turno, nuevos en sus puestos, la haba reconocido; tampoco lo hicieron al momento de

revisar su pasaje, ya que haba utilizado su nombre de soltera en la compra.

El viaje se inici con puntualidad, pero hubo problemas con los televisores del

mnibus. Debido a fallas tcnicas, los pasajeros no pudieron disfrutar de ninguna

pelcula durante el viaje. Despus de tres horas, sirvieron la comida, pero esta tuvo

poca aceptacin porque estaba fra y grasosa, la azafata se disculp con los pasajeros y

les explic que el horno estaba descompuesto.

Muy preocupada por la calidad del servicio de la empresa familiar, la seora

Rosa Mara empez a tomar nota a detalle. Con el propsito de obtener mayor

informacin, busc conversacin con la seorita que viajaba a su lado.

-

Qu fastidio. Este viaje est teniendo demasiados problemas, no lo cree

as?pregunt la seora Rosa Mara.

-

Eso no es nada, seora. La vez pasada, el mnibus se malogr y nos

quedamos varados en medio de la carretera toda la madrugada. Jur

que nunca ms iba a viajar por esta empresa, pero la necesidad me obligo

y aqu estoy de nuevo. Ojal que esta vez no suceda nada.

- Dnde ocurri eso? prosigui la conversacin la seora Rosa Mara,

con creciente inters.

- Cerca de Chimbote, hace como dos meses. Imagnese que el chofer no

tena implementos de seguridad para sealizar la pista; el pobre tuvo

que pasar toda la madrugada haciendo seas con una franela roja paraadvertir a los vehculos que pasando la curva haba un mnibus y

esperar a la intemperie junto con otros pasajeros. El copiloto nos cont

las penurias que tienen que pasar cada vez que se les malogra el carro,

al parecer, no tienen un buen mantenimiento.

-

Qu barbaridad! S a m me hubiera pasado eso, yo me habra quejado y

habra pedido que al menos me devolvieran mi pasaje dijo la seora

Rosa Mara verdaderamente indignada.

-

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- Para qu perder el tiempo. El servicio en las agencias de la empresa

tambin es malo, nadie se responsabiliza de nada. Lo nico que hacen es

mandarte de oficina en oficina, solo hacen perder el tiempo y no tedevuelven nada al final.

-

Djeme tratar de ayudarla. Enviar una carta de reclamo directamente

a los dueos de la empresa, son mis conocidos dijo la seora Rosa

Mara, con una tmida sonrisa.

-

Ojal la escuchen, seora. Dgales que cuiden el mantenimiento de sus

unidades y que mejoren el trato a los pasajeros. Uno paga por un buen

servicio, por comida decente, por una buena pelcula Por cierto, el

DVD estaba malogrado en ese ltimo viaje que le cont.

Repentinamente, se escuch un fuerte ruido y el mnibus dio un extrao salto.

El chofer se estacion a un lado de la va para poder revisar el vehculo.

-

Parece que el mnibus se malogr otra vez coment sin asombro la

seorita.

-

No puede ser posible. Voy a averiguar qu sucede dijo la seora Rosa

Mara mientras se paraba de su asiento.

Sin que la viera la azafata, se acerc rpidamente a la cabina del mnibus,

donde encontr al piloto.

-

Maestro, qu ha pasado?pregunt la seora Mara Rosa.

-

Un pequeo desperfecto mecnico, seora. Es algo sencillo, lo

solucionaremos en pocos minutos. Por favor, tenga la amabilidad de

volver a su asiento respondi el chofer mientras ambos vean que el

copiloto regresaba al mnibus.

La seora Mara Rosa hizo el ademn de retirarse, pero permaneci detrs de la

puerta de la cabina, muy directamente. Desde ah logr escuchar la conversacin entre

el piloto y el copiloto.

-

Se ha roto la caera de aire de la compresora. Hay una fuga; por eso el

freno no funciona bien. Le dije al supervisor del taller que revisara bien

este carrodijo apesadumbrado el copiloto.

-

-

Esto es el colmo. Se supone que esa compresora la cambiaron hace

solamente dos semanascoment el piloto.

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La seora Mara Rosa no pudo ms. Entr nuevamente a la cabina y revel su

verdadera identidad. Incrdulos, los pilotos se mostraron dudosos, pero ella empez a

dar detalles de la empresa que solamente una persona de la familia poda conocer y,por ltimo, les mostr un documento personal e el que figuraba su nombre.

Bastante sorprendidos, el piloto y el copiloto se disculparon y procedieron a

informarle de la gravedad del caso a la viuda del seor Antonio Cnepa.

-

La caera se averi. Le hemos puesto un jebe alrededor para poder

continuar. Estas fallas son frecuentes y se deben a la mala calidad de los

repuestos; la mayor parte no guarda garantas necesarias explic el

piloto, un poco temeroso.

-

Tambin se debe a la falta de previsin. Avisamos al taller sobre los

problemas, pero no se resuelven a tiempo agreg el copiloto. Ya

estamos cansados de soportar las quejas de los pasajeros.

Los tres continuaron con la conversacin por unos minutos ms mientras el

piloto prenda el motor y probaba los frenos. El motor encendi nuevamente y sin

ruidos extraos: el arreglo provisional de la caera haba funcionado.

La seora Rosa Mara les agradeci por la informacin y regres a su asiento.

Pero durante el resto del viaje, no pudo dejar de pensar en los continuos problemas

que vena presentando Edetra. Haba que hacer algo al respecto.

Una vez en Lima, terminado el trmite que deba realizar, la seora Mara Rosa

organiz una reunin con sus dos hijos, Alberto Zardetto y el jefe del Taller General,

Francisco Arguedas, quien se encontraba en Lima en esos momentos.

El da fijado, la seora Mara Rosa explic detalladamente todo lo ocurrido

durante su viaje. Despus de varios minutos de cambiar opiniones, discutir y hasta de

lanzar amenazas de despido, los miembros de la familia llegaron a la conclusin de quenecesitaban con urgencia asesoramiento especializado para resolver los problemas

detectados. Con ese objetivo, citaron al ingeniero Manuel Vega, amigo de la familia

que haba estudiado un posgrado en Administracin.

Dos das despus, durante la nueva reunin, el ingeniero Vega identific un

serio problema de organizacin: el abastecimiento de repuestos no deba depender del

propio taller, sino de un profesional de logstica que administra adecuadamente el

suministro de las piezas, cuya calidad deba responder a las especificaciones tcnicas

de los mnibus.

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Ante la necesidad de contratar a un especialista en logstica, Ricardo Cnepa

pidi que los postulantes trabajaran en Lima, pues en la capital se obtienen las mejores

condiciones de compra. Asimismo, seal que las compras deban realizarsecorporativamente, incluyendo la planta pesquera. Tambin aprovech para insistir en

la centralizacin de las operaciones corporativas en Lima.

A los pocos das se iniciaron las gestiones para contratar a un profesional que se

encargara del abastecimiento y la logstica integral del Grupo Cnepa. Entre todos los

candidatos, fue elegido Ernesto Pea, profesional con amplia y destacada experiencia

en la compra de vehculos y camiones.

***

Como parte de sus labores, el seor Pea se dirigi a la jefatura del Taller de

Lima para inspeccionar y averiguar ms sobre las operaciones. En el local de taller

funcionaban tanto la jefatura de almacn como el rea de compras (uno de los

almaceneros haca las veces de comprador). El movimiento era mnimo, pues

solamente se dedicaban al mantenimiento correctivo de los vehculos; las reparaciones

mayores se concentraban en Chiclayo. El encargado de almacn contaba con tres

obreros, quienes se desempeaban como almaceneros de recepcin y de despacho; la

limitada carga de trabajo permita que se pudieran realizar los procedimientos de

almacenamiento y compras.

Despus de ello, el seor Pea viaj a Chiclayo para completar el anlisis de la

situacin actual y plantear una adecuada organizacin. A su llegada conoci a

Francisco Arguedas, Jefe de Taller general, Marco Casas, encargado del rea de

compras, y Lorenzo Puente, jefe de Almacn. El seor Arguedas era mecnico de

profesin y trabaja en la empresa haca ms de diez aos; todas las jefaturas y

dependencias el Taller General se encontraban bajo su supervisin. Tanto el seor

Casas como el seor Puente eran empleado antiguos que haban comenzado como

mecnicos y luego haban sido promovidos por su dedicacin y lealtad a la empresa.

Luego de esta visita y de la informacin recogida, el seor Pea pudo hacerle

una idea cabal del manejo logstico.

En el taller de Chiclayo, el 80% de los repuestos se compra localmente y el resto

se solicita a la oficina de Lima mediante un comprador que tambin cumple las

funciones de almacenero. Los repuestos son destinados a los mnibus de Edetra y a los

camiones de carga de la empresa Transportes Cnepa; por ello, el proceso de compras

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se desarrolla para las dos empresas de la misma manera, sin distincin en sus

funciones ni en su personal.

El procedimiento de las compras puede resumirse en los siguientes pasos: 1) sesolicitan repuestos o materiales de consumo normal o eventual para el taller por

medio de requisiciones manuales emitidas por el Almacn, con muestras adjuntas para

su correcta identificacin; 2 )si se trata de un artculo de alta rotacin, se enva

directamente una nota de pedido al proveedor ya definido par que realice el despacho,

si se trata de un artculo sin nmero de partes identificado, se enva al comprador con

una muestra para que lo ubique en el mercado alterno; si el monto no es considerable,

la compra se paga en efectivo; de lo contrario, se enva la cotizacin al jefe de Taller

para el trmite respectivo; 3) la mercadera ingresa por almacn, pero si se trata de

una emergencia los repuestos van directamente a la unidad solicitante y se regularizasu ingreso posteriormente.

No existe un registro formal de los pedidos urgentes, nicamente se cuenta con

informacin cualitativa del encargado de compras, quien sostiene que el 40% de su

tiempo lo dedica a atender las emergencias de las unidades. Por otro lado, se dispone

de un registro de las ocurrencias de todos los servicios, tanto de Chiclayo como de los

25 destinos a nivel nacional, por lo que se puede obtener fcilmente informacin

estadsticas de los servicios que tuvieron problemas mecnicos en ruta. En el siguiente

cuadro se muestran las principales averas ocurridas en el servicio.

PRINCIPALES AVERAS OCURRIDAS EN EL SERVICIO

MES PROBLEMAS MECNICOS EN RUTA N TOTAL DE SERVICIOS PORCENTAJE

Enero 58 852 6.81%

Febrero 65 802 8.10%

Marzo 55 920 5.99%

Abril 59 759 7.77%

Mayo 49 792 6.19%Junio 68 811 8.38%

Julio 78 825 9.45%

Agosto 87 970 8.97%

Setiembre 95 784 12.12%

Octubre 94 835 11.26%

Noviembre 83 849 9.78%

Diciembre 85 904 9.40%

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Existe una marcada poltica de privilegiar el precio unitario de los repuestos en

la decisin de compra. Sin embargo, se mostr una postura totalmente distinta cuando

se justific la adquisicin de los repuestos en el mercado local y no en Lima. En este

caso se otorg prioridad a l rapidez de las entregas.

Asimismo, es frecuente recurrir a componentes de segunda mano en buenas

condiciones para reducir el costo en ms del 50%. No obstante, como no se supervisa

su rendimiento operativo, no es posible conocer el costo por kilmetro de estos

componentes ni compararlos con elementos nuevos y originales.

Para las compras de repuestos de audio y video, se requiere un tcnico

electrnico o las muestras respectivas para conseguirlos. Segn los compradores, estos

repuestos son muy especializados y de difcil obtencin.

En los siguientes cuadros se especifican los volmenes de compras de Edetra y

de Transportes Cnepa.

COMPRAS DE EDETRA (en US$)

TRES AOS ATRS ANTEAO PASADO AO PASADO

Repuestos 750, 598 1053, 000 1489, 286Combustibles 1553, 589 1850, 684 2204, 456

Lubricantes 54, 856 66, 948 68, 231

Llantas 139, 710 133, 896 236, 461

TOTAL 2498, 753 3 104, 528 3998, 434

COMPRAS DE TRANSPORTE CNEPA (en US$)

TRES AOS ATRS ANTEAO PASADO AO PASADO

Repuestos 346, 645 385, 689 380, 555

Combustibles 598, 694 650, 345 791, 375

Lubricantes 47, 817 64, 108 129, 199

Llantas 65, 633 158, 216 288, 398

TOTAL 1058, 789 1258, 358 1589, 527

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El movimiento de Transporte Cnepa es bastante bajo en comparacin con el

de Edetra, pues la incidencia de las urgencias es mnima. Los camiones pueden dejar

de llevar su carga por espacio de hasta dos das, siempre y cuando se coordine con el

cliente.

Debido a que los requerimientos de los repuestos corresponden a

mantenimientos correctivos catalogados como urgentes, no existe una planificacin de

compras propiamente dicha. Las causales de fallas en los componentes reparados no

se analizan, a menos que las unidades nuevas se encuentren dentro del periodo de

garanta otorgada por el fabricante.

Con respecto a los proveedores, los registros se restringen a los proveedores

locales, los cuales se caracterizan por su gran poder de manipulacin. Pero se lleg a

tener conocimiento de diferencias de precios entre proveedores de Chiclayo y Lima,

como se muestra en el siguiente ejemplo.

CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS SEGN PROVEEDORES

MARCA PRECIO EN CHICLAYO PRECIO EN LIMA

Rodajes 6314 SKF US$ 210,00 US$ 201.50

Pin y coronaB58

EATON US$ 650, 00 US$ 485. 00

Focos de un

contactoTRIFA S/. 2. 00 S/. 1. 50

Despus de analizar esta informacin, el ingeniero Pea supo que deba ser

muy cuidadoso en sus planteamientos, pues la organizacin informal se encontraba

muy arraigada en el Grupo Cnepa, y el jefe del Taller General, Francisco Arguedas,

contaba con todo el apoyo de Federico Cnepa, su primo, as como con la lealtad de

los encargados de las compras y el almacn en Chiclayo.

Ante el insistente pedido de Ricardo Cnepa, en ingeniero Pea tuvo que

dirigirse al Complejo Industrial Chinguirito para analizar su sistema logstico. Una vez

en la planta pesquera, encontr rasgos de organizacin similares a los de las empresas

de transporte de Chiclayo.

Del mismo modo, observ que el negocio de transporte no era afn al de pesca,

pues el primero es un servicio de consumo masivo que no puede vender todo lo que

produce, por lo que debe aprovechar la alta demanda en los fines de semana y

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feriados, mientras que el segundo es una empresa fabril que exige un aparato

productivo totalmente operativo para aprovechar al mximo la oportunidad de pesca.

El ingeniero Pea no solo deba plantear una nueva organizacin, tambinnecesitaba evaluar todo el proceso logstico, tarea para la cual era indispensable

establecer los siguientes aspectos: misin y objetivos de la funcin logstica;

formulacin de las polticas de compra, control de inventarios y almacenes; diseo de

los procesos de abastecimiento, con especial atencin en los artculos de uso frecuente

o de STOCK, los artculos no normalizados o de uso directo, y las actividades de

seguimiento y control; y definicin de las negociaciones con los proveedores.

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La empresa de transportes S.A (Edetra), la empresa de transportes de carga

(transportes Cnepa) y las empresas del grupo Cnepa, conforman una sola

propiedad de la familia Cnepa.

La empresa de transportes Edetra (cuando fue comprado) inici un crecimiento

continuo, por lo cual fue una empresa de alcance nacional.

El seor Antonio Cnepa inicialmente compro Edetra, a causa de una enfermedad

falleci, son sus hijos Ricardo y Federico Cnepa adems de Alberto Zardetto

(hombre de confianza del seor Antonio Cnepa) quienes asumen la direccin.

La estructura familiar se impone en cada empresa del grupo Cnepa, que toma

decisiones relacionadas con el mantenimiento y abastecimiento.

Alberto Zardetto (gerente general) se ocupa de los trmites administrativos.

No existe gerencia intermedia.

Ricardo Cnepa (hijo) comanda el grupo empresarial y del complejo industrial

Chinguirito.

Federico Cnepa (hijo) se encarga de los negocios del transporte.

Mara Rosa (viuda de Antonio Cnepa) al usar los servicios de la empresa (por

razones personales) se dio cuenta de la mala calidad que presentaba los servicios

de la empresa, con ayuda de algunos de los empleados empez a reunir

informacin detallada de lo que estaba aconteciendo.

En lima la seora Mara Rosa organiz una reunin con Ricardo y Federico (hijos),

Alberto Zardetto (gerente general) y Francisco Arguedas (jefe del taller general y

mecnico de profesin), concluyeron contratar los servicios de asesoramiento del

ingeniero Manuel Vega (estudios de posgrado en administracin).

El abastecimiento de repuestos dependa del propio taller.

El taller funcionaba como jefatura de almacn y rea de compras.

Marco Casas se encargaba del rea de compras, Lorenzo Puentes (jefe de almacn

y mecnico).

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El proceso de compras es el mismo para buses de Edetra y los camiones de carga

de la empresa de transportes de carga, sin distincin en sus funciones y personal.

No existe un pedido formal de los pedidos urgentes.

Prctica de una poltica de decidir la compra en base al precio unitario de los

repuestos.

Se recurre frecuentemente a componentes de segunda mano.

No existe planificacin de compras propiamente dicha.

Los registros se restringen a los proveedores locales (poseen poder de

manipulacin).

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Incapacidad en la gestin empresarial

Improvisacin en el

sistema logstico integral

Falta de conocimiento

organizacional y de su

estructura

Mala especificacin tcnica

de los componentes y/o

repuestos

Departamentalizacin no

definida

Mala calidad de

suministros

Deficiente control

de inventarios y

almacenes

Sobrecarga de

funciones

Inadecuado servicio

e insatisfaccin de

los clientes

Baja calidad de servicios y problemas en el proceso logstico

Inexistencia de

una cadena

logstica

Incompatibilidad

puesto ocupante

Deficiente

distribucin de

cargos y funciones

Inadecuado

programa de

abastecimiento

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Capacidad en la gestin empresarial

Previsin en el sistema

logstico integral

Conocimiento de la

organizacin y de su

estructura

Precisin en la especificacin

tcnica de los componentes

y/o repuestos

Departamentalizacin

adecuada

Calidad total en

los suministros

Eficiente control

de inventarios y

almacenes

Asignacin

especfica de

funciones

Adecuado servicio y

satisfaccin delos

clientes

Eficiencia en la calidad de servicios en el proceso logstico

Existencia de una

cadena logstica

apropiada

Compatibilidad

puesto-ocupante

Eficiente

distribucin de

cargos y funciones

Adecuado

programa de

abastecimiento

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La solucin se plante en base a tres aspectos que se muestran en la siguiente

figura:

Previsin en el sistema

logstico integral

Existencia de una

cadena logstica

adecuada

Adecuado

programa de

abastecimiento

ESTRATEGIA

DISEO DE ALTERNATIVAS

REINGENIER ADE PROCESOS

ALMACENFSICO

SISTEMA DEINFORMACIN

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En este caso se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento

hasta la expedicin, eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el

proceso "cruzaba" a travs de los distintos departamentos e implantando una gestin

por procesos en lugar de una organizacin departamental pura.

A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos:

Gestin de cadena logstica.

Gestin de almacenes y stock. Gestin de expediciones

Gestin de la produccin

Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en

tcnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan

ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.

Para la problemtica referida al sistema de almacenaje se plante la necesidad

de redisear los almacenes y as alcanzar los siguientes objetivos:

Mapa de procesos(identificacin deprocesosclaves Desarrollo de la

visin de los nuevosprocesos

Reingeniera deprocesos

Diseo y pruebade los nuevosprocesos

Mejora continua

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Racionalizar el nmero de personas destinadas en el almacn debido a la disminucin

drstica del tiempo de operaciones de almacenaje.

Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.

Disminucin del nmero de mermas.

Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguraran una gestin adecuada del

almacn.

Adems, la buena distribucin de un almacn fsico permitir que este espacio

est destinado nicamente a su funcin especfica.

Una buena alternativa de solucin sera el uso del sistema de informacin ERP

(Planificacin de Recursos Empresariales), lo que permitira integrar todas las reas

funcionales: finanzas, logstica, produccin, compras, ventas, recursos humanos, etc.

Esta solucin asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en

gran medida los costes de gestin.

DISTRIBUCI NDE ALMACEN

DISMINUCIN DEMERMAS

ROTACINADECUADA

DIMENSIONARADECUADAMENTE

STOCK

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A continuacin presentamos un esquema que podra ser utilizado para el

desarrollo de cambios dentro de una organizacin:

MINIMIZACIN DEERRORES DE

INTRODUCCIN

SISTEMA DEENTRADA DE

DATOS

INFORMACIN ENTIEMPO REAL

DISMINUCI NCOSTES DEGESTIN

INFORMACI NVIABLE

DISMINUCIN DESTOCK

COSTES

MINIMIZACIN DEERRORES DE

INTRODUCCIN

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Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo

cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de

gestionar- es bsico para el xito de cualquier proyecto.

Buenas prcticas logsticas y de gestin de la cadena de suministros son

medidas claves para mejorar la competitividad.

Logstica y la gestin de la cadena de suministros se configuran como funciones

integradoras y coordinadoras de operaciones y recursos relacionados con el flujo de

aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica de productos. En otras palabras, su

gestin implica coordinar las diferentes reas de la empresa integrando flujo de

materiales e informacin de toda la cadena logstica, con una orientacin al servicio

del cliente situando los productos donde se requieren y en la forma y plazos deseados.

La gestin eficaz de esta rea y su mejora continua tiene una repercusin

directa tanto en la calidad del servicio como en los costes asociados al producto. Es

aqu donde la empresa despliega valor aadido y obtienen una ventaja competitiva y

diferencial que la posiciona en el mercado de cara a los clientes.

FASE Ii

Diseo eimplantacin

FASE I

Planificacin

Procesos

Tecnologas

Personas

Anlisis de lasituacin actual y

elaboracin de unPlan de Accin

Diseo de soluciones

e implementacinde mejoras

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Elaboracin adecuada de un plan de programas de fortalecimiento de capacidades

PROCESO DE ENTRENAMIENTO

Conocimiento de la

organizacin y de su

estructura

Compatibilidad

puesto-ocupante

Eficiente

distribucin de

cargos y funciones

1. Necesidades deentrenamiento que se

deben satisfacer

4. Evaluacin de losresultados de entrenamiento

3. Ejecucin de programas deentrenamiento

2. Diseo de programa deentrenamiento

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Elaboracin un organigrama que responda a las necesidades de la organizacin

(Tomemos como ejemplo a Cruz del Sur).

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