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VCTOR TATEISHI SAITO
La Empresa de Transportes S. A. (Edetra) fue fundada en 1980 por la familia
Alva para brindar el servicio de transporte interzonal entre Chiclayo y Lambayeque. A
finales de los ochenta, la empresa chiclayana contaba con doce mnibus, seis
mecnicos, doce choferes y cuatro empleados, las rutas que cubra eran Chiclayo-
Lambayeque, Chiclayo-Piura y Chiclayo-Trujillo.
En 1990, el transportista de carga Antonio Cnepa compr Edetra y asumi su
organizacin, activos y pasivos. A partir de entonces, se inici un crecimiento continuo
en la empresa; en tan solo dos aos se adquirieron cincuenta mnibus (veinte para la
sierra y treinta para la costa). Durante los diez siguientes, se obtuvieron nuevas
concesiones para cubrir toda la sierra norte y la costa, desde Tumbes hasta Lima.
Para inicios del 2000, la empresa venda ms de nueve millones de dlares y
haba ampliado su flota a ciento veinte mnibus, y tena cincuenta agencias, veinte
concesionarios y quinientos empleados. Despus de cinco aos, se consigui la
concesin de rutas en la costa sur del pas, lo cual convirti a Edetra en una empresa
de alcance nacional. Debido a la expansin de la empresa, se plane centralizar las
operaciones en la ciudad de Lima; incluso ya se haba comprado un local de 60 mil m2
en el Distrito de Santa Anita para las instalaciones.
En esa etapa de crecimiento de la empresa, ocurri un lamentable suceso:
Antonio Cnepa falleci repentinamente debido a una extraa enfermedad. Frente a
esta situacin, Ricardo y Federico Cnepa, hijos del seor Cnepa, y Alberto Zardetto,
su hombre de confianza, tomaron la direccin de Edetra y de las otras empresas que
conformaban el Grupo Cnepa, entre ellas la planta pesquera Complejo Industrial
Chinguirito y la empresa de transporte de carga Transportes Cnepa.
El manejo operativo del Grupo Cnepa se encuentra descentralizado. Cada uno
de los principales miembros de la familia es responsable de una de las empresas. Sin
embargo todos ellos participan e intervienen en los movimientos de las otras
empresas, desde las compras mnimas hasta las decisiones estratgicas de renovacin
de flota o bsqueda de nuevos negocios. As, la estructura familiar se impone en cada
empresa del Grupo Cnepa. En el caso de Edetra, la organizacin formal responde al
siguiente organigrama.
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El desorden y la informalidad de Edetra parten de la inclinacin de los dueos
por el negocio automotor. Ellos toman personalmente las decisiones relacionadas con
el mantenimiento y el abastecimiento, y dejan que el gerente general, Alberto
Zardetto, se ocupe de los trmites administrativos. En este tipo de organizacin noexiste gerencia intermedia, sino un grupo de familiares que informa directamente a los
hermanos Cnepa sobre las actividades diarias y las necesidades de servicio.
Ricardo Cnepa, el hermano mayor, comanda el grupo empresarial y tambin
se encarga del negocio de la pesca en el Complejo Industrial Chinguirito, cuyos serios
problemas de abastecimiento de repuestos no le permiten aprovechar la capacidad
mxima de produccin. Por su parte, Federico Cnepa se ocupa de los negocios de
transporte. El Grupo factura algo ms de 15 millones de dlares y sus compras
ascienden a 7 millones de dlares.
***
En enero del 2010, Rosa Mara Morales, viuda de Antonio Cnepa, se vio en la
necesidad de viajar urgentemente a Lima para realizar un trmite muy importante.
Debido a su edad, la seora Rosa Mara prefera viajar en avin, pero en aquella
oportunidad, por falta de cupo en la aerolnea, decidi viajar por tierra en el servicio
Seorial de Edetra.
Gerencia
General
Gerencia deAdministracin
Jefatura deContabilidad
Jefatura dePersonal
Jefatura deinspectoria
Jefatura deAgencia
Jefatura deTaller General
(Chiclayo)
Jefatura deTaller
Jefatura deAlmacn(Lima)
Jefatura deAlmacn
(Chiclayo)
rea deCompras
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La seora Rosa Mara no quiso importunar a ninguno de sus hijos, as que
compr un paisaje por sus propios medios, como si fuera cualquier otro cliente.
Al da siguiente, acudi con la debida anticipacin al terrapuerto para viajar a
las 8:00 de la noche a Lima. En la agencia, advirti que ninguno de los empleados de
turno, nuevos en sus puestos, la haba reconocido; tampoco lo hicieron al momento de
revisar su pasaje, ya que haba utilizado su nombre de soltera en la compra.
El viaje se inici con puntualidad, pero hubo problemas con los televisores del
mnibus. Debido a fallas tcnicas, los pasajeros no pudieron disfrutar de ninguna
pelcula durante el viaje. Despus de tres horas, sirvieron la comida, pero esta tuvo
poca aceptacin porque estaba fra y grasosa, la azafata se disculp con los pasajeros y
les explic que el horno estaba descompuesto.
Muy preocupada por la calidad del servicio de la empresa familiar, la seora
Rosa Mara empez a tomar nota a detalle. Con el propsito de obtener mayor
informacin, busc conversacin con la seorita que viajaba a su lado.
-
Qu fastidio. Este viaje est teniendo demasiados problemas, no lo cree
as?pregunt la seora Rosa Mara.
-
Eso no es nada, seora. La vez pasada, el mnibus se malogr y nos
quedamos varados en medio de la carretera toda la madrugada. Jur
que nunca ms iba a viajar por esta empresa, pero la necesidad me obligo
y aqu estoy de nuevo. Ojal que esta vez no suceda nada.
- Dnde ocurri eso? prosigui la conversacin la seora Rosa Mara,
con creciente inters.
- Cerca de Chimbote, hace como dos meses. Imagnese que el chofer no
tena implementos de seguridad para sealizar la pista; el pobre tuvo
que pasar toda la madrugada haciendo seas con una franela roja paraadvertir a los vehculos que pasando la curva haba un mnibus y
esperar a la intemperie junto con otros pasajeros. El copiloto nos cont
las penurias que tienen que pasar cada vez que se les malogra el carro,
al parecer, no tienen un buen mantenimiento.
-
Qu barbaridad! S a m me hubiera pasado eso, yo me habra quejado y
habra pedido que al menos me devolvieran mi pasaje dijo la seora
Rosa Mara verdaderamente indignada.
-
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- Para qu perder el tiempo. El servicio en las agencias de la empresa
tambin es malo, nadie se responsabiliza de nada. Lo nico que hacen es
mandarte de oficina en oficina, solo hacen perder el tiempo y no tedevuelven nada al final.
-
Djeme tratar de ayudarla. Enviar una carta de reclamo directamente
a los dueos de la empresa, son mis conocidos dijo la seora Rosa
Mara, con una tmida sonrisa.
-
Ojal la escuchen, seora. Dgales que cuiden el mantenimiento de sus
unidades y que mejoren el trato a los pasajeros. Uno paga por un buen
servicio, por comida decente, por una buena pelcula Por cierto, el
DVD estaba malogrado en ese ltimo viaje que le cont.
Repentinamente, se escuch un fuerte ruido y el mnibus dio un extrao salto.
El chofer se estacion a un lado de la va para poder revisar el vehculo.
-
Parece que el mnibus se malogr otra vez coment sin asombro la
seorita.
-
No puede ser posible. Voy a averiguar qu sucede dijo la seora Rosa
Mara mientras se paraba de su asiento.
Sin que la viera la azafata, se acerc rpidamente a la cabina del mnibus,
donde encontr al piloto.
-
Maestro, qu ha pasado?pregunt la seora Mara Rosa.
-
Un pequeo desperfecto mecnico, seora. Es algo sencillo, lo
solucionaremos en pocos minutos. Por favor, tenga la amabilidad de
volver a su asiento respondi el chofer mientras ambos vean que el
copiloto regresaba al mnibus.
La seora Mara Rosa hizo el ademn de retirarse, pero permaneci detrs de la
puerta de la cabina, muy directamente. Desde ah logr escuchar la conversacin entre
el piloto y el copiloto.
-
Se ha roto la caera de aire de la compresora. Hay una fuga; por eso el
freno no funciona bien. Le dije al supervisor del taller que revisara bien
este carrodijo apesadumbrado el copiloto.
-
-
Esto es el colmo. Se supone que esa compresora la cambiaron hace
solamente dos semanascoment el piloto.
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La seora Mara Rosa no pudo ms. Entr nuevamente a la cabina y revel su
verdadera identidad. Incrdulos, los pilotos se mostraron dudosos, pero ella empez a
dar detalles de la empresa que solamente una persona de la familia poda conocer y,por ltimo, les mostr un documento personal e el que figuraba su nombre.
Bastante sorprendidos, el piloto y el copiloto se disculparon y procedieron a
informarle de la gravedad del caso a la viuda del seor Antonio Cnepa.
-
La caera se averi. Le hemos puesto un jebe alrededor para poder
continuar. Estas fallas son frecuentes y se deben a la mala calidad de los
repuestos; la mayor parte no guarda garantas necesarias explic el
piloto, un poco temeroso.
-
Tambin se debe a la falta de previsin. Avisamos al taller sobre los
problemas, pero no se resuelven a tiempo agreg el copiloto. Ya
estamos cansados de soportar las quejas de los pasajeros.
Los tres continuaron con la conversacin por unos minutos ms mientras el
piloto prenda el motor y probaba los frenos. El motor encendi nuevamente y sin
ruidos extraos: el arreglo provisional de la caera haba funcionado.
La seora Rosa Mara les agradeci por la informacin y regres a su asiento.
Pero durante el resto del viaje, no pudo dejar de pensar en los continuos problemas
que vena presentando Edetra. Haba que hacer algo al respecto.
Una vez en Lima, terminado el trmite que deba realizar, la seora Mara Rosa
organiz una reunin con sus dos hijos, Alberto Zardetto y el jefe del Taller General,
Francisco Arguedas, quien se encontraba en Lima en esos momentos.
El da fijado, la seora Mara Rosa explic detalladamente todo lo ocurrido
durante su viaje. Despus de varios minutos de cambiar opiniones, discutir y hasta de
lanzar amenazas de despido, los miembros de la familia llegaron a la conclusin de quenecesitaban con urgencia asesoramiento especializado para resolver los problemas
detectados. Con ese objetivo, citaron al ingeniero Manuel Vega, amigo de la familia
que haba estudiado un posgrado en Administracin.
Dos das despus, durante la nueva reunin, el ingeniero Vega identific un
serio problema de organizacin: el abastecimiento de repuestos no deba depender del
propio taller, sino de un profesional de logstica que administra adecuadamente el
suministro de las piezas, cuya calidad deba responder a las especificaciones tcnicas
de los mnibus.
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Ante la necesidad de contratar a un especialista en logstica, Ricardo Cnepa
pidi que los postulantes trabajaran en Lima, pues en la capital se obtienen las mejores
condiciones de compra. Asimismo, seal que las compras deban realizarsecorporativamente, incluyendo la planta pesquera. Tambin aprovech para insistir en
la centralizacin de las operaciones corporativas en Lima.
A los pocos das se iniciaron las gestiones para contratar a un profesional que se
encargara del abastecimiento y la logstica integral del Grupo Cnepa. Entre todos los
candidatos, fue elegido Ernesto Pea, profesional con amplia y destacada experiencia
en la compra de vehculos y camiones.
***
Como parte de sus labores, el seor Pea se dirigi a la jefatura del Taller de
Lima para inspeccionar y averiguar ms sobre las operaciones. En el local de taller
funcionaban tanto la jefatura de almacn como el rea de compras (uno de los
almaceneros haca las veces de comprador). El movimiento era mnimo, pues
solamente se dedicaban al mantenimiento correctivo de los vehculos; las reparaciones
mayores se concentraban en Chiclayo. El encargado de almacn contaba con tres
obreros, quienes se desempeaban como almaceneros de recepcin y de despacho; la
limitada carga de trabajo permita que se pudieran realizar los procedimientos de
almacenamiento y compras.
Despus de ello, el seor Pea viaj a Chiclayo para completar el anlisis de la
situacin actual y plantear una adecuada organizacin. A su llegada conoci a
Francisco Arguedas, Jefe de Taller general, Marco Casas, encargado del rea de
compras, y Lorenzo Puente, jefe de Almacn. El seor Arguedas era mecnico de
profesin y trabaja en la empresa haca ms de diez aos; todas las jefaturas y
dependencias el Taller General se encontraban bajo su supervisin. Tanto el seor
Casas como el seor Puente eran empleado antiguos que haban comenzado como
mecnicos y luego haban sido promovidos por su dedicacin y lealtad a la empresa.
Luego de esta visita y de la informacin recogida, el seor Pea pudo hacerle
una idea cabal del manejo logstico.
En el taller de Chiclayo, el 80% de los repuestos se compra localmente y el resto
se solicita a la oficina de Lima mediante un comprador que tambin cumple las
funciones de almacenero. Los repuestos son destinados a los mnibus de Edetra y a los
camiones de carga de la empresa Transportes Cnepa; por ello, el proceso de compras
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se desarrolla para las dos empresas de la misma manera, sin distincin en sus
funciones ni en su personal.
El procedimiento de las compras puede resumirse en los siguientes pasos: 1) sesolicitan repuestos o materiales de consumo normal o eventual para el taller por
medio de requisiciones manuales emitidas por el Almacn, con muestras adjuntas para
su correcta identificacin; 2 )si se trata de un artculo de alta rotacin, se enva
directamente una nota de pedido al proveedor ya definido par que realice el despacho,
si se trata de un artculo sin nmero de partes identificado, se enva al comprador con
una muestra para que lo ubique en el mercado alterno; si el monto no es considerable,
la compra se paga en efectivo; de lo contrario, se enva la cotizacin al jefe de Taller
para el trmite respectivo; 3) la mercadera ingresa por almacn, pero si se trata de
una emergencia los repuestos van directamente a la unidad solicitante y se regularizasu ingreso posteriormente.
No existe un registro formal de los pedidos urgentes, nicamente se cuenta con
informacin cualitativa del encargado de compras, quien sostiene que el 40% de su
tiempo lo dedica a atender las emergencias de las unidades. Por otro lado, se dispone
de un registro de las ocurrencias de todos los servicios, tanto de Chiclayo como de los
25 destinos a nivel nacional, por lo que se puede obtener fcilmente informacin
estadsticas de los servicios que tuvieron problemas mecnicos en ruta. En el siguiente
cuadro se muestran las principales averas ocurridas en el servicio.
PRINCIPALES AVERAS OCURRIDAS EN EL SERVICIO
MES PROBLEMAS MECNICOS EN RUTA N TOTAL DE SERVICIOS PORCENTAJE
Enero 58 852 6.81%
Febrero 65 802 8.10%
Marzo 55 920 5.99%
Abril 59 759 7.77%
Mayo 49 792 6.19%Junio 68 811 8.38%
Julio 78 825 9.45%
Agosto 87 970 8.97%
Setiembre 95 784 12.12%
Octubre 94 835 11.26%
Noviembre 83 849 9.78%
Diciembre 85 904 9.40%
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Existe una marcada poltica de privilegiar el precio unitario de los repuestos en
la decisin de compra. Sin embargo, se mostr una postura totalmente distinta cuando
se justific la adquisicin de los repuestos en el mercado local y no en Lima. En este
caso se otorg prioridad a l rapidez de las entregas.
Asimismo, es frecuente recurrir a componentes de segunda mano en buenas
condiciones para reducir el costo en ms del 50%. No obstante, como no se supervisa
su rendimiento operativo, no es posible conocer el costo por kilmetro de estos
componentes ni compararlos con elementos nuevos y originales.
Para las compras de repuestos de audio y video, se requiere un tcnico
electrnico o las muestras respectivas para conseguirlos. Segn los compradores, estos
repuestos son muy especializados y de difcil obtencin.
En los siguientes cuadros se especifican los volmenes de compras de Edetra y
de Transportes Cnepa.
COMPRAS DE EDETRA (en US$)
TRES AOS ATRS ANTEAO PASADO AO PASADO
Repuestos 750, 598 1053, 000 1489, 286Combustibles 1553, 589 1850, 684 2204, 456
Lubricantes 54, 856 66, 948 68, 231
Llantas 139, 710 133, 896 236, 461
TOTAL 2498, 753 3 104, 528 3998, 434
COMPRAS DE TRANSPORTE CNEPA (en US$)
TRES AOS ATRS ANTEAO PASADO AO PASADO
Repuestos 346, 645 385, 689 380, 555
Combustibles 598, 694 650, 345 791, 375
Lubricantes 47, 817 64, 108 129, 199
Llantas 65, 633 158, 216 288, 398
TOTAL 1058, 789 1258, 358 1589, 527
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El movimiento de Transporte Cnepa es bastante bajo en comparacin con el
de Edetra, pues la incidencia de las urgencias es mnima. Los camiones pueden dejar
de llevar su carga por espacio de hasta dos das, siempre y cuando se coordine con el
cliente.
Debido a que los requerimientos de los repuestos corresponden a
mantenimientos correctivos catalogados como urgentes, no existe una planificacin de
compras propiamente dicha. Las causales de fallas en los componentes reparados no
se analizan, a menos que las unidades nuevas se encuentren dentro del periodo de
garanta otorgada por el fabricante.
Con respecto a los proveedores, los registros se restringen a los proveedores
locales, los cuales se caracterizan por su gran poder de manipulacin. Pero se lleg a
tener conocimiento de diferencias de precios entre proveedores de Chiclayo y Lima,
como se muestra en el siguiente ejemplo.
CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS SEGN PROVEEDORES
MARCA PRECIO EN CHICLAYO PRECIO EN LIMA
Rodajes 6314 SKF US$ 210,00 US$ 201.50
Pin y coronaB58
EATON US$ 650, 00 US$ 485. 00
Focos de un
contactoTRIFA S/. 2. 00 S/. 1. 50
Despus de analizar esta informacin, el ingeniero Pea supo que deba ser
muy cuidadoso en sus planteamientos, pues la organizacin informal se encontraba
muy arraigada en el Grupo Cnepa, y el jefe del Taller General, Francisco Arguedas,
contaba con todo el apoyo de Federico Cnepa, su primo, as como con la lealtad de
los encargados de las compras y el almacn en Chiclayo.
Ante el insistente pedido de Ricardo Cnepa, en ingeniero Pea tuvo que
dirigirse al Complejo Industrial Chinguirito para analizar su sistema logstico. Una vez
en la planta pesquera, encontr rasgos de organizacin similares a los de las empresas
de transporte de Chiclayo.
Del mismo modo, observ que el negocio de transporte no era afn al de pesca,
pues el primero es un servicio de consumo masivo que no puede vender todo lo que
produce, por lo que debe aprovechar la alta demanda en los fines de semana y
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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feriados, mientras que el segundo es una empresa fabril que exige un aparato
productivo totalmente operativo para aprovechar al mximo la oportunidad de pesca.
El ingeniero Pea no solo deba plantear una nueva organizacin, tambinnecesitaba evaluar todo el proceso logstico, tarea para la cual era indispensable
establecer los siguientes aspectos: misin y objetivos de la funcin logstica;
formulacin de las polticas de compra, control de inventarios y almacenes; diseo de
los procesos de abastecimiento, con especial atencin en los artculos de uso frecuente
o de STOCK, los artculos no normalizados o de uso directo, y las actividades de
seguimiento y control; y definicin de las negociaciones con los proveedores.
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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La empresa de transportes S.A (Edetra), la empresa de transportes de carga
(transportes Cnepa) y las empresas del grupo Cnepa, conforman una sola
propiedad de la familia Cnepa.
La empresa de transportes Edetra (cuando fue comprado) inici un crecimiento
continuo, por lo cual fue una empresa de alcance nacional.
El seor Antonio Cnepa inicialmente compro Edetra, a causa de una enfermedad
falleci, son sus hijos Ricardo y Federico Cnepa adems de Alberto Zardetto
(hombre de confianza del seor Antonio Cnepa) quienes asumen la direccin.
La estructura familiar se impone en cada empresa del grupo Cnepa, que toma
decisiones relacionadas con el mantenimiento y abastecimiento.
Alberto Zardetto (gerente general) se ocupa de los trmites administrativos.
No existe gerencia intermedia.
Ricardo Cnepa (hijo) comanda el grupo empresarial y del complejo industrial
Chinguirito.
Federico Cnepa (hijo) se encarga de los negocios del transporte.
Mara Rosa (viuda de Antonio Cnepa) al usar los servicios de la empresa (por
razones personales) se dio cuenta de la mala calidad que presentaba los servicios
de la empresa, con ayuda de algunos de los empleados empez a reunir
informacin detallada de lo que estaba aconteciendo.
En lima la seora Mara Rosa organiz una reunin con Ricardo y Federico (hijos),
Alberto Zardetto (gerente general) y Francisco Arguedas (jefe del taller general y
mecnico de profesin), concluyeron contratar los servicios de asesoramiento del
ingeniero Manuel Vega (estudios de posgrado en administracin).
El abastecimiento de repuestos dependa del propio taller.
El taller funcionaba como jefatura de almacn y rea de compras.
Marco Casas se encargaba del rea de compras, Lorenzo Puentes (jefe de almacn
y mecnico).
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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El proceso de compras es el mismo para buses de Edetra y los camiones de carga
de la empresa de transportes de carga, sin distincin en sus funciones y personal.
No existe un pedido formal de los pedidos urgentes.
Prctica de una poltica de decidir la compra en base al precio unitario de los
repuestos.
Se recurre frecuentemente a componentes de segunda mano.
No existe planificacin de compras propiamente dicha.
Los registros se restringen a los proveedores locales (poseen poder de
manipulacin).
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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Incapacidad en la gestin empresarial
Improvisacin en el
sistema logstico integral
Falta de conocimiento
organizacional y de su
estructura
Mala especificacin tcnica
de los componentes y/o
repuestos
Departamentalizacin no
definida
Mala calidad de
suministros
Deficiente control
de inventarios y
almacenes
Sobrecarga de
funciones
Inadecuado servicio
e insatisfaccin de
los clientes
Baja calidad de servicios y problemas en el proceso logstico
Inexistencia de
una cadena
logstica
Incompatibilidad
puesto ocupante
Deficiente
distribucin de
cargos y funciones
Inadecuado
programa de
abastecimiento
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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Capacidad en la gestin empresarial
Previsin en el sistema
logstico integral
Conocimiento de la
organizacin y de su
estructura
Precisin en la especificacin
tcnica de los componentes
y/o repuestos
Departamentalizacin
adecuada
Calidad total en
los suministros
Eficiente control
de inventarios y
almacenes
Asignacin
especfica de
funciones
Adecuado servicio y
satisfaccin delos
clientes
Eficiencia en la calidad de servicios en el proceso logstico
Existencia de una
cadena logstica
apropiada
Compatibilidad
puesto-ocupante
Eficiente
distribucin de
cargos y funciones
Adecuado
programa de
abastecimiento
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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La solucin se plante en base a tres aspectos que se muestran en la siguiente
figura:
Previsin en el sistema
logstico integral
Existencia de una
cadena logstica
adecuada
Adecuado
programa de
abastecimiento
ESTRATEGIA
DISEO DE ALTERNATIVAS
REINGENIER ADE PROCESOS
ALMACENFSICO
SISTEMA DEINFORMACIN
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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En este caso se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento
hasta la expedicin, eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el
proceso "cruzaba" a travs de los distintos departamentos e implantando una gestin
por procesos en lugar de una organizacin departamental pura.
A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos:
Gestin de cadena logstica.
Gestin de almacenes y stock. Gestin de expediciones
Gestin de la produccin
Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en
tcnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan
ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para la problemtica referida al sistema de almacenaje se plante la necesidad
de redisear los almacenes y as alcanzar los siguientes objetivos:
Mapa de procesos(identificacin deprocesosclaves Desarrollo de la
visin de los nuevosprocesos
Reingeniera deprocesos
Diseo y pruebade los nuevosprocesos
Mejora continua
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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Racionalizar el nmero de personas destinadas en el almacn debido a la disminucin
drstica del tiempo de operaciones de almacenaje.
Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
Disminucin del nmero de mermas.
Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguraran una gestin adecuada del
almacn.
Adems, la buena distribucin de un almacn fsico permitir que este espacio
est destinado nicamente a su funcin especfica.
Una buena alternativa de solucin sera el uso del sistema de informacin ERP
(Planificacin de Recursos Empresariales), lo que permitira integrar todas las reas
funcionales: finanzas, logstica, produccin, compras, ventas, recursos humanos, etc.
Esta solucin asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en
gran medida los costes de gestin.
DISTRIBUCI NDE ALMACEN
DISMINUCIN DEMERMAS
ROTACINADECUADA
DIMENSIONARADECUADAMENTE
STOCK
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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A continuacin presentamos un esquema que podra ser utilizado para el
desarrollo de cambios dentro de una organizacin:
MINIMIZACIN DEERRORES DE
INTRODUCCIN
SISTEMA DEENTRADA DE
DATOS
INFORMACIN ENTIEMPO REAL
DISMINUCI NCOSTES DEGESTIN
INFORMACI NVIABLE
DISMINUCIN DESTOCK
COSTES
MINIMIZACIN DEERRORES DE
INTRODUCCIN
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo
cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de
gestionar- es bsico para el xito de cualquier proyecto.
Buenas prcticas logsticas y de gestin de la cadena de suministros son
medidas claves para mejorar la competitividad.
Logstica y la gestin de la cadena de suministros se configuran como funciones
integradoras y coordinadoras de operaciones y recursos relacionados con el flujo de
aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica de productos. En otras palabras, su
gestin implica coordinar las diferentes reas de la empresa integrando flujo de
materiales e informacin de toda la cadena logstica, con una orientacin al servicio
del cliente situando los productos donde se requieren y en la forma y plazos deseados.
La gestin eficaz de esta rea y su mejora continua tiene una repercusin
directa tanto en la calidad del servicio como en los costes asociados al producto. Es
aqu donde la empresa despliega valor aadido y obtienen una ventaja competitiva y
diferencial que la posiciona en el mercado de cara a los clientes.
FASE Ii
Diseo eimplantacin
FASE I
Planificacin
Procesos
Tecnologas
Personas
Anlisis de lasituacin actual y
elaboracin de unPlan de Accin
Diseo de soluciones
e implementacinde mejoras
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
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Elaboracin adecuada de un plan de programas de fortalecimiento de capacidades
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
Conocimiento de la
organizacin y de su
estructura
Compatibilidad
puesto-ocupante
Eficiente
distribucin de
cargos y funciones
1. Necesidades deentrenamiento que se
deben satisfacer
4. Evaluacin de losresultados de entrenamiento
3. Ejecucin de programas deentrenamiento
2. Diseo de programa deentrenamiento
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[Escribir el ttulo del documento]Caso
Elaboracin un organigrama que responda a las necesidades de la organizacin
(Tomemos como ejemplo a Cruz del Sur).