PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO DE MEJORA QUE FAVOREZCA EL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA INTERNACIONAL XX

UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENOFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS UAGRM BUSINESS SCHOOL

ESTRATEGIA DE MEJORA QUE FAVOREZCA EL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA STUDYNETWORK

TRABAJO FINAL DE GRADO BAJO LA MODALIDAD PROYECTOS ESPECIALES

PARA OPTAR AL TITULO DE MASTER

AUTOR: MARTHA DANIELA RAMIREZ SERRUDO

SANTA CRUZ BOLIVIANOVIEMBRE 20131. ESTRATEGIA DE MEJORA QUE FAVOREZCA EL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA StudyNetwork

2. Introduccin Popularmente es comentado que el lugar de trabajo se constituye en el "segundo hogar" de la personas, pues diariamente conviven ocho horas en sus tareas laborales junto con sus compaeros de trabajo. En relacin a este punto, el tema del "Clima Laboral" refiere precisamente al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores que moldea y dirige a esas personas.

El Clima Laboral es un tema de estudio complejo pero al mismo tiempo desafiante e importante. Se considera que elclima organizacionalllega a formar parte de laculturade cadaempresa.

Desde el momento en que la actividad organizacional supone la interaccin de personas, cada una de ellas, con sus valores, emociones, necesidades, conocimientos y experiencias previas, necesariamente se genera una atmsfera que es llamado clima. Un ambiente laboral inapropiado, puede desde llevar a un empleado a suicidarse, hasta un bajo rendimiento de los empleados, lo cual resulta econmicamente costoso para la empresa.

Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta tambin que se siente cmodo en su trabajo, en el medio, con sus compaeros de trabajo y sobre todo, con sus jefes olderes.

Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercanca ms, olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que si no son satisfechas, no rendirn al 100% como espera la empresa.

Y es que la empresa no debe procurar un ambiente laboral saludable por humanidad, debe hacerlo por objetivos financieros prcticos y tangibles, puesto que as los empleados rendirn ms y la empresa ganar ms dinero. Tal vez de esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor la importancia que tiene un clima laboral sano.

a. Antecedentes

Histricamente las compaas han descuidado este elemento de la organizacin porque consideran que los resultados no son inmediatamente tangibles o porque desconocen la manera de potenciar las actividades de su personal. Por ello, an existe poca comprensin sobre el impacto que tiene el factor humano en los resultados empresariales.

Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones.Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin.Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados.Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros.Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin.Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados.Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos.

La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en quelas polticas, misin, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo.

El clima organizacional forma parte de la cultura de cadaempresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organizacin, no encontraremos dos climas organizacionales iguales, el comportamiento institucional es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.

El ambiente laboral de la empresa StudyNetwork es un factor que tiene una gran incidencia en el desempeo, en la productividad del trabajador en los tiempos de respuesta y su agrado de responsabilidad por parte de su personal contratado, esto se da debido a la globalizacin que vivimos hoy en da la principal dificultad que tiene es con el trabajador de otro pas por su cultura y costumbres diferentes a las del pas matriz, estos deberan ser entendidas y tratadas de la mejor manera por parte de los empresarios que deseen incursionar en negocios en el extranjero.

b. Planteamiento del Problema

El ambiente laboral imperante en la organizacin influye directamente en las actitudes y el comportamiento de los trabajadores. Por tanto, las organizaciones se preocupan cada da ms por mantener un clima organizacional sano, que permita el desarrollo eficiente de los trabajadores, para que con ello se alcancen los objetivos organizacionales.

Un clima laboral deficiente en la empresa StudyNetwork, no existe trabajo en equipo, falta de comunicacin, malas actitudes entre empleados, mala productividad, y tambin existe sub-ordinados, esta se transforma en baja motivacin y pro actividad, la falta de cultura organizacional pueden incluso llevar a la quiebra de cualquier negocio.La contribucin del estudio es de determinar el nivel de satisfaccin laboral as como la comunicacin que tengan los empleados con su supervisor y viceversa.

Este ambiente dentro de la empresa StudyNetwork ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros, por lo tanto el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempea.

c. Preguntas de Investigacin c.1 Pregunta Central

Cmo mejorar el clima laboral enla Empresa StudyNetwork?

c.2 Preguntas Especficas 1. Cul es el clima laboral existente en la empresa StudyNetwork?2. Cules son los factores que afectan el clima laboral?3. De qu manera se puede mejorar el clima laboral de la empresa StudyNetwork?

d. Objetivos de la Investigacin d.1 Objetivo General Proponer estrategias para mejorar el clima laboral de la empresa para tener mejor relacionamiento con el personal y obtener mejoras en la empresa StudyNetwork

d.2 Objetivos Especficos Realizar un diagnstico del Clima organizacional e Identificar la cultura e idiosincrasia de la empresa StudyNetwork. Determinar los factores que afectan el clima laboral dentro de la empresa StudyNetwork. Disear una estrategia dirigida a favorecer las relaciones entre el jefe y el personal de trabajo de la empresa StudyNetwork.

e. Lmites de la Investigacin e.1 Lmite Temporal

El alcance temporal del estudio abarcar desde el mes de Noviembre del 2013 hasta Marzo del 2014, buscando y describiendo datos que necesitamos de acuerdo al objetivo de estudio.

e.1.1 Longitudinal

e.1.1.1 Lugar de aplicacinEl estudio se llevar a cabo en una empresa privada de la ciudad de Santa Cruz.

f. Justificacin La elaboracin de plan de mejora estratgica para mejorar el Clima laboral de la empresa StudyNetwork se justifica desde el punto de vista de los beneficios que ayuda a obtener una satisfaccin laboral y mejorar las relaciones personales tanto verticales como horizontales, tambin de identificar cules son los factores que ms influyen en las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral, as como una estrategia para reforzar los factores positivos y sustituir los factores negativos en propuestas que beneficien tanto al personal de las reas que conforman la empresa StudyNetwork y otras empresas con caracterstica similar, logrando de esta manera un mayor compromiso con la calidad y la excelencia.

El lograr que la empresa StudyNetwork presente un Clima laboral sano con el cual se lograr una competitividad dentro del mercado laboral en el que se desenvuelve, en este caso se dar buen resultado de servicios, del empleador hacia el empleado lo cual influir al cliente.

f1) Justificacin practicaDe acuerdo con los objetivos de la investigacin, sus resultados permiten encontrar soluciones concretas a problemas del clima laboral y estructura interna, que inciden en los resultados de la empresa StudyNetwork.

f2) Justificacin metodolgica: Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, se acude al empleo de tcnicas de investigacin como instrumentos para medir el clima organizacional en la empresa StudyNetwork. A travs de la aplicacin del cuestionario y su procesamiento en Microsoft Excel y tabulacin, se busca conocer el grado de satisfaccin de la fuerza laboral con los objetivos de la empresa. As los resultados de la investigacin se apoyan en la aplicacin de tcnicas de investigacin validas en el medio, como el cuestionario y la entrevista.

f3) Justificacin tericaLa investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de la teora y los conceptos bsicos de clima organizacional, encontrar explicaciones a situaciones internas administrativos y rotacin del personal, etc.) que afectan a la empresa en estudio.

g. Metodologa de la Investigacin

En la presente investigacin se utilizara el mtodo deductivo e inductivo:

g.1. Mtodo deductivo por que inicialmente se partir de una visin general del clima laboral, y por ende se definirn los factores que lo conforman; de los cuales se determinaran aquellos que son ms relevantes para ser evaluados en la empresa StudyNetwork, para luego seguir con la elaboracin de estrategias de mejora del Clima Laboral que ayude a desarrollar satisfaccin laboral, para el personal de la empresa StudyNetwork en Santa Cruz.

g.2. Mtodo inductivo, la investigacin se realiza a partir de un anlisis individual del personal de la empresa StudyNetwork, mediante entrevistas, cuestionarios para la identificacin del problema, luego se investiga las reas de la empresa StudyNetwork, y luego pasa al diagnstico global de la empresa.

Por otra parte ya teniendo definidos los factores a ser evaluados del clima laboral de la empresa StudyNetwork se realizara un diagnstico de cada uno de ellos de dicha empresa, lo que permitir proponer estrategias que permitan mejorar el ambiente laboral en el que se desenvuelven los empleados y jefes.

g.1 Tipo de Investigacin

Explicativo, porque se explicar en el mbito del clima laboral, cmo inciden diversos factores laborales en los trabajadores dentro de la empresa StudyNetworken lo que se refiere a su percepcin, satisfaccin laboral y motivacional.

Observacional, ya que solo se describir el fenmeno, sin intervenir o manipular las variables que determinan el proceso, esto debido a que el clima organizacional es un fenmeno complejo, que se da de manera natural en cualquier organizacin, sin la necesidad de intervenir para que este se desarrolle.

g.2 Diseo Metodolgico.La presente investigacin es de carcter cualitativo, ya que su objetivo es captar la realidad social a travs de los ojos de la gente que esta siento estudiada, es decir, a partir de la percepcin que tiene el sujeto de su contexto laboral.

g.2.1 Fuentes y tcnicas de recoleccin de datos

g.2.1.1Fuentes

Fuentes PrimariasLa informacin se obtendr de forma directa en la empresaStudyNetwork, donde se presenta el fenmeno en estudio, a travs de la aplicacin de un cuestionario y la entrevista para conocer la percepcin que tienen los Jefes y Colaboradores acerca del Clima Laboral, tambin mediante la Observacin Directa del ambiente donde realizan su trabajo.

Fuentes SecundariasEsta investigacin ser antecedida de una consulta bibliogrfica en libros de texto, tesis y sitos web relacionados con el Clima Organizacional, antecedentes de la empresa StudyNetwork, generalidades, as como marco regulatorio que rigen el funcionamiento de la empresa, y sus reglamentos de Recursos Humanos.

g.2.1.2Tcnicasa. Encuesta

Se utilizar esta tcnica para disear instrumentos de recoleccin de informacin para aplicarlo a los Jefes y Colaboradores administrativos de la empresa StudyNetwork, para la elaboracin del diagnstico, e identificar los factores que influyen en el clima laboral de la empresa.b. EntrevistaSe entrevistar al Jefe del Departamento de Recursos Humanos de la empresa StudyNetwork, para exponer el tema de estudio y su importancia, se espera recibir por parte de l, apoyo, inters e informacin necesaria para la investigacinc. ObservacinSe pondr en prctica la tcnica de la observacin directa para completar informacin que no se podra obtener mediante la encuesta, esta tcnica se realizara a travs de visitas constantes a la Empresa StudyNetwork,teniendo contacto directo con el personal en su ambiente de trabajo.

2 g.2.1.1 Instrumentos

Los instrumentos a utilizar para esta investigacin sern por medio de las siguientes herramientas: Entrevista Cuestionario Encuesta observacin

Esta se realizara con el fin de obtener respuestas verbales a interrogantes planteadas por los entrevistadores sobre aspectos claves y puntuales sobre el tema en estudio.

La informacin obtenida del empleo de cuestionario se utilizara para completar aquella que se obtuvo con la entrevista, y vino a enriquecer la investigacin en el sentido que se pudo aclarar muchas dudas que de otra manera sera infructuoso su obtencin. Al mismo tiempo de realizar ambas tareas los entrevistados se sometern a la observacin rigurosa por parte del entrevistador para diagnosticar y aplicar las estrategias correctas para la empresa StudyNetwork.

g.2.2.1.1 Confiabilidad

El presente trabajo de investigacin pretende conocer de manera integral la percepcin y conflicto de los trabajadores respecto al clima laboral en la empresa StudyNetwork, razn por la cual los resultados sern tratados de forma general este trmino hace referencia a que cada vez que el instrumento se aplique al mismo sujeto, este debe arrojar resultados ofreciendo as resultados coherentes y consistentes con una confiabilidad este trmino hace referencia a que cada vez que el instrumento se aplique al mismo sujeto, este debe arrojar resultados similares; ofreciendo as resultados coherentes y consistentes del 95%.

Luego se usara la Plantilla para Evaluar el Clima Laboral Organizacional (ECO), es una plantilla que sirve para que a partir de los datos obtenidos mediante una encuesta del Clima Organizacional, se determine los niveles de satisfaccin y brechas de insatisfaccin de los empleados en la empresa StudyNetwork.

g.2.2.1.2 Validez

La validez de la plantilla ECO para medir el clima organizacional en la empresa StudyNetwork, posee validez de contenido, puesto que es producto de considerar como referente instrumento previamente validado en otros estudios empricos para medir el clima Organizacional y tambin la muy manejada tabulacin en Microsoft Excel todos los resultados de la encuesta aplicada en la fase.

g.2.3 Tratamiento de la informacin Se va a utilizar el programa de computacin Excel de Microsoft para presentar los resultados obtenidos del instrumento de medicin. Dicho programa se va a utilizar para tabular porcentajes y tablas.

g.2.4 Anlisis e interpretacin de los datos Los siguientes van a ser los resultados arrojados a travs del mtodo de cuestionario administrado que se utilizara para llevar a cabo el estudio. Se va a presentar cada diferente pregunta con un grfico y su explicacin respectivamente.

3.- Cronograma de Actividades

AO 2013AO 2014

NOVIEMBREDICIEMBREENEROFEBRERO

Actividades1ra S2da S3ra S4ta S1ra S2da S3ra S4ta S1ra S2da S3ra S4ta S1ra S2da S3ra S4ta S

Diseo de trabajo

Marco Terico

Levantamiento del trabajo de campo

Tabulacin

Recopilacin y anlisis de la informacin

Diagnostico

Elaborar propuesta

Presentacin de resultados y recomendaciones.

Fuente: Elaboracin propia4. ndice Tentativo o Tabla de Contenido del TFG

1. Introduccin b. Antecedentes b. Planteamiento del Problema c. Preguntas de Investigacin c.1 Pregunta Central c.2 Preguntas Especficas d. Objetivos de la Investigacin d.1 Objetivo General d.2 Objetivos Especficos e. Lmites de la Investigacin e.1 Lmite Temporal e.1.1 Transversale.1.1.1 Lugar de aplicacinf. Justificacin f1) Justificacin practicaf2) Justificacin metodolgica: f3) Justificacin tericag. Metodologa de la Investigacin g.1. Mtodo deductivo g.2. Mtodo inductivog.1 Tipo de Investigacin g.2 Diseo Metodolgico.g.2.1 Fuentes y tcnicas de recoleccin de datos

g.2.1.1 Fuentes

Fuentes Primarias Fuentes Secundariasg.2.1.2Tcnicasd. Encuestae. Entrevistaf. Observacin g.2.1.1 Instrumentos g.2.2.1.1 Confiabilidad g.2.2.1.2 Validez g.2.3 Tratamiento de la informacin g.2.4 Anlisis e interpretacin de los datos 3. Cronograma de Actividades CAPITULO IMarco terico1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS 1.1.2 DEFINICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1.2.1 Predominio de los Factores Organizacionales 1.1.2.2 Predominio de los Factores Individuales 1.1.2.3 Definiciones Integradoras 1.1.3 EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE 4.1.1. CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

4.1.2. EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTROS CONCEPTOS 1.1.5.1 Satisfaccin 1.1.5.2 Motivacin 1.1.5.3 Cultura 1.1.6 ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Enfoque Dimensional Enfoque Tipolgico 1.1.6.1 Modelos Dimensionales Modelos Dimensionales Genricos Modelos Dimensionales Especficos 1.1.6.2 Modelos Tipolgicos1.1.7 ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1.8 MODELO HAYMcBEAR DE GENERACION DEL CLIMA 1.1.9 EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1.10 INTERVENCIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL 1.2 LA FORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES 1.2.1 CONTEXTUALIZACIN DE LA FORMACIN DENTRO DEL DESARROLLO DE PERSONAS 1.2.2 DEFINICIN DE FORMACIN 1.2.3 CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN 1.2.4 CAPACITACIN 1.2.5 IMPORTANCIA DE LA FORMACIN PARA LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 1.2.5 OBJETIVOS DEL PLAN DE FORMACIN 1.2.6.1 Objetivos Estratgicos de la Formacin 1.2.6.2 Objetivos Organizativos de la Formacin 1.2.6.3 Objetivos Individuales de la Formacin 1.2.7 PROCESO DE FORMACIN 1.2.7.1 Deteccin de Necesidades de Formacin 1.2.7.2 Diseo del Plan de Formacin1.2.7.3 Imparticin 1.2.7.4 Evaluacin 1.3 MARKETING INTERNO 1.3.1 DEFINICIN DE MARKETING INTERNO1.3.2 ENFOQUES DEL MARKETING INTERNO Enfoque del Colaborador como un Cliente Interno Enfoque de Procesos Enfoque Estratgico 1.3.3 MODELO DE GESTION DEL MARKETING INTERNO Desarrollo Contratacin de los colaboradores Adecuacin al trabajo Comunicacin interna Comunicacin externa Investigacin del mercado 1.3.4 RELACIN DEL MARKETING INTERNO CON OTROS CONCEPTOS 1.3.4.1 Recursos Humanos 1.3.4.2 Compromiso 1.3.5 ADAPTACIN DE LAS 7 P DEL MARKETING AL MARKETING INTERNO

CAPITULO II2. DIAGNSTICO 2.1. Antecedentes2.2. Misin2.3. Visin 2.4. Valores2.5. Actividades de la empresa2.6. Cultura organizacional2.7. Diagnostico interno de la empresa StudyNetwork Determinar y analizar el estado laboral de los trabajadores Identificar fuentes de conflicto Evaluar el comportamiento Poder tomar las medidas correctivas Corregir comportamientos de los jefes

CAPITULO III3. Propuesta Estratgica para mejorar el Clima Laboral para la empresa StudyNetwork3.1. Entrega y sustentacin del informe final.

CAPITULO IVConclusiones y recomendaciones.BIBLIOGRAFIAANEXOS.

3. Bibliografa

Burgos Saucedo Wilman (2013). Metodologa de investigacin cientfica. Santa Cruz, Bolivia.

Brunet L. (1999). El clima de trabajo en las organizaciones. Mxico editorial trillas.

Cant (2002), desarrollo de una cultura de calidad, cuarta edicin. Mxico D.F, M. Egraw Hill.

Cronbach LC. Fundamentos de la exploracin psicolgica. Instituto Cubano del Libro. La Habana: Edicin Revolucionaria; 1968.

FUENTES DE INTERNET:

DURAN, M. (2005) Peridico Virtual De Gerencia. Artculo: Mejores empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el xito de las empresas. Obtenida el 15 de Noviembre del 2012. http://www.degerencia.com /articulos/corg/mejoresempresas.html).

GONCLVES, A. (1997) Dimensiones del Clima Organizacional. Obtenida el 17 de Noviembre de 2012. http://www.calidad.org/articles/dec97/2dec97.htm.

HERZBERG (s.f.). Teora de los dos factores. Obtenida el 4 de noviembre de 2012. http://html.rincondelvago.com/teoria-de-los-factores-de-frederick-herzberg.html

CAPITULO IMARCO TERICOEn este captulo se incluye toda la fundamentacin terica que respalda la evaluacin y propuesta de accin del presente Trabajo Final de Grado; es as que se tocan los temas de clima organizacional, formacin y marketing interno.

1.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Una de las preocupaciones ms importantes de las empresas hoy en da, es la diferencia que marca el recurso humano como ventaja competitiva dentro del mercado.

El ambiente donde este recurso humano desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe tiene con sus subordinados y la interaccin de los compaeros de trabajo, van conformando el Clima Organizacional.

Este clima organizacional puede ser un potenciador o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin. Un clima bien estructurado y con un perfil adecuado puede hacer de una organizacin una organizacin exitosa.

1.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS El concepto de clima nace de la evolucin de los estudios en Psicologa Organizacional, por la integracin de dos escuelas; la de la Gestalt y la Funcionalista.

La escuela de la Gestalt, se refiere a la percepcin y cmo se organiza la misma. Sostiene que las personas actan en el mundo segn su percepcin o interpretacin del mismo. Es decir, la percepcin del medio tiene gran influencia sobre la accin prctica de las personas.1 La escuela Funcionalista hace referencia a que el comportamiento depende de las necesidades de adaptacin del individuo ante las exigencias del medio. Afirma que las personas no son entes pasivos. Al contrario, con su actuar contribuyen a la modificacin de su entorno.2 Los estudios iniciales se pueden encontrar en la literatura que data de los aos 30 con las investigaciones de Kurt Lewin y colaboradores, que examinan el clima como una realidad emprica, con el fin de estudiar los efectos conductuales de tres atmsferas diferentes inducidas por el liderazgo. A partir de mediados de los 50, cuando el concepto de clima se utiliza en las investigaciones de una manera ms frecuente, podemos mencionar a Cornell que subraya el sentido interpretativo o perceptivo del clima.3En los aos 60 el concepto evoluciona y pone nfasis en la realidad subjetiva; es decir que las realidades de la organizacin son entendidas solo como son percibidas por los miembros de la organizacin. En esta dcada emerge el trmino Clima Organizacional y se adopta el concepto como un indicador del carcter de la organizacin, tal y como lo propone Gellerman en 1960. La publicacin de TheOrganizationalClimate of Schools de Halpin y Croft en 1963 marca la etapa a partir de la cual se va a desarrollar ampliamente el estudio del clima y se inicia el camino que van a seguir estos estudios.4

1 HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 6392 dem 3 dem 4 demDesde que el tema de clima organizacional despierta inters en los investigadores, se ha llamado de diferentes maneras, entre las que se puede mencionar: ambiente, atmsfera, clima laboral, clima organizacional (trmino que se utiliza en el presente trabajo). Sin embargo, solo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto y elaborar procedimientos para su evaluacin.

1.1.2 DEFINICIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Existen tantas definiciones como autores se han referido al tema del clima organizacional y estn en funcin de las orientaciones y enfoques adoptados por los tericos e investigadores que se han ocupado el tema. Las definiciones pueden estar orientadas en base a: Predominio de los factores organizacionales Predominio de los factores individuales Definiciones integradoras

1.1.2.1 Predominio de los Factores Organizacionales Tambin llamadas de Enfoque Objetivo, Objetivista o Estructuralista, que comprenden el clima como un conjunto de caractersticas organizacionales tangibles y que influyen sobre la conducta de sus integrantes.

Algunos de los autores que brindan definiciones bajo esta orientacin son Forehand y Gillmer, quienes definen el clima como el conjunto de caractersticas permanente que describen una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.5

5 DESSLER, Gary, Organizacin y Administracin, Prentice Hall Interamericana, 1993, Pg. 181 Se pone de relieve que el mencionado autor, junto con otros muchos que definen el clima dentro del enfoque objetivo, exponen que las caractersticas ms relevantes de estas definiciones son: el clima es algo externo al individuo y existe en la realidad organizacional.

1.1.2.2 Predominio de los Factores Individuales Llamadas definiciones de Enfoque Subjetivo, Subjetivistas o Perceptual, que proponen el clima como percepciones personales de los miembros de la organizacin. Desde esta perspectiva el clima, es una descripcin individual o personal del entorno organizacional.

Por ejemplo se tiene a Halpins y Crofts que definen al clima como la opinin que el empleado se forma de la organizacin.6

El punto clave de los autores que se enmarcan dentro de este enfoque es que dan preponderancia a los factores individuales, el punto clave est en las percepciones molares del individuo, el cual asigna y atribuye significado a lo que le rodea, compartindolo con los otros miembros de la organizacin.

1.1.2.3 Definiciones Integradoras Conciben al clima como el resultado de la interaccin entre las caractersticas de la organizacin y las caractersticas personales de los individuos que la componen. Son los individuos en su proceso de interaccin personal entre ellos y con el ambiente, los que dan lugar al consenso sobre el clima. Algunos autores que ofrecen definiciones integradoras son: 6 Ibdem, Pg. 182

De la Poza en 1987, define el clima organizacional como una cualidad relativamente estable del medio interno de una organizacin que la distingue de otras organizaciones y que es el resultado del comportamiento y de las polticas de los miembros de la organizacin, especialmente de la alta direccin, es percibida por los miembros de la organizacin, sirve como base para interpretar la situacin de la organizacin y acta como fuente de presin para la actividad gerencial. 7Jos Becerra se refiere a este concepto indicando que son las percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.8Baguer Alcal indica que el clima es el ambiente humano en el que desarrollan su actividad los trabajadores de una organizacin o las caractersticas del ambiente de trabajo que perciben los empleados y que influyen en su conducta.9Una revisin amplia de la literatura (..)pone en evidencia que existe un amplio consenso entre los investigadores al considerar que el clima es la percepcin colectiva y compartida de las realidades internas del grupo.10Reichers y Schneider aluden a ese consenso expresando que el clima organizacional consiste en las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relacin con las polticas, prcticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales.11

7 RODRGUEZ Fernndez, Andrs, Introduccin a la Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones, Ediciones Pirmide, 1998, Pg. 262

8 BECERRA, Jos, Mdulo Cultura y Clima Organizacional, CEEDE, 2003, Pg. 145

9 BABUER Alcal, ngel, Alerta, Ediciones Daz de Santos, 2005, Pg. 77

10 TORO lvarez, Fernando, El Clima Organizacional, Cincel Ltda., 2001, Pg. 34

11 dem En el presente trabajo se adopta el enfoque de las definiciones integradoras y se considera clima organizacional al conjunto de percepciones que tienen los colaboradores en relacin a la organizacin del trabajo, las condiciones que le brinda la empresa, el grado de auto realizacin que puedan alcanzar y el tipo de relaciones interpersonales que se manejan tanto a nivel de compaeros de trabajo, como entre jefes y colaboradores.

1.1.3 EL CLIMA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE Dependiendo de los investigadores o grupos de analistas, se puede considerar al clima organizacional de las siguientes maneras:12Para unos investigadores se trata de una Variable Independiente (causa) responsable de efectos importantes sobre la: Motivacin Compromiso Satisfaccin Productividad Ausentismo Rotacin

Para otros se trata de una Variable Dependiente (efecto) determinada por condiciones: Estructurales (condiciones de trabajo) Individuales (edad, gnero) Comerciales Psicosociales

12 dem Un tercer grupo de analistas, trata al clima organizacional, como una Variable Interviniente, mediadora (intermediaria) entre las realidades sociales y orgnicas de la empresa y la conducta individual. El clima es una variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y desempeo en el trabajo, por otro.13

Para propsito del presente trabajo, se entiende el clima organizacional como el conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las realidades del trabajo y de la empresa. Dichas percepciones tienen valor estratgico porque alimentan la formacin de juicios acerca de las realidades laborales. Al mismo tiempo, estos juicios determinan las acciones, reacciones y decisiones de las personas. Dicho de otro modo, las personas responden y actan frente a sus realidades de trabajo no por lo que son esas realidades sino por la percepcin que tienen de ellas y por los juicios que de esta manera se forman.14FIGURA 1.1

ANTECEDENTES Y CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: TORO LVAREZ, FERNANDO, El Clima Organizacional, 2001, Pg. 3

13 MARCHANT R., Loreto (comp.), Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional, Publicacin realizada por: Universidad de Via del Mar, Impresos El Mercurio del Valparaso, 2006, Pg. 140

14 TORO lvarez, Fernando, El Clima Organizacional, Cincel Ltda., 2001, Pg. 35

1.1.4 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Se pueden mencionar las siguientes caractersticas: 15

El clima hace referencia a la situacin en que tiene lugar el trabajo de la organizacin. Las dimensiones que definen el clima son aspectos, que guardan relacin con el ambiente y las caractersticas de la organizacin.

Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional.

El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un adecuado clima trae como consecuencias una mejor disposicin de los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeo de sus tareas. Un clima no adecuado, por otra parte, hace extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la coordinacin de las labores.

Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Una organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificacin de sus miembros, en tanto, una organizacin cuyo clima sea deficiente no puede esperar un alto grado de identificacin.

El clima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organizacin y, a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes.

15 BECERRA, Jos, Mdulo Cultura y Clima Organizacional, CEEDE, 2003, Pgs. 145,146 El clima de una organizacin es afectado por diferentes dimensiones estructurales, tales como el estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de contratacin y despidos, etc. Estas dimensiones, a su vez, pueden ser tambin afectadas por el clima.

El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima organizacional.

1.1.5 EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTROS CONCEPTOS En muchas ocasiones, los trminos de satisfaccin, motivacin, clima y cultura organizacional, tienden a considerarse como sinnimos o intercambiables entre s. A continuacin se realiza un resumen de las diferencias y las conexiones que existen entre estos cuatro trminos:16

1.1.5.1 Satisfaccin

Este concepto hace referencia al estado afectivo de agrado que una persona experimenta acerca de su realidad laboral. Representa el componente emocional de la percepcin. La satisfaccin o insatisfaccin surge de la comparacin o juicios entre lo que una persona desea y lo que puede obtener. La consecuencia de esta evaluacin genera un sentimiento positivo o de satisfaccin, o un sentimiento negativo o de insatisfaccin segn el colaborador encuentre en su trabajo condiciones que desea o discrepancias entre lo obtenido y lo deseado. El grado de satisfaccin se ve afectado por el clima organizacional.

Como se puede observar, existe una relacin entre ambos conceptos, pero es necesario diferenciarlos; por ejemplo una buena percepcin del clima tiende a generar mayor satisfaccin, pero los instrumentos de medicin deben ser diferentes. 16 ZULUAGA Ruz, Mauricio, et alt., Clima Organizacional, Publicacin realizada por: Departamento de Administracin de la Funcin Pblica, 2001, Pgs. 15,16 1.1.5.2 Motivacin La motivacin posee un componente predominante que es la conducta. Las preferencias, persistencia y empeo son evidencias de los procesos motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicacin, el esfuerzo, y la productividad personal frente a la realizacin de las actividades laborales. Es de esperar que un colaborador motivado tienda a ser ms productivo que si no lo est. Aunque el clima organizacional no es la causa fundamental de la productividad, si incide en ella, ya que juega un papel de catalizador en el sentido de que si existe un clima positivo, determinantes de la productividad como la motivacin, logran afectar a los empleados de forma ms efectiva y en consecuencia su productividad.

1.1.5.3 Cultura La cultura organizacional se refiere a aquel conjunto de principios, normas, acciones y creencias, conscientes o inconscientes, que son compartidas, construidas y aprendidas por los integrantes de una organizacin a partir de su interaccin social y que vienen a regular, a uniformizar la actuacin colectiva de esa organizacin, logrando arraigo y permanencia. Entonces, el clima organizacional es un principio relativamente cambiante mientras que la cultura supone permanencia, constancia y hasta inercia.

Con lo anteriormente expuesto, se pueden tener las siguientes consideraciones: El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivacin, la satisfaccin y la accin. La motivacin incide directamente en la accin, en el desempeo laboral y la eficiencia. La satisfaccin incide en el afecto hacia el trabajo y por tanto en el ausentismo, la rotacin, las quejas y los reclamos. La cultura los afecta a todos. CUADRO 1.1CONTENIDO PREDOMINANTE DE CADA TRMINO

Fuente: DEPTO. DE LA ADM. DE LA FUNCIN PUBLICA, Clima Organizacional, 2001, Pg. 17

1.1.6 ENFOQUES Y MODELOS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL A travs de los aos se han ido generando modelos sobre el clima organizacional, que responden a dos enfoques que si bien son distintos, no son considerados excluyentes: 17

Enfoque Dimensional En este enfoque los autores asumen que el clima es una percepcin multidimensional, lo que explicara la variabilidad de percepciones por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensin en las distintas reas de la organizacin segn sus diversas circunstancias. Sobre este enfoque se basa la eleccin de las dimensiones de estudio de la presente evaluacin de clima organizacional. Enfoque Tipolgico En este enfoque, el clima tiene una configuracin total, integrada por distintas

17 HAYGROUP, Facebook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 641 propiedades, lo que explica la existencia de un macro-clima global de la organizacin.

1.1.6.1 Modelos Dimensionales Los modelos dimensionales entienden al clima como una realidad compuesta por dimensiones que estn ms o menos desarrolladas en distintas reas de la organizacin. Se pueden dividir en: 18

Modelos Dimensionales Genricos Los modelos dimensionales genricos tratan de establecer cules son las dimensiones de clima que habra que valorar en todas las organizaciones, algunos de los cuales se presentan en el siguiente cuadro: CUADRO 1.2

MODELOS DIMENSIONALES GENRICOS

Fuente: Elaboracin propia

18 dem

Modelos Dimensionales Especficos Estos modelos dimensionales especficos tienen validez para determinadas organizaciones; son modelos de contexto, es decir, para un tipo concreto de organizaciones. Y tambin, para la medida de dimensiones concretas, como por ejemplo comunicacin. Por ejemplo, el modelo dimensional especfico de Halpin y Croft (1963), en el contexto de organizaciones escolares, propone 4 dimensiones para el profesor: desempeo, impedimento, motivacin, intimidad y otras 4 dimensiones para el director: aislamiento, nfasis en el rendimiento, confianza y consideracin. Es decir, que en este tipo de modelos especficos pueden definirse dimensiones segn sea el contexto de la organizacin, escolares, militares, bancos, instituciones de servicios, etc. De igual manera el modelo de dimensiones especficas presenta la medicin de dimensiones concretas; por ejemplo, Zolhar en 1980 investiga sobre la percepcin del clima en los aspectos vinculados a la seguridad, estableciendo 8 factores concretos: Importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad, Actitudes percibidas de la direccin hacia la seguridad, Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre promocin, Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo, Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad, Estatus percibido del oficial de seguridad, Efectos percibidos en la conducta de seguridad sobre el estatus social, Estatus percibido del comit de seguridad.

1.1.6.2 Modelos Tipolgicos

Los modelos tipolgicos son aquellos que entienden el clima como una configuracin total y macro de la empresa. Se tiene los siguientes modelos tipolgicos: 19

19 Ibdem, Pg. 647 Gibb que en 1963 establece 2 tipos de clima: Climas de Apoyo y Climas Defensivos.

Sinclair en 1970, fundamenta sus estudios en las relaciones escolares, basndose en las percepciones que los alumnos tienen de sus profesores y de las actitudes de sus propios compaeros; se tienen 5 tipos: Clima prctico, Clima comunitario, Clima de consciencia y reconocimiento, Clima de propiedad y Clima de erudicin. Se puede mencionar tambin a De Wite y De Cock, que en 1986 establecen cuatro tipologas de clima, basndose en las combinaciones de dos elementos, control y dinamismo, tomados de dos en dos, apareciendo as: poco control, poco dinamismo / poco control, mucho dinamismo / mucho control, poco dinamismo / mucho control, mucho dinamismo.

1.1.7 ANLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Es importante realizar algunas distinciones para el anlisis del clima organizacional. La literatura especializada sobre el tema hace una diferencia entre clima psicolgico, clima colectivo y clima organizacional. Para Jones y James el Clima Psicolgico es la representacin cognitiva, el significado psicolgico que tiene para un individuo su realidad de trabajo o de empresa.20 El clima colectivo, segn Joyce y Slocum es un concepto de rango medio que se refiere a las percepciones de personas que comparten descripciones comunes de su ambiente de trabajo.21 Este clima colectivo corresponde al consenso colectivo que logra identificarse entre personas que, dentro de una empresa, hacen parte de un grupo especfico, como por ejemplo un rea funcional, un nivel jerrquico, etc.

20 TORO lvarez, Fernando, El Clima Organizacional, Cincel Ltda., 2001, Pg. 4821 dem Por otro lado, el Clima Organizacional corresponde a los consensos o percepciones compartidas, identificadas al tomar a la organizacin como un todo analtico.22

Se tiene que resaltar en ste punto, la importancia del concepto de percepcin, que se refiere a aquel proceso mediante el cual el ser humano organiza, interpreta y procesa diversos estmulos a fin de darle significado a su situacin y a su entorno.23

Entonces, la percepcin es el punto de unin entre las condiciones de una entidad y la conducta de los colaboradores. Conocer las percepciones que la persona tiene de su entorno laboral es un recurso valioso para comprender su comportamiento; por otro lado, establecer los agentes que influyen en esas percepciones, permite fijar normas ms adecuadas para optimizar el nivel de rendimiento y elevar su calidad de vida laboral.

La unidad de anlisis bsico del clima es la percepcin del individuo; los conceptos de clima psicolgico, clima colectivo y clima organizacional permiten niveles de anlisis diferentes a partir de la mima unidad bsica que es la persona. Al mismo tiempo, Danserau, Alutto y Yammarino sugieren distinguir varios tipos de anlisis en el estudio del clima: 24

22 dem23 ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Pearson Educacin, 2004,, Pg. 123 24 TORO lvarez, Fernando, El Clima Organizacional, Cincel Ltda., 2001, Pg. 49 Un solo nivel: Anlisis particular de las percepciones de una persona, un do, un grupo o un colectivo mayor. Multinivel: Anlisis que combina varios de los niveles precedentes. Multivariable: Estudio simultneo de varios factores, variables o dimensiones del clima. Multirelacin: Examen de semejanzas y diferencias entre grupos u organizaciones.

Para el presente trabajo la evaluacin del clima que se realiza tiene un anlisis multinivel y multivariable. El anlisis es multinivel porque combina el nivel de clima colectivo con el nivel de clima organizacional, y es multivariable porque estudia simultneamente varias dimensiones del clima de la empresa.

1.1.8 MODELO HAYMcBEAR DE GENERACION DEL CLIMA

El modelo Hay-Mcbear parte desde el punto de vista de la generacin del clima, y sobre todo del efecto que los lderes o los mandos tienen sobre este; es el modelo utilizado por la consultora HayGroup desde un enfoque pragmtico, o sea, medir aquello que es modificable y que influye en los resultados.25

25 HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 649FIGURA 1.2 MODELO HAYMcBEAR DE GENERACIN DEL CLIMA

Fuente: HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 649

En el primer crculo se tiene las Caractersticas de la Persona. Son los elementos que conforman su forma de ser, sus gustos, rasgos de carcter, su forma de comunicarse. Es decir, son elementos que condicionan que una persona, en este caso el lder de un equipo, se comporte de una manera u otra.26 Claro est, que el modo de ser de un lder afectar a su forma de dirigir, lo cual permite ver la conexin entre los dos primeros crculos. 26 Ibdem, Pg. 650FIGURA 1.3MODELO HAYMcBEAR DE GENERACIN DEL CLIMA RELACION DE CARACTERISTICAS PERSONALES Y ESTILOS DIRECTIVOS

Fuente: HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 650

Dependiendo de las caractersticas del equipo o de las caractersticas propias de la organizacin, se requieren maneras distintas de dirigir. Y, es as, que se tiene la conexin con el tercer crculo.27

27 demFIGURA 1.4MODELO HAYMcBEAR DE GENERACIN DEL CLIMA RELACION CON LAS CARACTERISTICAS DEL PUESTO

Fuente: HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 650

El clima se genera de la congruencia adecuada entre la manera en que dirige la persona y los requisitos del puesto que tiene que asumir, la incorporacin del cuarto crculo se grafica de la siguiente manera:28

28 Ibdem, Pg. 651FIGURA 1.5MODELO HAYMcBEAR DE GENERACIN DEL CLIMA RELACIONES ENTRE LOS CUATRO CIRCULOS

Fuente: HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 651

A travs de muchos estudios se ha demostrado la incidencia de la Forma de Direccin de un director o jefe de una unidad, equipo, rea o departamento en el clima de sta, cuantificando esta influencia en aproximadamente el 70% del clima percibido en la unidad. Se entiende entonces que la organizacin influye en el clima a travs de diversos factores o dimensiones, justificando el 30% del clima del equipo que no es generadopor el liderazgo del jefe; al mismo, tiempo se entiende que el clima general organizativo se ve influenciado por los climas de los equipos, aunque no exclusivamente por stos.29

1.1.9 EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin. Adquiere relevancia por su repercusin inmediata, tanto en los procesos como en los resultados, lo cual incide directamente en la calidad de la propia organizacin y su desarrollo. Evaluaciones sistemticas del clima permiten efectuar intervenciones certeras en varios aspectos y niveles de la organizacin.30 Es as, que cuando se evala el ambiente en una organizacin, el objetivo no es obtener conclusiones que puedan perturbar ni a la organizacin ni a sus responsables; el objetivo es analizar las condiciones necesarias para que exista un buen clima organizacional. De este anlisis resultan puntos fuertes y puntos dbiles de la organizacin que permiten:31 Descubrir las demandas legtimas de los trabajadores. Aclarar problemas que surgen muchas veces por malentendidos o falta de informacin. Percibir de forma clara y directa la opinin de los trabajadores. Utilizar la informacin obtenida de forma positiva y constructiva.

29 Ibdem, Pg.652 30 MARCHANT R., Loreto (comp.), Actualizaciones para el Management y el Desarrollo Organizacional, Publicacin realizada por: Universidad de Via del Mar, Impresos El Mercurio de Valparaso, 2006, Pg.133 31 BAGUER Alcal, ngel, Alerta, Ediciones Das de Santos, 2005, Pg. 78 1.1.10 INTERVENCIONES EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL La evaluacin del clima organizacional proporciona las bases que orientan la planeacin de programas de intervencin efectiva que conducen a mejorar el entorno laboral de la empresa y ofrecer una mejor calidad de vida a sus colaboradores. Existen diversas aproximaciones en cuanto a las intervenciones a realizar, entre ellas estn las que ponen nfasis en la mejora de los colaboradores bajo la premisa de que ellos constituyen el elemento causal clave para el cambio; en consecuencia, los lderes juegan un papel clave en el cambio que se pretende lograr. Por otro lado, estn las aproximaciones que plantean como primordial la implementacin de modificaciones a nivel de los procesos y estructuras de la organizacin.32 Las modificaciones se pueden lograr a travs de acciones propias de programas de:33 Formacin y capacitacin Bienestar social e incentivos Calidad de vida laboral Preparacin y adaptacin al cambio, especialmente en fases previas a reestructuraciones organizacionales Adopcin de metodologas de equipos de trabajo

Para cualquier tipo programa que se utilice a manera de intervencin, se tiene que tener muy presente los procesos bsicos y las resistencias previsibles de toda intervencin. Para esto es necesario tomar muy en cuenta que se tiene que crear un ambiente que facilite la intervencin, asegurar el compromiso efectivo por parte de la direccin de la empresa, reforzar positivamente cualquier indicio de progreso y realizar evaluaciones peridicas que identifiquen el impacto de la intervencin, para as, tener una retroalimentacin del proceso.3432 ZULUAGA Ruz, Mauricio, et alt., Clima Organizacional, Publicacin realizada por: Departamento de Administracin de la Funcin Pblica, 2001, Pg. 31

33 Ibdem, Pg. 32

34 dem 1.2 LA FORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES Aunque el concepto de formacin todava es un taln de Aquiles para muchas empresas; ltimamente, debido a los avances tecnolgicos y los cambios que estos producen, las empresas han empezado a destinar mayor capital para la inversin en formacin de sus recursos humanos.

No solamente las empresas y asociaciones empresariales recomiendan la formacin continua. La Unesco a travs de la Comisin Internacional sobre la Educacin para el Siglo XXI, seala la necesidad urgente de crear una sociedad educativa basada en la adquisicin, la actualizacin y el uso de los conocimientos.35

Es as, que si una empresa se preocupa por la formacin de sus colaboradores hace dos cosas a la vez: los motiva e invierte en el principal recurso que tiene, su recurso humano.

Pero no solo se tiene que ver el lado de la empresa, si un empleado quiere tener la competitividad y continuidad en las cambiantes economas, tiene que tener un grado de formacin permanente y velar por tanto por una mejora continua en sus capacidades y habilidades, que le garanticen la actualizacin de su carrera profesional.36

35 BAGUER Alcal, ngel, Un Timn en la Tormenta, Ediciones Daz de Santos, 2001, Pg. 115 36 BAGUER Alcal, ngel, Alerta, Ediciones Daz de Santos, 2005, Pg. 142 El Dr. Armando Cuesta hace referencia a la formacin, nombrndola como el intangible supremo, y considerndola como una actividad clave de la Gerencia de Recursos Humanos, cuyo desarrollo efectivo decide la supervivencia empresarial.37

En el pasado, la formacin consista en el medio para desarrollar e incrementar las habilidades necesarias que una persona requiere para el desempeo de una actividad en el puesto de trabajo. En la actualidad este concepto ha evolucionado, y la formacin est ligada con la obtencin de resultados y con las necesidades especficas del negocio.38

1.2.1 CONTEXTUALIZACIN DE LA FORMACIN DENTRO DEL DESARROLLO DE PERSONAS Se entiende por desarrollo al proceso compuesto por un conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento guiado, supone la evolucin de una persona en el perfil del rol que ocupa en una organizacin y, por tanto, una mejora en su desempeo.39

Los comportamientos que se pueden desarrollar pueden ser: Comportamientos y conductas asociados a competencias de xito en un puesto determinado. Comportamientos y conductas asociados a estilos de direccin.

37 CUESTA Santos, Armando Ramn, Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos, Editorial Academia, 2005, Pg. 227 38 HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 931 39 Ibdem, Pg. 973

Comportamientos y conductas asociados a dimensiones de clima organizacional. Comportamientos y conductas asociados a indicadores culturales.

Si se entiende que los comportamientos y conductas asociados a las competencias subyacen en los comportamientos asociados a estilos de direccin, variables de clima y de cultura, el trmino Desarrollo de Competencias se hace extensivo al resto de las situaciones.40

Entre las modalidades de desarrollo tenemos a la Formacin, el Coaching, el Mentoring, el Autodesarrollo y el Development Center. Si se implementa un programa de desarrollo, se puede abordar desde cualquiera de estas cinco formas de intervencin o modalidades. Por supuesto, estas tendrn que ser analizadas y seleccionadas de acuerdo a las exigencias y necesidades de la organizacin.41

1.2.2 DEFINICIN DE FORMACIN

La formacin en la empresa se inicia con la Revolucin Industrial, y adquiere mayor fuerza e importancia a medida que el nivel de los conocimientos especficos para el puesto de trabajo aumenta. A continuacin se presentan definiciones sobre el trmino, que al ser contemporneas pueden complementarse una a la otra.

40 dem

41 Ibdem, Pg. 983 Segn Martha Alles, el trmino formacin sintetiza las diversas actividades que debe encarar una organizacin para la transmisin de conocimientos y el desarrollo de competencias con el objetivo de lograr una mejor adecuacin persona-puesto en su personal, en referencia tanto al puesto que cada persona ocupa actualmente como al que ocupar en el futuro.42

Idalberto Chiavenato define la formacin como un proceso sistemtico y planificado que bajo una concepcin actual no slo apunta a desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas que hacen a las personas ms eficientes en lo que hacen, sino al desarrollo de nuevas actitudes, hbitos y comportamientos, que les permitan ser ms eficaces.43

Por otro lado, la consultora HayGroup define a la formacin en las organizaciones como la modalidad de desarrollo caracterizada por la existencia de un grupo de participantes en sesiones de trabajo colectivas y estructuradas, lideradas por uno o varios formadores, utilizada como medio para dar respuesta a necesidades previamente detectadas con el fin de incrementar tanto el desarrollo de la persona como su rendimiento individual o colectivo, y facilitar as la consecucin de los objetivos del negocio.44

El presente trabajo utiliza la formacin como parte de la propuesta de accin para la empresa. Es as, que se considera como formacin al proceso por el cual la organizacin brinda la oportunidad a los colaboradores de desarrollar conocimientos, habilidades, actitudes y comportamientos; y, que no solamente les ayuden a mejorar su desempeo inmediato como colaborador en su puesto de

42 ALLES, Martha, Desarrollo del Talento Humano, Ediciones Granica S.A., 2005, Pg. 118

43 CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano, McGraw-Hill, 2002, Pg. 302

44 HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 931 trabajo,sino que tambin posibilite el desarrollo personal y la seguridad de que pueden seguir creciendo a largo plazo. 1.2.3 CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN Se puede caracterizar a la formacin como:45 Una herramienta enfocada tanto a la persona como a los equipos de trabajo que comparten una visin global. Un proceso continuo y a largo plazo. En este punto se entiende que los planes de formacin tienen que ir de acorde a las necesidades de la estrategia empresarial. No se concibe un plan de formacin como acciones sin continuidad, que solo respondan a demandas concretas o a una moda. Un modelo de crecimiento sostenido, con programas que contribuyan al desarrollo personal continuo basados en los valores y cultura organizacional.

Un sistema planificado, con un proceso de medicin constante que genera un continuo flujo de retroalimentacin y deteccin de necesidades, coordinado por el Departamento de Recursos Humanos. Orientada a la obtencin de resultados.

1.2.4 CAPACITACIN Considerando que el trmino capacitacin es el ms conocido y el que ms se maneja en nuestro medio, existe una tendencia a considerar como sinnimos a los trminos formacin y capacitacin. Por este motivo, se requiere establecer la diferencia que tiene con la formacin.

45 dem La capacitacin es un proceso educativo para la adaptacin de la persona a un puesto o funcin. Sus objetivos estn ubicados en el corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan transmitir al hombre los elementos y conocimientos esenciales para el ejercicio de un puesto, preparndole adecuadamente para l.46 Si se analiza la anterior definicin y se la compara con la definicin y caractersticas de la formacin, se encuentra una brecha muy amplia en cuanto a los resultados y beneficios que se pueden obtener de cada una.

Para Martha Alles, la capacitacin no alcanza, esta autora indica que no es suficiente transmitir conocimientos relacionados con las competencias, lo que se necesita es modificar los comportamientos de los colaboradores de la empresa. Por supuesto, que esto implica cambios en sus competencias; es decir, cambios en sus caractersticas profundas de personalidad.47

1.2.5 IMPORTANCIA DE LA FORMACIN PARA LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Todo plan de formacin debe desarrollarse desde la perspectiva de una visin integral de Recursos Humanos, es decir, que se tiene que adaptar a la estrategia de la organizacin y a las necesidades de los colaboradores. Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

46 CHIAVENATO, Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill, 2007, Pg. 386 47 ALLES, Martha, Desarrollo del Talento Humano, Ediciones Granica S.A., 2005, Pg.48FIGURA 1.6LA FORMACIN INTEGRADA EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: HAYGROUP, Factbook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 932

Segn las caractersticas de cada organizacin se definen los planes del rea de Recursos Humanos, los que a su vez, definen las necesidades objetivas de cada persona, como ser las retribuciones, los conocimientos tcnicos requeridos, las habilidades deseadas, los valores personales de los integrantes de una organizacin, etc.

Los planes de formacin son el apoyo de todos los aspectos que conforman la gestin de los recursos humanos, ya que facilita a las personas la mejora y expectativas de su carrera profesional y ayuda a la organizacin en la implantacin de su estrategia para conseguir los objetivos.481.2.5 OBJETIVOS DEL PLAN DE FORMACIN Los objetivos del plan de formacin estn relacionados con tres tipos de objetivos:49

1.2.6.1 Objetivos Estratgicos de la Formacin Este tipo de formacin emana del plan estratgico de la empresa y son generados por procesos de cambio, implantacin de estrategias o necesidades marcadas por el entorno empresarial. Debe llegar a todas las reas de la organizacin e incluir a todas las reas, departamentos o grupos de la misma.

1.2.6.2 Objetivos Organizativos de la Formacin Surge del plan estratgico de la compaa, pero sobre todo, sale a relucir de la problemtica existente en el da a da de cada unidad, rea o departamento de la empresa. Estos planes de formacin ayudan a optimizar, relacionar o mejorar los procesos entre diferentes reas o departamentos. Generalmente llega a aquellos grupos de colaboradores que se ven implicados y que necesitan de los conocimientos, habilidades y/o actitudes que les permitan superar las posibles dificultades a las que se enfrentan.

48 HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 932 49 Ibdem, Pg. 935 1.2.6.3 Objetivos Individuales de la Formacin

Surgen de las competencias que son requeridas y especificas en los perfiles de puestos. Estos objetivos estn asociados a las personas y deben estar en consonancia con los dos anteriores.

A continuacin se presentan una figura en la que se puede apreciar la conexin de los tres tipos de objetivos de la formacin:

FIGURA 1.7OBJETIVOS DEL PLANDE FORMACIN

Fuente: HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 935

1.2.7 PROCESO DE FORMACIN Como se ha mencionado anteriormente, la formacin tiene objetivos a largo plazo y no es una reaccin ante un imprevisto o una moda; por el contrario, es una actividad continua en consecuencia, debe ser considerada como un proceso.

Se entiende por proceso al conjunto de actividades ordenadas cronolgicamente para realizar un producto o servicio que aporta un valor aadido a su cliente o usuario final. Por lo tanto, la formacin es un proceso de mejora estructurado en una serie de fases que son explicadas a continuacin:

1.2.7.1 Deteccin de Necesidades de Formacin El objetivo principal de la deteccin de necesidades es obtener la informacin necesaria para asegurar que el plan de formacin que se disee, logre un impacto directo en los resultados de la organizacin.50

Se pueden detectar necesidades al analizar la organizacin en su misin, visin, valores, objetivos; pero tambin se puede verificar variables como planes, fuerza de trabajo, eficiencia y clima organizacional. Igualmente, se puede analizar el puesto de trabajo y este anlisis se sustenta en los requisitos que el puesto exige a su ocupante. Se determinan los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, as como las caractersticas de personalidad que requieren para desempear los puestos. Por ltimo, es factible realizar un anlisis de los recursos humanos, es decir si los colaboradores cuentan con las habilidades, conocimientos y las actitudes que desea la organizacin.51

50 Ibdem, Pg. 934

51 SPECTOR, Paul, Psicologa Industrial y Organizacional, Editorial El Manual Moderno, 2002, Pg. 146 Una vez obtenida toda la informacin es importante realizar una presentacin de los resultados a la empresa, para validar y consensuar los resultados obtenidos, y en caso de existir alguna anomala en ellos depurar el posible error o la mala interpretacin.

1.2.7.2 Diseo del Plan de Formacin

El plan de formacin tiene como objetivo un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, concretado en un periodo de tiempo determinado y encaminado a dotar y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratgicos de la organizacin.52

El Dr. Cuesta provee de algunos parmetros expresados en preguntas, que no se tienen que dejar pasar por alto en el momento de disear el plan de formacin:53

52 HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 936 53 CUESTA Santos, Armando Ramn, Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos, Editorial Academia, 2005, Pg. 236 FIGURA 1.8 ELEMENTOS ESENCIALES EN LA ELABORACIN DEL PLAN DE FORMACIN

Fuente: CUESTA SANTOS, ARMANDO RAMN, Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos, Editorial Academia, 2005, Pg. 236

Se tiene que tener muy presente, que en la elaboracin de un plan de formacin, existen distintas metodologas, que a su vez utilizan diversos recursos didcticos (herramientas, actividades, dinmicas, etc.); es decir, una metodologa formativa implica un conjunto de recursos didcticos, estructurados y ordenados siguiendo un mtodo o procedimiento, que permite conseguir un objetivo formativo.54

54 HAYGROUP, FactBook Recursos Humanos, Editorial Aranzadi, 2006, Pg. 937 1.2.7.3 Imparticin En esta fase del plan de formacin, se tiene que garantizar que se den todas las condiciones necesarias para facilitar el xito de cada una de las acciones formativas que se van a llevar a cabo.

Se tiene que tener sumo cuidado en aspectos como: la eleccin de los facilitadores adecuados, establecer la convocatoria, organizar y controlar la logstica necesaria, tomar en cuenta los criterios de eleccin de proveedores si fuese una formacin externa y por ltimo llevar un control del presupuesto asignado a cada accin formativa.55

1.2.7.4 EvaluacinAl referirse a la evaluacin de la formacin, se trata de verificar el grado de aprovechamiento de las acciones formativas y el nivel de rentabilidad que para la empresa supone el desarrollo del Plan Formativo.

En el proceso formativo se encuentra integrada la evaluacin, que es una actividad sistemtica cuyo fin es obtener el conocimiento exacto del participante (para ayudarlo, orientarlo y no para juzgarlo) y de todos los elementos en el proceso de formacin (para mejorarlo).56

Se puede medir la formacin, en distintos niveles, que corresponden a distintos tipos de objetivos:

55 Ibdem, Pg. 939

56 dem CUADRO 1.3 NIVELES DE EVALUACION DE LA FORMACIN Y OBJETIVOS ASOCIADOS

Para el presente trabajo de investigacin, se evaluar la gestin y formacin; sta ltima llegar hasta el tercer nivel de evaluacin, dada las caractersticas de la formacin y la dificultad de determinar parmetros de rentabilidad econmicos.

1.3 MARKETING INTERNO La gestin de los recursos humanos se ha convertido en un factor trascendental si se quiere lograr una ventaja competitiva en las organizaciones. Esta ventaja competitiva a travs de las personas que trabajan en la organizacin no implica solamente contratarlas y dirigirlas en lo que tienen que hacer en sus puestos de trabajo. Primordialmente, se requiere lograr en los recursos humanos un compromiso e implicacin con la empresa que los lleve a hacer una contribucin significativa a travs de sus conocimientos, habilidades y actitudes. En este contexto, el Marketing Interno se convierte en una funcin transversal para la gestin de los recursos humanos en la organizacin, a travs de procesos y actividades que fortalezcan las relaciones empresa-colaboradores y logren la identificacin del colaborador con la visin del negocio de la empresa. Con todo lo anterior, se pretenden promover un clima de trabajo adecuado y un desempeo y productividad superior de la organizacin.

1.3.1 DEFINICIN DE MARKETING INTERNO El Marketing Interno describe la aplicacin del Marketing dentro de la organizacin. Proviene del ingls internal marketing y es tambin denominado endomarketing por algunos autores en Latinoamrica.

Existen diferentes definiciones vertidas por distintos autores y en distintas pocas de la evolucin del marketing interno. Por ejemplo Gronros en 1981 indica que el marketing interno es un medio para integrar las diferentes reas funcionales, siendo esto vital para la relacin del cliente con la empresa.57

Por otro lado, en 1991 Berry y Parasuraman dicen: El marketing interno consiste en atraer, desarrollar, motivar y retener empleados cualificados hacia los empleos- productos que satisfagan sus necesidades.58Por ltimo, Ahmed y Rafiq en el 2002 indican que El marketing interno es el esfuerzo planificado de motivar a los empleados a travs de las tcnicas del marketing para implantar e integrar estrategias empresariales de orientacin al cliente.59

57 MARTINEZ Fernndez, Valentina A., et. alt., El Papel Estratgico de la Comunicacin en los Programas Organizacionales de Marketing Interno, FISEC_ESTRATEGIAS, Facultad de Ciencias Sociales-UNLZ- Ao I, Nmero 2, ISSN 1696-4015, 2005, Pg. 3 58 dem 59 Ibdem, Pg. 4Como se observa existen estas y otras muchas definiciones que brindan diferentes autores y si bien se perciben algunas similitudes entre ellas, no existe unanimidad. Se podr entender estas diferencias, estudiando en el apartado siguiente, los enfoques que se le han dado al Marketing Interno en el proceso de evolucin que ha tenido.

Para el presente trabajo se considera Marketing Interno al conjunto de actividades que en coordinacin con las reas de recursos humanos y marketing, pueden realizarse con el fin de generar un mayor nivel de compromiso organizacional y as influir en un mejor desempeo de la empresa y por supuesto crear una ventaja competitiva.

1.3.2 ENFOQUES DEL MARKETING INTERNO

En la evolucin del Marketing Interno se han identificado tres enfoques: del colaborador como un cliente interno de la organizacin, como un enfoque de procesos y como una estrategia.60

Enfoque del Colaborador como un Cliente Interno Segn este enfoque el marketing interno es una filosofa de la organizacin que concibe al colaborador como un cliente interno. Se caracteriza por la orientacin a la motivacin y satisfaccin de los colaboradores.

60 BOHNENBERGER, Mara Cristina, Marketing Interno: la actuacin conjunta entre recursos humanos y marketing en busca del compromiso organizacional, Tesis Doctoral de la UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS, 2005, Pgs. 37-43 Enfoque de Procesos Este enfoque considera que los sectores de una organizacin son proveedores y clientes a la vez; es decir, se dirige al proceso de satisfaccin de los sectores. Pone el nfasis en la necesidad de desarrollar en los colaboradores una mentalidad de orientacin tanto al cliente externo como al interno.

Enfoque Estratgico El Marketing Interno, segn este enfoque es un mecanismo para crear mejores relaciones interdepartamentales e interfuncionales y para facilitar la implantacin y gestin de cambios organizacionales. Se describen el uso de tcnicas y herramientas del marketing para promover mejoras en el desempeo de la organizacin.

El presente enfoque estratgico es el que se adopta como sustento para la propuesta de accin del presente trabajo final de grado.

1.3.3 MODELO DE GESTION DEL MARKETING INTERNO El presente modelo de gestin es propuesto por Mara Cristina Bohnenberger en su Tesis Doctoral titulada Marketing Interno: la actuacin conjunta entre recursos humanos y marketing en busca del compromiso organizacional para la Universitat De Les Illes Balears en el ao 2005.

Este modelo de gestin de marketing interno se inicia con la importancia de la planificacin de la organizacin y de la concepcin que se tenga de los recursos humanos como un cliente interno, esta concepcin tiene que estar muy arraigada principalmente al nivel ejecutivo y por supuesto por todos los niveles de supervisin de la empresa. De igual forma, propone una responsabilidad conjunta en la conduccin del proceso; en la que tanto recursos humanos como marketing son responsables de la implantacin y desarrollo del marketing interno. El nivel ejecutivo debe supervisar el proceso e intervenir en caso de generacin de conflictos entre ambas reas.

Otro aspecto que considera el modelo son las actividades que debe integrar el proceso. Las actividades incluidas son: desarrollo, contratacin de los colaboradores, adecuacin al trabajo, comunicacin interna, comunicacin externa e investigacin de mercado.

Desarrollo El desarrollo es una de las principales actividades del marketing interno. El rea de recursos humanos es responsable por esta actividad, mientras que marketing puede contribuir con las informaciones y recursos relacionados a la formacin del colaborador en lo que se refiere a orientacin al cliente.

Algunos de los beneficios que trae el desarrollo son la formacin de los colaboradores, mejor habilidad para la ejecucin de las tareas y el conocimiento de los clientes. Al mismo tiempo, el desarrollo produce efectos positivos en los colaboradores en lo que se refiere a seguridad de empleo y preparacin para el futuro.

Contratacin de los colaboradores La adecuada contratacin de un colaborador trae consigo beneficios tanto para la empresa como para el mismo. Las empresas, y sobre todo las de servicio, tienen que contar con un colaborador con disposicin hacia su trabajo, ya que la interaccin con el cliente es directa. Por otro lado, al contratar adecuadamente y colocar en el puesto de trabajo idneo tendremos a un colaborador satisfecho con su trabajo.

Adecuacin al trabajo Una de las preocupaciones de esta actividad es la adaptacin del colaborador al trabajo, este debe tener la oportunidad de trabajar en un puesto que corresponda a sus motivaciones y a sus habilidades. El rea de recursos humanos es el directo responsable para esta actividad. El sector de marketing puede contribuir con sugerencias de ejecucin de acciones que se relacionan con el reconocimiento informal.

Comunicacin interna El componente ms citado en la literatura de marketing interno es la comunicacin interna. Es responsabilidad directa del rea de recursos humanos, pero marketing puede proporcionar varias contribuciones para el desarrollo de las actividades, ya que posee diversas herramientas de comunicacin y conoce tcnicas eficaces para que se logre un buen resultado.

Comunicacin externa Estas actividades son desarrolladas en el ambiente externo de la organizacin pero se tienen que dar a conocer en el ambiente interno; pueden ser participacin en actividades desarrolladas por la comunidad, premios recibidos, campaas publicitarias lanzadas, etc. Esta es una responsabilidad del rea de marketing pero recursos humanos puede contribuir con algunas sugerencias de formas de distribucin de las informaciones.

Investigacin del mercado Tiene dos aspectos especficos: la segmentacin de los clientes internos y el conocimiento de las necesidades de los colaboradores. Las caractersticas de los colaboradores se puede conocer a travs de la segmentacin, al igual que se pueden identificar las mejores formas de contactarse con l para que las actividades realizadas en el marketing interno tengan un verdadero impacto.

El conocer las necesidades de los colaboradores permite desarrollar planes de accin y medidas correctivas que permitan la satisfaccin de estas necesidades. Recursos humanos tiene la responsabilidad de la ejecucin de las investigaciones del mercado, ya que puede construir instrumentos de investigacin y marketing puede contribuir en la realizacin de la investigacin.

Cada una de las actividades anteriores tiene una serie de acciones que se pueden observar en detalle en la Figura 1.9, donde se grafica el modelo propuesto por Bohnenberger. El objetivo del modelo es lograr orientacin al cliente, contribuir al compromiso organizacional y mejorar el desempeo de la organizacin. Para finalizar el anlisis de ste modelo, cabe destacar que la autora propone una gua que debe ser ajustada de acuerdo a la realidad de cada organizacin.

FIGURA 1.9 MODELO DE GESTIN DE MARKETING INTERNO

Fuente: MARIA CRISTINA BOHNENBERG, Marketing Interno, Tesis de Doctorado, Octubre, 2005, Pg. 76

1.3.4 RELACIN DEL MARKETING INTERNO CON OTROS CONCEPTOS Cuando se toda el tema de marketing interno es inevitable asociarlo con otros conceptos como el de recursos humanos y el de compromiso.

1.3.4.1 Recursos Humanos El marketing interno es una aplicacin interdisciplinar; existen estudios desarrollados conectndolo con marketing y marketing de servicios, con calidad de servicios y con recursos humanos. Los expertos de recursos humanos, as como fue contestado por Hales (1994) podran decir que marketing interno es en realidad una gestin avanzada de gestin de personas. Los expertos de marketing, a su vez, podran decir que es una gestin de personas con la filosofa de orientacin al cliente, que busca continuamente la satisfaccin del cliente externo.61

Al revisar las actividades que se realizan dentro del marketing interno encontramos seleccin, desarrollo de personas a travs de la formacin y la capacitacin, reconocimientos formales e informales, procesos de implicacin del personal a travs de la socializacin de la filosofa, valores y principios de la empresa, entre otros. Estas actividades no son las nicas que forman parte de una gestin estratgica de recursos humanos, pero son las que estn en lnea con la gestin del marketing interno.62

La principal diferencia con los mtodos tradicionales de gestin estratgica de recursos humanos es la filosofa que debe guiar a la empresa: la visin del empleado como un cliente interno y la adopcin de algunas tcnicas de marketing.

Igualmente, el rea de marketing tiene que integrarse al proceso, ya que tiene un conjunto de informaciones y tcnicas que son fundamentales para el funcionamiento del proceso. Sin su participacin podra correrse el riesgo de tratarse solo de una gestin estratgica de recursos humanos.63

61 Ibdem, Pg. 84 62 Ibdem, Pg. 74 63 Ibdem, Pg. 73 Hoy en da, la tendencia se dirige hacia un proceso de integracin y complementacin de ambos sectores dentro de la empresa, presentando estrategias y tcnicas de ambas partes. Ms que una cuestin de quin tiene mayor responsabilidad sobre la implantacin de programas de marketing interno, se tiene que trabajar en la coordinacin de las actividades para lograr eficacia en los resultados.

1.3.4.2 Compromiso Se menciona mucho la necesidad de gestionar a los colaboradores dentro de la organizacin con el fin de desarrollar en ellos conocimientos y habilidades que les permitan desenvolverse mejor en sus puestos de trabajo. Hoy en da, esto no es suficiente, la gestin de los recursos humanos abarca no solo el desarrollo de conocimientos y habilidades, llega al desarrollo de actitudes y comportamientos.

En este sentido las actitudes, que el colaborador tenga o pueda desarrollar, van a jugar un papel predominante dentro del desempeo y resultados de la organizacin. Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla acerca de algo.64

En una organizacin las actitudes son muy importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo. Existen diferentes tipos de actitudes, una de ellas es el compromiso con la organizacin.

64 ROBBINS, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Pearson Educacin, 2004, Pg. 71 Se define el compromiso con la organizacin al estado en el que un colaborador se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella.65

Las relaciones entre marketing interno y compromiso son demostradas en varias investigaciones. El compromiso organizacional es una de las consecuencias importantes del marketing interno, adems varios estudios hacen referencia a los dos conceptos y remarcan la preocupacin que la direccin de la empresa debe tener en este aspecto.

Conviene destacar que los resultados de los estudios realizados demuestran unanimidad; es decir, el marketing interno tiene una asociacin positiva con el compromiso organizacional y los dos tienen influencia positiva en la disminucin de ndices de ausentismo y rotacin, mejora en el desempeo organizacional y construccin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, lo que expresa la importancia del proceso de marketing interno en las organizaciones.66

1.3.5 ADAPTACIN DE LAS 7 P DEL MARKETING AL MARKETING INTERNO Las 7 p del marketing son una herramienta de control a travs de las siguientes variables: producto y/o servicios, plaza, prospeccin, promocin, promotores, personalizacin y precio. En funcin del diagnstico de estas variables y el anlisis estratgico de las posibles tendencias se programan planes de accin especficas.

65 Ibdem, Pg. 72

66 BOHNENBERGER, Mara Cristina, Marketing Interno: la actuacin conjunta entre recursos humanos y marketing en busca del compromiso organizacional, Tesis Doctoral de la UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS, 2005, Pg. 102 La posibilidad de utilizar los mismos modelos y mtodos para el mercado externo (clientes) y el mercado interno (colaboradores) es sugerida y adaptada por diversos autores, donde la interpretacin de algunas de las p no ha sido consensuada hasta el momento. Los autores Rafiq y Ahmed en 1993 presentan su interpretacin de las 7 p del marketing adaptados al marketing interno, como un instrumento de diagnstico del marketing interno en la organizacin.

CUADRO 1.4 LAS 7 P DEL MARKETING INTERNO SEGN FARIQ Y AHMED (1993)

Fuente: Elaborado en base a MARIA CRISTINA BOHNENBERG, Marketing Interno, Tesis de Doctorado, Octubre, 2005, Pg. 44-46El presente trabajo adoptara esta interpretacin de las 7 P de marketing interno realizada por Rafiq y Ahmed.