E-Business Aplicado Al Plan de Negocios

8/3/2019 E-Business Aplicado Al Plan de Negocios

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E-business aplicado al plan denegocios

Lecciones

1. El e-business plan: objetivos2. Pasos para el desarrollo del plan. resumen ejecutivo3. Pasos para el desarrollo del plan. analizar el mercado4. Pasos para el desarrollo del plan. estrategia del sitio5. Pasos para el desarrollo del plan. anlisis del diseo6. Pasos para el desarrollo del plan. importancia del

desarrollo7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce8. Cmo promocionars-e?9. Pasos para el desarrollo del plan. la organizacin interna10.Creatividad dentro de la organizacin11.De la organizacin interna al desarrollo y administracin

de negocios12.El mundo digital y una diferencia importante13.Cmo llegamos hasta ac?14.Bloques estratgicos15.Pasos para el desarrollo del plan. anlisis econmico-

financiero

1. El e-business plan: objetivos

El business plan[1], como su nombre lo indica en ingls, es elplan de negocios que refleja los aspectos clave del mismo. Esuna radiografa de su proyecto, la estructura flexible sobre lacual se construir su empresa.

Los motivos por los cuales realizar un plan de negocios,pueden ser varios. Por ejemplo, usted puede estar pensandoen desarrollar una idea nueva, lanzar un producto, poner enfuncionamiento algn proyecto social, etc. Pero creo que nosiempre el plan de negocios estar relacionado con lonuevo, es decir, usted puede hacer una revisin de sunegocio porque quiere mejorar su situacin econmica,porque quiere mejorar su relacin con los clientes, porquequiere ver la posibilidad de venta de la empresa, o porque

necesita atraer inversores. En fin, los motivos son varios, lorecomendable es que el plan de negocios se actualice
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constantemente en su organizacin, en especial si realizaralgn cambio.

Importancia y funcionalidad del Business Plan

Es un anlisis completo y profundo que permite ver laviabilidad del negocio antes de realizar una inversin.

Ayuda a conocer los puntos fuertes y dbiles,oportunidades y amenazas del proyecto.

Contribuye al establecimiento de un concreto grupo detrabajo y de todos los recursos necesarios para su desarrolloy mantenimiento.

Forma parte de las herramientas para la demarcacin deestimaciones de ingresos.

Elaborar un business plan debe ser una actividad que sedesarrolle natural y continuamente dentro de su empresa.

-Cmo es esto?

-Hay diversas formas de realizarlo. Por ejemplo: Usted puedeidentificar los lderes o responsables de cada rea clave yasignarles como tarea, que le indiquen en forma continua laevolucin del mismo. La exposicin de cada persona clavepuede hacerla hacia toda la organizacin, y de esa formacontribuir a que la comunicacin se desarrolle naturalmente.

El plan de negocios y el ciclo de vida del site y del negocio:

Los objetivos van a depender de lo que cada empresa se

proponga. Pueden ser simplemente un documento depresentacin para posibles inversores, el lanzamiento denuevos productos, o la valuacin de la empresa para suventa.

Es importante diferenciar que primero se debe identificar laestructura de la industria y la etapa de la misma, ya que noser el mismo plan de negocios para una industria maduraque para una emergente. Otro tema importante es saber la

situacin por la que pasa la empresa (anlisis de ciclo de vidaempresarial o del sitio) y luego ver la situacin de sus


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productos (ciclo de vida de los productos). De no diferenciarestos conceptos, en lugar de armar un plan de negocios harun plan de distorsiones.

En la actualidad argentina, la mayora de las empresasdeterminan sus objetivos a partir de necesidades financieraso disponibilidad de capital. Capital, pensamientos yestrategias que harn posible el desarrollo de la misin y dela visin del empresario-emprendedor.

Etapas del sitio:

1- Start Up (o introductoria): Alude a la penetracin en elmercado, a la atraccin de inversiones, a la creacin de

conciencia, y a la realizacin de pruebas del producto.

2- Crecimiento: Fase orientada a ganar mercado y generarrentabilidad.

3- Madurez: Perodo destinado al aumento de la rentabilidad-productividad.

4- Declinacin: Momento en el que se procura reducir los

gastos, relanzar productos viejos mejorados o nuevos, yvaluacin de la empresa.

Como mencionamos anteriormente, el mismo anlisis de ciclode vida del sitio lo puede efectuar para sus productos, y haruna combinacin de variables que quedarn expresadas enuno o varios escenarios (no olvidar de analizar la industria).De ah ver la necesidad de recursos, capital o alianzas. Porejemplo, en una industria madura puede buscar el aumento

de rentabilidad y la optimizacin de la productividad, peropara proyectar un escenario de crecimiento buscardesarrollar nuevos mercados a travs de la innovacin deproductos (re-inventarse), as como tratar de asegurarse elcrecimiento con aquellos clientes que sean ms rentables,buscando generar algn tipo de relacin de mediano plazoque los anclen estratgicamente. Acabamos de describir lasituacin de una empresa ya existente, en una industriamadura que busca crecer a travs de la innovacin.


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As como usted buscar ver la viabilidad del negocio, quienescolaboren querrn saber cmo evolucionar el proyecto (enfuncin de la proyeccin y posibilidad de escenarios), querrnsaber su rol en ese horizonte de tiempo propuesto, y evaluar

necesidades futuras, a fin de prever la mayor cantidad decosas posible.

En la mayora de los casos de nuevos emprendimientos (delos que hablamos), quien realiza el plan de negocios es elfundador de la idea. Pero tenga en cuenta que al relacionarsecon varias partes (inversionistas, bancos, proveedores,desarrolladores de tecnologa, diseadores, etc.) cada parteinteresada querr ver slo la parte que le compete, por lo que

deber preparar un material multidisciplinario. En el caso deempresas existentes, son varias personas las que participandel mismo, y cada cual conoce bien lo que tiene que hacer y aquien va dirigido. De todas formas, el plan tiene que ser loms completo y coherente posible, cada parte debe guardaruna relacin lgica con el resto del plan, y debe sercomprensible. Es preferible que tenga aclaraciones tcnicasanexas, ya que nunca se sabe quien leer el plan.

[1]Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175. volver al ndice

2. Pasos para el desarrollo del plan. resumenejecutivo

1-Resumen Ejecutivo [1]:

Refiere la sntesis de una pgina a lo largo de la cual seenumeran los siguientes datos:

1.Nombre del sitio.2.Causas por las que se ha elegido tal nombre.3.Slogan.4.Naturaleza del proyecto. [2]5.Importancia del proyecto. [3]6.Claves del negocio [4]7.Objetivos del negocio: Adnde pretendemos llegar encada etapa del negocio? Debemos tener en claro qu
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pretendemos alcanzar en cada etapa del mismo. Porejemplo: podemos pretender captar un X % del mercadoen la etapa introductoria, o mejorar un X % larentabilidad si el negocio se encuentra en la etapa de

madurez. Otra forma de expresar los objetivos, eshaciendo referencia a aspectos cualitativos (mejorar laatencin al cliente) o sociales (le estamos aportando unamejora a la comunidad). Los objetivos van a dependerde la etapa del negocio y de todo lo expresado en laetapa anterior.

8.Alcances de nuestras funciones, productos y/o servicios,etc. Se recomienda armar un cronograma de cmo sedesarrollarn los productos o servicios a ofrecer, ya que

difcilmente el da 1 del proyecto tengamos toda laoferta disponible para lanzar, es decir podemos aclararque en la primera etapa comenzaremos operando conlos servicios 1 y 2, y que en una segunda etapa leagregaremos el producto 3 y el servicio A. Estaorganizacin nos dar la pauta de las inversionesnecesarias y de los acciones a cumplir para llegar a losobjetivos propuestos en el punto anterior. En ciertaforma tendremos un horizonte que alcanzar y debemos

empezar a precisar acciones para alcanzar esehorizonte.9.Futuros Agregados: muchas veces hay determinados

aspectos estratgicos, que por diversos motivos (falta dedinero, complejidad, etc.) no pueden realizarse, stos sedejan como latentes, a la espera de la mejoroportunidad para ser explotados.

10. La finalidad del resumen ejecutivo es generarinters de lectura en el resto del Business Plan, y debe

responder a preguntas tales como:11.o El resumen ejecutivo es creble, atractivo y

motivador?o Qu le aporta su negocio a la Industria?o Por qu y para qu es necesario este producto /

servicio?o Cmo piensa obtener dinero? Resuma cmo ser

el modelo de negocios.o

Cmo ser el retorno del mismo?


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12. El modelo de negocios nos va a indicar cmo seconfigurar la empresa internamente, es decir, supensamiento estratgico (identidad, forma de pensar,ser y actuar de las organizaciones), configuracin

estructural (procesos, procedimientos, sistemas, formasy canales de comunicacin, mecanismos existentes paraque el pensamiento estratgico y sus componentes [5]tengan sentido, sinergia y coherencia) y cultura(definicin de valores organizacionales, forma de trabajoy de funcionamiento como comunidad), y su direccinhacia el externo, o sea, los clientes, la competencia, latercerizacin (se establecen las actividades que poralgn motivo estratgico quedarn en manos de

terceros), etc., incluyendo el modo en que se obtendrnlos beneficios, sean internos o externos.

En tal sentido, deben especificarse ciertos aspectos, como:

A quin le vendo? Esto es BtoC (de empresas aconsumidores, ejemplo libreras), BtoB (de empresas aempresas: una empresa que compra a sus proveedores),CtoC (consumidores a consumidores, como por ejemplo, loscanales de remates), CtoB (de consumidores a empresas,por ejemplo las bolsas de trabajo).

Debe contemplar el tipo de actividad, como ser losbuscadores (Yahoo), proveedores de Internet, serviciosdigitales (Geocities.com), etc.

El tercer elemento en cuestin tiene que ver con lafuente de ingresos, por ejemplo, la creacin de mercados(ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com), por

comisiones (lneas areas), por publicidad? (yahoo.com).

[1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales.LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175.[2] Nos referimos a la esencia de la idea / proyecto, Qu daorigen al proyecto: se me ocurri la idea y decido lanzarla almercado, o analic el mercado y descubr una/s necesidad/esinsatisfecha/s?

[3] La importancia del proyecto est determinada por elaporte de esta idea para los emprendedores, inversores


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(interno de la organizacin) as como tambin para el usuarioy la comunidad en la cul acta el proyecto (externo de laorganizacin).[4] Los aspectos clave del negocio son factores crticos que

harn que el proyecto funcione o no. Hablamos de aspectospositivos (pueden ser recursos que ya tenemos) y aspectosnegativos (estos son los que debemos evitar o buscar deobtener a travs de alianzas).[5] Componentes del Pensamiento Estratgico: visin, misin,valores, la estrategia y planes operativos (los planesoperativos permiten la implementacin del pensamientoestratgico). volver al ndice

3. Pasos para el desarrollo del plan. analizar elmercado

2. Analizar el Mercado

Durante esta etapa deberemos definir:

1.Nuestros productos/servicios, qu actividades/servicioscomplementan (hacen ms til y atractivo) su negocio?

2.Los beneficios que aporta al mercado y a losconsumidores. Es importante especificar y ampliar loque se comenz en el resumen ejecutivo. Hay que tenerpresente que el plan de negocios est compuesto pordiferentes partes, y que los inversores o interesadoscomenzarn leyendo el resumen ejecutivo y luegoprocedern al leer el resto del plan (si es que lo hacen).De no hacerlo, ser un material sumamente rico paraaquellos involucrados en el proyecto.

3.El precio al cual se vender, y si el consumidor estdispuesto a pagar dicha suma.

4.De este modo llegamos al cuarto tem: Cmoharemos llegar el producto a los consumidores?

5.Quin comprar nuestro producto y quin toma lasdecisiones a la hora de adquirir nuestro producto-servicio? (El responsable de rea, el gerente o lasecretaria?).

6.Cul es la situacin actual del mercado? (clientes,competencia, consumidor, relacin con organismospblicos y cmaras).


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7.Cul es la situacin actual de la empresa? (equipo detrabajo, colaboradores y alianzas).

8.Dnde actuar nuestro producto, o sea, cules son losalcances del mercado: local, regional, nacional?, etc.

9.Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa(aspectos internos de la organizacin)? Sin olvidarrelacionarlos con las oportunidades y amenazas quepuede enfrentar la organizacin, es importante saberque podemos aprovechar las oportunidades con nuestrasfortalezas (o desarrollar nuevas fortalezas) y quetrabajaremos para limar las debilidades y reducir lomayor posible el impacto de las amenazas. Al hablar deoportunidades y amenazas hablamos de aspectos

externos a la organizacin que muchas veces sondifciles de trabajar, lo que no quita que destinemosesfuerzos y acciones a estos puntos.

10. Nombre e imagine quines son los competidoresde la empresa?

11. Cules son los puntos fuertes y dbiles de lacompetencia?

12. Nombre e imagine qu oportunidades y riesgospresenta o presentara la competencia?

13.

Plane un constante equilibrio entre lasprioridades del cliente y su modelo de negocios?14. Cmo evolucionarn las prioridades, necesidades y

deseos de aquellos que adquieren su producto /servicio?

15. Compare su empresa con los competidores menosusuales, en cuanto:

o Precios por producto o servicio.o Distribucin, o sea, canales. Cmo es la relacin

entre los participantes? Es formal (por contratos)o informal (por alianzas y/o acuerdos)?o Promocin: Cmo es la situacin de su empresa?

Alguna vez hace o ha hecho promocin? Describabrevemente qu hizo en su pasado, y quresultados obtuvo. Qu hace ahora? Quresultados obtiene y espera?

o Ventas: Cul es su estrategia de ventas? Cmoest organizada su estructura comercial?

16.

Haga lo mismo con los competidores ms usuales.17. Anlisis de escenarios.


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18. Tambin debe evaluar: Con qu informacin se cuenta, y De qu fuentes proviene dicha informacin Se puede

mejorar? Finalmente, se debe examinar si el sitio responde a untipo de comunidad [1]. De ser as: las tieneidentificadas? Qu conoce de esa/s comunidad/es?Analcelas y si es necesario clasifquelas.[2]

[1]La comunidad es un conjunto de personas unidas por uncomn denominador: el contenido. ste, a su vez, refiere (ensentido amplio) a intereses o necesidades.La dinmica entre la comunidad y los contenidos quedaestablecida por la interaccin que alimenta y se alimenta, seainterna como externamente. Para ser romnticos, en nuestradefinicin, y ms productivos, en la dialctica de nuestrosmodos, diramos que es un Corazn palpitante que alimentay que es alimentado.Su desarrollo es la expresin de la comunidad misma quecrece y se manifiesta por su propio bien social, contribuyendoal bien social colectivo. Estimulan, consolidan y forjan elsentido de pertenencia y lealtad hacia el grupo, buscando -adems - un beneficio (social y/o econmico).[2]Material del libro Administracin de Negocios Digitales. LER2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175. volver al ndice

4. Pasos para el desarrollo del plan. estrategia delsitio

3-Estrategia del Sitio [1]

Para su elaboracin, es muy importante saber:

1.Cmo se va a competir en funcin de los objetivos y dela etapa en la que se encuentra el negocio, y elreconocimiento de los medios necesarios paraimplementar la estrategia.

2.Recuerde que es necesario definir la misin / visin delnegocio [2], comunicarla a toda la organizacin, para


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que se luche diariamente para llegar a ese propsito,noble por cierto

3.La forma en que se organice el modelo de negocios a lolargo del tiempo Cmo evolucionar su modelo de

negocios?4.La definicin del posicionamiento. Es decir, qu lugarocupar su negocio en la mente del consumidor y en lamente de los competidores.

5.Detallar los aspectos diferenciadores de marca. O sea,los rasgos innovadores existentes y aquellos que seaspira a presentar a lo largo de nuestro desarrollo.

6.Identificar y/o estimar los riesgos que se asumen con elcrecimiento del proyecto.

7.Qu actividades cree UD. que hara mejor un tercero ya un costo menor?8.La estrategia tiene en cuenta la seguridad de su sitio

(hardysoft, aspectos conocidos tales como laconfidencialidad y la integridad de la informacin, laautenticacin de las partes, y la profundidad de accionesde los colaboradores internos y externos de laorganizacin)?

La Planificacin Estratgica: es explcita o implcita?

La planificacin es la toma anticipada de decisiones, al decirque es estratgica decimos que est relacionada con laestrategia de la empresa o negocio.

Veamos ahora, los conceptos introductorios para el anlisiscompetitivo empresarial:

Qu es la visin?

Visin: Es importante que se proponga un horizonte(objetivos y tiempo) acerca de lo que desea lograr con suempresa, Adnde quiero llegar? Puede ser algo filosfico: serlder del sector a nivel nacional o mundial, o algo ms bienprctico: ampliar el negocio a otras localidades y / oprovincias.

Qu es la misin?


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Misin: Cmo vamos a lograr la visin? Qu vamos a hacerao a ao para concretar ese sueo, para que deje de serfantstico? Tambin podemos optar por algo ms bienfilosfico: innovando en cada nuevo desarrollo y generando

relaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil msprctico: desarrollar canales de venta virtuales, ampliar lasunidades de negocio, realizar alianzas estratgicas.

Para qu sirven los valores?

Valores: Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de suempresa, que sern fundamentales para alinear a suscolaboradores dentro del pensamiento estratgicoempresarial.

Cul es el rol de la estrategia en nuestro modelocompetitivo?

Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo lospasos que damos para llegar a cumplir los objetivos quenuestra percepcin del futuro nos indica. Al definir la visindefinimos un horizonte y un tiempo, la misin nos da loslineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s

para competir; tendremos rivales (con sus respectivosobjetivos, muchas veces similares) y debemos aplicarelementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestrosobjetivos sin que nadie se interponga. Es por eso que existenlas estrategias. Si prefiere una definicin un poco msacadmica: La estrategia indica cmo va a competir laempresa. Debemos marcar distancia con respecto a nuestroscompetidores, as que es necesario elegir elementosdiferenciadores que nos hagan nicos. Es el valor agregado

creativo, que permite alcanzar los objetivos de quienes haceny participan en su empresa. O sea, en trminos globales, laestrategia responde a dos mbitos de operacin: el interno(RRHH, Tecnologa, $) y el externo (competencia, mercados,proveedores, etc.).

[1]Son los lineamientos que seguir la empresa para alcanzarsu misin y visin, respetando sus principios.

Es el valor agregado creativo que permite alcanzar losobjetivos de quienes hacen y participan en su empresa.


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[2]Visin: idea compartida por los integrantes del proyecto onegocio, sobre aquello que se quiere que la empresa sea ollegue a ser (horizonte: tiempos y objetivos). El esquema sepuede orientar, adems, respondiendo a dnde queremos

llegar y cmo queremos que nos perciban las personas quenos importan (colaboradores, clientes, etc.).Misin: nos indica cmo vamos a lograr nuestra visin y dequ forma la empresa va a hacer sus negocios y a actuar, suenunciado debe considerar el valor que tenemos queproporcionar para captar y mantener el inters del cliente,considerando los valores con los que se compromete laorganizacin. (Albrecht, Karl: "La Misin", ED. Paidos (1996).P 80.

La combinacin de ambas debe ser nuestro propsito,alcanzable por cierto, y su concrecin debe generar el intersde todos los que participan del negocio. volver al ndice

5. Pasos para el desarrollo del plan. anlisis deldiseo

4-Anlisis del diseo

Una vez aprobada la viabilidad del negocio se debe clarificarla idea global de los emprendedores. Este proceso detangibilizacin de las intenciones se logra mediante planteostales como:

1.Qu es lo que se quiere comunicar?2.Qu se ofrece? Se trata de productos, servicios,

informacin?3.De qu forma se graficar? Cmo ser la disposicin

de los productos/servicios?4.A qu pblico se apunta? Segmento, edad, sexo, clase

social, etc. En esta etapa se hace una revisin del perfildel consumidor. Es necesario saber quin usar elproducto / servicio? Qu uso le dar? Cmo podremosmejorar la oferta en el tiempo? Es fundamental que losresponsables de desarrollo, diseo y marketingplanifiquen las estrategias que permitan agregar valorinterno (margen de rentabilidad; mecanismos de

coordinacin y gestin internos de la organizacin, comouna Intranet; satisfaccin y buen ambiente laboral) y


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cmo proyectar dichas acciones hacia el externo(satisfaccin del cliente, colaboradores, proveedores,comunidad, etc.) generando as el doble valor:satisfaccin interna (la organizacin) y externa (el

entorno).5.Cmo sern sus negocios? Podr establecercomunicaciones con sus clientes, y saber en cada reade la empresa y en cada proceso interno, adnde dejsu huella el cliente (herramientas como por ejemplo elsistema de ticketing)? Qu profundidad tendrn lastransacciones? Quedarn todas en manos de laempresa, o se buscar ayuda de terceros (ejemplo parael procesamiento de pagos)?

6.El site, es slo a modo de imagen?7.Se consider el perfil del usuario final a la hora dedisear y de programar? De qu modo?

8.Existe un mecanismo que facilite la recepcin, elanlisis y la solucin de los reclamos de los clientes ycolaboradores?

En resumen, es necesario concretar intenciones ypensamientos, definiendo las prestaciones que se ofrecernen el sitio. La forma en que se lleve a cabo ser otro de lospasos a seguir. Ejemplos son la determinacin y eleccin decolores, tipografas, diagramacin, variedad y cantidadde links, acceso a buscadores, aspectos destacados de lanavegacin, etc.

En esta seccin compartir con ustedes contenidosdesarrollados por Gustavo Baamonde, quin aporta unamirada crtica en temas que hacen al diseo de su negocioWeb. Este material es del libro comercio electrnico para

pymes. Ariel Moncalvo 2009. Lectorum Ugerman Editorial.Impreso en Mxico.

Un negocio coloridamente cultural [1]

Cules fueron sus razones para elegir el diseo de su pginaWeb? Fue porque le gustaron los colores o porque tena unmensaje especfico que quera trasmitir?

Como la apariencia visual es un elemento ms que poderoso(por aquello de que una imagen vale ms que mil palabras),


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la eleccin de los colores debe comunicar un mensajeespecfico a la gente que los ve. Est seguro de que conocequ mensaje est enviando?

Cmo elegir los colores adecuados para su pgina Web?Debe tener en cuenta la psicologa del color cuando diseaobjetos de marketing. Sea una pgina Web, una tarjetacomercial, un folleto, un catlogo o cualquier otro material enel cual estamos eligiendo colores. Los colores no slodestacan la apariencia de la informacin, tambin nos sirvencomo instrumento de equilibrio y armona entre los elementosde la pgina. Dirigir la lectura del documento en la formadeseada, nos sirve como elemento de atraccin o rechazo aprimera vista.

El filosofo griego Aristteles (384-322 a.c.) asociaba loscuatro elementos de la naturaleza:

La tierra, el fuego, el agua y el aire, con los tres coloresprimarios ms el verde.

Y adems otorg un papel primordial a la luz y a la sombra

sobre estos colores.

El pintor italiano Leonardo Da Vinci (1452-1519) deca que, lamateria tena color propio. Profundizo este conceptoteorizando sobre esta escala de colores bsicos: el blancocomo el principal, ya que permite recibir a todos los demscolores (como smbolo de la luz); luego en su clasificacinsegua: amarillo para la tierra, verde para el agua, azul parael cielo, rojo para el fuego y negro para la oscuridad, ya que

es el color que anula a todos los otros. Con la mezcla de estoscolores obtena todos los dems, aunque not que el verdetambin surga de una mezcla.

El fsico ingls Isaac Newton (1622-1678) estableci unprincipio hasta hoy aceptado: el color es luz. Este fsicoconcibi la Teora Ondulatoria o de propagacin de los rayoslumnicos, ms tarde ampliada por otros fsicos. Esta Teoradefina a la luz blanca como la impresin creada por elconjunto de radiaciones captadas por nuestro ojo. Cuando laluz blanca es descompuesta produce el fenmeno de arco iris.


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La franja continua de longitudes de onda creada por la luz aldescomponerse, lo que llamamos colores, constituye elespectro. Estos colores son bsicamente el azul, verde, elamarillo, el rojo, el violeta, el ndigo.

Todo esto significa que la percepcin de los colores y todassus posibles interpretaciones varan conforme a las pocas,las clases sociales, la ubicacin geogrfica y los puntos devista.

A partir de aqu puede considerar el impacto de los coloresque utilizar respecto del pblico al que desea apuntar. Porejemplo. Not que la mayora de los locales de comidasrpidas comparten en sus logos los mismos coloresllamativos: rojo y amarillo? Estos colores no estn ah porcasualidad. Minuciosos estudios psicolgicos demostraron quelos rojos y los amarillos dan al que los ve el deseo dedecidirse a comer rpidamente y abandonar el comedor. Yeso es exactamente lo que estos comedores de fast foodquieren que usted haga.

Alguna vez noto que los libros infantiles, los juguetes y, laspginas Web para chicos contienen muchos colores primarios

y colores brillantes? Los nios prefieren estos colores yreaccionan a ellos ms favorablemente de lo que lo hacenfrente a colores pasteles o gamas ms sofisticadas.

Psiclogos y expertos en marketing han investigado cmo loscolores influyen sobre nuestra disposicin anmica. Y a estopodemos sumarle las diferencias simblicas respecto de loscolores entre las diversas culturas. Por ejemplo, La muerte esrepresentada en Brasil con el prpura y en China con el

blanco; El amarillo significa tristeza en Grecia y celos enFrancia, sin embargo, En Estados Unidos los celos se asocianal verde.

De la misma manera, algunos estudios de mercado hanmostrado que los colores tambin afectan los hbitos decompras. Los compradores impulsivos responden mejor a losrojos-anaranjados, negros y azul noche. Los compradores conpresupuestos ajustados reaccionan mejor a los tonos rosas,

celestes y verdes agua.


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Ejemplo de los colores primarios:

Antropolgicamente, fue puesto al descubierto un fenmenosignificativo a travs de estudios lingsticos: algunos

pueblos parecen conocer nicamente dos colores, otrospueblos parecen identificar slo tres, hasta llegar a la ampliagama de palabras para designar los colores que existen en laslenguas con raz indoeuropea. Pero lo realmente significativoes que la secuencia de identificacin de los colores es siemprela misma: en primer lugar se identifica siempre al blanco, ensegundo lugar el negro, y en tercer lugar, y ya comoverdadero color, el rojo. O sea que si un pueblo slo identificados colores, estos sern el blanco y el negro; y si conoce tres,

el tercero ser siempre el rojo.Rojo:

Este color es colrico y agresivo y se relaciona con la guerra yla sangre. Se identifica con la pasin, la alarma, elentusiasmo, la agitacin, la fuerza, el sexo, el peligro, elcalor, el fuego, la sangre, la intensidad. Es el nico colorbrillante de verdad y puro en su composicin. El rojo puedeser atractivo y seductor o desencadenar nauseas, y reflejar

violencia.

Este color en marketing es una herramienta fundamental, yaque hace resaltar los perfiles y atrae la mirada. Su utilizacinen los envases es muy eficaz: tiene el efecto ilusorio deavanzar hacia el comprador, llama la atencin; y, dada sucondicin de color fuerte, provoca una aceptacin positivaacerca del producto. Crea un ambiente de actividad y energa,es emotivo y atractivo, y aceptado por todos. Usado en las

justas proporciones sirve para llamar la atencin, para incitaruna accin o para marcar los elementos ms importantes dela pgina, pero en exceso resulta agobiante.

Amarillo:

Tradicionalmente se relaciona con el egosmo, los celos, laenvidia, la adolescencia, la risa y el placer. En la culturaoccidental ha sido en diferentes profesiones un color de mala

suerte. Si combinamos el amarillo con su complementario,llama la atencin, y si lo hacemos con el blanco o con el


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negro, se logra un alto grado de visibilidad. El color rosa loamortigua, el verde le agrega vitalidad. A su lado, el naranjaadquiere mayor brillo, pero junto al violeta se hace fuerte yduro. La naturaleza tiene un sistema de alarma basado en la

combinacin del amarillo y el negro. Las abejas, las avispas yalgunas serpientes lucen franjas negras y amarillas paradenotar su carcter venenoso. Muchas sociedades hanadoptado este carcter de alerta, y utilizan las seales negrassobre fondo amarillo para indicar zonas donde hay veneno,radiaciones, o emanaciones toxicas. En las seales de trnsitoel amarillo indica precaucin en el paso. Utilizado en envasescombina bien con el naranja, el marrn y el verde, parasugerir ambientes naturales; el amarillo Npoles para

productos lcteos; y los tonos ocres terrosos para losproductos naturistas y una dieta sana.

Azul:

Es un color conservador, que parece que se aleja ytradicionalmente se relaciona con la confianza, la reserva, laarmona, el afecto, la amistad, la fidelidad y el amorplatnico. Este color se caracteriza por crear la ilusin pticade retroceder. Es utilizado tanto como color de fondo, comoaplicado directamente a los objetos. Su principal rasgo es serun color fro, y debido a sus propiedades sosegantes y deefecto de alejamiento, se suele emplear para representar elaire y el espacio. Pierde parte de su cualidad fra cuando secombina con tonalidades magentas. Combinado con el rojo, elazul tiende al violeta. Combinado con el amarillo, tiende alverde. La combinacin de azul con blanco posee unavisibilidad y una fuerza considerablemente impactante.

Es un color que influye sobre el apetito, disminuyendo ste,porque no slo no hay ningn alimento azul en la naturaleza ypor que de haberlo lo asociaramos con un alimento en malestado, por lo que no es aconsejable su uso para una pginasobre recetas de cocina o productos alimenticios.

Algunos recuerdos de nuestro antiguo pasado alimenticioincluyen una preferencia curiosa por la comida con coloresnueces, frutas y races: blanco, rojo, marrn y amarillo. Si

alguien nos ofrece los mismos alimentos teidos de azul losencontraremos repulsivos, e incluso hoy, a pesar de nuestra


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avanzada tecnologa, consumimos muy pocos productosazules.

Es aconsejable poner a prueba lo dicho mas arriba visitando

algunos sitios Web importantes de compaas que dedicanparte de su presupuesto de marketing a investigar qu es loque vende mejor.

Finalmente, cmo hacer entonces para manejar los coloresde la propia pgina Web?

Primero, se debe pensar en el pblico al que se apunta.Suponga, por ejemplo que Ud. vende productos para nios,pero apunta a los padres (toma de decisiones). As,

seguramente, disear los productos en colores fuertes yprimarios (rojos, azules, amarillos) para atraer a los chicos aque los deseen, sin embargo, los materiales de marketing(pgina Web, folletos, etc.) estarn diseados pensando enlos padres. Por lo tanto se utilizarn azules (confianza), rosas(dulzura, tranquilidad, seguridad) y amarillos (color feliz yldico).

Lo importante es tener claro el mensaje que se quiere

transmitir y la psicologa del receptor. Cumplida estacondicin se podrn elegir los colores adecuados paracumplir correctamente con los objetivos deseados.

Un diseo a medida [2]

El tiempo perdido en la definicin, es tiempo ganado en laejecucin.

Para poder empezar con el Diseo de nuestra Web tenemosque estar completamente seguros de lo que el cliente quierecomunicar. No basta con saber los colores que necesitamos,ya que distribuir bien los colores hace al peso de la pgina, noes lo nico que tenemos que tener en cuenta (esto tira por elsuelo la famosa frase de Ud. elige los colores, Ud tiene elcontrol de su Web!). Tenemos que tener en cuenta que ennuestro diseo el cliente tiene una participacin activa, yaque es l quien nos proporciona los elementos para quepodamos trabajar.


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Materiales imprescindibles. Pasos importantes a la hora dedisear:

Bien sea una aplicacin, o una Web, podemos ir trabajando

en el diseo, la estructura del trabajo, pero no hay queprofundizar el tema hasta que no tengamos toda la definicindel sitio.

Hay que tener en cuenta cuatro puntos principales:

Estructura:no hay nada ms molesto que tener querehacer un trabajo porque no hemos definido bien laestructura del proyecto, secciones que lo van acomponer, qu es lo que va a llevar cada seccin, etc.

Textos:hay que definir quin los va a proporcionar. Sivamos a ser nosotros, o vamos a depender del clientepara que nos proporcione qu es lo que le vamos a deciral usuario.

Fotografas:las proporciona el cliente? tenemos queponerlas nosotros? hay que comprarlas?. Como sepuede ver, segn la opcin que elijamos, tendremos quepreocuparnos de unas cosas u otras. Si hay que comprarfotos, debemos hablarlo con el cliente, que es quien se

va a hacer cargo del coste de las mismas. Tambin esimportante el formato en que se van a entregar lasfotografas, si vamos a tener que perder tiempo endigitalizarlas, retocarlas, etc.

Funcionalidades:Esto merece un prrafo aparte...Es el sitio dinmico de alguna manera? Tiene algunafuncionalidad aparte de mostrar contenidos al usuario? Si latiene, Qu tipo de funcionalidades? Solo un buscador

interno? Pginas de contactos, pedidos de presupuestacin,etc? Para el diseador, conocer estos aspectos del sitio esfundamental, ya que obliga a tener en cuenta que el sitio nosolo tiene que ser agradable visualmente, sino que ademsdebe constituir una interfaz acorde y usable para que elusuario interacte. Por otro lado, estas mismasfuncionalidades dictan algunas de las pautas de diseo inclusoen los aspectos no visibles del sitio, ya que queda implcita laparticipacin de uno o ms programadores y la observancia

de reglas muy especficas para el trabajo en conjunto.


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Los problemas de comunicacin son una parte a tener encuenta (muy importante!: Siempre me estoy refiriendo a unatemtica de diseo) en la realizacin de una Web. Tenemosque ser capaces de explicar de manera comprensible las

implicaciones de las peticiones y razonar (con el cliente)nuestras propuestas, tanto de diseo como de programacin.

Es muy importante tener en cuenta que el cliente sabe muchode lo suyo, pero en la mayora de los casos poco de lonuestro. Adems, contamos con el inconveniente de las"leyendas urbanas" existentes sobre la Web, donde todo esopinable y las intros en Flash son la novena maravilla. Hayque "educar" al cliente, explicar todas las veces que sea

necesario los conceptos de diseo, usabilidad, peso, etc. Hayque insistir con el cliente que cada uno de esos conceptos sonnecesarios para realizar un buen proyecto.

En conclusin, estos seran los aspectos ms importantes adefinir con el cliente:

Lo que nuestro cliente quiere comunicar La imagen que la empresa quiere dar Los usuarios (definicin de nuestro pblico) Los productos que ofrecemos Cuntas pginas tiene

Como pueden apreciar estos son algunos de los componentesque hacen a un plan de marketing. Despus de saber lo quenuestro cliente necesita, nos reunimos con el programador dela Web para saber qu es lo que necesita l. Ac viene laparte quisquillosa de nuestro trabajo, donde definimos elresto de los pasos a seguir y cerramos la arquitectura del

sitio. Por ejemplo si el cliente quiere un buscador para hacermucho mas rpida la bsqueda del usuario, definimos con elprogramador dnde lo agregamos, qu aspecto tiene quetener etc. De esta manera parecera que nuestro diseo estcompletamente acotado, ya que estamos en la lnea divisoriade lo que sera el cliente y el programador. Es aqu dondejugamos con nuestra imaginacin y ponemos a prueba laverdadera capacidad del diseador, donde hacemos realizablela fantasa del cliente que luego es aceptado o no, por el

usuario final.


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Consideraciones finales:

Buena comunicacin y predisposicin del diseador paracon el cliente.

Coherencia entre el diseo del sitio, el plan de marketingy la programacin del mismo.

Pensar siempre en el consumidor final.[3]Cul es la diferencia entre navegar en el Titanic o en elQueen Mary?

Imaginemos que nuestra empresa es el barco que nosayudar a navegar a travs de este infinito ocano virtualllamado Internet.

Sabemos que hay diferentes tipos de embarcaciones,usuarios, buzos, piratas, islas y puertos deseados. Siproyectamos un Titanic (con nuestra Web) seria aconsejableno correr su misma suerte.

No importa si se trata de una corporacin o de una pyme,todas las empresas tarde o temprano deciden pasar a laaccin y construir el barco necesario para navegar en Internet

con el firme propsito de extender las velas y promocionarsus productos y servicios, atraer clientes potenciales, generartrfico martimo, generar oportunidades de negocio en la red,anclar sus marcas en los puertos a los que fijaron el rumbo, ycomo todos sabemos, incrementar sus comercializaciones.

Una gran mayora de las compaas reconocen que su sitioWeb no les ha generado an la cantidad de oportunidades denegocio que ellos tenan en mente en un principio, cuando

tomaron la decisin de adquirir una pgina Web parapromocionar sus productos y servicios.

Al evaluar los resultados en el cuaderno de bitcora, loscomentarios ms comunes pasados los seis u ocho meses dela colocacin del site son:

1.Nuestra pgina, no slo no nos da los resultados quequeramos sino que ni siquiera existe!

2.Nunca tuvimos en cuenta el nmero de visitas, esto noestaba acordado.


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3.Nuestro sitio no tiene un funcionamiento correcto y esaes la causa de las pocas ventas.

4.Nuestro site tiene que estar en los buscadores, sinonadie sabe quines somos, qu ofrecemos, o si

existimos.En un corto plazo las empresas ms inteligentes caern en lacuenta de que lo que est fallando en el proceso es que nohaban considerado que su pgina Web debe serpromocionada de alguna manera para que las visitas lleguen.Es decir, los clientes potenciales necesitan forzosamentesaber de la existencia de su empresa para generar trficohacia el sitio. Otras empresas menos afortunadas

simplemente pensarn que la pgina Web est mal hecha ydecidirn sencillamente contratar el diseo de un segundositio Web.

Las empresas que deciden analizar ms a fondo las causas delos magros resultados, aprenden en este proceso que elmedio ms efectivo para promocionar productos y serviciosen Internet es el posicionamiento en buscadores y, una vezadquirido este conocimiento, la accin ms lgica es contrataruna empresa que preste este servicio.

Sin embargo, al intentar promocionar su pgina Web, seenfrentarn a una cruda realidad. Si su barco no se encuentraen condiciones de navegar, no lo fuerce. Es muy difcil, si noimposible, posicionar una pgina Web que no fue diseadapensando en los motores de bsqueda; la mayor parte de lasveces es necesario redisearla, como si fuese una pginaenteramente nueva, lo cual no es una alternativa factible paramuchas empresas por cuestiones de tiempo y presupuesto.

Sabemos que es costoso mantener a un barco a flote, paraeso recurriremos a un Web master calificado y a un diseadorexperto, pero pensemos que esto requiere una reinversin detiempo y dinero considerables, quizs incluso que la pgina seencuentre una buena temporada detenida junto al muelle.

El problema de fondo es que las empresas no conocen aciencia cierta qu es el posicionamiento Web ni cmo se

logra. Muchas de las pginas Web que ya estn desarrolladasno cumplen al cien por ciento los estndares de diseo


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recomendados por los motores de bsqueda y por ello nologran posicionarse en los buscadores. Basta conocer la grancompetencia por alcanzar las primeras posiciones en losbuscadores, para entender la necesidad de optimizar los sitios

Web a travs de un diseo Web profesional.Al sentir que los tapa este tsunami, enterndose de laimportancia de la promocin de las pginas Web y de cmo esque funciona el posicionamiento en buscadores, los ejecutivospedirn desesperados un salvavidas. Esto sucede porque,desafortunadamente, al momento de adquirir su pgina Webmuchas empresas hacen caso omiso de los consejos quesobre posicionamiento Web ofrecen los especialistas SEO

[4]para alcanzar las primeras posiciones en buscadores comoGoogle, Yahoo! y MSN Search.

Para todas aquellas empresas que no cuentan todava conuna pgina Web y que estn en estos momentos cotizando unproyecto de desarrollo, nuestro mejor consejo es que Ud.puede construir un exitoso barco como el Queen Maryajustndose a los estndares: XHTML, CSS2 etc... eimplementando algn sistema de promocin junto con eldiseo de su pgina Web.

Veamos algunas de las alternativas ms eficaces para generartrfico a nuestro sitio:

Publicidad impresa Correo electrnico de negocios Publicidad en medios tradicionales Marketing directo. Publicacin de artculos especializados Posicionamiento en motores de bsqueda Directorios especializados por industria Publicidad en banners Email Marketing Marketing Viral Intercambio de vnculos

Olvdese de los famosos popup para llamar la atencin de losinternautas ya que la mayora de los nuevos navegadores que

vienen ganando terreno, no permiten que se abran y son una


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verdadera molestia para los usuarios porque impiden unabuena navegacin.

En resumen, para que su barco arribe felizmente al puerto

que Ud. desea, contrate el servicio de posicionamiento juntocon el diseo o por separado, pero desde el inicio delproyecto de su pgina Web, y evtese la molestia de tenerque informar a su comit directivo que es necesario hacer unasegunda inversin para adquirir un nuevo site porque laprimera alternativa, de la que se esperaban grandesresultados, simplemente sirvi para chapotear en un charco.

Ud. qu hubiera preferido, ser pasajero del Titanic o delQueen Mary?

[1] Fuentes propias, Internet.[2] Fuentes propias, Internet.[3] Fuentes propias, Internet.[4] Search engine optimization volver al ndice

6. Pasos para el desarrollo del plan. importancia del

desarrollo

5-Importancia para el desarrollo [1]

Aqu deben resolverse, bsicamente, los siguientes pilares:

1.Medios de pagos: Cmo les pagarn?2.Vnculo con actividades: El sitio se relaciona o se

relacionar con actividades reales? (off line).

3.Tecnologa: Qu recursos se utilizarn? Cules? Porqu, para qu?4.Analizar la relacin actual y futura entre los procesos

digitales y los tradicionales.5.Analizar la posibilidad de integrar todos los sistemas

internos de la empresa con los externos (es importanteplanear que toda la cadena, desde el productor hasta elconsumidor final est coordinada, integrada y enconstante mejora).

6.Es importante tener en cuenta la estructura-arquitectura del sitio, cmo se desarrollar y a cules


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etapas evolutivas responder cada incorporacin.Deber pensar como se ver su sitio dentro de 6 meses,dentro de un ao y dentro de dos aos. Pregntese sialgn nuevo desarrollo afectar el diseo de su Web,

porque de ser as deber programarlo correctamente deforma tal que los cambios en el diseo no le haganreiterar las mismas cosas.

Comunicacin y Tecnologa

Hoy en da estos conceptos estn muy relacionados, sobretodo desde la misma esencia funcional, esa de envo ydevolucin. La comunicacin no implica solamente el envo deun mensaje y ah se termina la accin. Esosera enviarinformacin. La comunicacin implica controlarque el mensaje haya llegado, que lo recibi la personaadecuada, y que el mismo ha sido comprendido, dejando alemisor a la espera de un feedbackmnimo, y de ser posible,que esta relacin produzca resultados. Cmo puederealizarse una comunicacin eficaz en un mundo globalizado,dinmico y catico?

La respuesta es que con la ayuda de la tecnologa, es posible

planificar e implementar estratgicamente la comunicacin enlas organizaciones e influir en la cultura de las mismas,facilitando la implementacin del pensamiento estratgico dela empresa. Es ms an: es una herramienta fundamental ala hora de trabajar dinmica y continuamente la configuracinestructural de la empresa.

Elementos como Intranets, Extranets y el poderoso e-business, se sirven de aplicaciones tales como el sistema

de ticketing (para registrar la gestin de reclamos de losclientes), y el sistema deworkflow, entre otros (que permiteque cada cual haga su trabajo mientras optimiza tiempos, yaque es el mismo sistema el que burocratiza el proceso).

El Flujo de trabajo (workflow en ingls) permite especificarcmo se estructuran las tareas y cmo se desarrollan, ver lacorrelacin entre las mismas, cmo se sincronizan, y cmo serealiza el seguimiento al cumplimiento de las tareas.


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El punto fundamental de esta especie de relacin amorosa, esque si no tienen dialogo y uso, si no comparten situaciones,si la relacin no es fluida, si cada cual va por su lado, si nose cuidan ante posibles enfermedades (virus); si no cuidan

su infraestructura (Firewall [2]) y si no son parte delpensamiento estratgico de las organizaciones, slofecundarn la crnica de una muerte anunciada

Importancia para el diseo y el desarrollo de los negociosdigitales.

Una vez definidos aspectos bsicos como el nombre de susitio y el de sus productos y servicios; cuando haya pensado einvestigado a sus competidores y a empresas que le hayanllamado la atencin por triunfar y/o fracasar en algnaspecto, (mejores y peores prcticas, de todas se aprende);cuando tenga relevado el mercado y ya haya formado unaopinin acerca del negocio que emprende, o de la mejora queplanea para su negocio actual; cuando haya planificado orevisado el pensamiento estratgico, su configuracinestructural y cultura, y elegidas las estrategias con las quecompetir; y una vez que empiece a relacionar susherramientas de gestin con la tecnologa, le restar hacer unresumen de ese desarrollo intelectual, y junto con el resumenejecutivo comenzar una fluida relacin con el diseador ydesarrollador del sitio o herramienta en cuestin. Si estpensando en trabajar con dos empresas distintas (diseo porun lado y desarrollo por el otro) es aconsejable que el quecomande y coordine la relacin sea el desarrollador, ya queste seguramente tenga mayor profundizacin en susconocimientos y est focalizado en la optimizacin derecursos, lo que evitar reiteraciones intiles.

Como le deca, una vez que haya hecho un desarrolloexhaustivo de su idea, faltar comenzar a concretizarla. Loprimero que buscar son los aspectos corporativos-institucionales, como por ejemplo el logo: colores que seande su agrado, tarjetas personales, folletera, presentaciones,etc. Como le dije anteriormente no invierta demasiado en eldiseo todava, por lo menos hasta no tener el OK deldesarrollador, ya que una vez que empiece a integrar sus

ideas con los diseos corporativos, los diseos Web, y el


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visto bueno del desarrollador, ah querr modificar uoptimizar la mayor parte del material, y seguramente lo har.

Bastarn algunas reuniones para ponerse de acuerdo con

aquello que considere necesario para que el sitio o negocioest bien pensado desde el comienzo, y no tenga quereinvertir y poner parches, pues podra quedarle una suertede Frankenstein...

Comprometa a su desarrollador a que planifique un proyectoescalable, que sea pensado tanto para 2 como para2.000.000 de clientes (debe ser lo mismo). Hgale firmar uncompromiso de fechas de entrega (contrato) pues rara vez secumplen, y como le entregar material confidencial, hgalefirmar un acuerdo de confidencialidad.

Es importante tener en cuenta la estructura-arquitectura delsitio, cmo se desarrollar, y a qu etapas evolutivasresponder cada incorporacin.

En resumen, lo que seguramente le pedir el desarrollador yque ya a esta altura debera tener desarrollado, es todo eldiseo corporativo, el resumen ejecutivo, y gran parte del

material que fue propuesto en el captulo:De la OrganizacinInterna al Desarrollo y Administracin de Negocios. Esinteresante complementar lo expresado con la parte decomunicacin y tecnologa. Deber pensar, adems, cmo sever su sitio, herramienta o negocio (lo que sea que piensedesarrollar) dentro de 6 meses, dentro de un ao, y dentro de2 aos. Pregntese si algn nuevo desarrollo afectar aldiseo o estructura actual, porque de ser as, deberprogramarlo correctamente de forma que los cambios en el

diseo o la estructura no le hagan repetir dos veces lasmismas cosas.

[1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales.LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 1. Pg. 175.[2] Cortafuegos (o firewall en ingls): Hardware o softwareque permite controlar la entrada y salida de trfico de unared.

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7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce

6- E-commerce

Hay ciertos aspectos estratgicos que deben tenerse encuenta a la hora de pensar en el desarrollo digital de un sitio.Algunos de ellos:

1.Sobre el nombre y su extensin: .com, .com.ar, .org,.net, .biz, ello estar supeditado por sus objetivos,estrategia y tendr una gran relacin particularmentecon el punto 2 (desarrollo del mercado, su productoactuar local o globalmente, por ejemplo).

2.Acerca de la publicidad: eleccin de la estrategia ymedios adecuados.

3.Ser global: Seremos realmente globales?4.Recursos: Contamos con los recursos necesarios?5.Posicin: En su categora les interesa el primer o el

segundo lugar?6.Contenidos: Explica en profundidad los productos /

servicios?, Son claros con los precios?7.Alianzas: Con qu alianzas estratgicas contamos?8.Estrategias: Debe definir qu estrategias digitales

utilizar:o Marketing 1 a 1: Sern personalizados el

contacto, la oferta de productos/servicios y larelacin con el cliente?

o Marketing viral: El marketing viral se refiere aacciones que harn que su sitio se propague comoun virus, como lo hizoHotmail con el mail oel Messenger.

o Marketing directo: Son herramientas muy tiles sison bien utilizadas. Le ser muy econmicomandar mails con sus novedades y sus ofertas.Claro que es muy importante tener biendiferenciada la base de datos a fin de focalizar yoptimizar la operacin, y de cierta forma estarpersonalizando el contacto con el prospecto(marketing 1 a 1).

o Programa de afiliados: Este aspecto se ha puestode moda y en muchos casos ha funcionado muy

bien, por ejemplo:Amazon ofrece comisiones aquienes venden sus productos a travs de sus


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sitios. Sera algo as como tener vendedores quecomercializan sus productos en la red y a los quesolo les pague comisin.

o Promocin off-line: radio, televisin, va pblica,etc.

o Relaciones pblicas: eventos, ferias, congresos,exposiciones, cmaras y/o asociaciones, visitaspersonalizadas.

Diferencia entre e-commerce y e-business [1]

E-commerce [2], o electronic commerce, significacomercializacin electrnica, por eso la e (electronic) ycommerce (comercio).

Observamos que de la misma forma que han evolucionado lasempresas y los negocios a lo largo de nuestra historia, delmismo modo ha sucedido con Internet. En la etapa en que lasempresas comenzaron a realizar transacciones a travs de laWeb (reduciendo costos, entre otras ventajas), el e-commerce desarroll herramientas que permitieron mejorarlaperformance de los negocios.

No es poco tener una secretaria las 24 hs del da, los 7 dasde la semana y los 365 das del ao, dispuesta a recibir info ya colaborar con aquellos interesados en lo que hacemos.

El e-commerce ayud a desarrollar muchas herramientas quepermitieron mejorar la relacin entre las partes que realizanlas transacciones: e mail, por ejemplo, dije e-mail y nospam..., chat (para la atencin en lnea), la venta en lneamisma (para la comercializacin de productos y servicios) y

otros derivados y herramientas.El e-business, integra absolutamente todo, desde el plan denegocios, la arquitectura del sitio, la programacin, el diseo,el marketing y las comunicaciones, es decir, todo lo necesariopara que su negocio funcione y sea rentable.

No debemos olvidarnos de las compras, los recursoshumanos, la produccin, las alianzas, el resto de la cadena dela industria y de cmo combinar ambos mundos, el real con eldigital.


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Esto ltimo, implica que no debe referirse a un desarrollototalmente digital, en pocas palabras:

Todo se relaciona con todo, sea original en lo que haga,

utilice herramientas que le sirvan, haga algo que le sirva aalguien, no se limite a hacer un capricho, no se abstenga delo que est inventado y escrito, cuestinelo y realice supropio e-business.

Es importante que Internet sea una ventaja para usted, de locontrario estar ejercitando un hobby...

Son varios los factores que harn que se elija uno u otromodelo tecnolgico. Por empezar, hay dos cuestiones bsicas

ntimamente relacionadas: la primera se refiere a la evolucindel negocio (se puede partir con un site institucional yterminar en un e-business), y la segunda se refiere a lainversin necesaria para integrar una parte del negocio ointegrarlo todo...

La e-strategia:

El e-commerce y el e-business definen la estrategia de

turno que lleva adelante el modelo de negocios, y ste, a suvez, es el motor que permite alcanzar ese horizonte que sellama visin. La misin propone los medios, polticas y losmbitos de operacin de la empresa para concretar aquelloque queremos llegar a ser y que nos propusimos, ya, desde elbusiness plan.

Si bien muchos autores separan la misin de los medios, laspolticas y mbitos de operacin, yo prefiero tomarlo as, ya

que es importante machacar que somos social y moralmenteresponsables de cada paso que da nuestro negocio, todosestamos de acuerdo en que la misin es el cmo alcanzar lavisin, sin olvidar tener en cuenta a nuestros clientes y susvalores (a la hora de definir la visin), y es importantsimo noolvidarnos de aquello que valoran nuestros clientes yaccionistas, que nos pagan el sueldo y nos dan de comer.

Un ejemplo: un laboratorio de alimentos podra decir que suvisin es liderar el cambio hacia un mundo sano, que sumisin es entregar calidad de vida en cada producto que


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desarrolla, valorando a clientes, empleados y accionistas. Lesrestar definir el modelo de negocios que los gue a talpropsito y los mbitos en los cuales la empresa actuar(social, legal, tecnolgico, poltico). Puede explicitar, adems,

su propsito estratgico o simplemente definir una sola cosa,su misin, o su visin, o sus objetivos estratgicos. Nada sertotalmente correcto o incorrecto, se pueden hacer todo tipode anlisis (morfolgicos, semnticos, etimolgicos, etc.) perosern los resultados los que manden. Es decir, no es tanimportante como defina el horizonte de su empresa, pero esrealmente necesario ver escrito el propsito por el cualtrabajamos

El punto de articulacin de la nueva era de Internet:El punto de articulacin al que se orienta la nueva era deInternet es el que elongar los movimientos, los cambios, ylas decisiones, pues ayudar a formar estrategias a medidapara cada modelo de negocios y empresa. El elemento quepermita pensar la forma de competir y actuar ser elBenchmarking.

Como estratega sea un ptimo atleta.

Agilidad y flexibilidad corporativa: benchmarking [3]

Qu es el Benchmarking?

Como lo define M. Spendolini "es el proceso sistemtico ycontinuo para evaluar los productos, servicios y procesos detrabajo de las organizaciones reconocidas comorepresentantes de las mejores prcticas, con el propsito de

realizar mejoras organizacionales".No es necesario observar slo a nuestros competidores, sinoa cualquier organizacin. La idea es comparar las prcticas desu negocio con otras prcticas.

La continuidad, es decir, la durabilidad, es en s una cualidadde la efectividad, calidad de todas las actividades de laorganizacin; de modo que como mejora y contina, para queresulte significativamente eficiente, debe prologarse a lo largodel tiempo y afectar la tarea de todos.


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Su anlisis, uso y aplicacin sera una manera de identificar ydesarrollar las aplicaciones asesinas (soluciones yaplicaciones que nos permitan reducir los costos detransaccin, que traen aparejados cambios primarios:

introducen mejoras y con efectos secundarios importantesque permiten dominar el partido: implican grandestransformaciones, ejemplo: los cajeros automticos,Internet).

Se trata de un proceso de investigacin constante que buscanuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas yprocesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con elfin de obtener lo mejor de lo mejor.

El Benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parteindustrial como en la comercial y administrativa, pues no selimita a un rea en especial. Se basa firmemente en lacontemplacin y comprensin no slo del mundo interno de lacompaa, sino que adems ayuda a evaluar constantementeel entorno, lo externo.

Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejoresprcticas (best practices) implementadas por otras empresas

de xito reconocido, para evaluar el desempeo y determinarlos cambios.

La palabra Benchmarking proviene del ingls bench mark, quesignifica marca o punto de referencia. En la prctica, ladefinicin equivale a "tomar un punto de comparacin paramedir lo hecho por nosotros y por los dems".

Por qu el Benchmarking?

Porque su aplicacin representa una fuente de nuevasoportunidades y/o ideas.

Porque su anlisis permite comparar para despusaplicar.

Porque lo puedo aplicar a toda la empresa. Porque permite aplicarlo tambin de manera especfica,

ya sea a productos o servicios, como a procesos detrabajo, o a un departamento de la organizacin en

particular. Por ejemplo, comparando nuestro


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departamento de recursos humanos con el de otraempresa.

Porque lo puedo aplicar en forma general para comparardiseo, calidad o servicio de otras empresas y aplicarlo a

la ma.El Benchmarking se puede implementar para muchosaspectos o cosas. Siguiendo con los ejemplos, tenemos elcaso del proceso de transformacin que sufri Internet. En unprincipio slo se obtena informacin, luego sitios mega-novedosos, anti-rentables, (grandes inversiones alromanticismo de la Internet totalmente gratis) y finalmenteempresariales. All fue cuando comenzaron a administrarse

sus recursos y potencialidades como una empresa normal, delmundo "tangible", que cobra por los productos y servicios, ydonde el cliente, a pesar de que no se lo ve, es un cliente y selo atiende de igual forma o mejor que cuando estamos cara acara frente a l. Vale decir que funciona como una empresa yno como un pozo negro donde se ingresa la informacin ydespus hay que rezar para que no suceda una catstrofe.Internet empez a ser un medio creble cuando se incluy elBenchmarking, entre otras cosas.

Cmo aplicar el Benchmarking?

Es recomendable comenzar por la parte interna de laorganizacin, es decir, identificar las mejores prcticasrealizadas dentro de la propia organizacin para luegoaplicarlas a aquellos procesos y actividades que requierancierta optimizacin o reestructuracin. Al respecto, convienesealar la importancia de valorar el contexto, la finalidad y lapotencialidad de aquello que deba modificarse, y sus

diferencias en relacin de analoga con tales prcticasrealizadas. De otro modo, correr el riesgo de comparar lasfamosas "peras con manzanas".

Una vez que la actividad es comprendida e incorporada a lacultura organizacional, seguiremos la actividad deBenchmarking con los mejores externos. Es decir, seguirpor comparar la empresa, sea con cualquier empresa lder encualquier actividad, como con la competencia, para aprender

de ella e incorporar (siempre dentro de mrgenes de


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viabilidad) la "herramienta" al producto, servicio, proceso,actividad, o all donde resulte rentable y conveniente.

Creo, adems, que la mejor forma de aplicar el benchmarking

es ayudndonos con analogas; por ejemplo, para aplicar unaestrategia de "e-marketing", llamada marketing viral, se haobservado o utilizado como punto de referencia el virus y sudifusin en la medicina. El mismo sentido y curso depropagacin de ste, motiv la direccin y expansin de unaidea o sitio, hacindola novedosa o til. Tal caso se encuentravigente en el messengeren hotmail, que brinda servicio decorreo gratuito, Geocities, que permite construir sitios Web enforma gratuita,Amazon con su programa de afiliados, o el

ICQ que ofrece el servicio de mensajera instantnea.As como se ha observado a la medicina, se puede atender aotras ciencias para aplicarlo a los ms variados procesos,actividades o estrategias de la propia empresa, ayudndonoscon analogas para un mejor uso y comprensin.

Por otra parte, es importante que se tengan en cuenta, losinconvenientes que puede traer el Benchmarking, en especialen el marco tico-legal, debido al abuso obsesivo con la

competencia. Recomiendo ejercitarlo, ms bien, observandootras ciencias o actividades, si es necesario empresas que nosean competencia directa, aunque cada cual sabe susnecesidades y lmites en los negocios.

[1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales.LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 7.Pg. 71.[2] No nos referimos solamente a Internet, sino a la

integracin de medios y canales que hacen posible elcomercio en un punto de encuentro: la tecnologa.[3] Anlisis sobre el concepto de Benchmarking del libro deM. Spendolini (Barcelona. Norma: 1994). P3. volver al ndice

8. Cmo promocionars-e?

[1]Una vez que le d forma y concretice su idea, querr dar a

conocer el proyecto. Una buena forma de comenzar es conlas relaciones pblicas. Lo ideal es buscar crticos o referentes


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en el tema que le den su opinin. Vale aclarar que estamosen la fase previa al lanzamiento: lo que Usted busca sonopiniones a fin de tener ajustado el proyecto cuando sedecida a lanzarlo a los medios.

Una vez que ha decidido el lanzamiento de su sitio o negocio,deber decidir si le va a dedicar una seccin exclusiva a losmedios, y si tendr contacto con ellos. Claro est, esodepende de la actividad a la que se dedique. Unarecomendacin: hacer una seccin nica que tenga lasnovedades y la prensa. De esta forma estar preparado paraentrar en contacto con su pblico objetivo y con los medios,en caso de requerirlo.

Tenga en cuenta que adems de comunicar sus nuevosdesarrollos, sus novedades institucionales, debe estarpreparado para comunicar sus resultados financieros (ainversores) y sus crisis, en caso de que stas ocurran. Puedetratarse de algn accidente, algn problema con el medioambiente, o algo que pueda afectar a su empresa y que sabeque, inevitablemente, llegar a los medios. Es bueno estarpreparado, por lo menos, tener el concepto de lo que puedepasar, cuando por algn motivo -ajeno o no a la empresa-tengamos que enfrentar a los medios, al gobierno, aorganizaciones, asociaciones y/o comunidades.

Planteados estos temas y de serle favorable, usted buscar laopinin de esos referentes y los har extensivos en su Web yen los medios, y podr contar con ellos como referencia. Acllegamos al punto en el cual la comunicacin empieza a serrentable, al conectarse y relacionarse con el marketing. Conun buen motivo estar poniendo en marcha el marketing

viral: su novedad se empezar a propagar como un virus (siexitosamente planific lo mencionado anteriormente).

Un buen motivo de marketing que acompaa la comunicacinno es, necesariamente, sinnimo de dinero, pero puedesignificarle una utilidad que otros motivos de marketing no lebrindan. Otras veces un buen motivo de marketing essimplemente una novedad, con lo cual el motivo puede serintangible. En su momento pas conGeocities que permita a

sus usuarios construir sus pginas Web en forma gratuita,con algunos templates o plantillas predeterminadas. Si bien lo


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ofrecido en forma gratuita era bsico, fue efectivo paragenerar trfico hacia la Web, aprovechando ese canal parapromocionar el resto de sus novedades.

Es importante que tenga en cuenta cmo es posibleaprovechar todas las posibilidades de difusin, y lacombinacin e integracin de los canales: medios grficos,relaciones pblicas, TV., radio e Internet.

Cmo Promocionars-e?

Para llegar al pblico objetivo no necesita invertir exageradascantidades ni hipotecar sus bienes, por lo menos al principio.

El objetivo es ubicarse en un punto y, a partir de ah, ver qunos falta para hacernos conocidos en lo que hacemos.

Para este paso, de ubicacin espacial, contemplamos queusted se haya preguntado:

Qu es lo que s hacer? Lo que hago, lo hago bien?

Comenzaremos por el contexto:

Partimos de la base de una empresa que est contablementeen regla y organizada, y cuya situacin actual es clara.

Al referirnos a situacin actual claraaludimos a que laempresa ya ha definido:

El micro y el macro entorno. Las fortalezas y las debilidades (suyas y de la

competencia). Las amenazas y las oportunidades (suyas y de la

competencia).

Una vez que su contador le haya dado la aprobacin, omientras lo hace, usted puede comenzar a alimentar y crearsu base de datos con el programa que le sea ms til. En estemomento sea optimista y piense en escalabilidad, es decir,que su negocio va a crecer, y que esas bases de datos lasintegrar con su sistema de gestin y con su pgina Web.


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Una vez que ya ingres las personas o empresas que leinteresan a su base de datos, puede elegir enviarlescorrespondencia va e-mail (correo electrnico) o va mailingnormal (correo tradicional). Es recomendable que el proceso

sea personalizado. Si ha invertido en hacer telemarketing,aproveche la ocasin para asegurarse que la informacinllegue adecuadamente.

Luego, solicitar a la empresa que le hace el desarrollo de lapgina, que lo incluya en directorios y guas comerciales deinters, y que programe el sitio de forma tal, que losbuscadores lo identifiquen a usted y no a la inversa.

Un prximo punto recomendable es buscar cmaras oasociaciones vinculadas a su rubro de inters, y elegir una ala que sea conveniente pertenecer.

Lleg la hora de los creativos:

Una de las cosas que debera hacer es publicitar en medios,sea en el soporte electrnico, sea en el tradicional.

Medios electrnicos: Puede intercambiar banners, links, o

encargarle a alguna empresa que le comercialice supublicidad digital.

Medios tradicionales: No es necesario que gaste muchodinero. Parta de las preguntas:

Quin es la persona que consume lo que yo hago? Y Dndela puedo encontrar?

Probablemente, para muchos emprendedores, ciertapublicidad en un medio tradicional local sea suficiente.

Lo aconsejable es hacer publicidad de forma integrada. Porejemplo, en una radio (local) y por televisin (por cable,local). De ser posible, una inclusin en medios grficos(revista/s especializada/s) sera mejor an. Si secomplementan algunos de estos formatos tradicionales conmedios electrnicos, la integracin es de mayor y mejorcalidad. El alcance tambin crece sustancialmente.


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Es importante que se siga siempre una misma lnea, es decir,que se comunique el mismo concepto e imagen a todos losmedios. No olvide que usted y su empresa son uno.

Aunque tenga varias lneas de productos, maneje diferentessegmentos de pblico, y apunte a diversos matices de unaidea amplia, el concepto de comunicacin debe ser el mismo.Evite confundir a su pblico objetivo!

Participar en ferias, congresos, conferencias, etc., es unmotor complementario de gran utilidad, pues posibilitamuchos contactos, intercambios y posibilidades de negocio.

En trminos generales, las posibilidades son muchas, la idea

es moverse en el mbito de inters y descubrir cules son losmedios e inversiones ms efectivas para llegar a las personasque nos interesan.

A modo de sntesis, las fases para promocionars-e sonbsicamente 13. A saber:

1. Anlisis de las carencias, o sea, qu nos falta parahacernos conocidos en lo que hacemos.

2. Planteo sobre la metodologa de accin. Lo que hago, lohago bien?

3. Evaluacin de su situacin actual (entorno micro, macro,fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, etc.).

4. Movilizacin de la propia red de contactos.

5. Creacin de la propia base de datos para integrarla a su

sistema de gestin y pgina Web.

6. Telemarketing.

7. E-mail o mailing

8. Incluir su sitio en directorios y guas comerciales deinters.

9. Participar en cmaras o asociaciones, ferias, congresos y/oconferencias.


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10. Publicar en medios electrnicos y/o tradicionales.

11. Intercambio de banners, links, etc., y encargar lapublicidad digital a su empresa de comercializacin.

12. Comunicacin integrada.

13. Comunicacin del mismo concepto e imagen en todos losmedios.

[1] Material del libro Administracin de Negocios Digitales.LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 14. Pg. 163. volver al ndice

9. Pasos para el desarrollo del plan. la organizacininterna

7-La Organizacin interna [1]:

1.Sigue el plan un modelo de gestin? La existenciadiaria y real de una comunicacin clara, definida eintegrada, sea interna o externa a la organizacin, es

otro factor clave. Para ello, es necesario establecer laspolticas, o sea, las pautas que hagan posible el manejoy desarrollo de productos, precios, marcas, informacin,filosofa empresarial y la forma en que se relacionan yarticulan los sectores, las personas clave, los proyectos,etc.

2.Se trata de configurar el conjunto de valores ycreencias, usos y costumbres de la cultura y tica de laempresa. Dentro de este plano, se encontrar adems

- con la determinacin de:3.o El organigrama actual y proyectado, o sea, aquel

que se estructurar a lo largo del tiempo y losrecursos econmicos y humanos con los quecuenta, y los que se necesitan (escalabilidad delnegocio).

o Existen planes de incentivos para clientes,empleados y colaboradores?


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[2] EL DEPARTAMENTO DE CREATIVIDAD: UN NUEVOJUGADOR AL EQUIPO?

El objetivo de este captulo es ver juntos la importancia de un

departamento creativo que se encargue de abstraer por unsegundo a su empresa de la rutina, enfrentando los bloqueosy transformando los miedos en aprendizaje organizacional.

En una oportunidad, en Italia, estaba en una entrevista con eldirector de una agencia de publicidad, quien me contaba quesu empresa haba tenido un rotundo momento que marc unantes y un despus. De forma increble haban llegado a uncrecimiento acelerado. Cmo? Simplemente habancontratado a un creativo que estaba al tanto de todos losproyectos de la empresa y quien, con su aporte profesional,mejoraba la gestin general, permitiendo que la energadentro de la agencia fluyera positivamente, fomentando yestimulando el aprendizaje y el funcionamiento armonioso.Era un mediador de ideas y necesidades, un canalizador desoluciones y satisfacciones.

No tard en indagar de quin se trataba, a qu se dedicaba yqu papel cumpla. Con tantos creativos dentro de una

agencia de publicidad, quin ms les puede faltar, pens.

Es un profesor de teatro me respondi. Un artista pornaturaleza, cuyo desconocimiento en muchos temasempresariales y de negocios nos ha llevado a querer aprendery ver las cosas desde otro enfoque, desde la ptica del uso deanalogas para entender la realidad agreg seriamente.

La inseguridad como punto de partida

Uno de los puntos que hacen que las empresas se limiten a lahora de competir, invertir, desarrollar, pensar y HACER, esla inseguridad. El no saber qu hacer ante los miedos hizo,hace y har que muchos fracasen.

La inseguridad tiene dos caras, una positiva y una negativa.La positiva es que nos hace dudar y cuando uno tiene dudascomienza a preguntar, a investigar y sin darse cuenta llega alfascinante mundo del aprendizaje; con lo cual es bueno queuna persona sea insegura, siempre y cuando posea la


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iniciativa para salir adelante. Emblemtico punto de vista queno todos los seleccionadores de personal (RRHH) comparten(ac en Argentina). La inseguridad es como un rbol con susramas, ms se sabe, ms dudas se generan, ms se aprende

y as sucesivamente.

Transformando los miedos en aprendizaje de oportunidades

Creo que estara de ms sealar cul es la faceta negativa dela inseguridad; sin embargo, vuelvo a citar a un mdicoamigo: Por razones obvias mueren millones de personasdiariamente. De all que veremos ahora tal parte negativa, lade los miedos.

La inseguridad se convierte en un devorador interno, tanto de

la persona como de la empresa, cuando el conservadurismocierra sus fronteras al punto de ayudar eficazmente a que losrecursos producidos se pudran por exceso de stock. Esto es,ideas fermentadas por la inaccin que genera el terror.

Los psiclogos no tardan en diferenciar que entre el temor yel terror existe precisamente la accin, pues el primero (eltemor) motiva por curiosidad a la accin, evaluada,investigada y, hasta incluso, cautelosa, pero accin al fin.

Mientras que el segundo (el terror) produce parlisis. Ladefinicin habla de un temor patolgico. El enemigo duerme


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en casa y el terror se hamaca con el victorioso lema del sinpena ni gloria. Letargo existencial y muerte viva que enustedes, casualmente, lectores de Pensar y emprender, nosupongo como tendencia de vuestro oficio. De todos modos, y

dado que los prejuicios tambin suelen darnos psimosasesoramientos, les graficar casos empresariales en los queacta el miedo / terror.

Son varias las situaciones por las cuales los ejecutivosprefieren no arriesgarse a cambiar y hacer cosas querealmente valgan la pena. La idea es nombrar algunas, paraluego revertir esas situaciones dando lugar a lacreatividad.[3]

Principalmente por miedo a equivocarse y perder la silla quetanto se busc. Tantas entrevistas hubo que pasar paraasegurarse estos valiosos $300 por apenas 16 hs diarias detrabajo... No, mejor me quedo como estoy!.

Por no hacer el ridculo o por vergenza. Es un miedo que serelaciona con las situaciones desagradables, en especialfrente al grupo. Y si el jefe me reta? Qu va a pensar? No,mejor me callo.

Algunas veces basta poco para limitar la creatividad, solo conun gesto de desaprobacin o un simple: No, eso no es lo quebusca la empresa.

En otras situaciones, en cambio, la creatividad puede serbloqueada sin necesidad de palabras o gestos: silencio, a carade perro. :-( !!!

Igualmente interesante es cuando desde la empresa sesimula predisposicin. Casi a modo de frmula, las palabrassuelen ser: Nosotros escuchamos los reclamos de nuestrosclientes de la misma forma en que lo hacemos con nuestrosempleados. Ja, ja, y ms ja!

Agresivo resulta el caso de aquellos que dicen: En nuestracompaa, de los errores se aprende..., olvidando agregar:Pero el error lo vas a pagar con castigos!.


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En fin, aunque la lista sea realmente ms amplia, stos sonalgunos de los ejemplos que generan bloqueos de todo tipoen las organizaciones, ya sean perceptuales, emocionales,como grupales, estratgicos, etc. Restara preguntarnos:

Adems de terapia, qu podemos hacer?Principalmente revertir la situacin. Es muy sencillo, exigepoco esfuerzo y consume recursos mnimos. Ya habamosdicho que una parte positiva de la inseguridad era llegar alaprendizaje a travs de la iniciativa e investigacin; es ms,graficamos un lindsimo rbol. Bueno, ahora podemos usar lasanalogas para comprender cmo revertir las situaciones.

Se parte del conocimiento para llegar a dudar de algo. Dudasque generan investigaciones, cuyo trayecto nos llevar aresolverlas, es decir, saciarlas. Al respecto es convenientesealar que la resolucin o satisfaccin que se obtenga atravs de la investigacin puede ser total o parcial. En amboscasos, habr algn grado de aprendizaje que nos guiar anuevos conocimientos. El grado de satisfaccin yfuncionalidad de lo aprendido ampliar de manerainversamente proporcional las bsquedas subsiguientes sobreese mismo tema, que no por ello se agotar.

Si bien no todos los conocimientos que adquirimos losobtenemos a partir de una duda, pues no es la nica va, elproceso al que responde es semejante a aquel querecorremos al partir de un problema. Para alcanzar unaresolucin resultar conveniente plantearnos ideas o posiblessoluciones que sern analizadas y filtradas, segn el grado deaplicabilidad que demuestren o encontremos en ellas. Hastadescartar efectivamente las posibilidades, enfrentaremos

antes las trabas que marcarn sus lmites de utilidad, para lasque pensaremo

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