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Los grandes hacedores de lahistoria —Napoléon, Da Vin-ci, Mozart— supieron mane-

jarse a sí mismos. Pero se trata decasos excepcionales; tan inusualespor sus talentos y logros que podríaconsiderárselos fuera de los límitesde los seres humanos comunes y co-rrientes. Sin embargo, de ahora enmás, la mayoría de nosotros, inclusolos menos dotados, tendremos queaprender a manejarnos y a desarro-llarnos. A colocarnos en el lugardesde el que podamos hacer la ma-yor contribución. Y tendremos queestar alertas y comprometidos du-rante una vida laboral de 50 años,lo cual significa saber cómo y cuán-do cambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?Muchas personas creen saber paraqué son buenas. Pero, en general,se equivocan. Con frecuencia sabenpara qué no son buenas y, aun enese caso, son más las equivocadasque las que están en lo cierto. A pe-

sar de ello, sólo se puede construira partir de las fortalezas. Nadie pue-de basar el desempeño en sus debi-lidades, y mucho menos en lo quees incapaz de hacer.A lo largo de la historia, la gente tu-vo escasa necesidad de conocer susfortalezas. Una persona nacía enuna posición, y pasaba toda la vidaen ella: el hijo del campesino seríatambién un campesino, la hija deun artesano sería la mujer de otroartesano, y así sucesivamente. Hoy,la gente tiene opciones. Y necesita-mos saber cuáles son nuestras for-talezas, a fin de saber a qué lugarpertenecemos.La única forma de descubrirlas esmediante el análisis de los resulta-dos (feedback analysis). Cada vezque usted tome una decisión o unamedida clave, escriba lo que creeque sucederá. Doce meses después,compare los resultados reales consus expectativas.El análisis del feedback no es unanovedad. Fue inventado alrededordel siglo XIV por un teólogo ale-mán, y retomado unos 150 años des-pués por Juan Calvino e Ignacio deLoyola, quienes lo incorporaron a lapráctica de sus seguidores. De he-cho, la concentración en el desem-peño y los resultados que genera es-te hábito explican por qué las insti-tuciones fundadas por estos doshombres, la iglesia calvinista y la or-den jesuítica, llegaron a dominarEuropa durante 30 años. Si lo practica con constancia, estesimple método le indicará, en unperíodo relativamente corto —quizádos o tres años—, cuáles son sus

Peter Drucker es el especialista en manage-ment más importante e influyente de la actua-lidad. Entre sus más de 28 obras se destacanThe Practice of Management (1954), Mana-ging for the Future (1992) y Managing in theTime of Great Change (1995).El último libro de Drucker, Management Cha-llenges for the 21st. Century, será editadopróximamente en español por Sudamericana.

M a n é j e s e aEn la economía del conocimiento, el éxito acompaña a quienes se conocen a

Por Peter Drucker

En síntesis

■ Atrás han quedado los días en quelas personas tenían escasa necesi-dad de planificar sus carreras la-borales, porque el trabajo que ha-cían sellaba sus destinos.

■ De acuerdo con Dru c k e r, todos te-nemos que aprender a desarro-l l a rnos por nuestra cuenta, y colo-c a rnos en el lugar desde el cualpodamos hacer una contribucións i g n i f i c a t i v a .

■ Puede parecer obvio que la gentelogra resultados haciendo lo quemejor sabe. Pero la mayoría igno-ra cuáles son sus fort a l e z a s .

■ El desafío reside en formularse lasp reguntas fundamentales: ¿dóndeestán mis fortalezas? ¿Cuáles sonmis valores? ¿A qué lugar pert e n e z-co? ¿Cuál debería ser mi aport e ?

sí mismo sí mismos, saben cuáles son sus fortalezas y sus valore s .

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fortalezas. También le permitirásaber qué cosas —las que hace y lasque deja de hacer— lo privan delos beneficios que pueden aportarsus fortalezas. Le mostrará en quéáreas no es particularmente compe-tente y, finalmente, en cuáles carecede habilidades.Del feedback se derivan varias guíaspara la acción. Primero y principal,concéntrese en sus fortalezas. Coló-quese en el lugar en el que generenresultados. Segundo, trabaje paramejorar sus fortalezas. El análisis lemostrará en qué puntos debe refor-zar sus habilidades o adquirir nue-vas. Tercero, descubra si su soberbiaintelectual está provocando una ig -norancia inhabilitante, y supérela.Muchas personas, y especialmentelas que tienen vasta experiencia enun área, desdeñan el conocimientode otros campos, o creen que serbrillantes es un sustituto del conoci-miento. Los ingenieros, por ejem-plo, suelen sentirse orgullosos de suignorancia sobre el comportamientode las personas. A su vez, los profe-sionales de recursos humanos seenorgullecen, con frecuencia, de nosaber contabilidad o métodos cuanti -tativos. Pero sentirnos orgullosos dela ignorancia sólo puede conducir ala derrota. Póngase a trabajar paraadquirir las habilidades y el conoci-miento que le permitirán explotarsus fortalezas. También es esencial corregir los ma-los hábitos; las cosas que usted hace,o deja de hacer, que inhiben su efi -cacia y su desempeño. Esos hábitosaparecerán rápidamente al analizarel resultado de sus decisiones. Unplanificador, por ejemplo, puede lle-gar a descubrir que sus mejores pla-nes fracasan porque no hace un ade-cuado seguimiento. Mucha gentebrillante cree que las ideas muevenmontañas. Pero las mueven las topa-doras; las ideas sólo indican haciadónde deben ir las máquinas. Eseplanificador, entonces, tendrá queaprender que el trabajo no terminauna vez concluido el plan. Debe en-contrar a las personas adecuadas pa-ra llevarlo a cabo; adaptarlo sobre lamarcha y, finalmente, decidir cuán-do puede dejar de impulsar el plan. El feedback revelará, además, si el

problema radica en la falta de urba-nidad. La cortesía es el lubricante deuna organización. Una ley de la na-turaleza dice que cuando dos cuer-pos en movimiento entran en con-tacto, se produce una fricción. Es unprincipio tan aplicable a los objetosinanimados como a los seres huma-nos. La cortesía —algo tan sencillocomo decir “por favor”, “gracias”, co-nocer el nombre de una persona opreguntarle por su familia— permiteque dos personas trabajen juntas,sientan o no agrado una por la otra.Si el análisis muestra que el trabajode una persona fracasa cuando re-quiere de la cooperación de los de-más, probablemente indique unafalta de cortesía. Al comparar sus expectativas con losresultados que logra, usted tambiénsabrá lo que no debe hacer. Hay mu-chas áreas para las que todos carece-

mos de talento y habilidades, y en lasque ni siquiera existe una mínimaposibilidad de un desempeño me-diocre. Nadie, y especialmente untrabajador del conocimiento, debe-ría aceptar tareas o misiones en esasáreas. Y tampoco debería destinar es-fuerzos a mejorar su desempeño enellas. Tratar de pasar de la incompe-tencia a la mediocridad demandamás energía y trabajo que superar elescalón que separa a un buen rendi-miento de la excelencia. Debemosinvertir la energía, los recursos y eltiempo en convertirnos de personascompetentes en sobresalientes.

¿Cómo hago las cosas?Aunque parezca sorprendente, muypoca gente sabe cómo consigue ha-cer las cosas. En realidad, la mayoríade nosotros ni siquiera sabe que laspersonas trabajan y ejecutan sus ta-reas en formas diferentes. Y muchostrabajan de una manera que no esla apropiada para ellos, lo cual ga-rantiza, por lo general, un pobre de-sempeño. Para los trabajadores delconocimiento, la pregunta “¿Cómohago las cosas?” puede ser más im-portante que preguntarse “¿Cuálesson mis fortalezas?”. La manera de hacer las cosas depen-de de la personalidad de cada uno.Más allá de que la personalidad seauna cuestión de naturaleza o educa-ción, sin duda se forma mucho antesde que una persona empieza a traba-jar. Y el cómo hace las cosas una per-sona es un rasgo de su personalidad.Ese “cómo” puede modificarse lige-ramente, pero no cambiarse porcompleto; y tampoco es tarea fácilhacerlo. Así como las personas lo-gran resultados haciendo aquello pa -ra lo que son buenas, también obtie-nen resultados trabajando de la ma-nera que mejor les cabe. Algunosrasgos de la personalidad determi -nan la manera en que una personaejecuta su trabajo. ¿Soy apto para leer o para escuchar?Muy pocas personas saben que lo sonpara ambas cosas, y que eso es unarareza. Todavía menos individuos sa-ben sin son “lectores” u “oyentes”.Pero algunos ejemplos servirán parademostrar lo perjudicial que puederesultar esta ignorancia.

“Para tener una actitud alerta y

comprometida duranteuna vida

laboral de 50 años, uno debe saber cómo y cuándo cambiar el

trabajo que hace.” ➙

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Cuando Dwight Eisenhower era co-mandante en jefe de las fuerzas alia-das en Europa, los periodistas lo ad-miraban. Durante las conferenciasde prensa mostraba un dominio ab-soluto. Respondía con claridad cual -quier pregunta que se le formulara,y era capaz de describir una situa-ción o de explicar una política endos o tres oraciones elegantes y muybien pulidas. Diez años después, losmismos periodistas que habían sidosus admiradores lo despreciaronabiertamente. Se quejaban de queno respondía en forma directa a suspreguntas y lo acusaban de irse porlas ramas. Más aun, lo ridiculizabanpor destruir el idioma inglés con susrespuestas incoherentes.Aparentemente, Eisenhower ignora-ba que no era un buen “oyente”, si-no un “lector”. Durante la época enque comandó a los aliados en Euro-pa, sus colaboradores se asegurabande que todas las preguntas le llega-ran por escrito, al menos media ho-ra antes de la conferencia de prensa.De ese modo, Eisenhower tenía elcontrol de la situación. Cuando lle-gó a presidente, sucedió a dos exce-lentes “oyentes”: Franklin D. Roose-velet y Harry Truman. Ambos sabíanque lo eran, y disfrutaban de las con-ferencias de prensa absolutamente

libres y sin preparación alguna. Qui-zá Eisenhower haya creído que teníaque seguir la línea de sus predeceso-res. Como resultado de ello, ni si-quiera escuchaba las preguntas delos periodistas. Algunos años después, Lyndon John -son estuvo a punto de destruir supresidencia por no saber que era ap-to para escuchar. Su predecesor,John Kennedy, era un “lector” quehabía reunido a un grupo brillantede escritores como asistentes, quie-nes se comunicaban por escrito con

él antes de discutir las ideas en per-sona. Johnson los mantuvo en sustaff, y ellos siguieron escribiendo.Aparentemente, Johnson no enten-día una sola palabra de lo que escri-bían. Mientras fue senador, en cam-bio, su labor fue magnífica porquelos legisladores deben, sobre todaslas cosas, saber escuchar.Quienes están hechos para escucharrara vez pueden convertirse en lecto-res, y viceversa. En consecuencia, eloyente que trata de ser un lector su-frirá el destino de Lyndon Johnson,mientras que el lector que intente serun oyente sufrirá el de Eisenhower.No lograrán lo que se proponen. ¿Cómo apre n d o ? Lo segundo quehay que saber sobre cómo hacemoslas cosas se vincula con el hecho decómo aprendemos. Muchos escrito-res de primera clase —WinstonChurchill es sólo un ejemplo— tuvie-ron un pobre rendimiento escolar. Yrecuerdan sus años de colegiales co-mo una tortura. Sin embargo, pocosde sus compañeros de clases tienenel mismo recuerdo. Es probable queno hayan disfrutado de la vida en elcolegio, pero lo máximo que pudie-ron haber sufrido es aburrimiento.La explicación radica en que, comonorma, los escritores no aprenden le-yendo y escuchando. Aprenden escri-biendo. Y dado que la escuela no lespermite ese tipo de aprendizaje, ob-tienen bajas calificaciones.Las escuelas de todo el mundo estánorganizadas sobre la presunción deque hay una única manera correctade aprender, y que es aplicable a to-dos. Pero sentirse obligado a apren-der de la forma en que la escuela en-seña es una suerte de infierno paraestudiantes que aprenden de otromodo. De hecho, hay por lo menosseis maneras diferentes de hacerlo. Algunas personas aprenden escri-biendo, como Churchill. Otras, to-mando notas. Beethoven, por ejem-plo, dejó una enorme cantidad decuadernos de apuntes, pero jamás losmiraba cuando componía. Cierta vez,alguien le preguntó por qué los guar-daba. “Si no escribo algo inmediata-mente, lo olvido. Si lo vuelco a micuaderno, no lo olvido jamás, y nun-ca tengo que volver a mirarlo”, res-pondió. Algunas personas aprenden

“Pasar de la incompetencia

a la mediocridad exige más

energía que pasar de un muy buen

desempeño a la excelencia.” ➙

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haciendo. Otras escuchándose hablar. Conozco a un ejecutivo que convir-tió a una pequeña y mediocre em-presa familiar en una compañía lí-der en su industria. Es una de esaspersonas que aprenden hablando.Tenía la costumbre de convocar a to-dos sus gerentes una vez por sema-na, y les hablaba durante dos o treshoras. Planteaba temas de política yargumentaba tres puntos de vista dis-tintos para cada uno de ellos. Raravez les pedía a sus colaboradoresque hicieran comentarios o pregun-tas; sencillamente, necesita una au -diencia para escucharse hablar. Erasu forma de aprender. Y aunque esun caso extremo, aprender hablan -do no es un método inusual. Losabogados que se destacan en los jui-cios orales aprenden de ese modo, aligual que quienes hacen diagnósti -cos médicos. Este es, dicho sea depaso, mi estilo de aprendizaje. Cuando le pregunto a la gente cómoaprende, la mayoría sabe la respues-ta. Pero cuando pregunto si explotanese conocimiento, pocos responden“sí”. Sin embargo, actuar a partir deeste conocimiento es la clave del de-sempeño; o, mejor dicho, no actuara partir de este conocimiento noscondena a un pobre rendimiento. Cómo hago las cosas y cómo apren-do son las primeras preguntas quedebemos formularnos. Pero eso nosignifica que sean las únicas. Paramanejarnos a nosotros mismos coneficacia también tenemos que pre-guntarnos si trabajamos bien con losdemás o si somos solitarios. Y si unotrabaja bien con otras personas, el si-guiente interrogante es: “¿En qué ti-po de relación?”.Algunos individuos trabajan mejorcomo subordinados. El generalGeorge Patton, héroe norteamerica-no de la Segunda Guerra Mundial,es un magnífico ejemplo. Patton fuecomandante de las tropas de los Es-tados Unidos. Sin embargo, cuandolo propusieron para liderar un co-mando independiente, el generalGeorge Marshall, jefe del Estado Ma-yor, dijo: “Patton es el mejor subor-dinado que ha tenido el ejército nor-teamericano, pero sería el peor co-mandante”. Otras personas funcionan mejor

como integrantes de un equipo.Algunas trabajan mejor solas. Otrosson excepcionalmente talentososcomo entrenadores o instructores,y algunos son incompetentes paraesta función.También es crucial hacerse la si-guiente pregunta: ¿produzco mejoresresultados cuando tomo decisiones ocuando asesoro? Muchos se destacancomo asesores, pero no pueden so-portar la carga y la presión de tomarla decisión que aconsejan. En cam-bio, otros necesitan un asesor que losobligue a pensar. Luego pueden to-mar decisiones, y actuar con celeri-dad, confianza y coraje. Esta es una de las razones, dicho seade paso, por las que el número dosde una empresa suele fracasar cuan-do se lo asciende a número uno. Eneste puesto debe haber alguien quetome decisiones. Los mejores toma -

dores de decisiones tienen la cos-tumbre de designar como númerodos a alguien de su confianza, paraque actúe como asesor. Y, en esafunción, la persona es excelente.Pero en el cargo de número uno,esa misma persona fracasa; sabe cuáles la decisión correcta y, sin embar-go, no puede aceptar la responsabi-lidad de tomarla. Otras preguntas a formularse son:¿me desempeño bien bajo presióno necesito un entorno estructuradoy predecible? ¿Trabajo mejor en unaorganización grande o en una pe-queña? Pocas personas funcionanbien en cualquier ambiente. Unay otra vez he visto individuos muyexitosos en organizaciones grandesque fracasaron en empresas pe -queñas, y viceversa. Vale la pena repetir la conclusión:no intente cambiar lo que usted es.Pero esfuércese por mejorar la ma-nera en que hace las cosas. Y tratede no aceptar un trabajo que sea in-capaz de realizar, o que sólo haría deun modo deficiente.

¿Cuáles son mis valores?Para que usted pueda manejarse a símismo, finalmente tendrá que pre-guntarse cuáles son sus valores. Noes una cuestión de ética, porque enesta materia las reglas son iguales pa-ra todos y la prueba, muy simple. Yola denomino la “prueba del espejo”.A principios de siglo, el diplomáticomás respetado de las grandes poten-cias mundiales era el embajador ale-mán en Londres. Tenía un futuropromisorio: convertirse en ministrode relaciones exteriores de su país o,incluso, en canciller. Sin embargo,en 1906 prefirió renunciar antes queverse obligado a presidir una comidaque el cuerpo diplomático daría enhonor a Eduardo VII. Todos sabíanque el rey era mujeriego, y habíaaclarado qué tipo de “comida” desea-ba. El embajador dijo: “Me rehúso aver un proxeneta en el espejo cuan-do me afeite mañana a la mañana”. Esa es la prueba del espejo. La éticaexige que usted se pregunte qué ti-po de persona quiere ver en el espe-jo. La conducta que es ética en un ti-po de organización o situación, esética en cualquier otra. Pero la ética

“No trate de cambiar lo que usted es,

porque seguramente fracasará.

Trabaje duro para mejorar la manera

en que hace las cosas.” ➙

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es sólo una parte de un sistema devalores. Trabajar para una organiza-ción cuyos valores son inaceptables oincompatibles con los propios, con-dena a una persona a la frustración yal mal desempeño. Consideremos la experiencia de unaexitosa ejecutiva del departamentode recursos humanos de una empre-sa que fue comprada por otra. Des-pués de la adquisición, la ascendie-ron para que se encargara del traba-jo que mejor hacía: la selección depersonas que cubrirían puestos im-portantes. La ejecutiva creía firme-mente que, para esos cargos, habíaque contratar a individuos ajenos ala empresa sólo después de haberagotado todas las posibilidades den-tro de la compañía. Pero sus nuevosjefes eran partidarios de buscar pri-mero afuera, a fin de “incorporarsangre fresca”. De acuerdo con miexperiencia, lo correcto es hacer unpoco de ambas cosas. Sin embargo,aunque no sean políticas incompati -bles, lo son como valores. Expresanopiniones diferentes sobre la rela -ción entre la organización y su gen-te; criterios diferentes respecto de laresponsabilidad de la empresa frentea su personal y su desarrollo; y pun-tos de vista distintos sobre el aportede una persona a una empresa. Des-pués de varios años de frustración, lamujer abandonó la compañía. Senci -llamente, sus valores y los de la orga-nización no eran compatibles.Del mismo modo, el hecho de queuna empresa farmacéutica trate deobtener resultados realizando pe-queñas mejoras constantes o, por elcontrario, apunte a los descubri -mientos ocasionales, revolucionariosy de alto riesgo no es, en esencia,una opción de índole económica.Los resultados de cada estrategiapueden ser similares. En el fondo, loque hay es un conflicto entre un sis-tema de valores que considera a lacontribución de la compañía en tér-minos de ayudar a los investigadoresa hacer mejor lo que ya hacen, yotro sistema que está orientado ha-cia el logro de grandes descubri-mientos científicos. También es una cuestión de valoresque un negocio se maneje en fun-ción de resultados de corto plazo o

con la vista puesta en un horizontelejano. Los analistas financieroscreen que es posible conducir em-presas teniendo en cuenta ambasperspectivas. Los empresarios exito-sos saben que todas las compañíastienen que producir resultados decorto plazo. Pero, en caso de conflic-to con el crecimiento a largo plazo,cada empresa determinará cuál es suprioridad. Este no es, en esencia, undesacuerdo relacionado con la eco-nomía, sino un conflicto de valoressobre la función de una empresa y la

responsabilidad de la gerencia. Los conflictos de valor no están limi-tados a las organizaciones de nego-cios. Una de las iglesias pastorales demás rápido crecimiento en los Esta-dos Unidos mide el éxito según lacantidad de nuevos feligreses; lo queimporta es cuántos se suman a lacongregación. Otra iglesia pastoralevangélica le otorga prioridad al cre-cimiento espiritual de la gente. Unavez más, no es una cuestión de nú-meros. A primera vista, pareceríaque la segunda iglesia crece con ma-yor lentitud que la primera. Pero re-tiene una proporción mayor de nue-vos feligreses que la primera. Enotras palabras, su crecimiento es mássólido. Tampoco es un problemateológico, o sólo lo es en un segun-do plano. Tiene que ver con los valo-res. En un debate público, un pastorsostuvo lo siguiente: “Hasta que us-ted no ingrese a la iglesia, jamás en-contrará la puerta del Reino de losCielos”. “No —replicó el otro—; has-ta que usted no busque la puerta delReino de los Cielos, jamás pertene-cerá a la iglesia.” Las organizaciones, al igual que laspersonas, tienen valores. Para ser efi-caz en una organización, los valoresde una persona deben ser compati-bles con los de esa organización. No

“Lo que alguien hace bien

—o incluso muy bien y con mucho éxito—,

probablemente no encaje

con su sistema de valores.” ➙

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➙

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tienen que ser los mismos, pero sí losuficientemente similares como parapoder coexistir. De lo contrario, lapersona no sólo se sentirá frustrada;tampoco producirá resultados. Las fortalezas de una persona y lamanera en que actúa, rara vez estánen conflicto: ambas son complemen-tarias. En cambio, suele haber con-flicto entre los valores de una perso-na y sus fortalezas. Lo que alguienhace bien —incluso muy bien, y conmucho éxito—, quizá no encaje consu sistema de valores. En ese caso,tampoco vale la pena dedicarle la vi-da —o una parte importante deella— a ese trabajo. Me gustaría agregar aquí una notapersonal. Hace muchos años, yo tam-bién tuve que decidir entre mis valo-res y lo que estaba haciendo con éxi-to. A mediados de la década de los’30, me desempeñaba como jovenbanquero de inversiones en Londres,y el trabajo se ajustaba a mis fortale-zas. Sin embargo, no me veía hacien-do una contribución como adminis-trador de activos. Me di cuenta deque lo que valoraba era la gente, yme pareció que no tenía sentido serel hombre más rico del cementerio.No tenía dinero, y tampoco otrasperspectivas de trabajo. Sin embargo,a pesar de la Gran Depresión, decidírenunciar; y no me equivoqué. Enotras palabras, los valores son, y de-berían ser, la prueba definitiva.

¿A qué lugar pertenezco?Muy pocas personas saben, desdetemprana edad, a qué lugar pertene-cen. Los matemáticos, los músicos ylos cocineros, por ejemplo, ya sonmatemáticos, músicos y cocineros alos cuatro o cinco años. Los médicossuelen elegir su carrera durante laadolescencia, o incluso antes. Pero lamayor parte de la gente, y especial-mente los mejor dotados, ignoran aqué lugar pertenecen hasta pasadoslos 25 años. Para ese entonces, sinembargo, deberían conocer las res -puestas a tres preguntas: ¿cuáles sonmis fortalezas?, ¿cómo hago las co-sas? y ¿cuáles son mis valores? A par-tir de allí, pueden y deben decidir adónde pertenecen. O, más bien, de-berían poder decidir a qué lugar nopertenecen. La persona que sabe

que no puede desempeñarse bien enuna organización grande, debería sa-ber decir “no” a un cargo en ese tipode empresa. La persona que sabeque no puede tomar decisiones, de-bería saber decir “no” a un puestoque implique tomarlas. Al mismo tiempo, conocer la res-puesta a esas preguntas le permite auna persona decir “sí” frente unaoportunidad, una oferta o una mi-sión. Y le permite, además, decir có-mo hará las cosas, de qué maneradeberían estructurarse las tareas,qué forma deberían adoptar las rela-ciones, qué resultados deberían es -perarse de su labor y en qué tiempo. Las carreras profesionales exitosas nose planifican. Se desarrollan cuandola gente está preparada para las opor-tunidades porque sabe cuáles son susfortalezas, su método de trabajo y susvalores. Saber a qué lugar pertenece

puede transformar a una persona co-mún —trabajadora y competente, pe-ro acaso mediocre—, en otra con undesempeño sobresaliente.

¿Cuál debe ser mi contribución?En el transcurso de la historia, la ma-yor parte de la gente jamás se pre-guntó cuál debería ser su aporte. Seles decía con qué habrían de contri-b u i r, y sus tareas estaban impuestaspor el trabajo en sí —como ocurríacon el campesino o el artesano—, opor quien los empleaba. Hasta hacemuy poco, se daba por sentado quela mayoría de los individuos eran su-bordinados que hacían lo que se lesordenaba. Incluso en los ’50 y los’60, los llamados “hombres de la or-ganización” se dirigían al departa-mento de personal de las empresaspara planificar sus carreras. Pero hacia fines de la década de los’60, nadie quiso que le dijeran lo quedebía hacer. Hombres y mujeres jóve-nes empezaron a preguntarse: “¿Quées lo que quiero hacer?”. Y descubrie-ron que la manera de contribuir erahaciendo “lo que sentían”. La solu-ción fue tan errónea como la que ha-bían encontrado los hombres de laorganización. Muy pocos de los quecreían que “hacer lo que sentían” re-dundaría en un aporte, en la auto-realización y el éxito, alcanzaron al-guno de los tres objetivos. A pesar de ello, no hay retorno a lavieja respuesta de hacer lo que se nosdice o se nos asigna. Los trabajadoresdel conocimiento, en particular, tie-nen que aprender a formularse unapregunta inédita: ¿cuál debería sermi contribución? Y para responderlaestán obligados a considerar tres ele-mentos distintivos. Primero: ¿qué re-quiere la situación? Segundo: dadasmis fortalezas, mi forma de hacer loscosas y mis valores, ¿cómo puedo ha-cer mi mayor aporte a lo que debehacerse? Y, finalmente, ¿qué resulta-dos hay que alcanzar para que lacontribución sea significativa?Consideremos la experiencia de unapersona que accedió al cargo de ad-ministrador de un hospital. El hospi-tal era grande y prestigioso pero, du-rante 30 años, se había limitado amantener su reputación. El nuevoadministrador decidió que su aporte

“Saber a qué lugar pertenece

puede transformar a un individuo común en una persona con un

desempeño sobresaliente.” ➙

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debería ser establecer un nivel de ex-celencia en un área importante, enel plazo de dos años. Y optó por con-centrarse en la sala de emergencias,que era grande, visible y descuidada.Ordenó que cualquier paciente queingresara a esa sala debía ser atendi-do por una enfermera calificada den-tro de los 60 segundos. En 12 meses,la sala de guardia del hospital se ha-bía convertido en un modelo paratodos los hospitales de los EstadosUnidos y, dos años más tarde, todo elhospital se había transformado. Como sugiere este ejemplo, rara vezes posible —o fructífero— imponer-se un plazo demasiado lejano. Unplan puede abarcar sólo 18 meses y,aun así, ser razonablemente claro yespecífico. En la mayoría de los ca-sos, por lo tanto, la pregunta debe-ría ser: ¿dónde y cómo puedo obte-ner resultados significativos dentrodel próximo año y medio? La res-puesta debe balancear varios ele-mentos. Primero, los resultados tie -nen que ser difíciles de lograr; pero,además, deben ser alcanzables.Apuntar a resultados imposibles delograr —o que pueden alcanzarsepero bajo circunstancias sumamenteimprobables— no es ser ambicioso:es ser tonto. En segundo lugar, losresultados deben ser significativos.Finalmente, deben ser visibles y, deser posible, mensurables. De todoello se derivará un curso de acción:qué hacer, dónde y cómo empezar, yqué metas y plazos fijar.

Hacerse cargo de las relacionesMuy pocas personas trabajan solas ylogran resultados por sí mismas: talvez sólo algunos grandes artistas,científicos o atletas. La mayoría tra-baja junto a otras personas, y así lo-gran la eficacia. Este principio seaplica tanto a los miembros de unaorganización como a los trabajado-res independientes. Para poder ma-nejarnos a nosotros mismos tenemosque hacernos responsables de las re-laciones. Una responsabilidad quetiene dos partes. La primera consisteen aceptar el hecho de que los de-más son tan individuos como noso-tros. Esto significa que tienen suspropias fortalezas, su propia manerade hacer las cosas y sus propios va-

lores. Para ser eficaz, usted tendráque conocer las fortalezas, las moda-lidades de trabajo y los valores desus colaboradores.Parece obvio, pero muy poca gentele presta la suficiente atención. Unejemplo típico es la persona que ensu primer trabajo, porque su jefe eraun “lector”, fue entrenada para escri-bir informes. Y, aun cuando su próxi-mo jefe tenga condiciones para “es-cuchar”, insiste en seguir escribiendoinformes que, invariablemente, noproducen resultados. El jefe pensaráque el empleado es estúpido, incom-petente y haragán. Y el empleado fra-casará. Pero el fracaso podría haber-se evitado si el empleado hubierao b s e rvado al nuevo jefe, y analizadola manera en que se desempeña. Los jefes no son un título en el or-ganigrama de una empresa; tampo-co son una “función”. Son indivi-

duos y tienen derecho a hacer su tra-bajo de la manera que mejor saben.Quienes trabajan con ellos tienenque observarlos, a fin de descubrircómo trabajan y poder adaptarse aaquello que hace más efectivos a susjefes. Este es, de hecho, el secretode “manejar” al jefe. Y lo mismo se aplica a los compañe-ros de trabajo. Cada uno trabaja a sumanera, y tiene derecho a que asísea. Lo que importa es su desempe-ño y sus valores. En cuanto a cómohacen las cosas, es probable que ca-

da uno tenga maneras diferentes.El primer secreto de la eficacia esentender a la gente con la que unotrabaja y de la que depende, de mo-do tal de poder aprovechar sus for-talezas, estilos de trabajo y valores.Las relaciones laborales están tanbasadas en la gente como en el tra-bajo que hacen.La segunda parte de hacernos cargode las relaciones tiene que ver conasumir la responsabilidad de la co-municación. Cada vez que empiezo atrabajar con una organización, de loprimero que escucho hablar es deconflictos de personalidad. Muchosse originan en que las personas nosaben qué están haciendo las demás,cómo lo hacen, en qué aporte estánconcentradas y qué resultados espe-ran. La razón de esa ignorancia esque no han preguntado y, por lo tan-to, nadie les ha dado explicaciones. El hecho de no preguntar, antes queel reflejo de la estupidez humana, esel reflejo de la historia de la humani-dad. Hasta hace poco, era innecesa-rio explicarle esas cosas a la gente.En la ciudad medieval, todas las per-sonas del distrito se dedicaban a lamisma actividad. Y todos los que vi-vían en el campo se ocupaban de losmismos cultivos. Las pocas personasque hacían cosas fuera de lo “co-mún” trabajaban solas; por lo tanto,no tenían que dar explicaciones. Hoy, la gran mayoría de las personastrabaja con otras, cuyas tareas y res-ponsabilidades son distintas. El vice-presidente de marketing, si provienedel sector de ventas, tendrá muchoconocimiento en esa materia, peroquizá no sepa sobre política de pre-cios, publicidad o packaging. Por lotanto, los especialistas en esas áreasdeben asegurarse de que entienda loque están haciendo, por qué lo ha-cen, cómo, y qué resultados esperan. Si el vicepresidente de marketing noentiende lo que están haciendo losespecialistas, la responsabilidad —yla culpa— es de ellos. A su vez, el vi-cepresidente de marketing tiene laresponsabilidad de que todos sus co-laboradores comprendan su visióndel marketing: qué metas tiene, có-mo trabaja, qué espera de sí mismo yde cada persona del equipo.Hasta la gente que les otorga a las

“Apuntar a resultados imposibles

de lograr —o que pueden alcanzarse

pero bajo circunstanciasimprobables—

no es ser ambicioso: es ser tonto.” ➙

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Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999

relaciones laborales la importanciaque merecen, a menudo no se co-munica lo suficiente con sus colabo-radores. Tienen miedo de ser consi-derados presuntuosos, inquisidores,o estúpidos. Pero están equivocados.Cada vez que alguien les dice a suscolaboradores qué cosas hace mejor,de qué manera trabaja, cuáles sonsus valores, en qué aportes planeaconcentrarse y qué resultados esperaalcanzar, la respuesta siempre es lamisma: “Para nosotros es muy útil.¿Por qué no lo dijo antes?”. Y la misma reacción se produce siuno sigue interrogando: “¿Qué debosaber sobre sus fortalezas, sobre laforma en que trabaja, sobre sus valo-res y sobre la contribución que sepropone hacer?”. En realidad, todosdeberían hacer estas preguntas a laspersonas con las que trabajan, yasean subordinados, superiores, cole-gas o miembros de un equipo. Y,una vez más, la reacción será la mis-ma: “Gracias por preguntarme. Pero,¿por qué no lo hizo antes?”. Las organizaciones ya no están cons-truidas en torno de la fuerza, sino dela confianza. Si hay confianza entrelas personas, significa que se com-prenden. En consecuencia, asumir laresponsabilidad de relacionarnos esuna necesidad imperiosa. Es un de-ber. Miembros de una organización,consultores, proveedores o distribui-dores, todos tenemos esa responsabi -lidad, tanto para con las personas dequienes depende nuestro trabajo co -mo para con las que dependen delnuestro.

La segunda mitad de su vidaCuando trabajo significaba, para lamayoría de la gente, labor manual,no había necesidad de preocuparsepor la segunda mitad de la vida. Sim-plemente, uno seguía haciendo loque siempre había hecho. Y si teníala suerte de sobrevivir a 40 años detrabajo duro en una fábrica, estabafeliz de pasar el resto de la vida sinhacer nada. Hoy, la mayor parte deltrabajo es “trabajo inteligente”, y lostrabajadores del conocimiento no es -tán “terminados” al cabo de 40 añosde trabajo; sólo están aburridos.Escuchamos hablar mucho de la cri-sis de la mitad de la vida de los eje-

cutivos. Fundamentalmente, se tratade aburrimiento. A los 45 años, casitodos los ejecutivos han llegado alpico de sus carreras; y lo saben. Des-pués de 20 años de hacer práctica-mente el mismo tipo de trabajo, sinduda son muy buenos en él. Pero yano están aprendiendo, aportando al -go, ni sienten que ese trabajo sea undesafío, o una satisfacción. Sin em-bargo, es muy probable que aún lesqueden otros 20 o 25 años de vidalaboral por delante. Esa es la razónpor la cual quienes se manejan a símismos, cada vez más, inician unasegunda carrera. Hay tres formas de encarar un desa-fío de ese tipo. La primera es empe-zando una. Con frecuencia, sólo ha-ce falta pasar de una clase de organi-zación a otra: el auditor de divisiónde una empresa grande, por ejem-plo, se convierte en auditor de un

hospital mediano. Pero también haycada vez más gente que opta poruna línea de trabajo completamentediferente: el ex ejecutivo de una em-presa que ingresa a una dependen-cia gubernamental, por ejemplo, oel gerente de nivel medio que dejala vida corporativa, después de 20años, para estudiar derecho y, unavez recibido, se instala como aboga-do en una ciudad pequeña. Con el tiempo, cada vez más personasque tuvieron un éxito moderado ensus primeros trabajos encararán unasegunda carrera. Es gente con habili-dades sustanciales, y que sabe traba-j a r. Personas que necesitan una co-munidad, un lugar de referencia —lacasa está vacía, los hijos se han ido—,y también ingresos. Pero, por encimade todo, necesitan un desafío. La otra manera de prepararse para lasegunda mitad de la vida es desarro-llar una carrera paralela. Mucha gen-te exitosa mantiene su empleo, ya seatrabajando todo el día, en la modali-dad part-time, o como consultor. Pe-ro, además, se ocupa de una labor pa-ralela, generalmente en una organi-zación sin fines de lucro, que le de-manda otras 10 horas semanales deactividad. Algunos se hacen cargo dela administración de su iglesia, de lapresidencia de un club local, dirigenun hogar para mujeres golpeadas, oparticipan de la junta directiva de uncolegio, entre otras actividades. Y, finalmente, están los emprendedo-res sociales. Habitualmente se tratade individuos que han tenido muchoéxito en sus primeras carreras. Amansu trabajo, pero ya no es un desafíopara ellos, razón por la cual le dedi-can cada vez menos horas. Y tambiéncomienzan otra actividad, por lo ge-neral sin fines de lucro. Es probable que la gente que sabemanejar la segunda mitad de su vidasiempre sea una minoría, y que lamayoría se dedique a contar los añosque le quedan para jubilarse. Perolos hombres y mujeres que ven enuna larga expectativa de vida laboraluna segunda oportunidad, para sí ypara la sociedad, serán los nuevos lí-deres y modelos. Para manejar la segunda parte de lavida hay un prerrequisito: empezarmucho antes de ingresar a ella. Hace

“Para manejar la segunda mitad

de la vida hay un prerrequisitoineludible: empezar

a hacerlo muchoantes de

ingresar a ella.” ➙

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30 años, cuando se hizo evidenteque la expectativa de vida laboral au-mentaba rápidamente, muchos ob-servadores creyeron que los jubila-dos habrían de convertirse en volun-tarios de las instituciones sin fines delucro. No fue así. Si no comenzamosun trabajo voluntario alrededor delos 40 años, es difícil que lo hagamospasados los 60. Los emprendedores sociales que co-nozco iniciaron su segunda actividadmucho antes de llegar al pico de suprimera carrera. Un abogado que selanzó a fundar escuelas modelo en suestado, empezó a ofrecer asesora-miento jurídico gratuito para colegioscuando tenía alrededor de 35 años.Fue elegido miembro de la junta di-rectiva de una escuela de su ciudad alos 40. A los 50, cuando ya había ama-sado una fortuna, se dedicó a cons-truir y dirigir escuelas modelo. Sinembargo, sigue trabajando casi full-ti-me como socio del estudio jurídicoque fundó cuando era muy joven. Hay otra razón para desarrollar unaactividad alternativa a tempranaedad. Nadie puede tener la expecta-tiva de vivir muchos años sin sufrirun contratiempo serio, ya sea perso-nal o laboral. Está el competente in-geniero que a los 45 años pierde unascenso. O la profesora universitariaque a los 42 advierte que nunca po-drá enseñar en una gran universidad,aunque tenga las condiciones parahacerlo. Y también ocurren tragediaspersonales: la disolución del matri-monio, o la pérdida de un hijo. Enesas ocasiones, otro interés importan-te —y no sólo un hobby— puede re-sultar muy beneficioso. El ingenieroque no ha tenido suerte en su traba-jo, en su segunda actividad —comotesorero de la iglesia, por ejemplo—puede desarrollarse exitosamente. Ysi la familia se desintegra, una perso-na puede encontrar una comunidaden su segunda actividad. En una sociedad en la que el éxitoes un elemento crítico, tener opcio-nes se volverá cada día más vital. Enel pasado, una abrumadora mayoríade personas no aspiraba a otra cosaque a quedarse en “donde estaba”,tal como dice una antigua oracióninglesa. La única movilidad posibleera la descendente. En la sociedad

del conocimiento, sin embargo, to-dos aspiran al éxito. Algo imposible,desde cualquier punto de vista. Amucha gente, el destino le depara,en el mejor de los casos, ausencia defracaso. Y si algunos triunfan, otrosestán lejos de alcanzar esa meta. Porlo tanto, para el individuo, y para sufamilia, es esencial encontrar unárea a la que pueda hacer una con-tribución significativa, y ser “al -guien”. Eso significa tener una se-gunda carrera profesional, una tareaparalela o un emprendimiento so-

cial, que brinde la oportunidad deser líder, respetado o exitoso. Los desafíos de auto-gerenciarse pue-den parecer obvios, si no elementa-les. Y las respuestas pueden parecertan evidentes, hasta el punto de re-sultar ingenuas. Pero la necesidad demanejarse a sí mismo le demanda alindividuo, y sobre todo al trabajadordel conocimiento, esfuerzos inéditos.En realidad, cada persona tiene quepensar y comportarse como el geren-te general de su propia vida. Ade-más, el cambio del trabajador ma-nual, que hace lo que se le ordena,al trabajador del conocimiento, quedebe auto-gerenciarse, implica unprofundo desafío para la estructurasocial. Todas las sociedades, hasta lamás individualista, dan por sentadasdos cosas: que las organizaciones so-breviven a los trabajadores, y que lamayor parte de la gente permaneceen el lugar en el que está. Pero larealidad de hoy demuestra exacta-mente lo contrario. Los trabajadoresdel conocimiento sobreviven a las or-ganizaciones, y registran alta movili-dad. La necesidad de auto-gerenciar-se, por lo tanto, está impulsando unarevolución social. ●

© Trend Management/Editorial Sudamericana

“En una sociedad en la que el éxito es

una condición crítica para mucha gente,

tener opciones se convertirá, cada vez más, en una

cuestión vital.” ➙