Analisis Del Libro Peter Drucker

Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile. Facultad de ciencias Económicas y Administrativas

Escuela de Ingeniería Comercial

Análisis del libro:LA GERENCIA DE EMPRESAS

Recopilado por : Alumna Marisa Zúñiga LaraSeptiembre-octubre de 2003

Desarrollado durante el Curso de Administración de Empresas 2Dictado por: prof. JAIME MOLINA VALLEJO

Aydte. GERALD GREEN

Peter F. DruckerPrimera edición 1957

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Análisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edición 1957

.

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INDICE

INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................................3Capítulo 1 “EL PAPEL DE LA GERENCIA.”...............................................................................................4

Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” .......................................................................................5

Capítulo 3 “LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.”...................................................................................9

Parte I. LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO.............................................................................................12Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.” ...........................................................................................................12

Capítulo 5 “¿QUÉ ES UN NEGOCIO?.” ....................................................................................................18

Capítulo 6 “¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBERÍA SER?.” ..........................................20

Capítulo 7 “LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO.” ..................................................................................25

Capítulo 8 “LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAÑANA.” .......................35

Capítulo 9 “LOS PRINCIPIOS DE LA PRODUCCIÓN.”...........................................................................42

Parte II. LA DIRECCIÓN DE LOS GERENTES.......................................................................................43Capítulo 10 “CASO FORD.” .......................................................................................................................43

Capítulo 11 “LA DIRECCIÓN MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL.”...................................54

Parte III LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA....................................................................................56Capítulo 16 ¿qué clase de estructura?...........................................................................................................56

CONCLUCIÓN...............................................................................................................................................65BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................66ANEXO.............................................................................................................................................................67

2


INTRODUCCIÓN

En este documento se presentan los principales capítulos del libro LA GERENCIA DE EMPRESAS escrito

por Peter F. Drucker cuya primera edición fue en 1957.

La idea es realizar una síntesis de las principales ideas recogidas por los estudiantes desde la perspectiva dada

en el curso de administración de empresas, para dar profundidad histórica a los temas desde su origen.

Posteriormente, en otro documento, los estudiantes realizan la evolución teórica que han experimentado

algunos conceptos y aplicaciones, tratados en este libro y otros, de manera de develar los efectos sobre la

gestión de los cambios sociales y políticos ocurridos en la segunda mitad del siglo XX e inicios del XXl

en países de américa latina.

Los escritos están acompañados con láminas explicativas y resúmenes, que si bien son de ayuda a la

comprensión de los textos, en ningún caso eximen al estudiante de su lectura y discusión.

El profesor.

Valparaíso, septiembre de 2003

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Capítulo 1 “EL PAPEL DE LA GERENCIA.”

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Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.” 1

Gerencia: Según Drucker, “Es la menos conocida y menos comprendida de nuestras instituciones básica”s. Es por ello que surgen 2 preguntas:

¿Qué es la gerencia? ¿Qué hace?

Existen dos respuestas populares que dicen:

Es la gente que está arriba. ( Patrón).

Dirección del trabajo de otros y “realiza su trabajo haciendo que otras personas realicen el

suyo”

Estas preguntas sólo pueden ser contestadas mediante el análisis de la función de la gerencia.

Función: La realización económica

La gerencia es el órgano específico de la empresa comercial, la cual permite que se logre el

principio vital de ésta: La realización económica siendo su primera función y que consiste en

obtener ganancias. La gerencia justifica su existencia mediante los resultados económicos que

produce y la ausencia de cumplimiento de este principio constituiría el fracaso de la gerencia. El

fracaso ocurre sí: (nota del profesor: este concepto ha experimentado cambios, incluso en el

pensamiento de Drucker)

No proporciona los bienes y servicios que desea el consumidor a los precios que

está dispuesto a pagar.

No mejora o mantiene la capacidad de producir riquezas de los Recursos

Económicos que le han confiado.

Por lo tanto LA GERENCIA se define”: como un órgano económico especifico de una sociedad

industrial, por lo que cada acto, cada decisión, cada deliberación de la gerencia tiene una

dimensión económica. (nota del profesor: es interesante constatar que posteriormente en el

1 Análisis realizado por los alumnos de Administración de Empresas II: Cristóbal Rubio, Sergio Barrantes, Ángel Reyes, PUCV, Septiembre 2003.

5


mundo del comercio, que se multiplica enormemente en volumen, es de importancia vital la

participación de lo financiero en la tarea gerencial)

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Tareas de la gerencia:

1) Dirigir un negocio.

La gerencia tiene que dirigir, esto es, actuar para que los resultados deseados ocurran y

solamente dirige en la medida que, mediante sus acciones, domina las circunstancias

económicas. La gerencia es una práctica, antes que una ciencia o una profesión y los resultados

siguen siendo el objetivo antes que el conocimiento. (nota del profesor: se amplía la visión si se

incluye el análisis del modelo EPA, en que se considera la configuración del sistema-habitat y los

procesos.)

A continuación analizaremos casos de actualidad 2

Caso Clínica Privada Tabancura de Santiago de Chile:

Realizó una inversión superior a los US$ 20 millones en remodelación de sus instalaciones, servicios

y tecnología de última generación. La inversión se materializó en la construcción de un nuevo edificio de 27

mil metros cuadrados, estacionamientos subterráneos con capacidad para 400 vehículos, 4 nuevos pabellones

quirúrgicos. Los resultados obtenidos en el plano de los servicios (medibles en “ventas”) se han duplicado respecto

de 2002, producto de la mayor oferta y los mejores servicios.

Aquí podemos analizar claramente que la gerencia de Tabancura deseaba aumentar sus ganancias lo que

se explica por principio vital de toda gerencia, y necesitó realizar actividades que llevaran a la empresa a un

aumento en sus utilidades.

La gerencia hizo la inversión sobre una base teórica que le permitiera realizarla sin correr el riesgo que la

respuesta a esta iniciativa fuera negativa. (pregunta del profesor: los servicios de salud son medibles sólo por la venta

de éstos, o ¿es necesario incluir otros indicadores para evaluar además del retorno a los capitales el bien social que

es pertinente al campo de la salud?)

Caso Banco Falabella

La estrategia al parecer , consiste en ampliar la gama de servicios financieros a la extensa base de clientes de

Falabella S.A.C.I., preferentemente personas de los estratos socioeconómicos C1, C2 y C3.

El principal producto es el crédito de consumo. Pero ha expandido paulatinamente su oferta.

A 5% llegó la participación de mercado en los créditos de consumo. La expansión de su actividad estuvo

acompañada de retornos crecientes.

En el mercado se estima que en el mediano plazo podría fusionarse con Banco Conosur con lo cual podría

lograr una cuota de 10% en mercado.

2 Chile, Septiembre 2003.7


En este caso la gerencia de Banco Falabella quiso ampliar el mercado de su empresa para conseguir un

crecimiento en las utilidades, esto obedece directamente el principio vital de toda gerencia, y lo realizó expandiendo

sus ofertas a otros servicios y a un nuevo tipo de clientes.

El resultado de esta decisión se materializo en el aumento de la participación en el mercado de Banco

Falabella.

El logro estos objetivos muestra la gran capacidad de la gerencia que logra resultados mediante las acciones

que realizó.

En el futuro la gerencia tendrá que decidir un paso muy importante, si se fusiona o no con el Banco Conosur.

(Pregunta del profesor: ¿dónde se gana dinero en las ventas de las grandes tiendas? ¿ cuáles departamentos,

cuáles productos, qué tipo de venta? ¿con que tipo de instrumentos financieros?)

2) Dirigir a gerentes.

La segunda función de la gerencia, según el libro en comento, es por lo tanto convertir los

recursos humanos y materiales en una empresa productiva. Esta es una tarea muy compleja

debido a que las personas son de por sí sus propios gerentes y además, son el recurso mas

preciado de la empresa y a su vez, los únicos recursos que pueden crecer y desarrollarse.

EN LA ACTUALIDAD 3

Caso “Dream Team” Lucksic

Llevando esta tarea a la actualidad, un claro ejemplo se podría dar en el caso del “dream team” del señor

Luksic el cual reunió a un selecto grupo de ejecutivos para agregarle valor a su matriz financiera de nombre

“Quiñenco4”, la cual no resultó como él esperaba, debido al parecer entre otras causas, que no se pudo convertir sus

recursos humanos en una empresa productiva. Además, no resulto porque su filial Madeco, la cual produce cables,

sufriera una grave crisis al caer los mercados de telecomunicaciones en Argentina y Brasil.

Esto además produjo una caída en los precios de sus acciones las cuales bajaron de $500 antes que se

hiciera el “Dream Team” a $460. Todo esto ocurrió desde que se formo el “Dream Team”.

Hoy para el mercado es una incógnita como Luksic recuperará a esta empresa, sin embargo hay algunas

luces, si tiene buenos gerentes logrará salir a flote.

En este caso es claro no se supo convertir los recursos humanos en una empresa productiva. El alumno cree

que “Solo se preocupo de juntar un grupo de Administradores pero no de formar un equipo cohesionado y que

trabajara como tal porque así y solo así se cumple el concepto de sinergia del cual también se trata en este capitulo.

Porque solo pensó como los antiguos economistas al reunirlos en forma lógica y luego giró la llave del capital

creyendo que todo iba a resultar de lo mejor, pero esto no ocurrió.”

3 Chile, septiembre 20034 Empresa que es la cabeza de las tomas de decisiones de las otras empresas de Luksic.

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3) Dirigir al trabajador y al trabajo.

En esta tarea la gerencia debe motivar a sus trabajadores para que estos den lo mejor de sí

en pos del cumplimiento del principal objetivo: La realización económica, también debe cuidar la

organización del trabajo de manera que sea efectivo y productivo.

Además, debe considerar tanto el presente como el futuro, esto es, mantener el equilibrio

en su toma de decisiones tanto en el presente como para el futuro. Debe vivir en los dos tiempos.

(pregunta del profesor: ¿qué es motivar, fuentes en la sicología? ¿qué experiencia al respecto ha

experimentado Ud.?)

EN LA ACTUALIDAD 5

Caso Sodimac

Sodimac con el respaldo del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence) dicta cursos de capacitación

en el rubro de distribución de materiales, pues en este rubro no existe escuela que imparta esta labor y Sodimac a

puesto a disposición de sus empleados estos cursos. Cada empleado ha aprendido la mayor parte de sus

conocimientos dentro de la empresa en su labor diaria, por ésta razón fue creada la llamada “Universidad Sodimac”6

cuyo objetivo es capacitar a cada persona que se incorpora a la empresa y hacer que conozca de una mejor manera

la labor que desempeñará, así de esta forma hacer que cada trabajador realice su desempeño de una forma más

eficiente, lo que significará que generará una mayor productividad. Otro ejemplo de la preocupación de Sodimac por

sus empleados son los "Cursos de Inducción", por los que pasa todo postulante a la empresa. La transmisión de los

valores corporativos, y su demostración en situaciones de trabajo, es parte esencial de este programa de

entrenamiento. Todos los trabajadores ingresan como aprendices y son guiados por tutores que alguna vez estuvieron

en su mismo lugar. Así, desde el comienzo, asumen como suya la labor de participar en la formación de sus colegas.

Con estos cursos los trabajadores se ven motivados por el trabajo que ellos realizan y también le da una motivación

de superación de sus cargos. Pues Sodimac cree que a través del nivel que logren sus colaboradores, están en la

misma medida aportando calidad y confort a sus clientes y a través de ellos, a nuestra nación.

Caso Distribuidora Errazuriz

Como un buen año para las importaciones de Whisky calificó el gerente de licores de Distribuidora Errázuriz,

Jean Marc Van Kilsdonk, debido a la igualación del impuesto específico (ILA) entre este licor y el pisco, además de la

gradual desgravación que experimentará el producto gracias al TLC con Estados Unidos, factor que incidirá en las

proyecciones de ventas de la compañía, la que espera facturar US$ 42,5 millones durante 2003, esto es, 5% más que

en 2002, aquí se demuestra que el gerente ve los beneficios presentes que obtiene la empresa y una toma de

decisión futura basadas en las decisiones del hoy, pues sus ventas se verán aumentadas en el futuro por el TLC que

5 Septiembre 20036 Comienza a impartir sus cursos en el 2000

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hará que este licor baje aún más y se competitivo, el gerente plantea que para el 2006 aumentarán de 350 mil cajas a

500 mil cajas por lo que podemos observar es un proceso que se llevará su tiempo pero que será necesario para su

fructificación.

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Capítulo 3 “LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.” 7

AUTOMATIZACION.

Peter Drucker plantea que la automatización a pesar de lo que la gente cree no desplaza la

mano de obra; así como tampoco será una competencia para la gerencia de la empresa; si no que

será una complementación para el proceso productivo y administrativo de la empresa.

Deja expresado que la automatización no solo va ligada o tiene relación con la tecnológica

si no también con conceptos tan humanos como equilibrio, control y procedimiento que todos

juntos funcionan armónica e integralmente dentro de una empresa. Con esto podemos decir que la

mecanización es un resultado de la automatización ya que es un concepto de organización de

trabajo todo armónico e integrado.

Es cierto que cuando decimos “automatización”, implica un menor esfuerzo físico de mano

de obra y una producción masiva, pero eso no quita que se necesite esa mano de otra o

trabajadores, ya que se necesita para hacer mayor capacitación y adiestramiento ya no para un

trabajador tan operativo o repetitivo sino mas bien para una trabajador de labor técnica o

desicional ( gerencial) de la empresa.

La aplicación de esta idea la puede notar que cuando aplicamos automatización a una

empresa buscamos para ella mayor tecnología; Que implicara menor esfuerzo pero como esta

empresa es un sistema que interactúa con el medio, debe tomar en cuenta las necesidades de sus

clientes que van variando, así también como la tecnología misma; entonces esa mano de obra que

esta descrita como innecesaria, se transformara en capacitación necesaria que investigue tanto

las crecientes demandas y necesidades del medio como las rápidas innovaciones tecnológicas

que implican altas tasas de obsolescencia.

7 Daniela Lynch, Daniela Ruiz, Marisa Zúñiga, alumnos de Administración de Empresas II: , PUCV, Septiembre 2003.11


ORIGEN.

La Historia de la automatización, nace en un análisis somero de la evolución que llevó de la

fuerza y destreza de los brazos humanos a los brazos metálicos dirigidos por computadoras, sino

un examen crítico de las brutales consecuencias que los procesos de automatización han tenido

sobre las personas a las que sustituyeron.

En el nacimiento de la Revolución Industrial, la gran aceptación por la automatización se

dio dentro de los procesos repetitivos ya que las empresas comenzaron a reemplazar la mano de

obra por maquinarias para la producción en masas.

DEFINICIONES.

La definición de la Automatización toma varias ramificaciones, pero una de ellas es que la

automatización consiste, principalmente, en generar desde el diseño de todo sistema capaz de

llevar acabo tareas repetitivas realizadas por el hombre, y que mediante acciones sea capaz de

producir productos manufacturados.

Otra definición es aplicar a una industria maquinas, aparatos y procedimientos

automáticos: generalmente eléctricos con la consiguiente reducción de mano de obra.

También podemos definirla como aplicar a la industria procedimientos automáticos,

suministrados especialmente por la “técnica electrónica”, para realizar operaciones tales como

calculo y ordenación, selección y búsqueda de datos.

12


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Revolución Industrial La gerencia estará

expuesta a:

Mayor prueba de su competencia

Tarea más difícil

Automatización

Nacen temores y pensamientosLa realidad

Se necesitarán:Técnicos, Ing. Electrónicos,

Físicos, Teóricos, matemáticos, porteros.

La nueva tecnología requerirá

inversión en capital

Solo grandes

empresas sobrevivirán

Funcionarán solo con un botón

Empresas morirán

No tendrán obreros

No se necesitan Gerentes

Diagrama resumen capitulo 3 “La gerencia puesta a prueba”

Libro “La gerencia se empresas”, Peter Drucker

La realidad

Es un sistema de conceptos

Sus aspectos técnicos son resultados antes que causas

Automatización

Metafísico Naturaleza del trabajo

Mejor procedimiento

+ Bienes

+ estabilidad

- costo

- esfuerzo

Es concepto de

organización del trabajo

+ Gente+ capacitada+adiestrada

•Distribución •Oficina

•Producción

+ Tecnología

Gerentes + Técnicos+ Obreros

Control

Realimentación

Mantener equilibrio

FINES Y MEDIO

RENDIMIENTO Y ESFUERZO

Preservar el procedimiento y ajustarlo en caso necesario


Cuadro comparativo. Peter Drucker

La gerencia de empresa: automatización

- Concepto organizador del trabajo.

- Mayor automatización genera y aumenta la capacitación y adiestramiento del trabajador.

- No va emparejada con un necesario aumento de capital.

- Ampliación notable del campo de la gerencia.

- Aumento de exigencias, responsabilidad y competencia para los gerentes.

- Exige máxima descentralización, flexibilidad y autonomía en la empresa.

Arturo Sánchez Carmona8

Encuesta: automatización y flexibilidad en la industria.

- Aspecto estratégico en los procesos tecnológicos.

- Mayores conocimientos provocan disminución en el grado de automatización.

- Demandas crecientes y cambiantes implican grandes costos para satisfacerlas.

- Encuesta tanto a gerencia como a los demás trabajadores.

- Estudio sobre flexibilidad de la automatización, saber cuando conviene su utilización.

- La empresa tiene que responder a la situación actual del mercado, nacional e internacional.

8 Doctor Arturo Sánchez Carmona, ingeniero titulado del

departamento de ingeniería eléctrica de la unidad de Guadalajara,

México.Año

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Encuesta: automatización y flexibilidad en la industria.

Esta encuesta fue realizada por el doctor Arturo Sánchez Carmona, ingeniero titulado del

departamento de ingeniería eléctrica de la unidad de Guadalajara.

En los años 90 detectaron una disminución en el grado de automatización, se hizo una

encuesta a distintas empresas dedicadas a los rubros de metal, mecánicas, eléctricas, etc.

Los resultados de esta encuesta se vieron las razones para reducir el grado de

automatización en 2 aspectos:

- Producir lotes más pequeños de productos; Esto para satisfacer periodos individuales y

para trabajar con campañas mas reducidas.

- Mayor flexibilidad en procesos productivos.

Las conclusiones que arrojo la encuesta era que las industrias día a día demandan mayor

variedad de productos, con mayor calidad, con mejor precio en tiempos y costos menores.

Considerando el cambio de la automatización al ser más flexible nos asegura a responder a las

demandas requeridas por los mercados; por lo tanto hay que hacer conceptos efectivos de

flexibilidad que tomen en cuenta soluciones de organización y así lograr que se integre la

automatización.

(pregunta del profesor:: aclare bien el papel del cambio tecnológico en la civilización, y cómo van

influyendo estas transformaciones aceleradas en la cultura de los pueblos: Observe el caso de

Chile en sus costumbres sociales y éticas.)

Parte I. LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO

Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.” 9

Caso Sears

Inicios : Sears se convirtió en un “business” en el siglo pasado después de que Richard Sears,

un trabajador del ferrocarril se diera cuenta de la necesidad del mercado por correspondencia, que

llevara productos a lugares alejados, al pasarle un percance una vez que llevaba un encargo de

relojes a una persona y no se los recibió decidiendo venderlos, obteniendo muy buenos

resultados. Sin embargo, quien la organizó como un verdadero”business” fue Julius Rosenwald,

responsable de llevar a cabo las políticas que se habían planeado.

El mercado aislado y su distribución: Sears detectó que el agricultor Estadounidense estaba en

un mercado distinto y separado a los demás, estaba aislado de los mercados de la ciudad,

prácticamente incapacitado de obtener productos de ella fácil y periódicamente. Lo mismo también

ocurría en la ciudad, en la cual eran evidentes las diferencias entre clases.

Análisis de mercado y clientes: Analizó el mercado y a sus potenciales clientes, los grupos

desplazados, especificándose en saber qué ellos consideraban VALOR.

Planificación: Roebuck consideró que para que Sears fuera un verdadero surgiera, se debía

innovar en cinco campos:

- Comercialización Sistemática: Se debía entregar la mercadería en la calidad y cantidad

que se necesitaba con un precio que se pudiera pagar.

- Catálogos para comprar: un catálogo con información fidedigna de los productos, que

sustituyera los viajes a la ciudad.

- Se vende al propio riesgo: ya el comprador no se hace cargo del riesgo al adquirir algo,

sino que la empresa le demuestra confianza y ella asume el riesgo con su política

“devolvemos su dinero sin hacer preguntas”

- Producción en masa: Había que cumplir con grandes cantidades de pedidos a bajo

costo y rápidamente.

9 : Análisis realizado por los alumnos de Administración de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003.Sergio Avalos S., Luis Bueno M., Anna Crino.

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- Organización humana: En esos tiempos no había trabajadores calificados para los

requerimientos de la empresa, como dibujantes, contadores etc.

Ventas por correo: Contribuyó a los inicios de la empresa la tienda de ventas por correo ideada

por Otto Doering en 1903.

Línea de montaje: La tienda de ventas por correo fue el primer establecimiento moderno de

producción en masa con todo un planeamiento integral cinco años antes de Henry Ford.

Libro de deseos: Para finales de la primera guerra mundial, el catálogo “libro de deseos” era

encontrado en muchos hogares y granjas del país.

Gerentes de Almacén: Uno de los grandes problemas que tuvo Sears es que no había gerentes

capaces de operar al por menor, así que ideo todo un sistema de capacitación para este propósito.

El papel de la gerencia

La gerencia cumple con éxito su función, la realización económica de Sears y también logra

cumplir su tarea principal que consiste en dirigir el negocio de manera eficiente, a través de:

1. Descripción del cliente al cual dejarían satisfecho con sus bienes y servicios, brindándole

confianza, honestidad, productos de calidad y cantidad necesaria a un precio que el consumidor

podría costear.

2. Lograr adecuarse constantemente al medio en el cual se encuentran inmersos, ya que cuando

Sears observó que existía un grupo con gran poder adquisitivo que estaba apartado de la

urbanidad logro captar sus necesidades y las satisfacía de todo lo que necesitaba llevándole

productos a su casa a través de las compras por correo y de catálogos, para brindarle total

comodidad a su clientela o también cuando este se modernizó y tuvo mayor acceso a la ciudad

por el automóvil, cambió su sistema de ventas por correo, por la de almacenes que vendería al por

menor, aquí también se da cuenta que existe otro grupo que se encuentra segregado y que quiere

satisfacer necesidades, este es el grupo de escasos recursos, del cual Sears se preocupa a través

de la compra en masa, haciendo disminuir el valor del producto para satisfacer a esta nueva

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clientela. Más tarde es la mujer, el objetivo de esta empresa que ante la escasez de tiempo trata

de facilitarle las cosas volviendo al método de llevarle el producto a la casa, pero esta vez ocupan

el auto, ya no el catálogo. Todo lo anterior es una muestra de lo innovadores que fueron al lograr

captar y describir bien a su cliente, para satisfacerlo de la mejor forma posible, además de ir

implementando todo lo necesario como tecnología para cumplir con este objetivo adecuándose al

medio y al nuevo cliente.

3. Para cada innovación que hacían, la gerencia se preocupaba de capacitarse y de capacitar a

sus trabajadores para así aplicar de la manera más eficiente posible, sus nuevas técnicas y

métodos para lograr sus objetivos. Además se daban cuenta de lo importante que era hacer sentir

al trabajador como parte fundamental de la empresa, por ello le otorgaron mayor responsabilidad y

además acciones de la empresa, así los trabajadores verían que también son parte de los logros

de la ella.

4. Sin embargo, la principal característica de la gerencia de SEARS es su gran capacidad

creadora, tuvo excelentes ideas que lograron llevar a cabo con mucha eficiencia gracias a algunos

de los puntos antes mencionados. Esto se manifestó también en algo ya citado, la creación de la

línea de montaje.

Por último, además de cumplir con esta función, tuvo logros en cuanto a conciencia social, ya

que se preocupó de sus trabajadores, de su capacitación, de la calidad de sus productos y por

sobretodo, puso en primer lugar siempre a sus clientes, esta gran preocupación por ellos, se

tradujo en confianza y seguridad por la empresa. Demostró ser una compañía socialmente

responsable.

Preocupación en los clientes

Confianza en el cliente: que la empresa sea capaz de generar confianza en el cliente

demostrándole que no tiene miedo de que les rechacen sus productos, ya que son de buena

calidad, y confiando en el cliente para que lo devuelva si así es necesario.

Libro de sugerencia: La empresa debe tener una retroalimentación de parte de sus clientes para

saber que sé esta haciendo mal o que se podría hacer mejor,

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Hoy en día hay muchos métodos para esto, desde un libro dejado a la salida de un local, a

encuestas hechas por Internet, dándole algo a cambio a las personas por contestarla, por ejemplo

en el sitio www.virtualia.cl en el cual se da dinero virtual.

Atención al cliente: En estos días las empresas tienen con una gran prioridad, el departamento

de atención al cliente, donde hay una gran numero de facilidades para estos. Un ejemplo es

Bellsouth que dispone de: atención vía fax, cuentas online, asistencia gratuita de servicio técnico,

atención personalizada por teléfono para alguna duda, entre otros.

Facilidades de pago y pedido: Hoy en día, emulando el catálogo de Sears, hay muchas formas

de hacer pedidos, por teléfono, por Internet etc.

También hay muchas facilidades de pago, como las tarjetas de crédito, cuentas de cliente,

promociones, etc.

Regalías: También las empresas han ideado formas de premiar a sus mejores clientes,

regalándole productos o haciendo sorteos entre los mejores, para así lograr de alguna forma la

confianza que Sears logró de sus clientes. Por ejemplo El club bellsouth, que por los minutos

hablados regalan puntos para después ser canjeados por minutos adicionales u otros productos.

Análisis del cliente y forma de llegar a él

Situación y respuesta en Sears

La situación por la que atravesaba Sears en sus inicios, y el deseo de innovar y por ende

surgir, motivó a la empresa a preocuparse de aspectos que antes nadie había explorado: analizar

mercado y cliente.

En ese entonces, tratando de cumplir con una de las premisas que tenía esta empresa, la

producción en masa, abarcar la mayor cantidad posible de consumidores, se preocuparon del

tradicional granjero estadounidense, alejado por años del desarrollo urbano. Por lo anterior, fue

necesario conocer ese mercado.

(pregunta del profesor: observe este caso ocurrido en un entorno agrícola de estados

unidos y trate de abstraer las ideas principales para luego ver si existiría similitud con otros

entornos agrícolas de Chile. Cómo se compraban los insumos en el inicio de la colonización del

sur de Chile, por los años 1880?

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http://www.virtualia.cl/

¿Qué es un Análisis de mercado?

Es un estudio realizado al entorno de la empresa, considerando principalmente al

consumidor, pues es este el que indica a las empresas qué tipo de productos son los que desean

adquirir, debiendo decidir la empresa a qué precios venderlos, dónde y cómo hacer publicidad al

producto, qué canales de distribución se utilizarán. Con este estudio, Sears se dio cuenta de que

el granjero representaba un sector desplazado y en desventaja, producto de su lejanía de las

grandes ciudades.

Herramientas de un análisis de mercado

Como ejemplo podemos citar los estudios sobre calidad de servicio en donde la empresa se

comporta como cliente incógnito, y los focus group los cuales detallaremos un poco más dada la

importancia que han adquirido en la actualidad.

“Focus group”

Son investigaciones de tipo cualitativo a través de dinámicas de grupo. El número de

sesiones así como la composición de los asistentes se determina en función de los aspectos que

el cliente busca investigar. Un director prepara una pauta de indagaciones a quienes componen el

grupo.

Un buen ejemplo de focus group, son los realizados por la empresa Scan. Esta fue creada

en 1995 con el propósito de apoyar a las empresas en algo indiscutido para obtener éxito: el

conocimiento del mercado. Realiza informes de evaluación de calidad de servicio, informes de

competencia además de los ya mencionados focus group. Entre sus clientes podemos mencionar

a bancos, isapres, financieras, compañías de teléfonos, tiendas, etc.

Ventas por catálogo

El Catálogo es una publicación comercial y publicitaria que describe los principales bienes y

servicios de una empresa o institución, que son puestos a la venta a los consumidores. En las

empresas de tipo industrial el catálogo ha sido un importante medio publicitario y un permanente

modo de promoción de ventas.

El catálogo fue utilizado por Sears para realizar sus ventas desde sus inicios cuando

Richard Sears se negó a devolver los relojes que no le aceptó el joyero y decidió venderlos con lo

que se dio cuenta de lo bueno que era el negocio.

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Estas ventas debían ser regulares, asegurar que los pedidos siempre llegaran tal como se

habían solicitado.

Hoy en día este tipo de ventas es menos usado, pero en algunas empresas se sigue

aplicando. Se debe señalar que ha sido una variación de este tipo de ventas, la que ha aumentado

en los últimos tiempos: las ventas por internet.

Como ejemplo a una empresa que realiza sus ventas por catálogo, podemos nombrar a

Ebel, la cual no existe en una determinada sucursal, sino que sólo trabaja en base a vendedoras y

catálogos.

Ventas por internet

Esta es la mayor forma de aplicación de lo que Sears contribuyó como empresa

innovadora. Pese a que no ha tenido el auge esperado, constituye una importante forma de llegar

a los clientes. Como ejemplos podemos citar:

Falabella: Esta empresa cuenta desde el año 2001 con una página para comprar productos

vía internet. Esto reduce considerablemente los precios. Sin embargo, sigue representando una

pequeña parte de las ventas realizadas. Sears: Pese a que hoy es una empresa que funciona

principalmente con el formato Grandes Tiendas, posee también un sitio para comprar por internet.

Sears y su legado

Concluimos extrayendo lo más trascendental del capítulo, y lo que más nos ha

proporcionado esta empresa en su extensa labor creativa:

- El riesgo al que nunca tuvieron miedo los administradores de Sears, que dieron como resultado

una empresa líder en su rubro, y trascendental en la economía de su país.

- La dedicación permanente enfocada hacia el cliente, la cual éste supo retribuir prefiriendo la

empresa y confiando en ella.

- La búsqueda permanente de la innovación, como por ejemplo las ventas por catálogo en la cual

fueron pioneros, que hizo que esta empresa quedara en la historia.

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Capítulo 5 “¿QUÉ ES UN NEGOCIO?.” 10

La empresa comercial es producto de la creación y dirección humana.

El dicho de que la empresa adapta sus fuerzas a las del mercado es falso, ya que ésta incluso

la crea.

Un negocio no se puede definir en términos de sus ganancias. Por el contrario, éstas lo limitan.

La finalidad de una empresa debe estar en la sociedad, y sólo puede apuntar a crear clientes.

Son estos quienes sostienen a los negocios.

(pregunta del profesor: no olvide de situar el negocio , producto-segmento de mercado, en un

contexto o configuración que tiene que ver con ambos procesos, de negocios y los procesos

operacionales que el negocio requiere, además del proceso de información-conocimiento)

Comercialización

La comercialización de productos o servicios, es la función distintiva y única del negocio.

Ésta tiene un carácter básico, por lo que abarca todas las áreas del negocio y no sólo las

ventas. Además, a través de investigaciones, establece lo que el cliente quiere de un producto

determinado.

La comercialización en soledad no hace a la empresa. Se requiere también que ésta sea capaz

de innovar.

Innovación

Un negocio sólo sobrevivirá en una economía que se expande, y debe no sólo crecer, sino que

proveer más y mejores bienes y servicios a través del tiempo.

La innovación cubre diversas formas de comercio, desde bancos hasta comerciantes, y puede

tomar muchas formas y ocurrir en cualquier etapa del negocio.

Por lo tanto, todas las áreas de la gerencia deben hacer una contribución consciente a la

innovación dentro de la empresa.

Productividad

10 Análisis realizado por los alumnos de Administración de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003. Felipe Gaete, Rafael Echeverría.

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Para crear clientes, se deben optimizar los recursos productores a través de la función

administrativa del comercio.( pregunta del profesor: ¿el problema es sólo crear, o mantener

clientes?

“La productividad es el equilibrio de todos los factores de la producción que dará el mayor

rendimiento con el menor esfuerzo.”

Para que una economía se desarrolle de manera óptima, lo que se necesita es gente con

imaginación y visión. O sea, se sustituyen los músculos por las mentes.

Hoy en día, se gasta tanto dinero en mano de obra como en personal gerencial, lo que ha

aumentado considerablemente la productividad de las empresas.

Además, actualmente las mayores alternativas para el aumento de la productividad se hallan

en la distribución, representada casi totalmente por la publicidad.

La gerencia debe conocer sus capacidades y fijar objetivos reales para así optimizar el nivel de

productividad.

Existen factores que no tienen un costo visible, pero que tienen un tremendo impacto en la

productividad. Estos factores son el tiempo, la “mezcla del producto” y la “mezcla del

procedimiento”.

(pregunta del profesor: ¿hay sólo productividad económica o también una productividad social?

Ganancias

Son el resultado de la comercialización, innovación y productividad de un negocio.

Corresponden a lo que se conoce como realimentación, base de los sistemas automáticos de

producción. Dicho de otro modo, es la autorregulación del proceso por el propio producto.

Toda actividad comercial implica un riesgo (pérdidas), los cuales se pueden contrarrestar sólo

a través de las ganancias. Las que sirven también para contribuir a la sociedad y para generar

capital útil para el crecimiento futuro de la empresa.

(pregunta del profesor: este es un tema complejo que Ud. puede ampliar en el cap 3 y 4 de mi

libro de Gestión Estratégica)

Conclusión

La dirección de un negocio debe siempre tener un perfil emprendedor, y debe ser una tarea de

creación y no de adaptación. Un negocio debiera tener objetivos claros acerca de lo que se

quiere obtener, y no estar dispuesto simplemente a conformarse con lo que pueda suceder.

19

Capítulo 6 “¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBERÍA SER?.” 11

Para comenzar con el análisis de nuestro capítulo cabe mencionar que el tema sobre el

cual se basa éste, es el dilema de cual es nuestro negocio y cual debiera ser.

A nuestro parecer es una pregunta no muy compleja, más bien clara y precisa, pero que en

verdad es muy difícil de contestar sin un previo análisis de la situación.

Lo que más nos parece curioso respecto a esto es la actitud que toma Peter Drucker frente

a esta interrogante. ¿Por qué preguntarse ¿ cual es nuestro negocio si en el capítulo anterior

supuestamente ya había adquirido un concepto mas bien concreto respecto a lo que esto implica?

Es a partir de esto que nosotros comenzamos a realizar un análisis más acabado respecto

al tema. Lo que rescatamos como principal elemento fue que “Lo que nuestro negocio es, no lo

determina el productor sino el consumidor” (según Peter Drucker), ya que es éste quien satisface

una necesidad comprando un producto o solicitando un servicio.

Luego de leer los aspectos que resalta el autor respecto a esta interrogante nos damos

cuenta del rol fundamental que cumple esta simple pregunta dentro de una organización mercantil

ya que como lo menciona su autor, es tanta la importancia que tiene esta pregunta que puede

generar tanto el éxito como el fracaso comercial de una empresa. Lo esencial de todo esto es que

al preguntarse ¿Cual es nuestro negocio? Debe ser de una forma clara y directa, ya que a través

de la respuesta honesta de los consumidores vamos a lograr enterarnos si los servicios y los

productos que estamos entregando están siendo de buena forma o no.

Como sabemos que el factor principal para determinar que es nuestro negocio es el cliente

o consumidor el autor comienza a cuestionarse una serie de interrogantes respecto a este sujeto.

(Nota del profesor: este es un tema que trataremos con más extensión en marketing y estrategia)

¿Quién es el Cliente?

La tarea de determinar quienes serán nuestros consumidores es una tarea no menor, ya

que involucra un proceso de toma de decisiones, aptitudes netas de un factor gerencial, la

capacidad de analizar la población estudiar las tendencias de los mercados es un trabajo

minucioso ya que implica una elección acerca de un grupo determinado de personas, rechazando

a otras, y es aquí donde se ve reflejada la importancia de escoger bien un consumidor ya que el

11 Análisis realizado por los alumnos de Administración de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003.María José Infante, Daniel González, Jorge Marchant

20

fracaso comercial de un empresa muchas veces esta relacionado con la mala elección de sus

clientes.

¿Cómo compra el cliente?

Las formas en la que los consumidores escogen a quien comprar es un ámbito muy

subjetivo ya que va a depender del cliente, la cantidad y el tipo de producto o servicio que desee

adquirir.

¿Que Compra el cliente?

Nosotros creemos que esta interrogante refleja uno de los elementos más importantes a la

hora de definir nuestro negocio, ya que con el solo hecho de que la gerencia de la empresa de una

respuesta asertiva a esta interrogante lograría que nuestro negocio prospere en el tiempo (basado

en ejemplo de Cadillacs y Packard.

El tema de la competencia juega un rol fundamental a la hora de analizar esta pregunta, ya

que a nuestro parecer existe como un avance respecto al concepto que se manejaba años atrás

con el concepto de competencia que se maneja hoy en día. Creemos que los que se denominaban

como competidores antes eran solo los productores del mismo productos, pero al correr del tiempo

nos hemos dado cuenta de que competidores también pueden ser todos aquellas empresas que

se dediquen a producir bienes substitutos, por ejemplo un empresa dedicada a producir solo a

producir solo bebidas Coca -Cola, antes se pensaba que los competidores de ésta eran solo las

empresa que producían la misa Coca-Cola con otro nombre, pero en verdad hemos llegado a l a

conclusión que podemos determinar como consumidores a todos aquellos productores de Bebidas

( Bilz, Pap, Fanta, e incluso productores de agua mineral y jugos Concentrados), ya que la función

de satisfacer la necesidad de la sed lo van a cumplir de la misma forma solo que a distinto costos

y calidades ( basado en ejemplo de Peter Drucker)

¿Qué tiene valor para el cliente?

La verdad de esta pregunta se basa en aspectos muy subjetivos respecto del consumidor,

es decir ¿Qué considera éste como valor? , ¿Que busca al momento de comprar un producto? ,

¿Que factores toman en consideración a la hora de una elección?

21

Existen múltiples respuestas a esto, como por ejemplo la que nos dice la teoría económica

tradicional que nos da como respuesta el precio. Pero nosotros creemos que si bien es cierto el

precio influye en el valor de un producto, éste es sólo una parte del valor ya que esta unido a

muchos elementos que se toman en consideración al momento de escoger un producto, como lo

son su calidad, duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, etc.

Respecto al servicio, el consumidor también tiene sus pautas a las cuales le asigna valor

como lo son la rapidez, la calidad de éste y los costos que en definitiva llevarán a tomar la decisión

de solicitar o no el servicio.

Proyección de Nuestro Negocio

Siempre que comenzamos cualquier proyecto en nuestra vida creemos que es

importantísimo mas que hacerlo practico en el presente, proyectarlo hacia un futuro, esto es lo

fundamental de esta parte del análisis. En éste caso en particular el autor nos da la pauta de

cuatro elementos que debemos analizar al proyectarnos, pero para efectos prácticos nosotros

podemos tanto agregarle elementos como extraerle, según el enfoque que nosotros le queramos

dar a nuestro negocio.

El Potencial y la tendencia del mercado: Este factor consiste fundamentalmente en ser

capaz de tener una visión respecto al funcionamiento normal en la actualidad de nuestra empresa

y llevarlo a como se comportará en 10 o 20 años más, el mercado en el cual nos desenvolveremos

y como lograré un mayor desarrollo respecto a éste

Cambios en la Estructura de Mercado: Acá se refiere netamente a la actualización

constante que poseen los consumidores respecto a modas y productos, es a partir de éste

fenómeno que nos lleva analizar que productos son los que se venden, y cuales son los servicios

que se están solicitando.

Innovaciones: Un poco similar a los cambios en la estructura de mercado ya que el autor y

nosotros compartimos la idea de que al existir un modificación en los gustos y las modas,

también se debe modificar las necesidades a satisfacer, es decir se debe extinguir algunas

22

necesidades como también surgen muchas necesidades nuevas que deben ser cubiertas por los

productores o empresas

Necesidades Insatisfechas: Creemos que esto viene a formar parte de un proceso de

autocontrol en el cual la empresa intenta detectar que necesidades esta dejando de satisfacer a

los clientes, y es increíble el cambio que puede generar responder esta pregunta ya que va ser lo

que la distinga de las demás empresas.

¿Cómo debería ser nuestro negocio?

Cuando analizamos el proceso de cual debería ser nuestro negocio, comenzamos a

cuestionarnos si lo que estamos haciendo es lo óptimo o no. Como lo mencionaba (P. Drucker) en

sus ejemplos las empresas muchas veces tropiezan con nuevos negocios en vez de escogerlos y

resultan ser los mejores opciones al momento de dedicarse al nuevo negocio.

Es increíble la influencia que tiene los clientes sobre los negocios de las empresas ya que

se dan cuenta de que los servicios que se están solicitando no son los que realmente esta

prestando la empresa, y por esta razón éstas agregan más productos y servicios a sus

consumidores o definitivamente cambian de rumbo según las necesidades que haya que

satisfacer.

Un ejemplo claro de esto que acabamos de analizar lo ejemplificaremos mediante un

artículo que recopilamos acerca de las estaciones de servicio en nuestro país:

EL HERMANO CHICO DEL NEGOCIO DE LOS COMBUSTIBLES 12

Surgidas a mediados de los años ochenta, estos espacios constituyen hoy un prometedor

mercado para las compañías petroleras.

Si bien hoy el 12% de los usuarios de gasolina ingresa a ellas y sus volúmenes de venta se

asemejan a los de minimarkets, se han fortalecido como herramientas de fidelización del

consumidor hacia la marca.

El articulo se basa principalmente en que es muy bien recibido el aviso publicitario que se

encuentran las conductores al momento de ir en la carretera en donde se les anuncia que a una

cierta cantidad de metros encontrarán una estación de servicio, ya que hoy en día las personas

12 Este articulo fue rescatado de Ediciones de Publimark www.publimark.cl/nanterior/n159/servi.htm23

http://www.publimark.cl/nanterior/n159/servi.htm

saben que esas estaciones de servicio que antes eran solo para proveer combustibles ahora se

han convertido en una especie de minimarket, ampliamente surtido de abarrotes en los cuales los

usuarios podrá escoger que productos comprar y que servicio ocupar.

En estas tiendas se puede encontrar, desde pan, bebidas y pañales (que pueden haberse

olvidado en el carro del supermercado), hasta revistas, fax, fotocopias e Internet. Las alianzas con

empresas complementarias como farmacias, cajeros automáticos de distintos bancos, firmas de

comida rápida y otros servicios, tampoco han estado ajenas a este fenómeno.

En un principio, el negocio de minimarket asociado a estaciones de servicio fue una

estrategia cuyo objetivo era atraer clientes. “Eran una especie de gancho. Un generador de flujo

para la venta de combustibles. Pero con el tiempo esa estrategia fue cambiando, produciéndose

una orientación mayor hacia las personas y se entendió que no sólo se trataba de vender un

producto, sino ofrecer un servicio completo e integral al consumidor”.

Bibliografía

Gerencia de empresas. Capitulo 6 ( Peter Drucker)

Administración desde una perspectiva Global. (Koontz)

Ediciones publimark: www.publimark.cl/nanterior/nl59/servi.htm

24

Capítulo 7 “LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO.” 12

BÚSQUEDA DEL OBJETIVO

Primero daremos una definición de objetivo para ello ocuparemos la definición de Koontz y

Weihrich que dice que los objetivos son fines hacia los cuales se dirige una actividad.

Es muy importante la búsqueda del objetivo correcto del negocio ya que equivocarnos en el

objetivo sería muy perjudicial para nuestro negocio y además nos desorientaría de nuestra

dirección. Por ejemplo: dar énfasis sólo a las ganancias puede poner en peligro nuestro futuro

debido a que nos preocupamos sólo en lo que es vendible hoy y lo que se produce, pero nos deja

investigar nuevos productos o nuevos recursos tecnológicos, además quién sabe, lo que es

vendible hoy, quizás no lo sea mañana.

La creencia de tener un objetivo único es errada. P. Drucker establece es necesario tener

objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afecten directamente

en la supervivencia y prosperidad del negocio. Estos aspectos deben ser tomados en cuenta en

cada decisión gerencial.

Se podría decir, que los distintos negocios tienen distintos aspectos claves que hacen

imposible una regla general. En realidad, esto es cierto, cada negocio tiene aspectos claves según

su rubro, etapa en la que se encuentra o su tamaño. Pero hay situaciones económicas que se

repiten en los negocios, sin importar su rubro, etapa o tamaño.

Según Drucker, existen 8 aspectos generales para establecer objetivos de resultado:

- Situación de Mercado

- Innovación

- Productividad

- Recursos físicos y financieros

- Lucro

- Desempeño

- Desarrollo gerencial

- Desempeño y actitud obrera

- Responsabilidad pública

12 Análisis realizado por los alumnos de Administración de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003. Rocío Rojas, César Pizarro25

En los tiempos de Drucker, no hubo mucha discrepancia de los 5 primeros, pero existió

discrepancia de los tres últimos. Se decía que los aspectos intangibles no influían en el

establecimiento de objetivos de la empresa. Mas Drucker establecía que si estos aspectos se

dejaban de lado, los objetivos que tenían que ver con los otros cinco aspectos no se podían

cumplir, dado que la empresa tiene las características de un sistema social.

Los aspectos intangibles, pese a su característica que los hacen tal, se deben hacer

tangibles mediante los cinco primeros aspectos.

Al descuidar estos aspectos corremos el riesgo de ser incompetentes, tener problemas con

los obreros y que nuestro producto pierda su valor.

En nuestros tiempos, estos aspectos ya han cobrado valor y se ven reflejados en los

negocios que tienen una mayor preocupación por sus trabajadores y por su entorno social.

(nota del profesor: vea cap.3 de mi libro Gestión Estratégica.)

26

SITUACIÓN DE MERCADO

Según Drucker, el mercado se estudia comparándolo con el potencial del mismo y con las

realizaciones de los proveedores de productos o de servicios competidores, ya sea la competencia

directa o indirecta.

Las cifras absolutas solas están provistas de significado, hay que compararlas con las

tendencias reales y potenciales del mercado. La situación de éste en sí, tiene una importancia

intrínseca, en esta se deben tomar en cuenta la situación del entorno en que se encuentra inserta

la organización.

La empresa, llegando a ser ente del sistema llamado “Mercado”, se convierte

automáticamente proveedor de éste. Lo que ésta debe evitar es convertirse en un proveedor

marginal.

Proveedor marginal es aquel negocio que provee menos de cierta proporción de las

necesidades del mercado. El punto por el cual se puede llegar a convertir, varía de una industria a

otra; varía acentuadamente según las regiones en que se encuentre. En la actualidad, esto aún es

una amenaza.

Por el contrario, la empresa puede llegar a obtener el dominio del mercado, lo cual suena

muy tentador, pero en la práctica trae sólo perjuicios:

- Crea una resistencia interna tremenda contra toda innovación y hace peligrosamente difícil

la adaptación de los cambios. Esto claramente está muy lejos de la realidad actual, ya que

con la globalización, toda empresa debe tener como objetivo primordial la innovación para

poder perdurar en el tiempo.

- Una empresa que abarca mucho es demasiado vulnerable a las fluctuaciones económicas,

lo cual ahora también ocurriría.

Para fijar objetivos de mercado, un negocio debe descubrir primero:

- ¿Cuál es su mercado?

- ¿Quién es su cliente?

- ¿Dónde está el cliente?

- ¿Qué compra?

- ¿Qué considera valor?

- ¿Cuáles son sus necesidades insatisfechas?

27

Una vez respondidas estas preguntas, la empresa debe analizar sus productos o servicios

para ver si realmente satisface las necesidades que el cliente busca terminar en el mercado.

Además se debe determinar su verdadero tamaño y potencial del mercado, sus tendencias

económicas e innovadoras. Se debe hacer en función al cliente y tener en cuenta a todo tipo de

competencia para poder fijar objetivos de comercialización.

Las 7 metas de comercialización:

1. Situación deseable en el mercado actual

2. Situación deseable para productos existentes en nuevos mercados

3. Los productos existentes que deben abandonarse por razones tecnológicas o tendencias

del mercado

4. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados existentes

5. Los nuevos mercados que deberían desarrollar los nuevos productos

6. la organización distributiva necesaria para alcanzar las metas de comercialización

anteriores y la política de precios adecuadas para las mismas,

7. Un objetivo de servicio que permita en qué grado el cliente debe ser provisto de lo que él

considera valor por la compañía, sus productos y su organización de ventas y de servicios,

medio por el cual es más fácil de obtener lealtad y satisfacción por parte del cliente,

Estas metas establecidas por Drucker aún siguen vigentes, ya que se podrían considerar

las metas mínimas para poder subsistir a lo largo del tiempo.

LA INNOVACIÓN

En los negocios existen dos clases de innovaciones, una entorno a nuestros productos y/o

servicios o las que modifican los oficios necesarios para proporcionar los productos y/o servicios.

Esto puede nacer de necesidades del mercado o del cliente, en este sentido se puede

señalar que como estamos en un mercado siempre existe competencia y la necesidad de ser

innovadores nos ayuda mucho.

El problema de fijar metas en torno a la innovación es el no poder medir su repersecución

que estas tendrán, por tanto los objetivos de innovación nunca están tan claros ni nítidamente

enfocados a la comercialización. Para fijarlos la gerencia debe tener un pronóstico de las

28

innovaciones que se deben realizar para lograr las metas de comercialización y además estudios

de los avances tecnológicos de su sector.

Estas innovaciones son un proceso lento y a lo mejor el que ha estado en la vanguardia

tardo mucho en lograrlo.

Un énfasis mayor en la innovación se necesita donde los cambios tecnológicos son menos

espectaculares ya que la innovación no pasa mucho por la tecnología sino por idear nuevas

formas de realizar el trabajo, por que la innovación en los negocios donde los cambios

tecnológicos son muy avanzados tienen que hacerse obligadamente ya que si no se hacen esta

en peligro la supervivencia del negocio.

PRODUCTIVIDAD Y EL “VALOR APORTADO”

La productividad, según Koontz, es la relación resultados (productos)- insumos dentro de un

período con la debida consideración de la calidad.

Productividad = resultados (dentro de período dado considerando la calidad)

Insumos

La fórmula señala que se puede mejorar la productividad:

1. al acrecentar la producción con los mismos insumos

2. al disminuir los insumos manteniendo la misma producción

3. al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la razón de modo favorable

Es así, como dice Drucker, que la productividad muestra como se utilizan los insumos y la

ganancia que se obtiene de ellos. Consiste en ver la gama de combinaciones alternativas de los

distintos recursos y encontrar la combinación del máximo rendimiento con el menor costo y

esfuerzo.

La mejora constante de la productividad es una de las tareas más importantes de la

gerencia y también una de las más difíciles, dado que se debe llegar a establecer un equilibrio

entre una serie de factores, poco de los cuales son claramente definibles y mensurables.

Es por todo lo anterior, que la medición de la productividad es la base con que se puede

medir la competencia de la gerencia y hacer posible la comparación entre las gerencias de distinta

unidades de la empresa y de diferentes empresas

29

Valor Aportado: Es uno de los conceptos que nos permiten definir lo que tenemos, medir en

cuanto a lo que productividad se refiere.

Valor Aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la venta

de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios

prestados por los proveedores, esto incluye todos los costos de los esfuerzos y toda la

recompensa obtenida por esos esfuerzos. Da cuenta de todos los recursos que el negocio mismo

aporta al producto final y de la valoración de tales esfuerzos en el mercado.

El valor aportado es estrictamente cuantitativo por lo que nos permitirá medir la

productividad en su totalidad, la cual se ve afectada principalmente pos sus factores cualitativos.

Pese a esto el valor aportado debe permitir:

El análisis racional de la productividad

Fijación de metas para su mejoramiento

Aplicación de nuevos elementos al estudio sistemático de esta misma

(Nota del profesor: en nuestro medio se habla de valor agregado, sin embargo me

parece mejor la traducción hecha a Koontz)

EL LUCRO

La ganancia cumple 3 finalidades:

-Mide la efectividad neta y la solidez del negocio. (Nota del Prof: esto es engañoso…

¿porqué?)

-Es la que cubre los costos de mantenerse en el negocio

-Asegura el suministro de recursos para la innovación y expansión.

30

¿Cuánto Lucro?

Un objetivo de lucro no mide el máximo de ganancia sino el mínimo por el cual el negocio

logre la autofinanciación.

La manera de encontrar ese mínimo es concentrarse en las 3 finalidades de la ganancia.

Esto es relativo según el riesgo del negocio o del tamaño de este por ejemplo un negocio

donde existe solo un 20% de ganancia pero con un riesgo muy bajo es mejor que uno que de un

50% de ganancia pero con mucho riesgo.

Un problema es como medir la lucratividad del negocio. En realidad no existe un método

para poder medir la lucratividad del negocio ya que las ganancias como porcentaje de venta no

nos servirá como unidad de medida ya que es muy vulnerable frente a las fluctuaciones

económicas.

O la relación de la ganancia con el capital invertido podría tener sentido pero no porque no

es muy elástica en el tiempo, un ejemplo de esto no es que no es lo mismo invertir un capital en

una fecha X que invertir el mismo capital en una fecha Y.

RECURSOS FISICOS Y FINANCIEROS

En este terreno, los objetivos no importan a todos los gerentes de la organización. El

planeamiento de la provisión adecuada de recursos físicos y financieros es primordialmente una

tarea de la gerencia superior y la puesta en práctica de estos planes es principalmente la tarea de

especialistas funcionales.

Todo negocio que manipule bienes fiscos debe estar en condiciones de obtenerlo, debe

estar seguro de su suministro.

Las facilidades físicas (maquinas, fabricas, oficinas) son necesarias para el funcionamiento

de la empresa.

Todo negocio necesita recursos financieros. No tiene sentido fijar objetivos sin planear lo

referente al dinero requerido para poder llevarlos a cabo.

31

Un problema que surge es que según Drucker los objetivos de recursos físicos, facilidades

físicas y provisión de capital no se toman como políticas cuidadosamente preparadas sino que se

toman muy a la ligera, dando soluciones inmediatas, sin pensar en el suministro futuro de estos

recursos.

Capital

En general las gerencias no se preocupan del suministro del capital hasta que le hace falta.

El suministro del capital se puede planear planteando objetivos de capital, pero en general,

las gerencias no se preocupan del capital hasta que no les hace falta, lo que trae consigo el

problema de cómo obtenerlo: autofinanciamiento, préstamo a corto o largo plazo o emisión de

acciones. Esto requiere de un minucioso pensamiento y estudio y además determinan que gastos

de capital deberán enfrentar a futuro debido a las deudas obtenidas por el suministro.

La decisión que se tome es muy importante por que lleva a conclusiones relacionadas con

puntos tan vitales como la fijación de precios, dividendos, depreciación?

Si no se toma la importancia necesaria a esta decisión, la empresa puede invertir en cosas

no tan relevantes lo que podría traer consecuencia, la falta de capital en una futura inversión.

ASPECTOS INTANGIBLES

Como ya lo habíamos dicho anteriormente, los aspectos intangibles son:

1. Desempeño y desarrollo del gerente

2. Desempeño y actitud obrera

3. Responsabilidad pública

El desempeño y los resultados de estos aspectos no pueden medirse en forma

completamente cuantitativa sino que debemos describirlos cualitativamente el cómo se

desenvuelve y realiza su trabajo ya sea un gerente o un subordinado.

Los tres aspectos se refieren a seres humanos y como bien se sabe, somos seres

únicos e irrepetibles por lo que no nos podemos describir mediante operaciones matemáticas.

Y como dice Drucker, para tratar con personas se necesita criterio antes que información,

valorización antes que medición; en lo cual tiene mucha razón, ya que no podemos tratar a

todos uniformemente, sí de manera justa, pero no igual. Para esto necesitamos tener una

32

visión holística, para así poder ampliar nuestros horizontes y tener conciencia de que los que

conforman la empresa no son tan solo trabajadores desempeñando su labor sino que cada uno

tiene una historia y vida particular fuera de la organización.

Los objetivos para las realizaciones y la actitud de los obreros deben incluir objetivos

para relaciones sindicales, que es el modo en que ellos se hacen escuchar y se sienten parte

partícipe de la empresa, lo cual contribuye en beneficio de la misma, si se sabe manejar. La

gerencia debe conocer cómo funciona el sindicato y por qué; debe saber que exigencias

presentará y por qué, debe preverlas, para hacer que su eventual aceptación sea ventajosa, o

por lo menos, inocua para ella.

En cuanto a lo que se refiere a responsabilidad pública, sólo la gerencia de cada

negocio en particular puede decidir cuáles son sus objetivos. En el libro se expresa que, los

objetivos en este aspecto deben fijarse de acuerdo a las condiciones sociales y políticas que

afectan a cada empresa individualmente y que reciben su influencia y sobre la base de las

creencias de la gerencia. Nosotros estamos de acuerdo con esto, pero creemos que el autor

dejó de lado lo que es su cliente, ya que con el pasar del tiempo, éste ha ido adquiriendo una

mayor importancia, debido a que ya no tan sólo se deben satisfacer sus necesidades sino que

también, se debe estudiar de tal forma, conocer sus preferencias y demanda porque en la

actualidad tiene una inmensa gama de alternativas donde elegir, y un mínimo descuido podría

significar la pérdida de valor del producto.

EQUILIBRANDO LOS OBJETIVOS

La gerencia debe equilibrar los objetivos establecer cuales son los más importantes, cuanto

tiempo, esfuerzo y energía deben ocuparse en ellos o la cantidad de dinero que se debe invertir.

Equilibrar bien los objetivos hace la diferencia entre una gerencia competente y una

incompetente, equilibrar los objetivos no es una cuestión mecánica sino una decisión donde se

debe utilizar un criterio que esta basado en el análisis del negocio.

Este es un aspecto muy importante ya que son los objetivos que entablemos hoy son los

que nos darán beneficios en el futuro.

Koontz y Weihrich establecen la jerarquía de los objetivos, según ellos los objetivos deben ir

en una jerarquía desde él más global el cual es el propósito que busca la organización hasta los

objetivos específicos los cuales están en función del objetivo global

33

Capítulo 8 “LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE

MAÑANA.” 13

Todo negocio existe como parte de una estructura económica mayor , por lo tanto, la

preocupación respecto a las “condiciones comerciales generales” es imperativa en todo plan para

el futuro. No obstante, lo que la gerencia necesita no es el “pronóstico comercial”, sino que lo que

necesita son herramientas que le permitan liberar su pensamiento y sus planes de la dependencia

del ciclo comercial, ya que mientras los comerciantes sigan enfocando su pensamiento en el ciclo

comercial, serán dominados por la sicología de este y tomarán, en consecuencia, decisiones

equivocadas, no importa cuan buenas sean sus intenciones ni cuan buena la capacidad analítica

de los economistas. (Peter Drucker)

(Nota del profesor: efectivamente, en el curso se usa mi modelo EPA, que incluye la noción de

“configuración” que es más amplia que lo económico comercial)

El Ciclo Comercial:

El Ciclo Comercial está compuesto de tantos movimientos cíclicos diferentes que solo se

pueden analizar retrospectivamente. Y un análisis del ciclo comercial que sólo dice donde ha

estado el ciclo pero no donde irá, es de poca utilidad para dirigir un negocio. (A. Schumpeter)

Análisis retrospectivo: histórico, de extrapolación o método de atrás para adelante. Pasos a

seguir:

1. Reproducir la situación actual en su significado cualitativo y cuantitativo.

2. Indagar en el pasado conocido antecedentes descriptivos de la situación correspondiente,

cualitativa y cuantitativa.

3. Reproducidos en su significado cualitativo y cuantitativo.

4. Ligar las series de antecedentes con la situación actual.

5. Extrapolar hacia el futuro (trasladar proporcionada y relativamente hacia el futuro desconocido.

Ventajas:

Actúan en lo conocido

Muy cuantificable, medible

13 Análisis realizado por los alumnos de Administración de Empresas II, PUCV, Septiembre 2003 . Ariel Flores, Jorge Miranda, María Alejandra Pérez

35

Proporciona confianza

Desventajas:

El futuro no es siempre la copia del pasado.

Este análisis se complementa con el análisis prospectivo

Análisis prospectivo: mirar con dificultad o método adelante- atrás. Pasos a seguir:

1. Reproducir la situación actual

2. Indagar en el futuro desconocido indicios de antecedentes representativos suyos.

3. Reproducirlos como escenario.

4. Ligar las series de antecedentes con la situación actual conocida.

Ventajas:

Considera el futuro independiente del ayer

Desventajas:

Actúa en lo desconocido.

Es poco confiable con rigor.

Proporciona poca confianza.

Uso conjunto de ambos métodos:

1. Zona de acontecimientos probables e improbables.

2. La situación óptima en el futuro es difícil de lograr (hay fuerzas entrópicas que lo afectan.

3. No es posible conseguir plenamente lo propuesto.

( Administración de empresas IProfesor Carlos de CarlosMayo 2003)

36

Herramientas para la toma de decisiones(Peter Drucker)

Primera herramienta

Consiste en suponer que siempre habrá fluctuaciones, sin intentar adivinar qué etapa del ciclo

esta pasando la economía en un momento dado. Podemos, en otras palabras, liberar a las

adivinaciones de la decisión cíclica, cotejando la decisión comercial con la peor situación que la

experiencia pueda hacernos esperar. Este método no indica si la decisión es correcta o no.

Indica, sin embargo, los extremos del riesgo cíclico comprendido. Es, por lo tanto, la herramienta

de pronóstico más importante para la determinación de la ganancia mínima necesaria.

Segunda herramienta

Consiste en basar las decisiones en hechos que producen un fuerte impacto sobre condiciones

económicas futuras pero que ya han ocurrido. En lugar de pronosticar el futuro, este método

enfoca hechos pasados, los cuales, sin embargo, no se han expresado económicamente.

En lugar de adivinar las condiciones económicas, este Método trata de encontrar la roca

sobre la cual se apoyan las condiciones económicas.

Tercera herramienta: Análisis de tendencias

El análisis de tendencias se basa en la presunción de que los fenómenos económicos

tienen una tendencia a largo plazo que no cambia rápida ni caprichosamente. La tendencia puede

caer en confusión debido a fluctuaciones cíclicas, pero a la larga se recobra. Para expresarlo en

términos del estadístico: la “línea de tendencia” tenderá a ser una “curva de tendencia” en un

período de diez, quince o veinte años.

37

El análisis de tendencia tiende así a encontrar las tendencias específicas que corresponden

al negocio de la compañía y, entonces, las proyecta en tal forma que se pueden tomar decisiones

a largo plazo sin tomar demasiada atención al ciclo comercial.

Conclusiones del capitulo

La utilización de todas las herramientas en conjunto nos lleva a pasar de tener una corazonada

a tener una “conjetura educada” para poder tomar una decisión.

Toda decisión gerencial debe prever cambios adaptaciones y recuperación.

(Peter Drucker)

Con cada decisión la gerencia debe proveer al modelamiento del futuro tanto como sea posible

Los dirigentes de hoy debe proveer sistemáticamente para los del mañana ya que solo ellos

pueden convertir la conjetura en logro sólido (Peter Drucker)

Toma de decisiones

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas;

constituye, por lo tanto, la esencia misma de la planeación.

La toma de decisiones es una de las partes más importantes de la planeación en este

contexto, entonces, el proceso de toma de decisión puede concebirse como

1. Establecimiento de premisas.

2. Identificación de alternativas

3. evaluación de alternativas en términos de la meta propuesta

4. Elección de una alternativa

Los administradores deben tomar decisiones sobre la base de la racionalidad limitada, o

acotada. Es decir, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad,

aún si el administrador se propone deliberadamente a ser absolutamente racional. Las decisiones

deben ser tomarlas a la luz de todo lo que puedan saber de una situación, aunque esto no

equivalga a todo lo que sería ideal que supieran.

Una vez que ya sabemos cuáles son nuestras metas, y que ya hemos alcanzado un

acuerdo sobre premisas de planeación claras, el primer paso en la toma de decisiones es la

38

búsqueda de alternativas, por lo tanto, cuando se nos ocurre solo una manera de hacer algo, es

probable que esta sea incorrecta. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del

cumplimiento de un objetivo deseado. Es por esto que la percepción de los factores limitantes en

una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que

trascienden los factores limitantes. Luego, las alternativas se evalúan en términos de:

factores cuantitativos (se pueden medir en términos numéricos) y cualitativos (son aquellos que

son difíciles de medir cuantitativamente)

Análisis marginal: se aplica para la comparación de los beneficios adicionales producidos de

costos adicionales. Así, cuando los beneficios adicionales son mayores que los costos

adicionales, se obtiene una mayor utilidad si se produce mas y, si los beneficios adicionales

son menores que los costos adicionales, se obtiene una mayor utilidad si se produce menos.

Análisis costo- beneficio: es más preciso que el anterior.

En la selección de una alternativa los administradores pueden emplear tres enfoques

básicos:

Experiencia: apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser riesgoso.

Para comenzar, la mayoría de la gente desconoce las razones primordiales de sus errores o

fracasos. Además, las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser completamente

inaplicables a nuevos problemas. Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de

acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado.

Experimentación

Investigación y análisis.

Las decisiones pueden ser programadas o no programadas. Las primeras son aptas para

problemas estructurados o rutinarios. Son especialmente los administradores de nivel inferior

quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las decisiones no programadas se aplican

a problemas no estructurados ni rutinarios y por lo general es responsabilidad de los

administradores de alto nivel. En su mayoría, las decisiones no son ni completamente

programadas ni completamente no programadas, sino que son una combinación de ambos tipos.

Entre los métodos modernos para la toma de decisiones destacan: Análisis de riesgo: consiste en la asignación de probabilidades matemáticas a los resultados

de decisiones

Árboles de decisión: por medio de los cuales se describen gráficamente los puntos de

decisión, acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción.

39

(Administración, una perspectiva Global

Harold Koontz

Mc. Graw Hill

1998)

Conclusiones Grupales

Los métodos para la toma de decisiones planteados por Drucker han sido mejorados,

modificados y complementados a través del tiempo, siendo hoy en día más precisos y

rigurosos.

Los tiempos han cambiado, todo tiene que ser planificado y preciso, para que así

permanezca la viabilidad en las empresas.

Las decisiones no programadas ya no son tomadas sólo por los altos niveles de la

organización, como plantea Koontz, ya que hoy en día la tendencia de las organizaciones es a

la descentralización, es decir, entregar autoridad a los niveles más bajos, más operativos de

esta.

Bibliografía

La Gerencia de empresas, capítulo 8, Peter Drucker

Administración, una perspectiva Global. Capítulo 6

Harold Koontz, ed. Mc. Graw Hill, 1998

40

Capítulo 9 “LOS PRINCIPIOS DE LA PRODUCCIÓN.”

42

Parte II. LA DIRECCIÓN DE LOS GERENTES

Capítulo 10 “CASA FORD.” 14

LOS GERENTES

Los gerentes constituyen el recurso más caro y el más escaso

RENTAS GERENCIALES

Cargo Gerencial Empresa Mediana Empresa grande

Gte. General 6.15 9.57Gte. Comercial 4.13 6.96Gte. Marketing 3.29 5.86Gte. Operaciones 3.43 5.11Gte. de Administración y Finanzas 3.86 5.88Gte. de Recursos Humanos 3.24 5.67

Los valores están dados en millones de pesos. Este estudio fue realizado por Soler &

Lértora Consultores y contiene información de rentas en 144 empresas, tanto públicas como

privadas, sean estas últimas nacionales o internacionales. La única distinción que se estableció

para ordenar los antecedentes recabados fue el tamaño de las compañías, dado que esto último

está directamente relacionado con las rentas que cancelan a sus gerentes.

Se establecieron dos categorías: empresas medianas y grandes. Las primeras son aquellas

que facturan hasta US$ 50 millones, mientras que en la segunda calidad se agruparon a las que

superaron esa cifra.

Las principales cifras que se entregan y que dan cuenta de las rentas propiamente tales,

están construidas en base a promedios de rentas brutas, tanto fijas como variables bonos por

resultado.

El paquete salarial es una herramienta para motivar y retener a los buenos profesionales, y

representa el alto valor que representan en la empresa.

Los gerentes son el recurso que se deprecia más rápidamente y se puede destruir en un corto

periodo de mala dirección.

Aplicación: Caso crisis de correos (fuente: diario Austral de valdivia diciembre 2002)

14 César Rojas Iribarren. , Priscilla Sapiaín, M. Daniela Torres P

43

Se responsabiliza al gerente general, José Luis Mardones, de mala gestión, alto

endeudamiento (25.000 millones de pesos) y dilapidación de recursos como causa de los

despidos masivos de 1.600 funcionarios (25% de sus trabajadores), además del cierre de 300

oficinas en el país.

El gerente decidió cambiar la imagen corporativa e incurrió en un gasto de dos mil millones

de pesos, lo cual desencadenó esta situación.

En el año anterior a todo esto, esta empresa del estado se dio el lujo de pagar cerca de un

millón de dólares en indemnizaciones.

El Gerente debe:

Manejar sus actividades

Hacerse responsable por ellas

Recibir autoridad sobre ellas

Caso: Adrian Herzkovick nuevo gerente general de FOX Latinoamérica

Esta a cargo de la región sur de América Latina que incluye Chile, Paraguay, Uruguay, Bolivia y

Perú.

Tendrá a su cargo la operación de canal FOX, National Geographic channel, USA Networks, que

comprende la comercialización al cable operador, ventas de publicidad como así también del área

de marketing, relaciones públicas y prensa.

Anteriormente fue Director de ventas y marketing para canal FOX, National Geographic Channel y

previamente de FOX Sport y FOX Kids para región sur.

Algunos de sus más destacados logros fue el reposicionamiento de las marcas e importantes

acuerdos de ventas con los afiliados, además de exitosas estrategias de venta.

Adrian Herzkovick tiene 12 años de experiencia en medios de comunicación y tiene 33 años.

44

LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Lo primero que debe hacer una empresa al iniciarse es establecer sus objetivos y su estructura.

Estructura, según Chiavenato, es”: El conjunto formal de dos o más elementos, que permanece

inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se

mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones.”

La empresa crea una estructura, una base, en la que se construye como organización.

Las empresas actuales basan su estructura en una organización descentralizada (tal como lo hizo

Ford al reestructurarse), es decir, dividen la empresa por áreas, cada una con su gerente, las

cuáles se dirigen en base a los objetivos de la empresa. Por lo tanto, no es una persona la que

dirige todo, sino que son varias y por área. De esta forma también, cubren de manera más

eficiente, las tareas que debe cumplir la empresa. También la estructura de la empresa puede

mirarse desde la perspectiva de los negocios. La empresa puede contar con varios negocios que

se dirigen solos, pero que forman parte de un todo mayor, que hace que sean parte de una

estructura.

La empresa, si bien, define una estructura, no está obligada a mantenerla. Si es necesaria una

reestructuración en la empresa, debe hacerse.

Aludiendo a la estructura de la empresa, Drucker hace una afirmación acerca del gerente

individual que es parte de la estructura.

Según Drucker: “El gerente individual debe también ser capaz de hacer los esfuerzos necesarios

para producir los resultados requeridos. Su trabajo debe establecerse de manera que permita las

máximas realizaciones. El segundo requisito de la dirección de gerentes es por lo tanto la

estructura apropiada del trabajo del gerente”

Concordamos con esta afirmación hecha por Drucker.

Independiente de las personas que formen parte de la estructura, esta va a permanecer de la

misma forma. Puede que el cargo de gerente del área de marketing sea ocupado por diferentes

personas, pero el cargo está estructurado, es decir, la persona que ocupe ese puesto sabrá como

45

desenvolverse no por instinto, sino porque el puesto que ocupa tiene una estructura y la persona

aprende a desenvolverse en base a la estructura de ese puesto, que tiene definidos sus objetivos

y funciones.

Por lo tanto, la función del gerente debe estar estructurada de manera que el pueda planificar,

pero siempre dentro de los objetivos de su cargo y de la empresa. El puesto no debe privarlo de

la planificación, pero debe orientarlo para que sepa como desenvolverse, como “ubicarse” en la

empresa, ocupando el cargo que se lo otorgó. Es por esta razón que el puesto debe estar bien

estructurado y de manera apropiada, considerando las características que tendrá todo aquel que

ocupe ese puesto (esto ya que los gerentes tienen características en común, que se explican en

este mismo informe.)

APLICACIÓN DEL CONCEPTO DEL MANTENIMIENTO Y EL CAMBIO DE LA ESTRUCTURA EN

UNA EMPRESA ACTUAL.

Nokia se reestructura para enfrentar a la competencia.

La finlandesa Nokia anunció un plan de reestructuración que contempla el nombramiento de un

nuevo jefe de finanzas, en un intento por afianzar su posición como el primer fabricante mundial

de teléfonos móviles.

“Lo que Nokia ha hecho con anterioridad es (...) coger sus altos cargos y cambiarlos de posición

para mantenerlos activos.

La decisión continúa con la tradición de Nokia de reestructurar la alta dirección para mantener la

gerencia fresca.

Algunos analistas dijeron que la reestructuración muestra dónde Nokia ve el futuro crecimiento del

mercado de la telefonía móvil: en los segmentos multimedia y de negocio.

Los cambios reflejan la forma en que la industria de teléfonos móviles está evolucionando con un

creciente énfasis en servicios de datos y mayor segmentación.

Las divisiones

El nuevo grupo Multimedia se encargará de dotar a los teléfonos Nokia de aplicaciones que los

hagan más atractivos, incluyendo imágenes, juegos y música, entre otros contenidos, y estará

46

dirigido por Anssi Vanjoki. El área de Soluciones Empresariales, cuyo responsable será nombrado

este otoño, ofrecerá terminales y diferentes tipos de conexiones personalizadas a las empresas,

según sus necesidades.

La unidad de teléfonos móviles, auténtico motor de la compañía finlandesa, continuará

desarrollando y fabricando teléfonos móviles, bajo la dirección de Olli-Pekka Kallasvuo, mientras

que Nokia Networks, a cargo de Sari Baldauf, ofrecerá tecnología y servicios para la construcción

de redes.

Comentario:

Nokia mantuvo un plan durante mucho tiempo, y fue la rotación de los gerentes. Esto nos

demuestra que al estar el puesto estructurado, los gerentes variaban, pero la estructura no

cambiaba. Cada gerente al ocupar un puesto, sabia lo que debía hacer y las funciones que debía

realizar, porque el puesto tenía esa estructura y de esa manera, podían orientarse para saber que

es cual es la función que debían cumplir al estar en esa función.

Actualmente, los puestos siguen manteniendo la misma estructura. Lo que está cambiando en

Nokia es que están agregando nuevos departamentos creados para poder combatir la

competencia. Es por eso que hay una reestructuración. Hay una creación, por lo tanto la

estructura no será la misma. De las 3 áreas que tiene, creará 4, de manera que se reestructurará

la empresa. Por lo tanto, también habrá nuevos puestos de trabajo que la empresa ha definido y

que tiene que estructurar, de manera que aquel que los ocupe sepa cual es su función y tenga

claro los objetivos que debe cumplir.

OTROS PUNTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA

• Según Drucker: “Dirigir a los gerentes es la preocupación central de todo gerente”

Esto se refiere a que los gerentes tienen la responsabilidad no sólo de dirigir a trabajadores, sino a

gerentes, por lo que debe preocuparse de mantener la comunicación hacia arriba, es decir,

47

mantener la comunicación entre los gerentes para apoyarse en ellos y obtener así las ideas que

cada uno de ellos pueda aportar.

Dentro de la estructura también debe haber comunicación entre los gerentes y las áreas.

Generalmente se cree que la comunicación es sólo hacia abajo. Pero en realidad, la comunicación

debe ser tanto hacia abajo como hacia arriba, en incluso en forma horizontal. Hoy en día, en Chile,

se está recién comenzando a implantar el tipo de comunicación hacia arriba. Este tipo de

comunicación esta siendo implantada por los gerentes, ya que están dándole más confianza a los

subordinados, de manera que ellos se sientan con más libertad de comunicar sus inquietudes y

sus ideas, y de manera que dejen de ver al jefe como un tirano, y lo vean como alguien que los

dirige, sin pasarlos a llevar.

• Según Drucker: “La empresa debe ser capaz de perpetuarse en el tiempo y para eso necesita

de los gerentes”

Drucker explica que los recursos de la empresa deben perpetuarse más allá de lo que dura la

vida de un hombre, por lo tanto debe ser capaz de perpetuarse.

Según mi opinión, la perpetuación va mucho más allá del mantenimiento de los recursos.

Hoy en día las empresas tienen muchos competidores, por lo tanto, la que haga un movimiento

mal calculado corre el riesgo de desaparecer. Esto quiere decir la empresa para mantenerse en el

tiempo tiene que ir variando y cambiando constantemente. Tiene que ir innovando, y es por eso

que la gerencia es fundamental. Los gerentes son los que planifican, los que idean, los que crean,

por lo tanto, la empresa, para ir renovándose, necesita de las capacidades de los gerentes. Esa es

la razón, por la que los gerentes son fundamentales para que la empresa perpetúe en el tiempo.

A continuación, se presenta una pirámide, la cuál da cuenta de los distintos niveles de la empresa

y del papel planificador de la gerencia.

48

LO QUE SIGNIFICA DIRIGIR GERENTES Y LA EXISTENCIA DE LA GERENCIA:

La tarea de administrar una empresa (sin importar su tamaño) es demasiado compleja para

que la pueda hacer una hombre con sus ayudantes o colaboradores, ésta debe ser desarrollada

por un equipo organizado e integral.

Drucker nos dice que para que exista una gerencia, y para que ésta trabaje bien, deben

cumplirse ciertos requisitos: Las funciones y deberes de la gerencia los determinan las

necesidades de la empresa con relación a sus objetivos (gerencia mediante objetivos y

autocontrol), otro requisito es que exista una estructura apropiada para el trabajo del gerente el

ultimo requisito es que se cree un espíritu correcto en la organización.

Éste requisito nos lleva a la necesidad final de la dirección de gerentes, que es llegar a

sólidos principios estructurales de la organización gerencial.

En nuestra opinión este último punto es muy importante, y hoy en día está presente en

muchas empresas, se ve en forma de coaching, socialización de los nuevos gerentes, y la

tendencia de las empresas a contratar a profesionales sin experiencia laboral previa, para

“moldearlos” a sus necesidades y características (por ej. Chiletabacos S.A. la que dice en su

solicitud para recién egresados:

“Cuando entras a Chiletabacos nuestra prioridad es orientarte hacia nuestro negocio. Esto

significa mostrarte los valores y la cultura de nuestra compañía, el rol de cada función, temas de la

industria en tu país, nuestro producto y cómo se comercializa.

49

Podrás aumentar tus conocimientos de mercadeo, tabaco y fabricación acompañando a un colega

que trabaje en estas áreas. Te pediremos establecer tus propios objetivos para el período de

desarrollo y te daremos las herramientas para comprender tu estilo preferido de aprendizaje.

En Chiletabacos esperamos que trabajes en temas relacionados con nuestro negocio como un

todo. Esto involucra ser miembro de un equipo multidisciplinario que aborda las verdaderas

interrogantes del negocio. Breves tareas en otras funciones también mejorarán tu conocimiento

general del negocio”.). Esto les permite tener una identidad propia y una forma particular de

enfrentarse a los cambios externos y a los problemas. Así cada miembro que se integra a la

empresa se empapa de los ideales de la empresa.

Otras de las ideas que se pueden extraer de Drucker son:

“La actitud y efectividad del trabajador está determinada por cómo se lo dirige.”

En nuestra opinión personal, esto es muy cierto ya que las personas respondemos a las

motivaciones, y somos seres sensibles, que fácilmente nos podemos ver afectadas por los mas

ínfimos detalles, como una mala palabra o un saludo estéril o una orden ambigua puede influir en

un mal desempeño.

“La autoridad del gerente esta basada en la responsabilidad y los objetivos de su cargo. Y

que las ordenes arbitrarias deben ser reemplazadas por normas de funcionamiento basadas en

objetivos y mediciones.”

En la actualidad podemos ver que muchas empresas han instituido la “administración por

objetivos”, y las remuneraciones compuestas por una parte fija mas una parte variable que

depende de los logros obtenidos.

Se les debe entregar la mayor cantidad de información a los gerentes, sobre sus cargos y

sobre la empresa en general.

Estamos de acuerdo con esta propuesta de Drucker, ya que las personas no deben trabajar

aisladas, deben saber para qué están produciendo, a qué están contribuyendo realmente y en la

actualidad vemos canales de comunicación bastante completos e interrelacionados, horizontales,

transversales, verticales, diagonales, etc. Que apuntan a esto.

50

Para ejemplificar lo anteriormente expuesto hemos seleccionado una situación actual que

afecta a una empresa la empresa venezolana Pdvsa (Petróleos de Venezuela):

Primero debemos decir que los asensos en esta empresa se establecen por un instrumento

llamado “meritocracia” esta consiste en que para decidir los ascensos hay que evaluar el

desempeño y el potencial de cada persona. Con el primero se califica la actuación de los

empleados en el logro de los objetivos de la empresa, en forma constante, mediante procesos de

cierre anual, y con el segundo se establece la máxima posición que pudiera alcanzar una

determinada persona de acuerdo a las competencias, habilidades y evolución que haya venido

demostrando durante los ciclos de evaluación previos.

Además se establece que deben transcurrir mínimo dos años antes de que se pueda optar

a un asenso.

Según estas evaluaciones se van entregando grados los que son validos al momento de

decidir un aumento salarial o un asenso.

Lo que sucedió en esta empresa fue que el gobierno de Venezuela, despidió a 5 de los mas

altos gerentes de Pdvsa y arbitrariamente asigno (por favoritismo político) a 5 nuevos directivos,

los demás gerentes se opusieron a esta medida alegando que dañaba a la meritocracia, y que

habían personas más idóneas para ocupar esos cargos y decían que las personas contratadas “no

están listos para tener el liderazgo indispensable que les permitiría dirigir a colaboradores más

capacitados que ellos y tener las competencias de dirección y negocios para manejar una

empresa de la magnitud y características de Pdvsa y las competencias relacionales necesarias

para tomar de manera ponderada decisiones sobre la organización”(extraído de la revista

Producto, abril 2002)

Todas estas decisiones de pasar a llevar a los gerentes y de no proveer un ambiente

adecuado para el desarrollo de las actividades de la gerencia, provocaron una paralización en la

empresa y estuvo a punto de provocar una crisis mayor (debido a que Pdvsa es la empresa mas

importante de Venezuela.

51

BIBLIOGRAFIA:

“La Gerencia de Empresas.” Peter Drucker (1957)

“Introducción a la Teoría general de la Administración” Adalberto Chiavenato (5ª edición)

www.chiletabacos.cl

www.pdvsa.com.ve

http://www.producto.com.ve/223/notas/portada.html (Caso Pdvsa)

http://latinamericanjobs.com/contenido/espanol/comun/tips_y_tendencias/Articulos/tips-s-

07030203-dirigiroasesorar.htm

http://148.202.148.5/cursos/id204/Unidad_1/12.htm

http://crismattweb.tripod.com/lecturas/guillermo_baena.html

http://www.australvaldivia.cl/site/edic/20021202032948/pags/20021202101337.html

http://www.publicasonline.com/rrpp/noticia837.php

52

http//www.elfinanciero.cl

53

Capítulo 11 “LA DIRECCIÓN MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL.”

54

Capítulo 12 “LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.”

55

Parte III LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIA

Capítulo 16 ¿qué clase de estructura?

Introducción

La pregunta básica que se debe hacer un gerente para poder concretar los objetivos

dispuestos por la organización es ¿Qué clase de estructura debo utilizar para cumplir mis

objetivos? Para poder responder esta básica pregunta el señor Peter Drucker nos propone

identificar tres tipos de análisis en nuestro sistema.

Estos análisis son, Análisis de las actividades, Análisis de las decisiones y Análisis de

Relaciones.

De lo anterior podemos agregar, que el gerente debe poder diferenciar lo teórico de lo

práctico, el gerente relacionado por el señor Drucker con lo práctico necesita y desea averiguar

que clase de estructura necesita, en cambio el teórico de la organización dice Drucker habla de

“como debe construirse esta estructura”. Para poder alcanzar una estructura sólida, efectiva y

durable como dice Drucker necesitamos responder tanto lo practico como lo teórico, tanto qué

clase de estructura se necesita como de que manera se debe construir. Esta estructura

reconocida por el gerente es un medio indispensable, una estructura mal diseñada provocaría un

daño irremediable para la organización.

Para poder dar un mayor claridad a lo antes expuesto trataremos de dar una explicación

a los tres análisis que propone el señor Drucker para poder definir y vislumbrar la estructura

necesaria que requiere nuestra organización.

56

1. EL ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES :

Peter Drucker plantea que en una organización es esencial determinar y descubrir

las actividades principales y las mas importantes, no dejando de lado aquellas que llevan a

las principales, al determinar cuales son las funciones típicas de mi organización podemos

centrar los esfuerzos en estas y darles la atención que exigen y así obtener los resultados

que la organización necesita. Es por ello que las actividades se deben clasificar según

importancia. Esto se puede determinar como asegura Drucker, con un análisis de las

actividades ,minucioso y cuidadoso que revelara, qué trabajo hay que hacer, qué clase de

trabajos deben ir juntos y qué grado de importancia se le debe dar a cada actividad dentro

de la estructura de la empresa, para lograr los objetivos.

Existen empresas en donde las actividades son tan complejas e importantes para el

funcionamiento, que deben ser organizadas como una función aparte. El análisis de las

actividades, según Drucker, se necesita mas en empresas que lleven mucho tiempo

funcionando y especialmente en aquellas que han tenido éxito, ya que de ese modo el

análisis revelara aquellas actividades que han estado, por decirlo de alguna manera, en el

aire y que necesitan ser tomadas en cuenta y también aquellas que se han transformado en

obstáculos y que deben ser eliminadas, solo así podrán seguir con el éxito que tienen

hasta ese momento. Las empresas nuevas también necesitan de este análisis.

57

2. ANALISIS DE LAS DECISIONES :

Esta es otra herramienta importante para descubrir qué estructura. Para esto se debe

contestar una serie de preguntas:

¿Qué decisiones se necesita para lograr los objetivos planteados?

¿Qué clase de decisiones son?

¿En qué nivel de la organización deben ser tomadas?

¿Qué actividades comprende o afecta?

¿Qué gerentes deben participar en la decisión y cuales deben ser informados

después de que se tomaron las decisiones?

Según Drucker, es imposible prever que clase de decisiones habrán de surgir en el

tiempo y pocas veces las decisiones se toman en el nivel que corresponde. También plantea que

las preferencias personales afectan las decisiones tomadas sin tomar en cuenta lo que la empresa

necesita.

Las decisiones se pueden clasificar de diferentes maneras:

Grado de actualidad de la decisión

Efecto de esta en otras funciones

Numero de factores cualitativos que entran en ella

Si son periódicas o raras.

3. ANALISIS DE LAS RELACIONES :

58

Las preguntas principales en el análisis de las relaciones son según Drucker las siguientes:

¿Con quién tendrá que trabajar el gerente encargado de una actividad?

¿Qué contribución tiene que hacer para los gerentes a cargo de otras actividades?

¿Qué contribución harán estos, a su vez, para él?

Para Drucker antes de analizar las tareas del gerente según las actividades que

encabeza, este debe analizar la contribución que tiene que hacer a la unidad mayor de la

cual forma parte. También debemos preocuparnos de las relaciones laterales, en esta el

gerente se preocupa de la contribución bilateral que se origina con gerentes de otras

actividades, pudiendo llegar a ser esta según Drucker la más importante.

Drucker afirma que el análisis de las relaciones no es sólo para decidir que clase de

estructura necesita nuestra organización, sino además para determinar cual es el tipo de

personal que requiere esta estructura.

En conclusión podemos afirmar entonces que el señor Drucker busca en este capítulo

establecer en los lectores la idea fundamental de la estructuración de una organización,

haciendo hincapié en la importancia de poder estructurar adecuadamente esta última, como

todos sabemos esta estructura podrá solventar y cimentar fuertemente a nuestra

organización en el duro medio de la competencia empresarial y cotidiana. El capítulo 16 del

libro del señor Peter Drucker nos enseña la forma en que debemos determinar nuestra

estructura, con tres tipos de análisis que se deben aplicar a la organización.

Caso Aplicado “América Móvil”

59

América móvil se inicio en septiembre del 2000, he inicio una agresiva estrategia

(expansiva) de compra de empresas de telefonía celular con el objetivo de consolidar un reinado

en la región latinoamericana. Una característica de esta visión de negocios fue que la estrategia

se realizo sin diversificar sus operaciones y manteniendo limpias sus hojas de balance. A tres

años de distancia de esa estrategia de negocios América móvil casi ha logrado el objetivo de

consolidarse como la mayor empresa de telefonía celular en Latinoamérica. América móvil tuvo

una administración que supo explotar muy bien sus factores (oportunidades, fortalezas), lo que lo

tiene con un 35% de participación del mercado. Un factor que favoreció a esta compañía fue que

en pleno proceso expansivo no tuvo que enfrentar a las grandes compañías telefónicas mundiales

debido a la crisis por la cual pasaban el año 2001 y 2002, por la cual estas buscaban liquidez

vendiendo empresas.

Grafico de las compras realizadas desde el 2001 por America móvil

60

Grafico que muestra el numero de usuarios de America Móvil en Latinoamérica.

61

CONCLUCIÓN

63

BIBLIOGRAFÍA

64

ANEXO

65

Capítulo 1 “EL PAPEL DE LA GERENCIA.”

Marisa Zúñiga Lara

Capítulo 2 “LAS TAREAS DE LA GERENCIA.”

Cristóbal Rubio

Sergio Barrantes

Ángel Reyes

Capítulo 3 “LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.”

Daniela Lynch

Daniela Ruiz

Marisa Zúñiga.

Parte I. LA DIRECCIÓN DE UN NEGOCIO

Capítulo 4 “EL CASO DE SEARS.”

Sergio Avalos S.

Luis Bueno M.

Anna Crino Z.

Capítulo 5 “¿QUÉ ES UN NEGOCIO?.”

Rafael Echeverría

Felipe GaeteCapítulo 6 “¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUÁL DEBERÍA

SER?.”María José Infante

Daniel González

Jorge Marchant

Capítulo 7 “LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO.”

Rocío Rojas

César Pizarro

66

Capítulo 8 “LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAÑANA.”

Ariel Flores

Jorge Miranda

María Alejandra Pérez

Parte II. LA DIRECCIÓN DE LOS GERENTES

Capítulo 10 “CASO FORD.”

César Rojas Iribarren.

Priscilla Sapiaín.

M. Daniela Torres P

Capítulo 11 “LA DIRECCIÓN MEDIANTE OBJETIVOS Y AUTOCONTROL.”

Capítulo 12 “LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.”

Parte III LA ESTRUCTURA DE LA GERENCIACapítulo 16 ¿qué clase de estructura?

Patricia Cobs M.

Rodrigo Chaperon

Carlos Inostroza

67

Analisis Del Libro Peter Drucker

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