Documento base hobbide

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HOBBIDE HOBEKUNTZA-BIDEA / RUTA DE LA MEJORA

MODELO DE GESTIÓN,

AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA

DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL

DEL PAÍS VASCO

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HOBBIDE MODELO DE GESTIÓN, AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL DEL PAÍS VASCO

1. INTRODUCCIÓN

1.1 LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL

La Formación Profesional ha mejorado mucho en la última década; la percepción social ha cambiado y se reconoce el trabajo realizado. Los sistemas de gestión basados en la calidad nos han ayudado y estimulado a realizar el esfuerzo necesario. Pero los programas de calidad no son el objetivo, tan sólo son un medio; el objetivo son los resultados. Los resultados de la FP mejoran poco a poco. De forma resumida podemos decir que el fracaso escolar en la FP es más bajo que nunca, que la satisfacción del alumnado y de los empleadores es mayor que nunca y que la brecha tecnológica escuela-empresa se ha reducido muchísimo. 1.-El fracaso escolar es más bajo que nunca. � La promoción de curso en la Formación Profesional h a mejorado 10 puntos en una década.

En el curso 96-97 el índice medio de promoción era del 66,8 en FP I y de 73,9 en FP II. En el curso 04-05 sin embargo era de 79,1 en FP GM (Formación Profesional de Grado Medio) y de 85,4 en FP GS (Formación Profesional de Grado Superior).

� El alumnado que repite curso en la Formación Profes ional ha descendido en un 11% en una década. En el curso 97-98 repitió curso un 20,4 % de alumnado en FP I y un 16,7% en FP II. En el curso 05-06 había descendido hasta 10,2% en FM GM y hasta 7,1% en FPGS.

ALUM NOS QUE PROM OCIONAN DE CURSO

0

20

40

60

80

100

/96-97 /98-99 /03-04 /04-05

CURSO

%

FP I FP II FP GM FP GS

Alumnos PROMOCIONADOS EN FPAlumnos PROMOCIONADOS EN FP

De 72% a 82%De 72% a 82%De 72% a 82%De 72% a 82%De 72% a 82%De 72% a 82%De 72% a 82%De 72% a 82%

Datos facilitados por la Inspección de Educación

Alumnos que REPITEN CURSO EN FPAlumnos que REPITEN CURSO EN FP

ALUMNADO QUE REPITE CURSO

0

5

10

15

20

25

30

/97-98 /98-99 /03-04 /04-05 /05-06

CURSO

%

FP I FP II CF GM CF GS

De 20% a 9%De 20% a 9%De 20% a 9%De 20% a 9%De 20% a 9%De 20% a 9%De 20% a 9%De 20% a 9%

Datos facilitados por la Inspección de Educación

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2.-La satisfacción del alumnado es mayor que nunca. � La satisfacción de los profesionales con los cursos de formación continua de Catálogo Modular supera

los 8 puntos sobre 10.

El grado de satisfacción del alumnado con la formación recibida en nuestros centros era desconocido en la pasada década; no existían mediciones ni se disponían de datos al respecto. La satisfacción del alumnado de formación continua con los cursos del Catálogo Modular ha pasado de 7 en el año 2000 a 8,4 en 2005. La satisfacción con el profesorado ha pasado de 7 a 8 sobre 10.

� La satisfacción del alumnado de Formación Inicial h a mejorado y supera 7,5 puntos sobre 10.

La satisfacción del alumnado de Formación Inicial con la formación recibida ha pasado de 7 en el curso 2002-03 a 7,6 en 2004-05. La satisfacción con el profesorado ha pasado de 7,3 a 7,8 sobre 10.

3.-La satisfacción de los empleadores es mayor que nunca. � La satisfacción de las empresas con el nivel compet encial de los titulados de FP que han contratado es

de 7,5 puntos sobre 10

Se han realizado tres encuentas entre cerca de mil empresas que colaboran con los centros de Formación Profesional. La satisfacción con el nivel competencial de los titulados de FP contratados ha pasado de 7,1 a 7,3 para grado medio. En el caso de los titulados de grado superior ha pasado de 7,4 a 7,6.

SATISFACCISATISFACCI ÓÓN ALUMNADO de FormaciN ALUMNADO de Formaci óón Continuan Continua

De 7 a 8,2De 7 a 8,2De 7 a 8,2De 7 a 8,2De 7 a 8,2De 7 a 8,2De 7 a 8,2De 7 a 8,2

SATISFACCIÓN ALUMNADO FC

0

2

4

6

8

10

2000 2001 2002 2003 2004 2005CURSO

CURSO PROFESORADO

Datos facilitados por el Sistema de Certificación y Registro de la Agencia

SATISFACCISATISFACCI ÓÓN ALUMNADO de FormaciN ALUMNADO de Formaci óón Inicialn Inicial

De 7,1 a 7,7De 7,1 a 7,7De 7,1 a 7,7De 7,1 a 7,7De 7,1 a 7,7De 7,1 a 7,7De 7,1 a 7,7De 7,1 a 7,7

SATISFACCIÓN ALUMNADO FI

0

2

4

6

8

10

/2002-03 /2003-04 /2004-05CURSO

CURSO PROFESORADO

Datos facilitados por EGAILAN (Observatorio del Mercado de Trabajo

SATISFACCISATISFACCI ÓÓN de la EMPRESAS con los titulados de N de la EMPRESAS con los titulados de FormaciFormaci óón Profesional n Profesional

De 7,3 a 7,5De 7,3 a 7,5De 7,3 a 7,5De 7,3 a 7,5De 7,3 a 7,5De 7,3 a 7,5De 7,3 a 7,5De 7,3 a 7,5

SATISFACCIÓN DE EMPRESAS CON EL NIVEL COMPETENCIAL DEL ALUMNADO DE FORMACIÓN INICIAL

0

2

4

6

8

10

2002 2004 2006

AÑO

Gradomedio

Gradosuperior

Datos facilitados por la Agencia (Encuesta bienal a Empresas)

4

4.-La brecha tecnológica escuela-empresa es menor q ue nunca. � La inserción laboral media de los titulados de FP s upera el 80%.

La inserción laboral media de los tituados de FP ha pasado del 81% en el caso de los titulados del curso 00-01 al 84,4% para el caso de los que finalizaron estudios en el curso 04-05. En el caso de las familias industriales la inserción se sitúa 5 puntos por encima. La última promoción encuestada tardó una media de 37 días en encontrar empleo. Entre los que tienen experiencia laboral, el 75% ha tenido o tiene un empleo significativo (de al menos 6 meses y 20 h semanales)

� Las empresas muestran una percepción de 7,2 respect o al perfil profesional del alumnado.

La percepción de las empresas en cuanto al grado en que el perfil profesional de los tituados de FP se ajusta a los requerimientos del puesto de trabajo se mantiene alrededor de 7 en grado medio y ha pasado de 7,2 a 7,4 en grado superior.

� La disposición de las empresas consultadas a contra tar titulados de FP es del 96%

La disposición de las empresas a contratar titulados de FP en caso de necesitar personal se ha venido manteniendo en un 95% para el caso de titulados de grado medio y del 98% para los de grado superior.

INSERCIINSERCIÓÓN LABORAL de titulados de FPN LABORAL de titulados de FP

82%82%82%82%82%82%82%82%

INSERCIÓN LABORAL

0

20

40

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100

2000 2001 2002 2003 2004

TITULADOS DEL CURSO

%

Datos facilitados por EGAILAN (Observatorio del Mercado de Trabajo

SATISFACCISATISFACCI ÓÓN EMPRESAS N EMPRESAS con el perfil profesional del alumnadocon el perfil profesional del alumnado

7 7 7 7 7 7 7 7 –––––––– 7,27,27,27,27,27,27,27,2

SATISFACCIÓN EMPRESAS CON PERFIL PROFESIONAL

0

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8

10

2002 2004 2006CURSO

Gradomedio

Gradosuperior


DISPOSICIDISPOSICIÓÓN DE EMPRESAS a contratar titulados de FPN DE EMPRESAS a contratar titulados de FP

96,7%96,7%96,7%96,7%96,7%96,7%96,7%96,7%

DISPOSICIÓN A CONTRATAR TITULADOS DE FP

0

20

40

60

80

100

2002 2004 2006CURSO

Gradomedio

Gradosuperior


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5.-La posición relativa de la Formación Profesional es mejor que nunca. También ha mejorado la posición relativa de la Formación Profesional entre el alumnado de enseñanza secundaria post-obligatoria. � El alumnado de FP representa el 47% habiendo mejora do su posición relativa casi en un 10%.

En el curso 86-87 el alumnado de secundaria post-obligatoria se distribuía en un 38% en FP y un 62% en Bachillerato. En el curso 05-06 la distribución era de un 47% en FP y un 53 % en bachillerato.

6.-El alumnado de Formación Profesional desciende e n términos absolutos. La mejora relativa de la Formación Profesional no es suficiente para compensar los efectos del descenso de la natalidad en nuestra comunidad; las cifras absolutas del alumnado de Formación Profesional Inical han descendido de forma notable y es previsible que lo sigan haciendo en un próximo futuro; esta situación podría comprometer el futuro de las empresas, particularmente industriales lo que representa un nuevo reto para el sistema de FP en su conjunto. � El número de alumnos en FP desciende en términos absolutos y es insuficiente para cubrir las necesidades

del tejido industrial de nuestra Comunidad.

El alumnado de Formación Profesional Inicial ha pasado de 50.700 alumnos en el curso 86-87 a 37.000 alumnos diez años después (96-97) y a 27.400 el curso 05-06. Podemos decir que la mejora de los resultados académicos y de los índices de inserción laboral ha podido corregir parcialmente el impacto negativo de este descenso.

POSICIPOSICIÓÓN RELATIVA de la FormaciN RELATIVA de la Formaci óón Profesionaln Profesional

De 38 a 47%De 38 a 47%De 38 a 47%De 38 a 47%De 38 a 47%De 38 a 47%De 38 a 47%De 38 a 47%

ALUMNADO DE FP RESPECTO AL DE BACHILLERATO

0%

20%

40%

60%

80%

100%

/86-87 /90-91 /96-97 /99-00 /02-03 /05-06

CURSO

%

FP Bach

Datos facilitados por la Dirección de FP (Panel de Indicadores del Sistrema de FP)

ALUMNADO en FormaciALUMNADO en Formaci óón Profesional Inicialn Profesional Inicial

De 50.000 a 27.000De 50.000 a 27.000De 50.000 a 27.000De 50.000 a 27.000De 50.000 a 27.000De 50.000 a 27.000De 50.000 a 27.000De 50.000 a 27.000

ALUMNADO EN FP

0

10000

20000

30000

40000

50000

/86-87 /90-91 /96-97 /99-00 /00-01 /01-02 /02-03 /03-04 /04-05 /05-06

CURSO

Datos facilitados por la Dirección de FP (Panel de Indicadores del Sistrema de FP)

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1.2. LOS RESULTADOS EN CALIDAD Hemos mencionado que los sistemas de calidad implantados en la Formación Profesional han representado un estímulo y un acicate hacia el logro de estos resultados pero no ha sido el único; los sistemas de gestión de la calidad no son suficientes, ha sido necesario el esfuerzo de las personas y, además, las inversiones y recursos aportados por el Plan Vasco de FP que han permitido desarrollar numerosas iniciativas y proyectos de mejora. A continuación se muestran los resultados en la Formación Profesional en relación con certificaciones de calidad en la gestión; abarcan sistemas de aseguramiento (ISO 9.001), excelencia en la gestión según el modleo EFQM (Q de Oro y Q de plata), medioambientales (Ekoscan, ISO 14001) y en la gestión de personas (Investors in People).

RESULTADOS CALIDAD 20-12-07

45

49

8

10

15

8

0 10 20 30 40 50 60

ISO 9.001

Q Plata 400 EFQM

Q Oro 500 EFQM

ISO 14.001

Ekoscan

IiP

Nº de CENTROS

“El Plan Vasco de FP aprobado en 1997 hizo hincapié en adoptar ENFOQUES DE CALIDAD HOMOLOGABLES con los utilizados tradicionalmente por la industria y los servicios. La aplicación de estándares como las normas ISO 9.001 y el Modelo de Excelencia EFQM, han dado excelentes resultados en la mejora de la gestión de los Centros. En consecuencia, la orientación con relación a la estrategia de la calidad es de CONTINUIDAD Y DE PROFUNDIZACIÓN por el camino recorrido”.

“Se trata de alcanzar un nivel suficiente de excelencia en la gestión y, una vez alcanzado ese nivel, mantenerlo y mejorarlo mediante la realización de auto-evaluaciones, el diseño y gestión de planes de mejora y las auditorías internas y externas de los mismos” Plan Vasco de FP 2004-07 Así pues nuestra orientación para el futuro no es alcanzar los 500 puntos EFQM en los centros, aunque no cerramos puertas ni renunciamos a nuevos reconocimientos; tampoco queremos orientar a los centros a mejorar su gestión trabajando en la actualización y mejora de las memorias EFQM, aunque puedan seguir haciéndolo. Ofrecemos a los centros trabajar con un referente común para todos, el modelo de gestión, autoevaluación y mejora “HOBBIDE” (Hobekuntza bidea / camino de la mejora) que presentamos en este documento y que esperamos sea de utilidad para progresar de manera más homogénea y compartida en el conjunto del sistema de Formación Profesional.

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1.3. LAS RAZONES DE UN ENCARGO A LA AGENCIA El encargo de diseñar e implantar un modelo de gestión adaptado a las necesidades de nuestro sistema de FP parte de una reflexión profunda sobre nuestra experiencia con los dos principales modelos de gestión, ISO y EFQM. 1.3.1. LA EXPERIENCIA CON ISO Las normas ISO 9000 establecen los requisitos para un sistema de gestión de la calidad. Las organizaciones certificadas deben someterse a una AUDITORÍA externa realizada por una organización acreditada que pruebe que tiene establecido, documentado, implantado un sistema de gestión de la calidad y que lo mantiene en el tiempo mejorando su eficacia de acuerdo con los requisitos de la norma. ISO representa el aseguramiento de la calidad y se basa en un enfoque a los servicios y procesos. La norma exige establecer especificaciones de servicios (como es) y proceso (como se hace), objetivos o niveles de calidad que se quieren lograr en los servicios y en los procesos, controlar si esos niveles se alcanzan, registrar las desviaciones (no-conformidades) y mejorar a través de las acciones de mejora. La acreditación proporciona confianza y prestigio porque demuestra su capacidad ofrecer productos y servicios de acuerdo con los requisitos de los clientes. Esta confianza es más necesaria en la actualidad como consecuencia de la globalización e internacionalización creciente del mercado. Si hacemos un balance de la aplicación de las normas ISO en la FP del País Vasco, habría que concluir que ha representando un avance importante en la organización de los centros, en el control sobre nuestros procesos de trabajo y en la orientación hacia nuestros alumnos. Podemos decir que ISO nos ha permitido afirmar que hacemos lo que decimos que hacemos y podemos demostrarlo y, además, nos ha dado prestigio y confianza ante los agentes de la FP (empresas, administraciones…) Pero también encierra algunos problemas:

Su orientación centrada básicamente en la calidad de productos y servicios.

Aunque la norma vigente incluye otros requisitos relativos a la planificación, la formación, la gestión de recursos, la comunicación, la evaluación de la satisfacción de clientes, el diseño, la mejora continua (que le acercan a los modelos de calidad total), en lo fundamental ISO 9.001 está orientado –al menos en la práctica- a gestionar la calidad de productos y servicios; de hecho se siguen certificando servicios.

La tentación de certificar servicios secundarios, utilizando la certificación como mero elemento de imagen. Es fácil caer en la tentación de usar la certificación como simple mejora de la imagen; la manera de hacerlo es certificar un servicio parcial o accesorio del centro y utilizar la certificación como si fuera el conjunto de la organización quien se haya certificado.

La tentación de evitar las no-conformidades rebajando los objetivos. Otra tentación es formular objetivos modestos para, de esta forma, no tener desviaciones. Existe un temor a las “no-conformidades” porque tenerlas parece implicar un mal trabajo de las personas afectadas, de manera que esto se evita poniendo objetivos fácilmente alcanzables y/o poco importantes; la consecuencia es que todo va bien pero no se mejora; por el contrario trabajar con objetivos realistas pero retadores puede causar “no-conformidades” pero ayuda mucho más a mejorar siempre que nos centramos en buscar las causas de los problemas y no los culpables, y siempre que se profundice en el análisis de causas y no sea formal lo que ocurre a veces.

Un sistema que, en principio, no requiere cuestionarse los servicios actuales ni la estrategia. Otra limitación es que al certificarse servicios, los que la organización ofrece, no nos pone en cuestión si los servicios que actualmente ofrece el centro y el propio sistema de FP son los que debe ofrecer. Estamos hablando por ejemplo de integrar los tres subsistemas de formación profesional (inicial, continua y ocupacional), hablamos de aprendizaje a lo largo de la vida, de reconocimiento de la competencia. Todo esto significa que los centros deben cuestionarse sus actuales servicios, si deben abordar otros diferentes, cuáles y cómo. También deben preguntarse como responder mejor a las necesidades y expectativas de sus clientes y grupos de interés.

No nos requiere una alineación entre los objetivos del centro y los objetivos del conjunto del sistema de FP.

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Estamos desarrollando el 2º Plan Vasco de FP; además la Vice-consejería ha diseñado su plan estratégico hasta 2010. Todos estos planes implican a los centros y, de una forma u otra, necesitamos que los objetivos de los centros y sistema estén alineados.

1.3.2. LA EXPERIENCIA CON EFQM El modelo EFQM se identifica con un modelo de calidad total. “Total” significa calidad extendida al conjunto de las actividades de la organización. El objeto no es sólo asegurar la calidad de los servicios sino mejorar la calidad del conjunto de la gestión. Hemos mencionado que el aseguramiento se centra fundamentalmente en la calidad del servicio y el proceso, aunque haya requisitos relativos a formación, planificación etc. El modelo EFQM nos ha ofrecido una visión más amplia; así, el modelo toma en consideración como actúan y se implican los líderes (con la misión y los valores, con la mejora, con los clientes y grupos de interés, con la cultura de la calidad, con el cambio..), cómo se gestionan las personas (su formación, el reconocimiento, su desempeño, su implicación y asunción de responsabilidades, su contratación, su promoción, la comunicación..), los recursos (económicos, edificios, tecnología, de información y conocimiento..) y los procesos (estandarización, mejora e innovación, productos y servicios, producción y prestación de servicio, relaciones con clientes..) y, finalmente, algo fundamental, cómo se gestiona la estrategia (basada en los grupos de interés y sus necesidades, en la información y el aprendizaje, actualizándola, desplegándola en los procesos..). El modelo también toma en consideración los resultados que se obtienen tanto aquellos que ha planificado la organización como los resultados en clientes, en las personas y en la sociedad. Las organizaciones pueden evaluarse frente al modelo comparando la realidad de su gestión – las evidencias- con las buenas prácticas ofrecidas por el modelo. La autoevaluación permite a las organizaciones discernir sus puntos fuertes y áreas de mejora, diseñar un plan de mejora de su gestión y valorar su progreso También pueden realizarse evaluaciones externas. Organizaciones que fomentan el modelo EFQM, como Euskalit en nuestra comunidad, establecen premios a la gestión, (Q de oro y Q de plata) para las organizaciones que alcancen un nivel determinado (500 y 400 puntos) en una evaluación externa realizada por evaluadores de dichas entidades. Si hacemos un balance del trabajo realizado con EFQM en nuestros centros, habría que concluir que ha representando un avance importante en nuestra concepción de la gestión, más integral y más actual (cómo deberíamos hacer lo que hacemos), en una mayor orientación a los resultados y a la mejora. Las ventajas del modelo podrían resumirse en las siguientes:

• Su enfoque de la calidad no sólo a los servicios sino al conjunto de la gestión; una visión más amplia y global de la calidad. EFQM cuestiona qué es lo que debemos hacer – ISO no lo hace- para obtener los resultados que perseguimos.

• Los resultados son el elemento tractor en EFQM; más bien los servicios en ISO. • Los objetivos los establece la estrategia y deben estar orientados a satisfacer necesidades y

expectativas de los Grupos de Interés. • EFQM no es sólo un modelo de autoevaluación, es un modelo para la gestión. • No es antagónico con ISO; de hecho recomienda utilizar ISO para estandarizar procesos.

Podemos decir que EFQM nos ha ayudado a “hacer cada vez mejor las cosas adecuadas” y a conocer mejor nuestras fortalezas y debilidades mediante la evaluación de los resultados y la gestión. Pero también encierra algunos problemas:

Las adaptaciones del modelo a educación han tendido a restarle contenido. Estas adaptaciones utilizadas para contextualizar el modelo a diferentes realidades como la educativa realizadas particularmente a finales de los 90 se basaban en adaptaciones de lenguaje pero también en la eliminación de áreas presuponiendo que no aplicaban al sector; la realidad es que el modelo se vaciaba de contenido en ocasiones de forma alarmante. Al respecto nosotros optamos por desarrollar guías de interpretación del modelo (ver guía 2003) pero manteniendo su contenido.

La confusión en las evaluaciones internas por la diferente percepción respecto a las evidencias. Las evaluaciones internas han sido siempre motivo de confusión porque la percepción de los evaluadores sobre las evidencias de gestión suele resultar muy diferente; ello es debido a que es

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necesario un alto nivel de conocimiento para evaluar con el modelo, nivel que es difícil que pueda ser adquirido por número amplio de personas del centro.

Las evaluaciones externas basadas en puntuaciones asociadas a premios; difícil calibración de evaluadores. Las evaluaciones externas han sido motivo de problemas, porque se otorgan premios asociados a puntuaciones; en nuestro caso, además, los centros tienen establecido el objetivo de lograr 400 puntos final de 2007. El hecho es que se producen quejas por la poca calibración de los evaluadores, producto de sus diferentes grados de conocimiento del sector y experiencia con el modelo.

La estructura del modelo por criterios hace que sea difícil establecer una relación con los sistemas de gestión propios de los centros. Cualquier proceso de gestión como la formación inicial, la gestión de personas, de recursos, la formación del profesorado incluye actividades que tienen que ver con el liderazgo, las personas o los resultados; una lectura horizontal del modelo, por ejes transversales, asociada a los procesos realmente gestionados por los centros resultaría más apropiada según nuestra experiencia.

La evaluación REDER con Memorias es muy exhaustiva pero no es fácil relacionar las áreas de mejora y

la gestión. Trabajar con memorias implica conocer a fondo el modelo y sus relaciones internas.

La elaboración de las memorias resulta muy compleja y difícil; requiere de un gran conocimiento del modelo y destreza y metodología para la redacción de tal forma que no es fácil de abordar sin ayuda externa; además ha resultado difícil e infrecuente que las memorias sean utilizadas como elemento básico de la gestión; más bien lo ha sido la estructura de procesos de manera que parece haberse impuesto una visión divergente para la gestión (procesos) y la evaluación (criterios EFQM).

Por otro lado, en las memorias se tiende a presentar lógicamente los resultados positivos obviando en lo

posible lo negativo. Esto crea dificultades de alineación entre centros y sistema y a la hora de compartir indicadores de resultados y rendimiento.

La comparación con el mejor es fuente de debates ya que los centros forman parte de un sistema; en

este sentido el término contribución a los resultados del sistema se ajusta mejor a nuestras necesidades.

1.3.3. EL ENCARGO A LA AGENCIA La Agencia reflexionó durante un tiempo sobre los pluses y deltas de los dos principales referentes para la gestión con los que hemos trabajado en la FP, ISO 9.001 y EFQM. Los informes de Euskalit sobre los resultados de las evaluaciones externas y sus recomendaciones fueron especialmente interesantes para conocer las principales áreas de mejora en la gestión de los centros de FP y de la propia Viceconsejería. La principal conclusión de esta reflexión es que ambos modelos deben seguir siendo referentes para la FP del País Vasco pero que es necesario una adaptación de los mismos a la realidad de nuestro sistema de Formación Profesional. En relación al modelo EFQM, la VC de FP y AP encargó a la agencia la tarea de realizar una adaptación de dicho modelo a nuestra realidad creando un Modelo propio de Gestión, Autoevaluación y Mejora , que favorezca una interpretación más compartida y a una aplicación más homogénea del mismo. En relación a los sistemas de gestión basados en ISO 9001, la Agencia decidió aportar a los centros una revisión del sistema de la calidad orientandolo a una gestión por procesos. La finalidad de estas dos iniciativas es realizar una gestión integrada, alineando el sistema de gestión de los centros, basado en ISO, con el nuevo Modelo, basado en EFQM; además, quiere ayudar a que los centros y el sistema de FP trabajen de forma homogénea y con un referente común. Así pues, los retos para Hobbide son los siguientes:

• Favorecer una interpretación y aplicación más compartida del modelo EFQM en la FP. • Facilitar y homogeneizar los procesos de gestión, autoevaluación y mejora de los centros. • Ayudar a alinear los objetivos del sistema de FP y los objetivos de los centros.

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1.4. DESARROLLO DE HOBBIDE . Los criterios que la Agencia ha seguido para diseñar Hobbide han sido los siguientes.

• Contener todo el modelo EFQM, todos los criterios, subcriterios y áreas o elementos orientativos interpretados desde nuestra realidad y experiencia.

• Asegurar una trazabilidad con EFQM. • Estructurarlo por ejes que puedan ser fácilmente asociados a los procesos que gestionan los centros, en

lugar de estructurarse por criterios. • Aportar un panel de indicadores que puedan compartir los centros y el sistema de FP, asegurando la

relación causa-efecto entre indicadores y áreas de gestión. • Concretar el modelo en un sistema de auto-evaluación.

• Basado en cuestionarios. • Fácil de interpretar. • Automatizado en las puntuaciones, puntos fuertes y áreas de mejora. • Con buenas prácticas asociadas.

• Incluir la identificación de un plan de mejora. 1.4.1. UNA VISIÓN TRANSVERSAL del modelo EFQM Hobbide parte de una visión transversal de manera que el conjunto de los ejes transversales diseñados incluye todos los criterios y subcriterios y todas las áreas del modelo EFQM. EL PROCESO DE TRABAJO: El proceso seguido en el diseño de Hobbide ha sido el siguiente: � Redactar las áreas de nuestro sistema de gestión a partir de una revisión, interpretación y adaptación del

contenido de todas las áreas del modelo EFQM e incluyendo, en su caso, áreas propias.

Los criterios que se siguieron fueron: • Partir de la consideración de que todas las del modelo EFQM son aplicables. • Adecuar el texto para facilitar la interpretación pero sin perder contenido. • Incorporar áreas propias de la FP del País Vasco (Plan Vasco de FP, Estrategias de la Viceconsejería). • Incluir un diccionario o glosario de términos para ayudar a una mejor comprensión de los conceptos.

� Estructurar el modelo de la FP en ejes y temas de gestión, que tuvieran una coherencia interna y se

identificaran con la gestión de los centros; para ello se “colocaron” las áreas de nuestro modelo en cada uno de esos ejes y temas de gestión.

RESULTADOS AGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

GESTIÓN PERSONAS

9 %

LIDERAZGO

10 %

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

8 %

ALIANZAS Y RECURSOS

9 %

PROCESOS

14 %

RESULTADOS EN CLIENTES

20 %

RESULTADOS EN PERSONAS

9 %

RESULTADOS CLAVE

15 %

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

6 %

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� Ordenar las áreas de gestión en cuatro etapas (Analisis de información, planificación, acción y evaluación). � Identificar los indicadores que permiten evaluar la calidad de la gestión en cada tema de gestión,

asociándolos con las etapas y áreas más relevantes de manera que se pueda establecerse relaciones causa efecto entre gestión y resultados.

1.4.2 EJES Y TEMAS DE GESTIÓN. Los ejes y temas de gestión resultantes fueron los siguientes:

•• POSICIONAMIENTO ESTRATEGICOPOSICIONAMIENTO ESTRATEGICO•• ESTRUCTURA DE PROCESOS ESTRUCTURA DE PROCESOS •• PLANIFICACIPLANIFICACI ÓÓN ECONN ECONÓÓMICA Y FINANCIERA MICA Y FINANCIERA •• GESTIGESTIÓÓN DE ACTIVOS Y RECURSOSN DE ACTIVOS Y RECURSOS•• GESTIGESTIÓÓN DEL CAMBIO N DEL CAMBIO

GOBIERNO DEL CENTROGOBIERNO DEL CENTRO

•• CONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJECONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE•• INNOVACIINNOVACIÓÓN Y MEJORAN Y MEJORACREATIVIDAD Y MEJORACREATIVIDAD Y MEJORA

•• INFORMACIINFORMACIÓÓN Y CONOCIMIENTON Y CONOCIMIENTO•• GESTIGESTIÓÓN DE LA COMUNICACIN DE LA COMUNICACI ÓÓNN

COMUNICACICOMUNICACIÓÓN Y N Y CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

•• MARCO DE GESTIMARCO DE GESTIÓÓN DE PERSONASN DE PERSONAS•• LLÍÍDERES COMO GESTORES DE PERSONASDERES COMO GESTORES DE PERSONAS•• FORMACIFORMACIÓÓN Y DESARROLLON Y DESARROLLO

PERSONAS DEL CENTROPERSONAS DEL CENTRO

•• POSICIONAMIENTO Y DEFINICIPOSICIONAMIENTO Y DEFINICIÓÓN DE MERCADON DE MERCADO•• GESTIGESTIÓÓN DE ALIANZAS Y COLABORACIONESN DE ALIANZAS Y COLABORACIONES•• ORIENTACIORIENTACIÓÓN A GRUPOS DE INTERN A GRUPOS DE INTERÉÉSS•• PRESTACIPRESTACIÓÓN DE SERVICIOSN DE SERVICIOS

GRUPOS DE INTERGRUPOS DE INTERÉÉSS

EJES Y TEMAS DE GESTIEJES Y TEMAS DE GESTI ÓÓNN•• POSICIONAMIENTO ESTRATEGICOPOSICIONAMIENTO ESTRATEGICO•• ESTRUCTURA DE PROCESOS ESTRUCTURA DE PROCESOS •• PLANIFICACIPLANIFICACI ÓÓN ECONN ECONÓÓMICA Y FINANCIERA MICA Y FINANCIERA •• GESTIGESTIÓÓN DE ACTIVOS Y RECURSOSN DE ACTIVOS Y RECURSOS•• GESTIGESTIÓÓN DEL CAMBIO N DEL CAMBIO

GOBIERNO DEL CENTROGOBIERNO DEL CENTRO

•• CONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJECONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE•• INNOVACIINNOVACIÓÓN Y MEJORAN Y MEJORACREATIVIDAD Y MEJORACREATIVIDAD Y MEJORA

•• INFORMACIINFORMACIÓÓN Y CONOCIMIENTON Y CONOCIMIENTO•• GESTIGESTIÓÓN DE LA COMUNICACIN DE LA COMUNICACI ÓÓNN

COMUNICACICOMUNICACIÓÓN Y N Y CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

•• MARCO DE GESTIMARCO DE GESTIÓÓN DE PERSONASN DE PERSONAS•• LLÍÍDERES COMO GESTORES DE PERSONASDERES COMO GESTORES DE PERSONAS•• FORMACIFORMACIÓÓN Y DESARROLLON Y DESARROLLO

PERSONAS DEL CENTROPERSONAS DEL CENTRO

•• POSICIONAMIENTO Y DEFINICIPOSICIONAMIENTO Y DEFINICIÓÓN DE MERCADON DE MERCADO•• GESTIGESTIÓÓN DE ALIANZAS Y COLABORACIONESN DE ALIANZAS Y COLABORACIONES•• ORIENTACIORIENTACIÓÓN A GRUPOS DE INTERN A GRUPOS DE INTERÉÉSS•• PRESTACIPRESTACIÓÓN DE SERVICIOSN DE SERVICIOS

GRUPOS DE INTERGRUPOS DE INTERÉÉSS

EJES Y TEMAS DE GESTIEJES Y TEMAS DE GESTI ÓÓNN

INDICADORES Para identificar los indicadores del modelo Hobbide se tomaron en consideranción los indicadores que ya se están gestionando en los centros y en el sistema de FP así como los que sugiere el propio modelo. Dichos indicadores fueron relacionados con los ejes y temas de gestión, sus etapas y las áreas de gestión que se incluyen. Hobbide seleccionó como indicadores de resultados aquellos que resultaron más apropiados para evaluar los resultados de cada tema de gestión que se incorporaron a la etapa de Evaluación. Como indicadores de rendimiento se seleccionaron los que resultadon más apropiados para evaluar el rendimiento de las etapas de Análisis de Información, de Planificación y de Acción. De esta manera se ha buscado clarificar la relación causa-efecto entre la gestión y los resultados.

12

1.4.3. EL CICLO DE MEJORA DE HOBBIDE HOBBIDE se presenta como un ciclo de mejora como el que se muestra en la figura. El principal referente es Hobbide, un modelo de gestión basado en EFQM pero estructurado en ejes y temas de gestión transversales a los criterios del modelo y adaptado a la realidad y a las necesidades de nuestro sistema de FP. HOBBIDE cuenta con una sistemática de evaluación basada en cuestionarios que permitirá a los centros evaluar su gestión y sus resultados. Una vez realizada la autoevaluación el sistema devolverá a los centros los informes de autoevaluación.

EELL MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN

EVALUACIÓN DE LOS

RESULTADOS Y DE LA GESTIÓN

INFORME DE PUNTUACIÓNES,

PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA

ÁGRUPACIÓN DE LAS ÁREAS DE MEJORA Y PRIORIZACIÓN

DISEÑO Y APROBACIÓN DEL PLAN DE

MEJORA

ALIANZAS Y DESARROLO DE

REDES Y COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN

LLOOSS PPLLAANNEESS DDEE MMEEJJOORRAA LLOOSS PPRROOYYEECCTTOOSS

CCOOMMPPAARRTTIIDDOOSS

TTEEMMAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN

PP II AA EE Utiliza

encuestas de

personal y otro tipo

de informa-

ción para..

Desarro -llar las estrate-gias y

planes de gesti ón de personas.

Determi -nar,

clasificar y adecuar

las competen-cias de las personas

a las necesida-

des del centro.

Alinear, revisar y actualizar

los objetivos

indivi-duales, de equipo y de centro

Utilizar metodolo-

gías organiza-

tivas innova-

doras para mejorar la forma de trabajar...

Fomentar apoyar y equilibrar la implica-ción de las personas

Generar el contexto para que

las personas del centro trabajen

en equipo

Evaluar el desem-peño de

las personas

para ayudarles

a mejorarlo

Aplicar en la gesti ón

de personas estánda-res como

IiP

Evaluar la eficacia de este tema de gesti ón

Los indicadores de la etapa E permiten evaluar el resultado de la gesti ón del tema.

Indicador C Indicador B

Indicador G Indicador E Indicador F Indicador D

Los indicadores de “rendimiento ” permiten evaluar las etapas y áreas de gesti ón

Indicador A

Indicador 1 Indicador 2

IINNDDIICCAADDOORREESS

13

HOBBIDE permite que los centros puedan realizar una agrupación coherente de las áreas de mejora resultantes y la oportuna priorización, y diseñar sus planes de mejora; en este proceso Hobbide podrá ayudar a los centros ofreciéndoles un repertorio de buenas prácticas. Finalmente una comunidad de práctica de los responsables del proceso en los centros permite a los centros compartir ideas, iniciativas y proyectos y a la propia Agencia desarrollar redes de colaboración entre los centros para apoyarse mutuamente. HOBBIDE quiere ser un instrumento de gran ayuda para la mejora de los centros, para alinear éstos con la Vice-consejería de FP y AP y desplegar sus objetivos y para la mejora del sistema de FP en su conjunto. 1.4.4. LA APLICACIÓN INFORMÁTICA HOBBIDE. Para facilitar el proceso de evaluación de los centros, la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad, en colaboración con EJIE –Eusko Jaurlaritzako Informatika Erakundea- ha diseñado y desarrollado una aplicación informática que, como veremos permitirá a los centros realizar el proceso de evaluación de forma sencilla. La aplicación permite evaluar automáticamente los resultados una vez que los centros introducen los datos resultantes en los indicadores que gestionan; por otro lado, la evaluación de las áreas se realiza a través de cuestionarios lo que facilita la evaluación, al tiempo que resulta más homogénea y coherente.

14

2. EL MODELO HOBBIDE 2.1. HOBBIDE: MODELO DE GESTIÓN 2.1.1. EL MODELO HOBBIDE El modelo HOBBIDE toma como referencia los principios de gestión propios de los modelos de calidad y establece criterios para fomentar y evaluar el desarrollo de una gestión de calidad en los centros y entidades de la Formación Profesional.

Los principios fundamentales que constituyen la base del modelo Hobbide están recogidos en el documento “Principios Hobbide” y los ámbitos de gestión que considera Hobbide en el documento “Definiciones ejes y temas oficial”. En resumen, Hobbide considera que los centros deben aplicar los principios de la mejora continua a la gestión en 5 ámbitos generales: el Gobierno del Centro, los Grupos de Interés, las Personas del Centro, la Comunicación y Conocimiento y la Creativadad y Mejora. Para cada uno de estos ámbitos que se denominan EJES establece TEMAS específicos de gestión hasta un total de 16.

El Gobierno del Centro incluye la gestión del Posicionamiento Estratégico, la Estructura de Procesos, la Planificación Económica y Financiera, la Gestión de activos y recursos y la Gestión del cambio. En los Grupos de Interés se incluye el Posicionamiento y definición de Mercado, la Gestión de alianzas y colaboraciones, la Orientación a grupos de interés y la Prestación de servicios. En el trabajo con las Personas del Centro se debe considerar el Marco de Gestión de Personas, la actuación de los Líderes como gestores de personas y la Formación y el desarrollo. El eje de la Comunicación y el Conocimiento incluye la Gestión de la comunicación y la Información y conocimiento. Por último, la Creatividad y Mejora requiere facilitar un Contexto de creatividad y aprendizaje y desarrollar la Innovación y Mejora

Para la gestión de cada uno de los temas Hobbide propone tomar en consideración un número derterminado de áreas de gestión. Dichas áreas son ordenadas en cuatro etapas: el Análisis de Información, la Planificación, la Acción y la Evaluación. Así mismo, Hobbide incluye un conjunto de indicadores para cada uno de los temas de gestión con el fin de asegurar una relación causal entre la gestión y los resultados; los indicadores pueden ser prescriptivos o sugeridos y están concebidos para ser compartidos por los centros; además los centros pueden incluir indicadores propios.


EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA




LLOOSS PPLLAANNEESS DDEE MMEEJJOORRAA

LLOOSS PPRROOYYEECCTTOOSS CCOOMMPPAARRTTIIDDOOSS

15

El conjunto de ejes, temas, áreas e indicadores del modelo Hobbide representa un MODELO de referencia para mejorar la gestión de los centros. La estructura y contenidos del modelo Hobbide están recogidos en la matriz del documento “Cartel HOBBIDE oficial”. 2.1.2. EL DISEÑO DE HOBBIDE: GESTIÓN El proceso seguido para identificar los ejes y los temas de gestión de Hobide así como las áreas a considerar en cada uno de ellos fue el siguiente: INTERPRETACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DEL MODELO EFQM DEL 2003. Un ejemplo de la forma de realizar este trabajo se muestra en el cuadro siguiente. En la columna izquierda se listaron las áreas del modelo de excelencia; en este caso se recogen algunas relativas al subcriterio 5c. En la columna de la derecha se listaron las áreas del modelo Hobbide, una vez realizada una interpretación del significado de aquellas en el contexto de la FP. De esta manera, el modelo HOBBIDE consideró un total de 190 áreas de gestión. EJEMPLO: Criterio 5: PROCESOS

Subcriterio 5c: Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

EFQM HOBBIDE

ORDENACIÓN DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN EN EJES TRANSVER SALES. El criterio seguido para ordenar las áreas fue que los ejes transversales resultantes tuvieran significado, sentido y coherencia desde el punto de vista de la gestión de los centros. Las áreas de gestión se agruparon además en cuatro etapas: Análisis de información, Planificación, Acción y Evaluación. De esta forma se completó la matriz HOBBIDE que queda recogida en su conjunto en el documento mencionado “Cartel HOBBIDE oficial” y pormenorizado por temas en el documento “Cartel HOBBIDE TEMAS Oficial”.

Implantar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual del Centro como para lograr acceder al mercado demandante de formación y otros servicios

5c7Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organización como para lograr acceder a otros mercados

5c5

Analizar la información procedente de los métodos de vigilancia tecnológica para así comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías y de los modelos de gestión y su valor potencial en los servicios

5c6Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial

5c4

Fomentar y apoyar la participación individual en equipos de proyecto y mejora para desarrollar las iniciativas y programas establecidos por la Viceconsejería u otros

5c5

Diseñar y desarrollar junto a los clientes, colaboradores y aliados nuevos productos y servicios que añadan valor a los clientes cuando sea pertinente, por ejemplo, en los cursos de formación

5c4Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes

5c3

Diseñar y desarrollar modelos de formación basados en la adquisición de competencias concretados en unidades didácticas y actividades de aula, incluida la evaluación del rendimiento del alumnado

5c3

Definir los métodos apropiados para prever e identificar mejoras en los servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés

5c2Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés

5c2

Implantar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual del Centro como para lograr acceder al mercado demandante de formación y otros servicios

5c7Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organización como para lograr acceder a otros mercados

5c5

Analizar la información procedente de los métodos de vigilancia tecnológica para así comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías y de los modelos de gestión y su valor potencial en los servicios

5c6Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial

5c4

Fomentar y apoyar la participación individual en equipos de proyecto y mejora para desarrollar las iniciativas y programas establecidos por la Viceconsejería u otros

5c5

Diseñar y desarrollar junto a los clientes, colaboradores y aliados nuevos productos y servicios que añadan valor a los clientes cuando sea pertinente, por ejemplo, en los cursos de formación

5c4Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes

5c3


5c3

Definir los métodos apropiados para prever e identificar mejoras en los servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés

5c2Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés

5c2

16

Las áreas de gestión se han clasificado en dos niveles según su relevancia lo que permite trabajar con un modelo AVANZADO o con un modelo BASICO, de acuerdo con el nivel de desarrollo de la gestión de los centros. Finalmente se asegura la trazabilidad de las áreas de HOBBIDE con el modelo EFQM de excelencia; así por ejemplo, tal y como se muestra en el cuadro siguiente, la cuarta área de acción (GO PE A4) se corresponde con el elemento orientativo listado en 5º lugar el el subcriterio 1b de EFQM.

EJEMPLO: Eje: GOBIERNO DEL CENTRO

Tema: POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Algunas áreas de las etapas “acción” y evaluación”

Efectividad del proyecto de Centro (satisfacción de VC y sociedad)

3/ 3/ 44

Efectividad del proyecto de Centro (satisfacción de clientes y personas)

1/1/22

Grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos

11

GO PEE2GO PEE1GO PEA5GO PEA4GO PEA3

Evaluar la eficacia de la gestión del posicionamiento estratégico

Evaluar la eficacia de la estrategia y del plan anual, así como la de la consideración de ésta en el desarrollo de los procesos e iniciativasemprendidas por el Centro

Los líderes garantizan que se miden, revisan y mejoran los resultados clave

Los líderes aseguran que se desarrolla e implanta un gobierno eficaz del Centro mediante su autoevaluación contra el Modelo de Gestión de la FP del País Vasco

Los líderes aseguran que se implanta una metodología que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la estrategia y del plan anual

2c142c101b61b51b4

EEAAA


3/ 3/ 44


1/1/22


11







2c142c101b61b51b4

EEAAA

ESTÁ ASEGURADA LA REVERSIBILIDAD ENTRE HOBBIDE Y EL MODELO EFQM

Como hemos visto anteriormente, existe una asociación entre todas y cada una de las áreas de gestión del Hobbide con las áreas (elementos orientativos) del modelo EFQM de 2003 y, por tanto con los criterios y subcriterios. Todo ello se recoge en el documento “Interpretación áreas HOBBIDE-EFQM OFICIAL” De esta manera Hobbide permite la reversibilidad con EFQM de tal manera que, por ejemplo, las evidencias aportadas en la autoevaluación podrían agruparse de acuerdo con los criterios y subcriterios del modelo. Además, la asociación que Hobbide realiza entre indicadores y áreas de gestión permite establecer con nitidez las mediciones que el centro realiza en cada subcriterio del modelo y con qué indicador concreto lo que objetiva la evaluación del atributo ER-evaluación y revisión- y la relación causa-efecto entre gestión y resultados. Las relaciones existentes entre ejes-temas y areas de Hobbide con los criterios-subcriterios y áreas del modelo EFQM están recogidos en el documento “Relaciones HOBBIDE-EFQM OFICIAL” . A continuación se muestra un ejemplo con las relaciones entre el eje de Hobbide “grupos de interés” y los sucriterios 2ª, 2b y 2c de EFQM. EJEMPLO: Eje: GRUPOS DE INTERÉS

CRITERIO EFQM: 2. Subcriterios 2a, 2b y 2c Áreas Hobbide relacionadas de cada tema de gestión y asociación de indicadores a subcriterios de resultados.

17

9,102c

2b

22

1 / 29A 2/ 9B 2

GI AC E12c13

19B 219B 21, 2, 6, 8

6B2 / 6B2 / 6B2 /6B2 / 6B1/ 6B1

GI PS P12c2GI GI P12c2GI AC P32c9GI PM E12c11

1 / 36A1 / 8A1 /9A219B 2

GI GI E12c12GI AC I22c5GI PM P12c6

GI PM I62b7

GI PM I52b3

GI PM I42b8

19B 2

GI AC I12b5GI PM I32b6

GI PM I22a3

19A 2 / 9B219A 2 / 9B219A 2

GI PS I12a2GI GI I12a2GI PM I12a1

2a

HOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQM

Prestación Servicios(PS)

Orientación a Grupos de Interés

(GI)

Gestión de Alianzas y Colaborac.

(AC)

Posicionamiento y def. de Mercado (PM)

Subcriterio

EFQMEFQM

HOBBIDE Grupos InterHOBBIDE Grupos Inter éés GIs GI

9,102c

2b

22

1 / 29A 2/ 9B 2

GI AC E12c13

19B 219B 21, 2, 6, 8

6B2 / 6B2 / 6B2 /6B2 / 6B1/ 6B1

GI PS P12c2GI GI P12c2GI AC P32c9GI PM E12c11

1 / 36A1 / 8A1 /9A219B 2

GI GI E12c12GI AC I22c5GI PM P12c6

GI PM I62b7

GI PM I52b3

GI PM I42b8

19B 2

GI AC I12b5GI PM I32b6

GI PM I22a3

19A 2 / 9B219A 2 / 9B219A 2

GI PS I12a2GI GI I12a2GI PM I12a1

2a

HOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQM

Prestación Servicios(PS)

Orientación a Grupos de Interés

(GI)

Gestión de Alianzas y Colaborac.

(AC)

Posicionamiento y def. de Mercado (PM)

Subcriterio

EFQMEFQM

HOBBIDE Grupos InterHOBBIDE Grupos Inter éés GIs GI

EL MODELO OFRECE SUGERENCIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN.

Hobbide no se ha concebido sólo como un modelo de gestión; tan importante como ofrecer un marco de referencia lo es ofrecer propuestas y orientaciones para la mejora. Por esta razón Hobbide incorpora un repertorio de sugerencias para el desarrollo del área (SDA) para cada una de las áreas, además de una propuesta de Enfoques Integrados que, por su impacto en diversas áreas y temas de gestión, pueden ayudar a lograr mejoras más relevantes en los centros; también está previsto ofrecer Buenas Prácticas aportadas por los propios centros. Los enfoques integrados y las Sugerencias para el Desarrollo de las Áreas están recogidos en el documento “Enfoques Integrados oficial” y “Sugerencias SDA oficial” EJEMPLO: Sugerencia para el desarrollo del área PE GP P6 del modelo

Implantar la sistemática Matriz qué-cómo, que garantiza el despliegue de objetivos a todos los niveles. Además con carácter trimestral analizar y revisar dichos objetivos en reuniones planificadas de Alorgunes y Adigune. Al final de curso, realizar una memoria en la que se recoge el grado de consecución de estos objetivos que son tenidos en cuenta en la elaboración de la estrategia del curso siguiente.

Matriz Qué-Cómo

Sugerencia para el

desarrollo del área

El Centro alinea con la estrategia y el plan anual los objetivos de equipo y del Centro, y los revisa y actualiza y los individualesmediante un método y garantiza su consideración en el desarrollo de las estrategias y planes específicos

DESCRIPCIÓN ÁREA

PE GPP6ÁREA / S

Marco de gestión de personasTEMA

Personas del CentroEJE

Implantar la sistemática Matriz qué-cómo, que garantiza el despliegue de objetivos a todos los niveles. Además con carácter trimestral analizar y revisar dichos objetivos en reuniones planificadas de Alorgunes y Adigune. Al final de curso, realizar una memoria en la que se recoge el grado de consecución de estos objetivos que son tenidos en cuenta en la elaboración de la estrategia del curso siguiente.

Matriz Qué-Cómo

Sugerencia para el

desarrollo del área

El Centro alinea con la estrategia y el plan anual los objetivos de equipo y del Centro, y los revisa y actualiza y los individualesmediante un método y garantiza su consideración en el desarrollo de las estrategias y planes específicos

DESCRIPCIÓN ÁREA

PE GPP6ÁREA / S

Marco de gestión de personasTEMA

Personas del CentroEJE

18

HOBBIDE DISPONE DE UN DICCIONARIO DE TÉRMINOS PARA UNA INTERPRETACIÓN COMÚN.

Uno de los problemas que tiene el trabajar con un modelo de gestión como EFQM es la diferente interpretación que los usuarios del modelo dan a los conceptos utilizados; además la gran cantidad de éstos hace que un aprendizaje significativo de los mismos resulte costoso. Por esta razón Hobbide incorpora un diccionario de términos que sirva de ayuda a las personas que vayan a realizar autoevaluaciones pero no hayan accedido a un conocimiento profundo del modelo EFQM o de Hobbide. También existe una definición del significado de los ejes y temas de gestión de Hobbide así como de los principios que inspiran el modelo Hobbide. Los términos recogidos en el diccionario y la definición que corresponde acada uno de ellos están recogidos en el documento “Diccionario OFICIAL” EJEMPLO: Extracto del diccionario de TÉRMINOS Hobbide también ofrece, como hemos mecionado ya, una definición del significado de cada uno de los ejes y temas de gestión en el documento “Definiciones ejes y temas oficial”. A continuación se muestra un ejemplo:

Conjunto de productos y servicios que ofrece o presta el Centro. Por ejemplo, en el caso del alumnado el servicio principal que reciben son los cursos de formación. Otros servicios pueden ser: el transporte, el comedor, actividades complementarias, biblioteca, idiomas, internet, inserción laboral etc.

Cartera de productos y servicios:

14

Aptitud, talento, cualidad de que disponen tanto el centro como sus aliados para el buen ejercicio de algo

Capacidad y necesidad fundamental13

Métodos y herramientas que permiten el intercambio de información y conocimiento entre el Centro y sus grupos de interés. Proporcionan, asimismo, la información necesaria para comprender sus necesidades y expectativas. Cabe destacar que, en muchas ocasiones, no existen canales "puros" (exclusivamente ascendentes o descendentes), puesto que el objetivo último es siempre posibilitar el intercambio. Ejemplo de canales ascendentes: Informes, entrevista, buzón de sugerencias, contactos informales.

Canales de Comunicaci ón:

12

El cambio es una alteración en el diseño organizativo y en la estrategia, o cualquier otro intento de influir en los miembros de una organización para que se comporten de diferente manera. Su gestión implica la planificación del proceso de cambio, con los objetivos de avance, mejora, innovación y liderazgo.

Cambio:

11

Conjunto de procesos y subprocesos que permiten planificar el curso escolar, desarrollo e impartición de los cursos y realizar la medición de resultados y su mejora y actualización. Se refiere al diseño de servicios, marketing, venta, servicio post venta pe: PBL, Proyecto Urrats bat, apoyo a creación de empresa al alumno…

Cadena log ística:

10

DEFINICIÓNTÉRMINO

Conjunto de productos y servicios que ofrece o presta el Centro. Por ejemplo, en el caso del alumnado el servicio principal que reciben son los cursos de formación. Otros servicios pueden ser: el transporte, el comedor, actividades complementarias, biblioteca, idiomas, internet, inserción laboral etc.

Cartera de productos y servicios:

14

Aptitud, talento, cualidad de que disponen tanto el centro como sus aliados para el buen ejercicio de algo

Capacidad y necesidad fundamental13

Métodos y herramientas que permiten el intercambio de información y conocimiento entre el Centro y sus grupos de interés. Proporcionan, asimismo, la información necesaria para comprender sus necesidades y expectativas. Cabe destacar que, en muchas ocasiones, no existen canales "puros" (exclusivamente ascendentes o descendentes), puesto que el objetivo último es siempre posibilitar el intercambio. Ejemplo de canales ascendentes: Informes, entrevista, buzón de sugerencias, contactos informales.

Canales de Comunicaci ón:

12

El cambio es una alteración en el diseño organizativo y en la estrategia, o cualquier otro intento de influir en los miembros de una organización para que se comporten de diferente manera. Su gestión implica la planificación del proceso de cambio, con los objetivos de avance, mejora, innovación y liderazgo.

Cambio:

11

Conjunto de procesos y subprocesos que permiten planificar el curso escolar, desarrollo e impartición de los cursos y realizar la medición de resultados y su mejora y actualización. Se refiere al diseño de servicios, marketing, venta, servicio post venta pe: PBL, Proyecto Urrats bat, apoyo a creación de empresa al alumno…

Cadena log ística:

10

DEFINICIÓNTÉRMINO

GOBIERNO DEL CENTRO Los centros de FP del País Vasco aseguran el GOBIER NO DEL CENTRO eficaz mediante el Posicionamiento Estratégico, la Estructura de Proce sos, la Planificación Económica y Financiera, la Gestión de Activos y Recursos y la G estión del Cambio.

• El Posicionamiento Estratégico consiste e diseñar y desplegar la Estrategia y el Plan Anual revisando y mejorando los resultados del centro.

• La Estructura de Procesos compromete con una gestión por procesos alineada con el modelo Hobbide y el diseño y seguimiento de indicadores.

• La Planificación Económica y Financiera aporta las inversiones y el sostén económico a los planes y proyectos del centro.

• La Gestión de Activos y Recursos permite optimizar los activos y recursos del centro, su mantenimiento y seguridad.

• La Gestión del Cambio está orientada a la implantación de planes para apoyar, promover y garantizar la eficacia de los cambios.

19

Los principios fundamentales que sustentan el modelo Hobbide están recogidos en el documento “Principios Hobbide”. Son los nueve que se muestran a continuación: A continuación se muestra un ejemplo del significado de uno de los principios Hobbide

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Los Centros de FP del País Vasco diseñan la Estr ategia y el Plan Anual del Centro, teniendo en cuenta su situación actual, los objetivos a cons eguir y su contribución relativa. Tras analizar los indicadores de los temas de gestión, d efinen los objetivos estratégicos y los procesos necesarios para conseguirlos. Se implanta la metodología a seguir y se revisan y mejoran los resultados clave. I Analizan su gestión y los resultados alcanzados por el centro; su contribución relativa al sistema. P Diseñan su estrategia y planes anuales; definen los objetivos estratégicos y factores críticos de

éxito; definen los procesos clave; identifican escenarios de riesgo; alinean su estrategia con la de los grupos de interés; resuelven las interrelaciones en los temas de gestión; los líderes desarrollan la misión y cultura del centro; los líderes adecuan la estructura para apoyar la implantación de los planes; establecen sistemas de información y seguimiento.

A Establecen prioridades y despliegan sus planes; los líderes actúan como modelo; los líderes implantan una metodología para desarrollar la estrategia y los planes, los líderes aseguran un gobierno eficaz y revisan los resultados clave.

E Evalúan la eficacia de la estrategia y los planes y su consideración en las iniciativas del centro; evalúan la eficacia del posicionamiento estratégico.

NOTA: En cada etapa I-P-A-E se han incluido las áreas de gestión que incluye con una redacción resumida.

LOS 9 PRINCIPIOS DE GESTIÓN HOBBIDE

� Focalización en los resultados . � Orientación a los grupos de interés. � Alianzas y colaboraciones � Organización por procesos. � Decisiones basadas en hechos, datos y análisis de información. � Innovación, aprendizaje y mejora. � Desarrollo del personal, participación y confianza en las personas. � Liderazgo basado en el ejemplo y la coherencia. � Compromiso con la sociedad.

Organización por procesos. Los centros de Formación Profesional adoptan un sistema de gestión por procesos; asignan propietarios de los procesos –y de los grupos de interés- que han identificado como claves para el logro de los objetivos estratégicos –resultados a medio y largo plazo-. Para que los procesos y actividades se desarrollen en condiciones controladas diseñan y estandarizan sus procesos de acuerdo con un ciclo IPAE (Análisis de Información, Planificación, Acción y Evaluación); utilizan indicadores y establecen objetivos para evaluar periódicamente los resultados y el rendimiento de los procesos, analizan las causas cuando se producen desviaciones y desarrollan acciones correctivas y de mejora. Para establecer los objetivos analizan la capacidad del proceso y toman en cuenta los resultados precedentes para que sean precisos, siendo alcanzables, realistas y acotados en el tiempo. Cuando es posible –por ejemplo en la formación inicial-, los centros de FP fomentan la autogestión de los procesos a través de equipos –de ciclo- que trabajan con autonomía y con la autoridad y responsabilidad sobre el proceso, los objetivos, las actividades y los recursos.

20

2.1.2. EL DISEÑO DE HOBBIDE: INDICADORES El listado de indicadores con todos sus elementos de identificación están recogidos en el documento “Cartel indicadores oficial” y pormenorizado por temas en el documento “Cartel indicadores TEMAS Oficial” . INDICADORES DE RESULTADOS Y DE RENDIMIENTO. Hobbide ha realizado una selección de los indicadores actualmente utilizados por los centros de FP; dichos indicadores se han clasificado en dos tipos: los indicadores de resultados que son aquellos que permiten evaluar los resultados finales obtenidos en cada uno de los 16 temas de gestión y los indicadores de rendimiento. Los indicadores “R” (resultados finales) se asignan a la etapa de evaluación y los indicadores “r” (rendimiento) a las etapas de análisis de Información, Planificación y Acción. Cada etapa debe tener asociado al menos un indicador.

Al analizar los indicadores de los centros se pudo comprobar que era muy infrecuente la utilización de indicadores de rendimiento propios de las etapas de Análisis de Información y de Planificación. Sin embargo es muy recomendable disponer de indicadores que permitan evaluar la calidad del análisis porque un buen análisis permite realizar una mejor planificación; una buena planificación mejorar las actividades propias de los procesos (acción) y finalmente un buen despliegue de las acciones obtener buenos resultados. Otro aspecto que se ha considerado es que en ocasiones los indicadores que nos permiten evaluar acciones relevantes pueden y deben ser utlizados como indicadores de resultados finales; sería el caso de los resultados académicos resultantes de la actividad en el aula; el indicador sirve para evaluar la calidad del conjunto de la prestación de los servicios de formación. ASOCIACIONES ENTRE INDICADORES Y ÁREAS DE GESTIÓN. Los indicadores del modelo HOBBIDE están relacionados con las áreas de gestión, asociándose a una UNICA área con el fin de asegurar mejor la relación causa-efecto entre gestión y resultados. A continuación se muestra un ejemplo relativo al posicionamiento estratégico

PP II AA EE Área de

gesti ón 1 Área de

gesti ón 2

Área de gesti ón 1









Indicador C Indicador B

Indicador G Indicador E Indicador F Indicador D

Indicador A

Indicador 1 Indicador 2

IINNDDIICCAADDOORREESS

R r

21

INDICADORES PRESCRIPTIVOS Y SUGERIDOS EN LOS MODELO S AVANZADO Y BÁSICO Los indicadores Hobbide pueden ser prescripctivos o sugeridos; los primeros son aquellos que el modelo Hobbide considera más representativos para evaluar la gestión y los sugeridos aquellos que pueden completar la evaluación de los resultados y del rendimiento del centro. Los centros pueden, por su parte, establecer sus propios indicadores que pueden sustituir o añadirse a los sugeridos. Hobbide permite trabajar con un modelo básico y un modelo avanzado. En cada modelo se utilizan los indicadores que estén asociados a áreas que pertenezcan al mismo; sin embargo, a la vista de que la mayoría de indicadores se asocian a áreas básicas, hay algunos indicadores que no aplican en el modleo básico, aún estando asociados a un área del mismo. Se distinguen por un color de fondo más difuminado

EEJJEE:: GGOOBBIIEERRNNOO DDEELL CCEENNTTRROO TTEEMMAA:: PPOOSSIICCIIOONNAAMMIIEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO EEJJEEMMPPLLOO DDEE AALLGGUUNNAASS ÁÁRREEAASS DDEE LLAASS EETTAAPPAASS ““AACCCCIIÓÓNN”” YY EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN””


3/ 3/ 44


1/1/22


11







2c142c101b61b51b4

EEAAA


3/ 3/ 44


1/1/22


11







2c142c101b61b51b4

EEAAA

CLASIFICACICLASIFICACI ÓÓN DE LOS INDICADORES HOBBIDEN DE LOS INDICADORES HOBBIDE

ÁREAS DEL MODELO

AVANZADO

Indicador PRESCRIPTIVO

Indicador SUGERIDO

ÁREAS DEL MODELO BÁSICO


Indicador SUGERIDO

Indicador PRESCRIPTIVO que NO APLICA en el BÁSICO

Indicador SUGERIDO que NO

APLICA en el BÁSICOIndicador de

CENTRO

CLASIFICACICLASIFICACI ÓÓN DE LOS INDICADORES HOBBIDEN DE LOS INDICADORES HOBBIDE

ÁREAS DEL MODELO

AVANZADO


Indicador SUGERIDO

ÁREAS DEL MODELO BÁSICO


Indicador SUGERIDO

Indicador PRESCRIPTIVO que NO APLICA en el BÁSICO

Indicador SUGERIDO que NO

APLICA en el BÁSICOIndicador de

CENTRO

22

DESCRIPCIÓN DE LOS INDICADORES PARA UNA INTERPRETAC IÓN UNÍVOCA.

Los indicadores Hobbide se identifican por una denominación, una descripción que permite una interpretación unívoca y compartida y un ejemplo con aclaraciones para mejor realizar el cálculo pertinente en cada caso. Todos los indicadores del modelo HOBBIDE se miden en un mismo rango de valores porcentuales, de 1-100, para poder presentarlos en términos relativos y comparables entre los distintos centros. A continuación se muestra un ejemplo relativo at tema de gestión Formación y Desarrollo

2400:60=4040:40

100

1400:60=23,323,3:40

58

1350:60=22,522,5:40

56

1200:60=2020:40

50

NOTA: Se ha considerado que un techo razonable para la formación y el desarrollo de las personas es 60 horas año de media.Ejemplo para un centro de 40 personas con una serie de 1200, 1350 y 1400 horas de FyD

((Nº de horas de F y D del centro/ 60)/ Nº total de personas del centro)*100

Despliegue del aprendizaje y desarrollo

2

E

10

1007,7

777,5

757

70

La percepción sobre las oportunidades de desarrollo es un atributo específico medido a través de una encuesta a muestras estadísticamente fiables.Las encuestas, cuyos resultados se miden habitualmente en escala 0-10, deben transformarse a base 100. Ejemplo para una serie de índices medios de 7 7,5 y 7,7

Satisfacción media de las personas del Centro con las oportunidades de desarrollo

Efectividad de la gestión del desarrollo

1

PE FDE2

E

40:40

1008:40

200:40

00:40

0

Ejemplo para un centro de 40 personas que evaluó el impacto de las acciones de FyD por primera vez el último año a 8 personas.

(Nº de accciones de F y D en las que se ha logrado el objetivo de impacto esperado/ Nº total de acciones) *100

Grado de cumplimiento de objetivos de impacto sobre el desempeño individual1

PE FDE1

E

10

1007,4

747,2

727

70

Ejemplo para un centro cuya encuesta al alumnado da como valoración media una serie de 7 7,2 y 7,4

Valoración media de la competencia profesional de las personas por los alumnos.

Nivel de competencia profesional

1

PE FDA3

A

2400:60=4040:40

100

1400:60=23,323,3:40

58

1350:60=22,522,5:40

56

1200:60=2020:40

50

NOTA: Se ha considerado que un techo razonable para la formación y el desarrollo de las personas es 60 horas año de media.Ejemplo para un centro de 40 personas con una serie de 1200, 1350 y 1400 horas de FyD

((Nº de horas de F y D del centro/ 60)/ Nº total de personas del centro)*100

Despliegue del aprendizaje y desarrollo

2

E

10

1007,7

777,5

757

70

La percepción sobre las oportunidades de desarrollo es un atributo específico medido a través de una encuesta a muestras estadísticamente fiables.Las encuestas, cuyos resultados se miden habitualmente en escala 0-10, deben transformarse a base 100. Ejemplo para una serie de índices medios de 7 7,5 y 7,7

Satisfacción media de las personas del Centro con las oportunidades de desarrollo

Efectividad de la gestión del desarrollo

1

PE FDE2

E

40:40

1008:40

200:40

00:40

0

Ejemplo para un centro de 40 personas que evaluó el impacto de las acciones de FyD por primera vez el último año a 8 personas.

(Nº de accciones de F y D en las que se ha logrado el objetivo de impacto esperado/ Nº total de acciones) *100

Grado de cumplimiento de objetivos de impacto sobre el desempeño individual1

PE FDE1

E

10

1007,4

747,2

727

70

Ejemplo para un centro cuya encuesta al alumnado da como valoración media una serie de 7 7,2 y 7,4

Valoración media de la competencia profesional de las personas por los alumnos.

Nivel de competencia profesional

1

PE FDA3

A

EEJJEE:: PPEERRSSOONNAASS TTEEMMAA:: FFOORRMMAACCIIÓÓNN YY DDEESSAARRRROOLLLLOO EEJJEEMMPPLLOO DDEE AALLGGUUNNOOSS IINNDDIICCAADDOORREESS DDEE LLAASS EETTAAPPAASS ““AACCCCIIÓÓNN”” YY EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN””

23

2.2. HOBBIDE: MODELO DE AUTOEVALUACIÓN 2.2.1. LA AUTOEVALUACIÓN CON HOBBIDE HOBBIDE, además de un modelo para orientar la gestión de los centros, establece los métodos y criterios para realizar la autoevaluación de los centros y entidades, considerando a éstos como parte de un sistema global, el sistema de Formación Profesional del País Vasco, a cuyos objetivos y desarrollo contribuyen. En Hobbide, al igual que en EFQM se evalúa la gestión (áreas de gestión) y los resultados (indicadores). El sistema de autoevaluación diseñado permite evaluar los 16 temas de gestión del modelo. El referente para evaluar tanto las áreas como los resultados son los atributos de calidad de Hobbide. Además Hobbide permite obtener los oportunos informes de puntuaciones, puntos fuertes y áreas de mejora como resultado de la autoevaluación realizada.

2.2.2. LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD: ÁREAS Se deben evaluar todas las áreas de gestión de cada uno de los temas HOBBIDE aportando para ello las EVIDENCIAS oportunas. Los atributos para evaluar la calidad de las mismas son el ENFOQUE, el DESPLIEGUE y la EVALUACIÓN Y REVISIÓN


EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA






Los centros deben revisar la efectividad de los enfoques que adoptan en cada área; la revisión se debe realizar a través de una sistemática de medición, análisis e identificación de mejoras y de la implantación de mejoras y extensión de buenas prácticas.

EVALUACIEVALUACI ÓÓN Y N Y REVISIREVISIÓÓNN

Hobbide establece cual es el marco en el que deben desplegarse los enfoques de cada área. El despliegue representa el grado de implantación de los enfoques adoptados; además debe valorarse si dicho despliegue se realiza de forma planificada.

DESPLIEGUEDESPLIEGUE

El enfoque representa lo que hacemos en relación con lo que pide el ÁREA (QUÉ, PARA QUÉ, QUIEN, CUANDO, CÓMO..). Los enfoques de calidad tratan de adoptar una sistemática para desarrollar el área y de que esté alineada con la estrategia y planes de centro.

ENFOQUEENFOQUE

Los centros deben revisar la efectividad de los enfoques que adoptan en cada área; la revisión se debe realizar a través de una sistemática de medición, análisis e identificación de mejoras y de la implantación de mejoras y extensión de buenas prácticas.

EVALUACIEVALUACI ÓÓN Y N Y REVISIREVISIÓÓNN

Hobbide establece cual es el marco en el que deben desplegarse los enfoques de cada área. El despliegue representa el grado de implantación de los enfoques adoptados; además debe valorarse si dicho despliegue se realiza de forma planificada.

DESPLIEGUEDESPLIEGUE

El enfoque representa lo que hacemos en relación con lo que pide el ÁREA (QUÉ, PARA QUÉ, QUIEN, CUANDO, CÓMO..). Los enfoques de calidad tratan de adoptar una sistemática para desarrollar el área y de que esté alineada con la estrategia y planes de centro.

ENFOQUEENFOQUE

24

2.2.3. LA EVALUACIÓN DE LAS ÁREAS La autoevaluación de las áreas se realiza mediante cuestionarios. El modelo ofrece un total de 16 cuestionarios, uno por cada tema Hobbide, en el que se evalúan todas las áreas que lo integran. El contenido de los cuestionarios está recogido en documento “Diseño del cuestionario oficial” El modelo de evaluación es el propio del modelo de excelencia EFQM; se debe evaluar el ENFOQUE adoptado en el área, su DESPLIEGUE en la organización y la EVALUACIÓN Y REVISIÓN habida en dichos enfoques. Para poder evaluar cada uno de estos atributos están establecidos unos requisitos generales de cumplimiento asociados a cada puntuación del cuestionario. Así pues, la metodología de evaluación del modelo Hobbide para las áreas de gestión es la que se muestra en el cuadro siguiente

¿Cómo y por qué se hace lo que se hace?

¿Hasta dónde se llega con lo que se hace?, ¿se planifica su

implantación?

¿Se mide lo que se hace?, ¿se aprende y mejora como consecuencia?

E D ER



implantación?




implantación?


E D ER

El Centro…

E1 E2 E3 E4 D1 D2 D3 D4 P1 P2 R1 R2 R3 R4

EJE DE GESTIÓN

TEMA DE GESTIÓN

EVIDENCIAS de cumplimiento

Evaluación

EVIDENCIAS de cumplimiento

Evaluación

Bloques de REQUISITOS a

cumplir

ESPECÍFICOS del área

GENERALES de Hobbide

Bloques de REQUISITOS a

cumplir

ESPECÍFICOS del área

GENERALES de Hobbide

Descripción completa del área

Dónde debe implantarse



Dónde debe implantarseDónde debe implantarse

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

El centro aporta evidencias de cumplimiento para cada área. Dichas evidencias de enfoque, de despliegue y de evaluación y revisión, se aportan separadamente. La evaluación se realiza marcando la opción a la que se asocian dichas evidencias. Para poder hacerlo de modo consistente, Hobbide aporta dos tipos de requisitos o consideraciones a tener en cuenta, los específicos y los generales. REQUISITOS GENERALES

ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN

Los atributos generales de evaluación se aplican a todas las áreas. Son el enfoque, el despliegue y la evaluación y revisión. El enfoque se refiere a lo que el centro hace para gestionar el área de que se trate y las razones para hacerlo así. Hobbide establece 4 niveles de calidad en relación a los enfoques. Los evaluadores deben identificar la situación del centro con uno de ellos, teniendo en cuenta que la identificación implica que hay evidencias de cumplimiento, íntegro y no parcial, de lo que establece cada nivel.

25

Dichos 4 niveles son los siguientes:

1. No existe ningún enfoque respecto al área en cuestión. 2. Las acciones que se realizan no están estructuradas o no está clara su finalidad. 3. La finalidad está clara y tiene lógica, existe además una metodología o sistemática que está orientada a

los grupos de interés afectados. 4. Los enfoques adoptados están alineados con la estrategia y planes del centro.

El despliegue considera el grado de implantación en la organización y si ésta implantación se realiza de forma planificada. La implantación toma en cuenta el porcentaje de la organización (de sus personas, de los procesos, de los departamentos, de los ciclos etc., dependiendo del ámbito al que aplique) y establece 4 niveles al respecto. También en este caso los evaluadores deben analizar las evidencias e identificar el nivel de implantación. Los 4 niveles son los siguientes:

1. Aplica a menos del 25%. 2. Aplica a un porcentaje cercano al 50%. 3. Aplica a un porcentaje cercano al 75%. 4. Aplica a un porcentaje cercano al 100%.

Respecto a la planificación existen tan sólo dos posibilidades, si la implantación pendiente se ha planificado o, por el contrario, no hay evidencias de planificación. En la evaluación y revisión se considera si existe una trayectoria de mejora de los enfoques adoptados por la organización. Hobbide establece 4 niveles de calidad en relación a la evaluación y revisión. Los evaluadores deben valorar las evidencias en este ámbito e identificar la situación del centro con aquel nivel para el que haya un cumplimiento íntegro y no parcial. Dichos 4 niveles son los siguientes:

1. La efectividad del enfoque adoptado no se evalua y revisa mediante mediciones objetivas. 2. Se realizan mediciones pero de forma ocasional. 3. Se realizan mediciones de acuerdo a una sistemática y se analizan los resultados para identificar

mejoras. 4. Además de lo anterior, se identifican y extienden buenas prácticas y se planifican e implantan mejoras.

El cuadro que se muestra a continuación muestra las preguntas a realizar para una correcta evaluación del enfoque.

El Centro…

75% 100%

¿Existe una sistemática? para:. Realizar mediciones periódicas. Analizar los resultados obtenidos. Identificar mejoras

. ¿Se planifican e implantan mejoras?. ¿Se identifican y extienden las mejoras prácticas?

Sí (EXISTE UN INDICADOR VINCULADO)

¿Se aplica de forma planificada?. ¿Se ha planificado la implanta-ción a corto, medio y largo plazo?. ¿Se está ejecutan-do el plan? . ¿Existen

mediciones esporádi-cas?

. ¿Se explica la lógica con claridad?(Está claro por qué se hace). ¿Existe una metodología? (Existen un método, un sistema, un procesos para hacerlo). ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés? (Para el desarrollo del área se tienen en cuenta las posibles implicaciones sobre los grupos de interés afectados).

. ¿Apoya a la estrategia y al plan anual?(Los enfoques adoptados en el área y su despliegue están relacionados con objetivos del plan anual, desplegados de la estrategia y asociados con los grupos de interés relevantes).

¿A qué porcentaje se aplica lo que se hace?

Cercano a

50%

La efectividad de lo anterior se evalúa y se revisa mediante mediciones objetivas

No

<25%

Sí No

Nun-ca

. ¿Existe alguna acción al respecto?

26

REQUISITOS ESPECÍFICOS DEL ÁREA � EL ENFOQUE

Además de aplicar correctamente los requisitos generales hay que asegurarse de que las evidencias aportadas se corresponden con los requisitos específicos del área evaluada. Al respecto, el nivel 1 de enfoque indica que no se presentan evidencias o que las aportadas son irrelevantes para el área evaluada. El nivel 2 representa las acciones mínimas que se deben desarrollar para gestionar el área y el nivel 3 las

acciones adicionales para cubrir la totalidad del área . El nivel 4 indica el tipo de alineamiento con la estrategia del centro. En la figura siguiente podemos ver un extracto del documento “Diseño del cuestionario oficial” referido al área relativa a la clasificación de las competencias y su adecuación a las necesidades del centro.

ÁREA

NIVEL

1

NIVEL

2 Acciones mínimas

NIVEL

3 Cumplimiento del

área

NIVEL

4 Alineación

MARCO DE

DESPLIEGUE

Determinar, clasificar y adecuar las competencias de las personas a las necesidades del Centro

Área resumida:

Adecuación de las competencias a las necesidades del centro

No hay evidencias de acciones respecto al área o son irrelevantes

El Centro determina y clasifica las competencias de sus personas …

… y desarrolla una sistemática para ello con el fin de adecuarlas a las necesidades del Centro…

… y las prioriza en base a los factores críticos de éxito , considerándolas en el desarrollo de las estrategias y planes específicos

Competen-cias clave

Hobbide desglosa el contenido de las áreas en dos niveles de exigencia (acciones mínimas a desarrollar y cumplimiento del área en su totalidad) que hace coincidir con los niveles 2 y 3 de enfoque. Así por ejemplo, el contenido del área que muestra el cuadro (Determinar, clasificar y adecuar las competencias de las personas a las necesidades del Centro) se ha desglosado en 2 niveles de exigencia. El primero se corresponde a las acciones mínimas y el segundo con el conjunto del área. En consecuencia, podemos ver que el nivel 2 requiere que se determinen y clasifiquen las competencias de algún modo (acción mínima); en cambio, para cumplir con el nivel 3 hay que hacerlo con una sistemática que debe permitir, además, adecuar las competencias a las necesidades del centro. Obviamente el nivel 1 corresponde a la inexistencia o irrelevancia de las evidencias; el nivel 4 se refiere siempre al alineamiento entre l que se hace y lo que se planifica; en este caso el este nivel implica que, además de cumplir con lo que pide el área, la referencia para dicha adecuación son los factores críticos de éxito identificados en la estrategia del centro y que hay coherencia cuando se desarrollan los planes específicos de personas (formación, desempeño..). Como puede verse en el cuadro, Hobbide presenta una descripción resumida de las áreas que, como veremos, utiliza en la redacción de los puntos fuertes y áreas de mejora.

E1 E2 E3 E4

. ¿Se cubre la totalidad del área?

Acciones mínimas a realizar para la gestión del área…

. ¿Se cubre la totalidad del área?

… acciones adicionales para cubrir la totalidad de requisitos de gestión del área…

. ¿Las considera en?: I: Estrategia y Plan AnualP: Estrategias y Planes específicosA: Estructura de procesos claveE: Ejes transversales

27

� EL DESPLIEGUE.

Una de las dificultades que han tenido los centros al evaluar con el modelo EFQM ha sido clarificar el marco o ámbito al que debe aplicarse el despliegue. Por ejemplo, cuando hablamos de competencias, ¿a qué marco aplica su despliegue?; podríamos pensar que se refiere al porcentaje de personas del centro para las que se han determinado y clasificado las competencias; en este caso el marco del despliegue serían las personas. Pero también podría referirse al procentaje de competencias clave para las que se ha determinado quiénes son las personas que deben adquirirlas; en este caso el marco de despliegue serían las competencias clave. Pues bien, Hobbide interpreta que

esta segunda opción es la más adecuada en este caso. Por esta razón en la última columna del cuadro anterior figura como marco del despliegue las competencias clave. Siendo conscientes de estas dificultades Hobbide ha establecido el marco de aplicación del despliegue en todas las áreas del modelo lo que facilita mucho la evaluación del despliegue. � LA EVALUACIÓN Y REVISIÓN.

En ocasiones se confunden las mediciones que son exigidas en este atributo con los resultados; hay que tener en cuenta que estamos evaluando aquí la calidad de la gestión de cada área, no la calidad de los resultados, es decir, valoramos si hay mediciones para poder evaluar y revisar la calidad de la gestión, no si los resultados alcanzados fueron buenos o malos. Así por ejemplo, el cuestionario de la figura muestra que se realizan mediciones sistemáticas de un indicador (despliegue de la evaluación

del desempeño) para evaluar y revisar un área de gestión relativa al desempeño. Como ya hemos mencionado antes será necesario que existan mediciones, aún siendo ocasionales o esporádicas para el nivel 2 de gestión; cuando las evidencias aportadas demuestren que la medición se hace regularmente y además se analizan los resultados y se identifican mejoras de forma sistemática estaremos en el nivel 3; finalmente, cuando además se extiendan buenas prácticas y se implanten mejoras habremos alcanzado el nivel 4. PUNTUACIONES ASOCIADAS Hobbide ha establecido las puntuaciones asociadas a cada opción o nivel de evaluación. En ENFOQUE las puntuaciones son 10, 40, 65 y 90. En DESPLIEGUE 10, 35, 60, 80 si no hay planificación y 20, 50, 75, 100 con planificación. En EVALUACIÓN Y REVISIÓN: 10, 40, 65, 90. Para alcanzar una puntuación se deben cumplir tanto los requisitos generales de Hobbide como específicos del área asociados a dicha puntuación. Como hemos mencionado ya Hobbide incluye los tres niveles del enfoque y el marco de aplicación del despliegue para cada área; están recogidos en el documento “Diseño del cuestionario oficial”. El cuadro siguiente muestra un ejemplo relativo a la prestación de servicios.

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EJE: GRUPOS DE INTERÉS TEMA: PRESTACIÓN DE SERVICIOS DESCRIPCIÓN DE LOS TRES NIVELES DE ENFOQUE Y MARCO DEL DESPLIEGUE PARA ALGUNAS ÁREAS DE PLANIFICACIÓN Y ACCIÓN.

GI PSP5


El Centro diseña y desarrolla modelos de formación basados en la adquisición de competencias…

… que se concretan en unidades didácticas y actividades de aula, e incluye la evaluación del rendimiento del alumnado basada en la adquisición de competencias mediante un método…

… y lo considera en el desarrollo de las estrategias y planes específicos

Cursos impartidos

GI PSP7

Establecer un mecanismo para resolver las desviaciones que se hayan producido respecto a los objetivos del servicio una vez finalizado

El Centro identifica las desviaciones que se han producido respecto a los objetivos del servicio una vez finalizado…

… y establece un método para su resolución…

… y lo gestiona de forma integrada, considerándolo en el desarrollo de las estrategias y planes específicos

servicios

GI PSA3

Utilizar metodologías innovadoras didácticas y pedagógicas, así como tecnologías que faciliten las actividades de los procesos de aprendizaje del alumnado y de otros servicios

El Centro diseña y utiliza tecnologías que facilitan las actividades de los procesos de aprendizaje del alumnado…

… y metodologías innovadoras didácticas y pedagógicas que se apliquen a otros servicios, mediante un método…

… y garantiza su integración en la estructura de procesos clave

procesos de aprendizaje y otros servicios

GI PSA4

Utilizar los métodos apropiados para obtener información que permita determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuanto a los servicios del Centro

El Centro establece y utiliza métodos apropiados para obtener información de los clientes en cuanto a los servicios del Centro…

… y que permite determinar sus necesidades actuales y sus expectativas mediante un método…


clientes

GI PSA5

Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas del Centro y de los colaboradores externos para desarrollar servicios competitivos

El Centro, para desarrollar servicios competitivos, utiliza las competencias clave de las personas…

… y su creatividad y capacidad de innovación, así como las competencias clave de sus colaboradores externos mediante un método…


servicios desarrollados

CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN Hobbide utiliza el enfoque de cuestionarios, uno por cada tema de gestión, para realizar la autoevaluación. Los cuestionarios están recogidos en los documentos “Areas Cuestionario (código del tema) OFICIAL” El aspecto de los cuestionarios es el que se muestra en el cuadro siguiente. El cuestionario corresponde al tema “Prestación de Servicios” y recoge, a modo de ejemplo, la última área de la etapa de acción y la primera de la etapa de evaluación.

29

Tu afirmación anterior:

El Centro…

E1 E2 E3 E4 D1 D2 D3 D4 P1 P2 R1 R2 R3 R4

X X X X

E1 E2 E3 E4 D1 D2 D3 D4 P1 P2

X X X

cursos y procesos de aprendizaje

Índice de promoción en FIÍndice de éxito en CatálogoÍndice de éxito en FC bajo demandaÍndice de éxito en FO

Evidencia: El centro se encuentra certificado desde el curso 2001 en el estándar ISO:9000 que alcanza a todos los servicios que proporciona y realiza auditorías internas y externas, revisiones del sistema y autoevaluaciones con carácter anual. En este contexto, ha definido y aplica una metodología basada en la utilización de métodos de control y de indicadores para los procesos de enseñanza-aprendizaje y para el resto de los procesos y las conclusiones, desviaciones y acciones de mejora quedan recogidas en diferentes informes y memorias (informes de auditorías internas y externas, informes de autoevaluación EFQM, Memoria Anual de Centro, memorias de actividades, etc.).

Evidencia: Los planes y métodos de control de los procesos, incluidos en el sistema de gestión, aplican a todos los servicios que proporciona el centro.

Evidencia:Se utilizan los indicadores "Índice de promoción en FI, índice de éxito en Catálogo, índice de éxito en FC bajo demanda e índice de éxito en FO" para medir su efectividad. Los resultados de estos indicadores son objeto de estudio, por parte de los propietarios del servicio, y a partir de ellos se establecen mejoras. Por ejemplo, en el curso 05-06 tras el análisis de los resultados de promoción en el curso 1EN2 (1º Cuidados Auxiliares de Enfermería) se implantó un sistema de refuerzo basado en la metodología del aprendizaje cooperativo.

GI P

SE

1

El Centro, de acuerdo con los requisitos establecidos, revisa la gestión de la formación FI, FC y FO a través de auditorías internas y de otros métodos…

… y de los procesos de aprendizaje mediante un método…

… y lo considera en la defininición del marco de gestión de Grupos de Interés

servicios y recursos asociados

Evidencia: El centro ha identificado los riesgos específicos de las instalaciones y equipamientos de los talleres de los ciclos industriales, tiene establecidas normas de seguridad en dichas áreas y, en las programaciones de los módulos de los ciclos afectados y del módulo de FOL, contempla la formación asociada a este tema. Igualmente, proporciona EPIs a todas las personas que desarrollan actviades peligrosas. Asimismo, el centro asesora sobre la utilización responsable de los propios servicios a través de las actividades de tutoría y orientación (horas, contenidos didácticos, normas de convivencia, etc.) y del Responsable de FCT y del Servicio Lanbide del propio centro (tramitación de demandas de trabajo, gestión de una bolsa de trabajo propia, organización de cursos complementarios a la Formación Reglada, etc.) al alumnado actual y egresado.

Evidencia: En FI y FC este enfoque despliegua al 50% de las instalaciones y los equipamientos de los talleres y al 100% de los módulos de los ciclos industriales.

Evidencia:Se utilizan los indicadores "Rendimiento del proceso de prestación de servicios", "Satisfacción de los clientes con los servicios de ORIENTACIÓN tutorial", "Satisfacción de los clientes con los servicios de ORIENTACIÓN profesional", "Satisfacción de los clientes con la orientación académica, Servicios de orientación e inserción, Servicios de proyectos europeos, Servicios de evaluación de la competencia, Servicios de hiru.com y Servicios e-learning" para medir la efectividad de la etapa.

GI P

SA

6

El Centro asesora a sus clientes sobre el uso responsable de los recursos asociados a los servicios...

... y de los propios servicios mediante un método...

... y garantiza su integración en la estructura de procesos clave

. Se planifican e implantan mejoras. Se identifican y extienden las mejoras prácticas

50% 75% 100%

Se aplica a un porcentaje que es:

¿Se realiza de forma

planificada?

No

Sí

<25%

Cercano a

Sí No. Se mide de forma ocasional

. Se analizan los resultados para identificar mejoras. Mediante una sistemática

GRUPOS DE INTERÉSPrestación de Servicios

Nunca

. No está del todo clara su finalidad. Acciones no estructuradas

. Su finalidad está clara y responde a una lógica. Existe una metodología. Se centra en las necesidades de los grupos de interés

. Apoya a la estrategia y al plan anual

La efectividad de lo anterior se evalúa y se revisa mediante mediciones objetivas

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El centro ha incluido las evidencias de enfoque, despliegue y evaluación y revisión y marcado en las opciones que considera adecuadas. En el enfoque el centro ha puntuado en la opción E3 en ambas áreas; ello implica la existencia de un metodología o sistemática para abordar las áreas. En el despliegue ha puntuado en la opción D3 en un caso (75%) y D4 en el otro (100%) lo que indica que el enfoque ha sido desplegado practicamente en la totalidad del marco de despliegue establecido; la opción P1 indica que en ambas áreas hay evidencias de que se ha planificado el despliegue. En lo que se refiere a la evaluación y revisión podemos apreciar algunas especifidades del modelo Hobbide: � En Hobbide no se realiza la evaluación y revisión área por área sino a nivel de etapa; la razón es que en

Hobbide, al igual que en EFQM, la evaluación y revisión debe basarse en mediciones objetivas; si este criterio se aplicara a todas las áreas deberíamos disponer uno o varios indicadores en cada una de ellas lo que resulta poco práctico y dificilmente gestionable. Por eso la evaluación y revisión se realiza a nivel de etapa.

� Una muestra la podemos ver en la primera de las áreas. Dicha área es la última de la etapa de planificación y

podemos ver que el centro utiliza 9 indicadores ("Rendimiento del proceso de prestación de servicios", "Satisfacción de los clientes con los servicios de ORIENTACIÓN tutorial", "Satisfacción de los clientes con los servicios de ORIENTACIÓN profesional", "Satisfacción de los clientes con la orientación académica”, “Servicios de orientación e inserción”, “Servicios de proyectos europeos”, “Servicios de evaluación de la competencia”, “Servicios de hiru.com” y “Servicios e-learning") para medir la efectividad de la etapa de acción de la prestación del servicio. Sin embargo no se han presentado evidencias de la sistemática para analizar los resultados e identificarmejoras por lo que la opción adecuada en este caso será R2.

� Podemos ver que en la segunda área no se ha evaluado el atributo ER porque no es la última área de la etapa,

si bien se han recogido evidencias de medición y de implantación de mejoras que, como decimos, se evaluarán en conjunto al final de la etapa.

Una pregunta frecuente es dónde deben anotarse las evidencias que se refieren a la metodología que el centro utiliza para realizar el seguimiento de la implantación o la sistemática para el análisis de los resultados; la recomendación es que todo ello se mencione en el enfoque pues forma parte de la forma en que el centro aborda la gestión del área. De esta manera en el despligue mencionaremos tan sólo las evidencias que demuestran el grado de implantación y la planificación; por su parte, en evaluación y revisión mencionaremos únicamente los indicadores utilizados para la medición, las mejoras identificadas y las mejoras y buenas prácticas que se han implantado o extendido. 2.2.4. EL CONSENSO Los equipos de evaluación deben alcanzar un consenso cuando la evaluación realizada por los miembros del equipo difiere excesivamente. El consenso se establece sobre las evidencias y sobre las puntuaciones otorgadas en las áreas. Como veremos nos es necesario consensuar los resultados ya la puntuación es automática. Los criterios que se siguen para el consenso en las áreas de gestión son los siguientes: ENFOQUE: No es necesario consensuar si todos los evaluadores han marcado la misma opción o dos opciones consecutivas ; será necesario hacerlo cuando haya puntuaciones en tres opciones diferentes. DESPLIEGUE: En la parte relativa al despliegue propiamente dicho, no será necesario el consenso si, todos los evaluadores han marcado la misma opción o dos opciones consecutivas . En cuanto a la planificación del despliegue se requiere que al menos un 60% de evaluadores coincidan en una u otra opción.

31

EVALUACIÓN Y REVISIÓN: No es necesario consensuar si todos los evaluadores han marcado la misma opción o dos opciones consecutivas. Para realizar el consenso cuando éste sea requerido, el equipo evaluador debe analizar y revisar las evidencias y puntuaciones otorgadas hasta que entren en las condiciones requeridas para el consenso. Por último, el responsable del equipo evaluador –propietario del tema de gestión- debe redactar las evidencias dándoles la formulación definitiva.

32

2.2.4. LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD: RESULTADOS En Hobbide, al igual que en EFQM, los resultados y el rendimiento de la organización se evalúan a través de indicadores. Se deben evaluar todos los indicadores aportando para ello DATOS de los RESULTADOS alcanzados en los últimos años. Como ya hemos mencionado, Hobbide incluye un listado de indicadores con el fin de sean compartidos por los centros. La razón de trabajar con un repertorio único y compartido de indicadores es que todos los centros forman parte de un único sistema, el sistema de Formación Profesional del País Vasco y contribuyen al logro de sus objetivos; los indicadores Hobbide se clasifican en prescripctivos o sugeridos; además los centros pueden utilizar indicadores propios del centro. Los atributos para evaluar la calidad de los resultados son los mismos que en EFQM aunque existen diferencias en la forma de realizar los cálculos. Dichos atributos son los RESULTADOS propiamente dichos y el ÁMBITO DE APLICACIÓN de los mismos. Para evaluar los resultados se consideran su TENDENCIA histórica, si se alcanzan los OBJETIVOS y éstos son apropiados, la comparación con otros centros o CONTRIBUCIÓN al sistema, y la relación CAUSA-EFECTO entre resultados y gestión. En cuanto al ámbito de aplicación, se consideran el ÁMBITO propiamente dicho y la SEGMENTACIÓN. 2.2.5. LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. En Hobbide, como en EFQM, todos los resultados se evalúan a través de indicadores. Al objeto de asegurar una correcta comparación entre los resultados de los centros Hobbide ha formulado dichos indicadores en términos relativos, siempre en una escala 1-100. La característica principal de Hobbide respecto a la evaluación de resultados es que se realiza de forma automática para garantizar la aplicación de los mismos criterios de evaluación para todos los centros, evitar la subjetividad en lo posible; somos conscientes de que ello lleva implícita una interpretación que podría ser discutible pero se ha preferido garantizar una evaluación calibrada. Para ello Hobbide ha establecido una tabla de resultados o línea de tendencia estándar que fija para cada valor entre 1 y 100 los incrementos necesarios para que pueda considerarse que la tendencia de los resultados es positiva. FÓRMULA DE CÁLCULO PARA ESTABLECER LA TABLA DE RESULTADOS . Para establecer la mejora requerida para dar por buena una tendencia o un objetivo, se ha definido una función del tipo F(x) = k / a x La curva que representa esta función exige mayores crecimientos cuanto menor es el resultado y menores crecimientos cuanto mayor sea. La fórmula para el cálculo de los porcentajes se ha resuelto partiendo de unos intervalos de valores e incrementos considerados apropiados; tal como puede verse en el cuadro que se muestra más abajo, se establecieron incrementos muy altos para los valores más bajos (asi, el rango 1-10 pasa a 24-30; y el rango 11-20 a 30-36) e incfrementos mucho muy bajos en tramos altos (el tramo 81-90 pasa a 82-91 y el tramo 91-100 pasa a 91,5-100). Una vez fijados los incrementos para los tramos generales, la forma de obtener el incremento requerido para cualquiera de los valores intermedios sería la que se muestra a continuación:

Valora si el centro ha segmentadosegmentado los resultados en los indicadores Hobbide en que debe hacerse.

Valora el nnúúmero de indicadores mero de indicadores Hobbide Hobbide gestionadosgestionadospor el centro (prescriptivos y sugeridos)

Valora si existe relación causa-efecto entre los enfoques enfoques adoptadosadoptados y el grado de consecuciconsecuci óón de los objetivosn de los objetivos

Valora la contribucila contribuci óónn del centro a los resultados generales

Valora si los objetivos sese alcanzanalcanzan y si éstos, además, son son adecuadosadecuados

Valora la tendenciala tendencia que presentan los datos o su rendimiento alto y sostenidorendimiento alto y sostenido en el tiempo.

AMBITOÁÁMBITO DE MBITO DE

APLICACIAPLICACI ÓÓNN

CAUSA-EFECTO

OBJETIVOS

SEGMENTACIÓN

COMPARACIONES

TENDENCIA

RESULTADOSRESULTADOS

Valora si el centro ha segmentadosegmentado los resultados en los indicadores Hobbide en que debe hacerse.

Valora el nnúúmero de indicadores mero de indicadores Hobbide Hobbide gestionadosgestionadospor el centro (prescriptivos y sugeridos)

Valora si existe relación causa-efecto entre los enfoques enfoques adoptadosadoptados y el grado de consecuciconsecuci óón de los objetivosn de los objetivos

Valora la contribucila contribuci óónn del centro a los resultados generales

Valora si los objetivos sese alcanzanalcanzan y si éstos, además, son son adecuadosadecuados

Valora la tendenciala tendencia que presentan los datos o su rendimiento alto y sostenidorendimiento alto y sostenido en el tiempo.

AMBITOÁÁMBITO DE MBITO DE

APLICACIAPLICACI ÓÓNN

CAUSA-EFECTO

OBJETIVOS

SEGMENTACIÓN

COMPARACIONES

TENDENCIA

RESULTADOSRESULTADOS

33

Porcentaje Incremental

0%

500%

1000%

1500%

2000%

2500%

Información Inicial

Valor Inferior Valor Superior Valor Inferior Valor Superior Inf. Sup. x K

1 10 24 30 23,00 2,00 1,06069784 23

11 20 30 36 1,73 0,80 1,287453364 37,85344684

21 30 34 41 0,62 0,37 1,468365069 54,10341559

31 40 40 47 0,29 0,18 1,985963397 265,8707441

41 50 47 55 0,15 0,10 1,91872358 181,9088416

51 60 55 63 0,08 0,05 2,770145012 4214,119257

61 70 64 72,5 0,05 0,04 2,324805489 695,5622755

71 80 73 81,5 0,03 0,02 3,41047246 58001,23773

81 90 82 91 0,01 0,01 1 1

91 99 91,5 100 0,01 0,01 -7,226256277 3,83172E-17

Valores a Emplear FórmulaPorcentajes a emplearRango Inicial Valores para Evaluación

De esta forma se ha construido la TABLA DE RESULTADOS HOBBIDE que permite calcular automáticamente la variación porcentual requerida para cada uno de los valores entre o y 100. En el cuadro siguiente se muestran los incrementos requeridos para algunos de estos valores.

La tabla sirve por tanto para conocer, partiendo del resultado obtenido un determinado año, cuál será el resultado que deberá obtenerse, como mínimo, para poder dar una tendencia por positiva o un objetivo por adecuado.

• Rango Inicial: [a-b] • Transformado: [a1-a2] • % A Transformado: [%1-%2] 1%=xa

K• Rango Inicial: [a-b] • Transformado: [a1-a2] • % A Transformado: [%1-%2] 1%=

xa

K

FÓRMULA

))ln()ln(

)ln(%)ln(%(

1

12

12

%

)ln()ln(

)ln(%)ln(%

baaK

bax

−−

⋅=

−−=

FÓRMULA

))ln()ln(

)ln(%)ln(%(

1

12

12

%

)ln()ln(

)ln(%)ln(%

baaK

bax

−−

⋅=

−−=

Resultados

Valor Porcentaje Increm Valor Incrementado Diferencial

16 106,62% 33,1 17,1

17 98,62% 33,8 16,8

41 14,63% 47,0 6,0

42 13,97% 47,9 5,9

60 5,00% 63,0 3,0

61 4,92% 64,0 3,0

77 2,14% 78,6 1,6

78 2,04% 79,6 1,6

89 1,12% 90,0 1,0

90 1,11% 91,0 1,0

91 0,55% 91,5 0,5

98 0,94% 98,9 0,9

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La fórmula utilizada para poder establecer los cálculos mencionados está recogida en el documento “Fórmula para tabla resultados OFICIAL” y la tabla resultante en el documento “Tabla evaluación resultados OFICIAL” EVALUACIÓN DE RESULTADOS La evaluación de los resultados en Hobbide se establece a nivel de etapa . � TENDENCIA Por el momento, dada su reciente creación, el modelo Hobbide, requiere un mínimo de tres datos para poder analizar la tendencias y toma como referencia el dato en T-2, siendo T el año actual, para establecer cual es la mejora requerida para dar por buena una tendencia, según la tabla mencionada y la línea de tendencia resultante. También tiene establecidos los criterios para considerar los resultados como un alto rendimiento sostenido. La puntuación para la TENDENCIA es igual al % de resultados con tendencia positiva o alto rendi miento sostenido. Las puntuaciones se redondean a 0 ó 5. Para dar por positiva una tendencia se debe cumplir la condición 1 ó la condición 2. Condición 1: Tendencia positiva : • El dato T-2 define la línea mínima de tendencia positiva. Se construye entrando en la tabla con el resultado

obtenido en T-2 para calcular el valor esperado para T-1 y entrando con dicho valor esperado en T-1 para obtener el valor esperado en T.

• La condición se cumple cuando los resultados de los últimos dos años (T-1, T) son mayores o iguales que los

resultados esperados según la línea de tendencia positiva obtenida de la tabla. Condición 2: Alto rendimiento sostenido : • Para poder considerar que los resultados representan un nivel de alto rendimiento, los resultados alcanzados

en T-2, T-1 y en T deben ser iguales o superiores a 78 • Además, entre el valor superior y el inferior no debe haber un descenso superior a un 8%.

Línea de tendencia positiva S/ tabla

Tendencia positiva

T-2 T-1 T

78

T-2 T-1 T

< / = 8

Alto rendimiento sostenido

35

� OBJETIVOS Dada su reciente creación, el modelo Hobbide sólo valora por el momento el último dato presentado para la evaluación de objetivos. Para ello toma como referencia el dato en T-1, siendo T el año actual. Hobbide considera que un objetivo es adecuado cuando es igual o superior al que resultaría de aplicar la la línea de tendencia positiva al resultado mencionado y considera que se ha alcanzado cuando el resultado es igual o superior al objetivo establecido por el centro. La puntuación para OBJETIVOS es igual al % de resultados que, además de haber establecido ob jetivos adecuados, han sido alcanzados. Las puntuaciones se redondean a 0 ó 5. Para dar por logrado un objetivo se debe cumplir la condición 1 y la condición 2 Condición 1: Adecuado • Si el objetivo fijado para T es igual o superior al objetivo esperado aplicando la tabla al resultado habido en T-1. En el caso de que los resultados sean altos y sostenidos (superiores a 78):

• Si el objetivo fijado para T es igual o superior a 78. Condición 2: Alcanzado • Si el resultado en T es igual o superior al objetivo. � COMPARACIÓN El modelo Hobbide interpreta la comparación en términos de contribución al sistema de FP por parte de cada uno de los centros; considera que un resultado es “comparativamente” positivo cuando resulta superior a la mediana de los centros; una de las razones del diseño de los indicadores en base 100 y del diseño de la tabla de resultados es, precisamente, la de facilitar la evaluación de este atributo.

Objetivo adecuado

Línea de tendencia S/ tabla Objetivo adecuado:

> / = 78

T-1 T T-1 T

T

Resultado

Objetivo

36

Hobbide ha optado por utilizar la mediana, es decir el valor que deja el mismo número de resultados por encima y por debajo, como dato para establecer la comparación. La comparación será positiva cuando el resultado del centro quede entre la mediana y el mejor. La puntuación para COMPARACIONES es igual al % de resultados que se sitúan entre la mediana y el mejor. Las puntuaciones se redondean a 0 ó 5. Para dar por logrado un objetivo se debe cumplir pues la siguiente condición: Condición: Comparación positiva.

• El resultado en T se encuentra entre la mediana de los centros –valor que deja el 50% de resultados a uno y otro lado- y el mejor resultado.

� CAUSA-EFECTO Para el modelo Hobbide, al igual que para EFQM, el atributo causa-efecto debe valorar si los resultados obtenidos son consecuencia de los enfoques adoptados. Para poder objetivar esta medición, Hobbide ha establecido la relación causa efecto entre los ENFOQUES y el logro de los OBJETIVOS en los indicadores de cada etapa. Dependiendo del grado de relación causa-efecto, la puntuación en causa-efecto será el mayor o menor valor entre:

• la puntuación media del enfoque obtenida en la etapa. • la puntuación media de objetivos en la etapa, es decir, el % de indicadores de la etapa que han

alcanzado su objetivo siendo, además, adecuado. Se toma el mayor o el menor de estos valores dependiendo del grado de relación causa-efecto existente que se valora según el cuadro siguiente.

Área 1: Puntuación de Enfoque entre 0-50 y en objetivos entre 0-60 Área 2: Puntuación de Enfoque entre 50-100 y en objetivos entre 60-100 Área 3: Puntuación de Enfoque entre 50-100 y en objetivos entre 0-60 Área 4: Puntuación de Enfoque entre 0-50 y en objetivos entre 60-100

La puntuación de causa-efecto será el mayor de los valores de Enfoque y Objetivos en las áreas buena relación causa efecto: áreas 1 y 2. La puntuación de causa-efecto será el menor de los valores de Enfoque y Objetivos en las áreas con deficiente relación causa efecto: áreas 3 y 4.

Mediana y mejor

Resultado del centro

100%

Med

ia E

nfoq

ue E

tapa

Área 1

Área 2

Puntuación de objetivos en la etapa

Área 3

Área 4

60%

100% 50%

37

� ÁMBITO DE APLICACIÓN El ámbito de aplicación es el atributo que eválua si las mediciones realizadas son suficientes para tener una visión de la organización respecto al conjunto de la gestión. Para ello Hobbide evalúa, de un lado, el grado de cobertura de los indicadores del modelo y, de otro, si el centro ha segmentado los datos en aquellos indicadores en que debiera hacerlo. Así pues, el ámbito de aplicación considera dos atributos, el ámbito propiamente dicho y la segmentación. ÁMBITO La puntuación del ámbito de aplicación resulta del grado de cobertura de los indicadores gestionados por el centro en comparación con los del modelo Hobbide. Como hemos mencionado ya, Hobbide ha definido dos tipos de indicadores, prescriptivos y sugeridos, tanto para el modelo avanzado como para el básico. Además los centros pueden sustituir, o añadir, a los indicadores sugeridos indicadores propios del centro si lo considera adecuado; el indicador sugerido se considera igualmente cubierto tanto si el indicador del centro lo sustituye como si se le añade. Hobbide otorga mayor valor a ll gestión de los indicadores prescriptivos que a los sugeridos. De ahí que para el cálculo de la puntuación en ámbito de aplicación se haya establecido la siguiente ponderación:

� 65% para los prescriptivos. � 35% para los sugeridos.

La puntuación del ÁMBITO dependerá del porcentaje de indicadores Hobbide gestionados por el centro de acuerdo con la siguiente fórmula:

Puntuación en ámbito: 0,65 P + 0,35 S

P = % de indicadores prescriptivos gestionados por el centro. S = % de indicadores sugeridos gestionados por el centro.

Las puntuaciones se redondean a 0 ó 5.

El siguiente es un ejemplo para un centro que gestionara 50 indicadores prescriptivos y 15 sugeridos:

SEGMENTACIÓN. Hobbide ha establecido qué indicadores deben ser segmentados; son indicadores que se refieren a resultados académicos, resultados de satisfacción y otros en los que intervienen distintos grupos. Existen un total de 14 tipos de segmentación aplicables en Hobbide; se refieren a segmentos de personas, de clientes, de propietarios, de la sociedad, de consumos, de residuos, de subsistemas de FP, de Formación Inicial,

Nº de indicadores del modelo: 116611 ((PP==110033 yy SS==5588))..

Nº de indicadores gestionados por el centro: 6655 ((PP==5500 yy SS==1155))..

%% ddee PP == 5500//110033== 4499%%.. %% ddee SS == 1155 // 5588 == 2266%% AA == 0,65 x 49 + 0,35 x 26 = 32 + 9 = 41 PPuunnttuuaacciióónn áámmbbii ttoo == 4400

38

de Formación Continua, de planes de empresa, de formación no subvencionada, de formación ocupacional, de aliados y colaboradores, y de otros servicios del centro. El documento “Cartel indicadores oficial” muestra cuáles son los indicadores que deben segmentarse y el tipo de segmentación que les corresponde; Hobbide también sugiere qué segmentos concretos podrían aplicarse en cada tipo de segmentación pero el centro es libre de establecerlos como considere oportuno; en cualquier caso, se considera que el centro ha segmentado un indicador cuando al menos ha extraído datos diferenciados para dos segmentos como mínimo. Así pues, la puntuación de segmentación se ha establecido considerando los indicadores realmente segmentados por el centro. La puntuación en SEGMENTACIÓN será igual al % de indicadores de los gestionados por el centro q ue ha segmentado respecto a los requerían segmentación. Las puntuaciones se redondean a 0 ó 5. PUNTUACIÓN FINAL PARA EL ÁMBITO DE APLICACIÓN. La puntuación final para el ámbito de aplicación se calcula mediante la siguiente fórmula:

Puntuación en ámbito de aplicación: 0,75 A + 0,25 S A: Puntuación obtenida en Ámbito. S: Puntuación obtenida en Segmentación.

La puntuación final equivale a la propia del ámbito cuando en la etapa no hay indicadores que deban segmentarse. El siguiente es un ejemplo para un centro con una puntuación de 40 en ámbito y 60 en segmentación. 2.2.6 AUTOMATIZACION DE LAS PUNTUACIONES La Aplicación informática Hobbide desarrollada por la Agencia en colaboración con EJIE permite que los resultados puedan ser evaluados automáticamente; una vez que todos los centros introducen los datos relativos a los indicadores que gestionan, la herramienta puede realizar los cálculos oportunos. Solamente para el cálculo del atributo de la causa-efecto debe esperarse a conocer la puntuación otorgada por los evaluadores del centro en el Enfoque. Ello facilita el trabajo de los evaluadores del centro que pueden centrar su trabajo en evaluar y consensuar las evidencias y puntuaciones de las áreas de gestión, priorizar entre las áreas de mejora resultantes y establecer su plan de mejora.

PPuunnttuuaacciióónn sseeggmmeennttaacciióónn:: 6600

PPuunnttuuaacciióónn áámmbbii ttoo: 4400

PPuunnttuuaacciióónn AAAA:: 00,,7755 xx 4400 ++ 00,,2255 xx 6600 == 4455

39

2.2.7. PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA Como hemos visto, Hobbide permite evaluar la gestión y los resultados; las áreas de gestión se evalúan mediante cuestionarios y los resultados a partir de los datos aportados por el centro, de forma automática. Además, una vez realizada la evaluación de las áreas y la evaluación automática de los resultados, Hobbide aporta el listado de PUNTOS FUERTES y ÁREAS DE MEJORA también de manera automática. El referente que utiliza para ello son los requisitos generales que Hobbide tiene establecidos para cada opción de puntuación en los cuestionarios de evaluación. De esta manera, Hobbide permite obtener los oportunos informes de puntuaciones, puntos fuertes y áreas de mejora como resultado de la autoevaluación realizada. IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS FUERTES Y ÁRES DE MEJORA: AREAS DE GESTIÓN Los requisitos generales de Hobbide permiten identificar los puntos fuertes y áreas de mejora en cada área de gestión ya que cada requisito está asociado a una opción de puntuación. Dichos requisitos se han mencionado ya; son las que se muestran a continuación:

ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN

E1 E2 E3 E4 D1 D2 D3 D4 P1 P2 R1 R2 R3 R4

Así, la característica común para todas las áreas puntuadas en la primera opción de puntuación de enfoque (E1) sería que “el Centro no realiza acciones” al respecto; la característica común para la segunda opción (E2) sería que “el Centro desarrolla acciones no estructuradas o cuya finalidad no está clara”. Ambas opciones de puntuación representan áreas de mejora.


EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA






40

En el caso de la tercera opción (E3) estaríamos ante un punto fuerte pero con un margen aún de mejora. El punto fuerte sería que “el centro dispone de metodología clara y lógica y centrada en las necesidades de los grupos de interés” en esas áreas. El área de mejora la “el apoyo y alineación con las estrategias y planes”. La última opción (E4) sería un punto fuerte; la caraterística común de las áreas con esa puntuación sería que “el Centro dispone de una metodología orientada a grupos de interés que apoya la estrategia”. De la misma forma, Hobbide puede hacer automática la redacción de los puntos fuertes y áreas de mejora relativas al despliegue. Las dos primeras opciones (D1 y D2) con un despliegue inferior al 50% representan áreras de mejora con una característica común, un “despliegue inferior al 50%”. Si además no excistiera planificación (P2), habría que añadir como área de mejora el “despliegue no planificado”. Respecto a las dos últimas opciones de despliegue (D3 y D4) Hobbide las considera punto fuerte si van acompañadas de planificación (P2) con una característica común, el “despliegue planificado y superior al 50%”. Si no hubiera planificiación sería punto fuerte por el “despligue superior a 50%” y área de mejora por la falta de “planificación del despliegue”. Finalmente, respecto a la evaluación y revisión que se puntúa a nivel de etapa, las dos primeras puntuaciones representan áreas de mejora. Las puntuaciones en la primera opción (R1) tendrían como característica común que “no se evalúa mediante mediciones objetivas” y la característica común para la segunda opción (R2) sería que “no se analizan de forma sistemática los resultados para identificar mejoras”. La tercera opción (R3) representa un punto fuerte en tanto que “evalúa y revisa, mediante mediciones objetivas y sistemáticas, y analiza los resultados para identificar mejoras” aunque aún habría un área de mejora en la “extensión de mejores prácticas”. Obviamente la cuarta opción (R4) es un punto fuerte con la característica común de que “se planifican e implantan mejoras y se extienden las buenas prácticas” Así pues, tomando en consideración estos requisitos, Hobbide puede redactar los puntos fuertes y áreas de mejora automáticamente. ASOCIACIÓN DE PUNTUACIONES Hobbide asocia, como ya hemos mencionado una puntuación a cada opción del cuesionario de evaluación; son 10, 40, 65 y 90 tanto para enfoque como para evaluación y revisión, 10, 35, 60, 80 para despliegue sin planificación y 20, 50, 75, 100 para despliegue con planificación. De esta forma Hobbide relaciona cada una de las putnuaciones con una formulación concreta de punto fuerte y/o área de mejora. Sin embargo, lo más probable es que no todos los evaluadores de un equipo coincidan en la opción de evaluación. De hecho, Hobbide considera que hay consenso cuando todas las puntuaciones para enfoque, para despliegue y para evaluación y revisión estén en opciones consecutivas, y que al menos un 60% coincida en una de las opciones de planificación del despliegue; en tales casos la puntuación final se corresponde con la media. Por tanto, la puntuación resultante no tiene por que coincidir con una puntuación asociada a las opciones básicas del cuestionario; puede resultar en una puntuación intermedia entre dos opciones. Para resolver este problema, Hobbide ha asociado las puntuaciones intermedias a una u otra opción. Para establecer el límite entre una y otra, se han considerado 5 evaluadores de los que 3 puntúan en una casilla y 2 en la contigua. El documento “PF y AM y puntuaciones oficial”, recoge los textos de los puntos fuertes y áreas de mejora asociados a cada puntuación así como la asociación establecida para las puntuaciones intermedias que es la que sigue: Enfoque E1: Puntuación 10. Puntaciones MEDIAS asociadas: 10, 15, 20 E2: Puntuación 40. Puntaciones MEDIAS asociadas: 25, 30, 35, 40, 45, 50 E3: Puntuación 65. Puntaciones MEDIAS asociadas: 55, 60, 65, 70, 75 E4: Puntuación 90. Puntaciones MEDIAS asociadas: 80, 85, 90 Despliegue D1+P2: Puntuación 10. Puntaciones MEDIAS asociadas en D: 10, 15, 20. Puntuación en P: 0

41

D2+P2: Puntuación 35. Puntaciones MEDIAS asociadas en D: 25, 30,35, 40, 45. Puntuación en P: 0 D1+P1: Puntuación 20. Puntaciones MEDIAS asociadas en D: 10, 15, 20. Puntuación en P: +10 D2+P1: Puntuación 50. Puntaciones MEDIAS asociadas en D: 25, 30, 35, 40, 45. Puntuación en P: +15 D3+P2: Puntuación 60. Puntaciones MEDIAS asociadas en D: 50, 55, 60, 65, 70. Puntuación en P: 0 D4+P2: Puntuación 85. Puntaciones MEDIAS asociadas en D: 75, 80, 85. Puntuación en P: 0 D3+P1: Puntuación 75. Puntaciones MEDIAS asociadas en D: 50, 55, 60, 65, 70. Puntuación en P: 15 D4+P1: Puntuación 100. Puntaciones MEDIAS asociadas en D: 75, 80, 85. Puntuación en P: 15. Evaluación y revisión R1: Puntuación 10. Puntaciones MEDIAS asociadas: 10, 15, 20 R2: Puntuación 40. Puntaciones MEDIAS asociadas: 25, 30, 35, 40, 45, 50 R3: Puntuación 65. Puntaciones MEDIAS asociadas: 55, 60, 65, 70, 75 R4: Puntuación 90. Puntaciones MEDIAS asociadas: 80, 85, 90 IDENTIFICACIÓN DE PUNTOS FUERTES Y ÁRES DE MEJORA: RESULTADOS Los puntos fuertes y áreas de mejora en los resultados resultan más obvias. Como sabemos la puntuación en los atributos de resultados se corresponde con el porcentaje de resultados que cumplen las condiciones establecidas para cada atributo. Así pues, si tomáramos un porcentaje de referencia, del 50% por ejemplo, las puntuaciones inferiores a dicho porcentaje representarían un área de mejora y las superiores un punto fuerte. La característica común de las áreas de mejora en las etapas que corresponda sería: Tendencias: “inexistencia de tendencias positivas” en más de un 50% de indicadores. Objetivos: “no se alcanzan los objetivos o son inadecuados” en más de un 50% de indicadores. Comparaciones: “no resultan favorables” en más de un 50% de indicadores. Causa-efecto que “no evidencia la existencia de una relación causa efecto” en más de un 50% de indicadores. Ámbito de aplicación: “no se gestionan indicadores suficientes” o “no se realizan segmentaciones” en más de un 50% de indicadores. En cuanto a los puntos fuertes la característica común sería justamente la contraria: “existencia de tendencias positivas”, “se alcanzan los objetivos y son adecuados”, las comparaciones “resultan favorables”, “se evidencia la existencia de una relación causa efecto”, “se gestionan indicadores suficientes” o se realizan segmentaciones” en más de un 50% de indicadores. Sin embargo la redacción de estos puntos fuertes y áreas de mejora no aporta demasiado porque la aplicación informática dará cuenta al centro de las puntuaciones resultantes para cada atributo de resultados, a nivel de etapa e, incluso, en cada indicador por separado. Por tanto, los gráficos de resultados indicarán claramente al centro la situación. Así pues, respecto a los resultados, Hobbide presentará como áreas de mejora el listado de indicadores en los que el centro debería fijar objetivos y/o realizar segmentaciones así como de los indicadores prescriptivos y sugeridos que no gestiona al objeto de que el equipo evaluador pueda establecer sus prioridades para la mejora. 2.2.8. PONDERACIÓN DE PUNTUACIONES. En EFQM el peso del conjunto de los criterios de Agentes es un 50% y el del conjunto de los criterios de resultados otro 50%; sin embargo cada uno de los 9 criterios del modelo tiene un peso diferente en la puntuación final; por ejemplo el liderazgo tiene un 10%, los procesos un 14% y los resultados clave un 15%. Finalmente, dentro de cada criterio, todos los subcriterios que incluye puntúan por igual. En Hobbide dentro de cada tema de gestión, la mitad de la puntuación corresponde a los resultados y la otra mitad a la gestión; cada indicador impacta por igual en la puntuación de resultados y cada área de gestión impacta por igual en la puntuación de la gestión. Sin embargo, los temas de gestión de Hobbide no ponderan por igual a la hora de calcular la puntuación final, al igual que ocurre con los criterios de EFQM.

42

¿Cuánto debería ponderar cada tema de gestión en Hobbide? Para hacer una primera aproximación, se utilizó la trazabilidad existente entre Hobbide y EFQM; puesto que todas las áreas y todos los indicadores de Hobbide están relacionados con un criterio de EFQM se asignó a cada área e indicador Hobbide el peso del criterio al que están asociados. De esta manera se confeccionó el siguiente cuadro:

1 0,8 0,9 0,9 1,4 2 0,9 0,6 1,5Agentes Resultados

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Máxima aportación a

500

Máxima aportación

a 1000

Puntuación base

1000

Puntuación base

100

Puntuación base

1000

Puntuación base

100A+R

1 Posicionamiento Estratégico 6 11 0,75 0,75 0,25 3,5 15 8 35 7% 35 7% 70 7%

2 Estructura de procesos 2 3 1 7 0 0 0 2,5 15 4 36 7% 17 3% 53 5%

3 Gestión Económica-Financiera 1 7 0 0 0 4 7 6 17 3% 27 5% 44 4%

4 Gestión de activos y recursos 11 0,75 1 3,25 1,5 10 7 23 5% 30 6% 54 5%

5 Gestión del Cambio 8 6 0 0,25 0 3 16 5 39 8% 22 4% 60 6%

6 Posicionamiento y definición de mercado 2 8 3 3,5 0,75 0 3 13 12 30 6% 56 11% 85 9%

7 Gestión de alianzas y colaboraciones 1 4 6 1 0 0 0 3,5 11 5 26 5% 24 5% 50 5%

8 Orientación a grupos de interés 2 3 5 1,25 0,75 0 3 11 8 27 5% 35 7% 62 6%

9 Prestación de servicios 2 15 6,75 0,25 0,75 3 23 19 54 11% 85 17% 139 14%

10 Marco de gestión de personas 20 0 4 0 0 18 4 43 9% 16 3% 59 6%

11 Gestión Personas 7 6 0 2,25 0 0 12 2 29 6% 9 2% 39 4%

12 Formación y desarrollo 11 0 1,75 0 0,5 10 2 23 5% 11 2% 34 3%

13 Gestión de la información y el conocimiento 2 7 0,75 0,75 0,25 4,5 8 9 19 4% 41 8% 61 6%

14 Gestión de la comunicación 2 1 4 1 1 1,5 1,5 0,5 4,5 9 11 21 4% 52 10% 73 7%

15 Contexto de creatividad y aprendizaje 3 4 1 5 5 0 0,75 0 3 19 5 44 9% 24 5% 68 7%

16 Innovación y mejora 4 4 2 3 2 0 0 0,75 2 15 3 34 7% 16 3% 50 5%

37 41 46 41 45 15,25 14,75 5,75 41,5 211 109 500 100% 500 100% 1000

Agentes ResultadosCriterios EFQM

Ponderación EFQM

Como puede verse en el cuadro, el tema Hobbide del posicionamiento estratégico tiene 6 áreas de gestión asociadas al criterio 1 del liderazgo y 11 áreas de gestión asociadas al criterio 2; el valor de impacto de estas áreas según EFQM sería 14,8 puntos (15); en cuanto a los indicadores, tiene un indicador asociado al criterio 6a (pondera 75%), otro al 7a (pondera 75%), otro al 8a (pondera 25%) y 7 al criterio 9 (pondera 50%). En conjunto el impacto sería 7,6 puntos (8). El impacto de todas las áreas sería de 211 puntos y de los resultados 109; podemos ahora calcular el impacto de las áreas de cada tema de gestión Hobbide tomando 500 como base para el conjunto en lugar de 211 y podemos hacer lo propio con el impacto de los resultados de cada tema de gestión, tomando 500 como base en lugar de 109. De esta forma se obtiene el peso de cada tema de gestión Hobbide que figura en la última columna. Tras esta primera aproximación se decidió asignar los siguientes porcentajes de impacto a cada tema de gestión. La ponderación vigente según el modelo de gestión Hobbide se recoge en el documento “Ponderación puntuaciones Hobbide OFICIAL” y es la siguiente:

De esta forma Hobbide puede devolver a los centros automáticamente un informe de puntos fuertes, áreas de mejora y puntuaciones con el detalle requerido (tema, etapa…)

6%INNOVACIÓN Y MEJORA

6%GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

6%FORMACIÓN Y DESARROLLO

5%LÍDERES COMO GESTORES DE PERSONAS

13%PRESTACIÓN DE SERVICIOS

6%ORIENTACIÓN A GRUPOS DE INTERÉS

5%GESTIÓN DE ALIANZAS Y COLABORACIONES

5%GESTIÓN DEL CAMBIO

5%GESTIÓN DE ACTIVOS Y RECURSOS

5%PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5%ESTRUCTURA DE PROCESOS

100%TOTAL 100%TOTAL

CREATIVIDAD Y MEJORA

COMUNICACIÓN Y CONOCIMIENTO

PERSONAS DEL CENTRO

GRUPOS DE INTERÉS

GOBIERNO DEL CENTRO

12%

12%

17%

32%

27%

7%POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

6%CONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE

6%INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

6%MARCO DE GESTIÓN DE PERSONAS

8%POSICIONAMIENTO Y DEFINICIÓN DE MERCADO

PONDERACIPONDERACIÓÓN DE PUNTUACIONESN DE PUNTUACIONES

6%INNOVACIÓN Y MEJORA

6%GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

6%FORMACIÓN Y DESARROLLO

5%LÍDERES COMO GESTORES DE PERSONAS

13%PRESTACIÓN DE SERVICIOS

6%ORIENTACIÓN A GRUPOS DE INTERÉS

5%GESTIÓN DE ALIANZAS Y COLABORACIONES

5%GESTIÓN DEL CAMBIO

5%GESTIÓN DE ACTIVOS Y RECURSOS

5%PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5%ESTRUCTURA DE PROCESOS

100%TOTAL 100%TOTAL

CREATIVIDAD Y MEJORA

COMUNICACIÓN Y CONOCIMIENTO

PERSONAS DEL CENTRO

GRUPOS DE INTERÉS

GOBIERNO DEL CENTRO

12%

12%

17%

32%

27%

7%POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

6%CONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE

6%INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

6%MARCO DE GESTIÓN DE PERSONAS

8%POSICIONAMIENTO Y DEFINICIÓN DE MERCADO

PONDERACIPONDERACIÓÓN DE PUNTUACIONESN DE PUNTUACIONES

43

2.3. HOBBIDE: MODELO DE MEJORA HOBBIDE, además de orientar la gestión de los centros y permitir la realización de las autoevaluaciones contra el modelo, permite seleccionar los planes de mejora del del centro; para ello, en primer lugar agrupa las áreas de mejora resultantes de la evaluación para que los equipos evaluadores establezcan sus prioridades. Una vez realizada la priorización el centro puede formular los planes de mejora, tanto a nivel de cada tema de gestión como del centro en su conjunto; para ayudar en este proceso la herramienta ofrece un repertorio de buenas prácticas asociadas a las áreas seleccionadas. El proceso finaliza con la formulación del plan de mejora.

2.3.1.- AGRUPACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA Uno de los problemas con que se han encontrado los centros en las autoevaluaciones con EFQM ha sido el gran número de puntos fuertes y áreas de mejora resultantes. Hay que tener en cuenta que, de un lado, el número de áreas de gestión que se evalúan, 190, es muy alto; por otro lado, en cada área deben evaluarse tres atributos (enfoque, despliegue, evaluación y revisión) y para cada uno de ellos habrá al menos un área de mejora o punto fuerte. La consecuencia es que resultan un gran número de ñareas de mejora lo que hace difícil el establecimiento de las prioridades. HOBBIDE aborda este problema mediante una propuesta de agrupación de áreas de mejora que se recoge en el documento “Agrupación AM oficial” . Para cada tema de gestión evaluado Hobbide agrupa todas las áreas de mejora resultantes en cuatro bloques principales:

� INICIATIVAS A PONER EN MARCHA. El primer bloque se corresponde con las puntuaciones de enfoque entre 10 y 20 asociadas a E1. La característica común es que se carece de enfoque y, por tanto, como podemos ver en la figura siguiente, en todas ellas se trata de adoptar algún tipo de enfoque de gestión.


EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA






44

AGRUPACION DE AREAS DE MEJORA

¿Cuáles son las combinaciones posibles?

INICIATIVAS AINICIATIVAS A PONER EN MARCHAPONER EN MARCHA enen……..((úúnica)nica)E1E1 INICIATIVAS AINICIATIVAS A PONER EN MARCHAPONER EN MARCHA enen……..((úúnica)nica)E1E1

Lógicamente las mejoras que se requieren en las áreas de mejora asociadas a E1 corresponden al siguiente nivel, que se caracteriza por la realización de acciones. Así pues en las áreas con puntuaciones asociadas a E1 hay una única categoría de agrupación posible, la puesta en marcha de iniciativas.

� SISTEMATIZACIÓN DE INICIATIVAS ACTUALES. La sistematización de acciones corresponde a las áreas con puntuaciones de enfoque entre 25 y 50 asociadas a E2. En las áreas con estas puntuaciones al centro realiza acciones no estructuradas o cuya finalidad no está clara; la mejora que requieren estas áreas serán las del siguiente nivel que corresponde a la existencia de metodología o sistematización”.



ExtensiExtensi óón de la implantacin de la implantaci óónn

PlanificaciPlanificaci óónnMedicionesMediciones

IdentificaciIdentificaci óón de mejorasn de mejorasGestiGesti óón de mejores prn de mejores pr áácticascticas

Relaciones causaRelaciones causa --efectoefecto

32 combinaciones posibles32 combinaciones posiblesD1 / D2D1 / D2

P1P1R1R1

R2R2R3R3

SISTEMATIZACISISTEMATIZACI ÓÓN N DE LAS INICIATIVAS ACTUALESDE LAS INICIATIVAS ACTUALESE2E2






P1P1R1R1

R2R2R3R3

SISTEMATIZACISISTEMATIZACI ÓÓN N DE LAS INICIATIVAS ACTUALESDE LAS INICIATIVAS ACTUALESE2E2

45

Hobbide puede precisar aún más el tipo de mejora que debe abordarse en estos casos. Desde luego una primera mejora, referida al enfoque, consistirá en sistematizar las acciones. Pero dependiendo de las puntuaciones habidas en despliegue y en evaluación y revisión podemos precisar más. Así por ejemplo, en determinadas áreas, según sea la puntuación en despliegue, será necesario trabajar en la extensión de la implantación (si la puntuación se asocia a D1 y D2), o en la planificación del despliegue (si la puntuación se asocia a P2) o en ambas líneas de mejora. Por su parte, dependiendo de la puntuación en evaluación y revisión, será necesario abordar la realización de mediciones (si la puntuación se asocia a R1), en la identificación de mejoras en base a los resultados obtenidos (si la puntuación se asocia a R2), o gestionar las mejores prácticas (si la puntuación se asocia a R3. Finalmente, si la relación causa efecto entre enfoque y resultados en la etapa es débil (áreas 3 y 4 del gráfico causa-efecto) será necesario analizar y mejorar las relaciones causa-efecto. De esta forma Hobbide categoriza la sistematización de iniciativas asociando a las distintas combinaciones posibles, hasta un total de 32, las redacciones estándar oportunas. Lógicamente, dado que los temas de gestión tienen entre 8 y 20 áreas, sólo algunas de estas combinaciones tendrán aplicación en cada tema de gestión evaluado.

� ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS INICIATIVAS ACTUALES. La alineación estratégica corresponde a las áreas con puntuaciones entre 55 y 75 asociadas a E3. En las áreas con estas puntuaciones tenemos un punto fuerte, la sistematización de las acciones.








P1P1R1R1

R2R2R3R3

ALINEACIALINEACI ÓÓN ESTRATN ESTRATÉÉGICA GICA DE LAS INICIATIVAS ACTUALESDE LAS INICIATIVAS ACTUALESE3E3






P1P1R1R1

R2R2R3R3

ALINEACIALINEACI ÓÓN ESTRATN ESTRATÉÉGICA GICA DE LAS INICIATIVAS ACTUALESDE LAS INICIATIVAS ACTUALESE3E3

En este caso la mejora en el enfoque consistirá en lo que se requiere en el siguiente nivel, la alineación estratégica. Además, dependiendo de las puntuaciones habidas en despliegue y en evaluación, será aplicable la categorización señalada en el apartado anterior.

46

� ACCIONES DE MEJORA DE INDICADORES. Las acciones de mejora en indicadores que ha considerado Hobbide son el establecimiento de objetivos y de segmentaciones y la amplicación de las mediciones a nuevos indicadores prescriptivos y sugeridos.


¿Cuáles son las mejoras posibles en indicadores apa rte de lo que ya muestran las gráficas de resultados?

Establecimiento de objetivos en los siguientes indi cadores: Establecimiento de objetivos en los siguientes indi cadores: Establecimiento de segmentaciEstablecimiento de segmentaci óón en los siguientes indicadores: n en los siguientes indicadores: Establecimiento de objetivos y de segmentaciEstablecimiento de objetivos y de segmentaci óón en los siguientes indicadores: n en los siguientes indicadores: AmpliaciAmpliaci óón con los siguientes indicadores prescriptivos:n con los siguientes indicadores prescriptivos:AmpliaciAmpliaci óón con los siguientes indicadores sugeridos:n con los siguientes indicadores sugeridos:

OOSSO+SO+SAA1AA1AA2AA2

ACCIONES DE MEJORA ENACCIONES DE MEJORA EN INDICADORESINDICADORES

Establecimiento de objetivos en los siguientes indi cadores: Establecimiento de objetivos en los siguientes indi cadores: Establecimiento de segmentaciEstablecimiento de segmentaci óón en los siguientes indicadores: n en los siguientes indicadores: Establecimiento de objetivos y de segmentaciEstablecimiento de objetivos y de segmentaci óón en los siguientes indicadores: n en los siguientes indicadores: AmpliaciAmpliaci óón con los siguientes indicadores prescriptivos:n con los siguientes indicadores prescriptivos:AmpliaciAmpliaci óón con los siguientes indicadores sugeridos:n con los siguientes indicadores sugeridos:

OOSSO+SO+SAA1AA1AA2AA2

ACCIONES DE MEJORA ENACCIONES DE MEJORA EN INDICADORESINDICADORES

Líneas de tendenciaS/ tabla

Objetivo

Centro mediana y mejor

RESULTADOS OBTENIDOS

(INDICADORES)

2.3.2.- PRIORIZACIÓN: EQUIPOS EVALUADORES DE TEMA. Una vez realizada la agrupación de áreas de mejora para cada tema de gestión, los equipos evaluadores pueden realizar la priorización entre ellas. Como puede verse en la figura que mostramos a continuación, Hobbide considera dos criterios de priorización: criticidad y viabilidad . La criticidad se valora a través del previsible impacto en los resultados y del impacto en las personas que tendría abordar la mejora. La viabilidad se valora considerando el plazo necesario para llevarlas a cabo y su coste en términos de horas-profesor y/o económico. Los equipos puntúan cada uno de los atributos en tres niveles de impacto, alto, medio o bajo. De esta manera las áreas de mejora priorizadas se ordenan por puntuación. Finalmente el equipo decide cuál será la priorización definitiva.

47

PRIORIZACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA

TEMA: PRESTACIÓN DEL SERVICIO

BLOQUES DE AGRUPACIÓNA INICIATIVAS A PONER EN MARCHA

E1 en:

Área afectada 1 1 √

Área afectada 2 3

B SISTEMATIZACIÓN DE INICIATIVAS ACTUALES

E2+D1D2P2+R1

Planificación, extensión de la implantación y mediciones en:


E2+D1D2P2+R2

Planificación, extensión de la implantación e identificación de mejoras en:

Área afectada 1 2


C ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE INICIATIVAS ACTUALES

E3+D1D2P2+R3

Planificación, extensión de la implantación y gestión de las mejores prácticas en:

Área afectada 1 6

E3+D1D2P1+R2

Extensión de la implantación e identificación de mejoras en: en:

Área afectada 1

D ACCIONES DE MEJORA DE INDICADORES

SEstablecimiento de segmentación en los siguientes indicadores: Lista de indicadores afectados 8

AA1Ampliación con los siguientes indicadores prescriptivos: Lista de indicadores afectados 7

SDASugerencia desarrollo

área

EIEnfoques integrados

Sel

ecci

ón

Ordenación

(CxV)

Criticidad Viabilidad

BPCentro con

buena práctica

Impacto en Resultados

Impacto en Personas Plazo Coste

Una ayuda que Hobbide ofrece al equipo evaluador para realizar su priorización es el acceso al bloque de buenas prácticas; Hobbide ofrece una Sugerencia para el desarrollo del área (SDA) asociada a cada una de las áreas de gestión del modelo; también está previsto que en el futuro, gracias a las evaluaciones realizadas por los centros se puedan identificar centros de referencia de buenas prácticas de gestión (centros con alta puntuación en cada área); además Hobbide ofrece un listado de Enfoques Integrados (EI) asociados a temas de gestión. El acceso del equipo evaluador a esta información le ayuda a valorar mejor la viablidad y criticidad de las distintas acciones y áreas seleccionadas. Una vez realizada la priorización los propietarios de cada tema de gestión pueden establecer, como veremos más adelante, su propio plan de mejora. 2.3.3.- PRIORIZACIÓN: EQUIPO DIRECTIVO. Una vez finalizada la priorización por parte de los equipos evaluadores de cada tema de gestión, el equipo directivo realiza la priorización a nivel de centro, tomando en consideración únicamente las áreas seleccionadas por cada equipo. El equipo directivo aplica los mismos criterios de priorización sobre la selección, excepto el atributo del impacto en los resultados; en su lugar deberá valorar el impacto en los objetivos estratégicos del centro. De esta manera, algunas de las áreas de mejora priorizadas por los equipos serán asumidas a nivel de centro.

48

PRIORIZACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA POR LA DIRECCIÓN DE L CENTRO

BLOQUES DE AGRUPACIÓN

EJE. GOBIERNO DEL CENTRO TEMA: POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO (*) A INICIATIVAS A PONER EN MARCHA

E1 en:



E2+D1D2P2+R1



E2+D1D2P2+R2


Área afectada 2 8

TEMA: ESTRUCTURA DE PROCESOS (*) A INICIATIVAS A PONER EN MARCHA

E1 en:



E2+D1D2P2+R2


Área afectada 2 7

TEMA: EF / PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA (* ) A INICIATIVAS A PONER EN MARCHA

E1 en:



E2+D1D2P2+R2


Área afectada 2 11

TEMA: AR / GESTION DE ACTIVOS Y RECURSOS (*) B SISTEMATIZACIÓN DE INICIATIVAS ACTUALES

E2+D1D2P2+R1



C ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE INICIATIVAS ACTUALES

E3+D1D2P2+R3

Planificación, extensión de la implantación y gestión de las mejores prácticas en:

Área afectada 1 9

TEMA: GC / GESTION DEL CAMBIO (*) A INICIATIVAS A PONER EN MARCHA

E1 en:

Área afectada 1 10


E2+D1D2P2+R1


Área afectada 1 5

(*) Se incluyen únicamente las AM priorizadas por l os equipos de evaluación de cada tema. Ejemplo de p riorización por el ED para el eje GO (Gobierno del centro)

Criticidad Viabilidad

BPCentro con

buena práctica

Impacto en logro de

Objetivos estratégicos

Impacto en Personas Plazo Coste

SDASugerencia desarrollo

área

EIEnfoques integrados

Sel

ecci

ón

Ordenación

(CxV)

Una información adicional que el Equipo Directivo puede utilizar son los propios informes de resultados de la evaluación que la aplicación informática puede presentar a nivel requerido (eje, de tema, etapas...) 2.3.4.- PLAN DE MEJORA: CENTRO El proceso de evaluación finaliza con el diseño de los planes de mejora que pueden desarrollarse a nivel de centro y, también por los propios equipos de tema o propietarios de los procesos asociados. Un plan de mejora debe explicitar una descripción de las mejoras que el centro va a abordar; se trata de concretar no sólo sobre qué área de mejora se quiere trabajar sino, también y sobre todo, de describir qué mejora se va a abordar en concreto; para hacerlo es importante basarse en las buenas prácticas existentes a las que se puede tener acceso desde la aplicación. Como hemos mencionado ya, existen tres tipos de buenas prácticas ofrecidas por Hobbide: las SDA (sugerencias para el desarrollo del área) son propuestas muy concretas para mejorar la gestión en cada área del modelo; los EI (enfoques integrados) son propuestas de mejora de mayor entidad que pueden impactar en muchas áreas; los enfoques integrados se asocian a uno o varios temas de gestión sobre los que pueden impactar de forma positiva; las BP (buenas prácticas) aportan información de los centros que han obtenido una alta puntuación en el área y que están dispuestos a compartirlas con el fin de que los centros interesados puedan dirigirse a ellos.

49

El plan de mejora del centro debe señalar además si la responsabilidad de la mejora se deja en manos de la dirección del centro, quien designará la persona y equipo responsable de diseñar e implantar la mejora, o en manos del propietario del tema de gestión del que procede, en cuyo caso delega en él la responsabilidad del diseño y del seguimiento de su implantación. Finalmente, el plan de mejora incluye un objetivo SMART (específico, medible, alcanzable, realista y acotado en el tiempo) para cada mejora; es conveniente que dicho objetivo sea del tipo “R” grande, es decir, un objetivo de impacto o de resultado del plan y no tanto de los que denominamos “r” pequeña que suelen orientarse más bien a la realización de las actividades previstas. El aspecto de un plan de mejora sería el siguiente:

PLAN DE MEJORA DEL CENTRO

EJE TEMAAREA AREA

(TEXTO RESUMIDO) OBJETO DE LA MEJORA

DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA QUE SE QUIERE REALIZAR

ACCESO A BP / SDA / EI CENTRO

EQUIPO DEL

TEMA

Respon-sable

Objetivo SMART

A3Liderazgo en la implantación de una metodología para desarrollar la estrategia y los planes

SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALES X

P3 Definición de los procesos claveSISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALESExtensión de la implantación

X

EP I2 Contribución relativa al sistema. SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALES X

EF A2 Despliegue de la estrategia económica PONER INICIATIVAS EN MARCHA X

AR A3Disminución y reciclaje de los residuos.

SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALESPlanificación de la implantación e identificación de mejoras

X

A2Comunicación del valor de los servicios a clientes actuales o potenciales PONER INICIATIVAS EN MARCHA X

P2Determinación de la cartera de productos y servicios.

SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALESGestión de las mejores prácticas y relaciones causa-efecto

X

GI I1Identificación de las necesidades y expectativas actuales y futuras de los Grupos de Interés

PONER INICIATIVAS EN MARCHA X

PS A3Utilización de metodologías didácticas, pedagógicas y tecnológicas innovadoras


E1Revisión mediante auditorías y otros métodos de la gestión de la formación

SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALESExtensión de la implantación y mediciones

X

PE GP P7Gestión de la incorporación al puesto, el desarrollo profesional y los planes de sustitución


A8 Evaluación del desempeño de las personas;


FD P3Adecuación de las competencias a las necesidades del centro

SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALESPlanificación y extensión de la implantación

X

A1Tutorización de las personas para que comprendan su desempeño actual y su contribución


CC I2 Identificación de las necesidades de comunicación de los grupos de interés.

ALINEACIÓN ESTRATÉGICAIdentificación de mejoras en base a los resultados obtenidos

X

IC A3 Utilización de las tecnologías de la información para apoyar la comunicación


CM A3 Comunicación de los cambios introducidos en los procesos


CM CA A2 Fomento de oportunidades para compartir mejores prácticas y el conocimiento

SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALESExtensión de la implantación y mediciones

X

IM E1 Evaluación de la eficacia de la gestión de la innovación y mejora.

SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALESPlanificación y extensión de la implantación y mediciones

X

GO

GI

PM

PE

2.3.5.- PLAN DE MEJORA: EQUIPO Los equipos evaluadores de tema o los propietarios de los procesos asociados pueden identificar y desarrollar sus propios planes de mejora tomando como referencia la priorización que han realizado y las mejoras que la dirección del centro les haya encomendado.

50

A continuación se muestra un ejemplo:

PLAN DE MEJORA DEL EQUIPO DE POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

EJE TEMAAREA AREA

(TEXTO RESUMIDO) OBJETO DE LA MEJORA

DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA QUE SE QUIERE REALIZAR

ACCESO A BP / SDA / EI

Respon-sable

Equipo de mejora

Objetivo SMART

I1Análisis del tipo de mercado, actual y potencial, demandante de formación y otros servicios

SISTEMATIZAR INICIATIVAS ACTUALES

I2Previsión de las tendencias y cambios que se producen en sectores demandantes de servicios de FP


I3 Análisis de las cuestiones sociales, legales, de seguridad o medioambientales


P1 Refuerzo de la presencia en los mercados demandantes de formación y apertura de nuevos mercados

PONER INICIATIVAS EN MARCHAAbrir nuevo mercado para formación bajo demanda en gestión de personas

A1 Implantación de nuevos productos y servicios

PONER INICIATIVAS EN MARCHADiseñar el servicio a empresas en gestión de personas-IIP

A2 Comunicación del valor de los servicios a clientes actuales o potenciales

PONER INICIATIVAS EN MARCHADiseñar comunicación a alumnado, familias y empresas de resultados académicos comparativos

Sistemática para recoger datos y cambios significativos en el mercado potencial de los servicios deFP y de aspectos sociales implicados

GI PM

El establecimiento de los planes de mejora cierra el proceso de autoevaluación Hobbide.

51

2.4. HOBBIDE: COMUNIDAD DE PRÁCTICAS HOBBIDE, aspira a ser un modelo de gestión, autoevaluación y mejora útil para los centros pero también aspira a aglutinar una comunidad de personas que comparten la tarea de facilitar y ayudar a los líderes y responsables de los centros a mejorar su gestión y sus resultados, en beneficio del conjunto del sistema de Formación Profesional del País Vasco; en esta sentido la Agencia Vasca para la Evaluación de la Competencia y la Calidad está comprometida ya en la constitución de una Comunidad de Prácticas –denominada KAPEKA- con los responsables de calidad de los centros y de la propia Viceconsejería de Formación profesional y Aprendizaje Permanente. El objeto de dicha comunidad es contribuir a la mejora de de la gestión y de los resultados de la FP compartiendo sus experiencias, preocupaciones, buenas prácticas y objetivos. Además, el Área de la Calidad de la Agencia ha diseñado la estrategia de calidad para los próximos años, recogida en el documento “Estrategia de la calidad en la FP del País Vasco 2008”. Si hubiera que representar con una sóla idea dicha estrategia, ésta podría ser: la calidad es cosa de todos; si la calidad se ha asociado hasta ahora más bien a un sistema a implantar, a una herramienta de gestión, en el futuro deberíamos asociarla mucho más a un comportamiento o actitud, a una forma de actuar y de gestionar nuestro trabajo; tres son las líneas estratégicas propuestas para los próximos años:

� Un único sistema de gestión en los centros, el SGP (Sistema de Gestión por Procesos) � Planes de mejora a partir del modelo de gestión, autoevaluación y mejora compartido, Hobbide � Una intervención más cercana a las personas implicadas en los procesos de calidad

Hobbide quiere contribuir al refuerzo de la tradición colaborativa de nuestro sistema, a la constitución de alianzas, redes de colaboración y equipos de mejora abiertos a la participación de los centros para desarrollar iniciativas en beneficio mutuo; esperamos que como resultado de las autoevaluaciones con Hobbide podamos identificar planes de mejora que puedan ser compartidos por equipos de personas de distintos centros y dar así impulso a la estrategia de la calidad de la FP. En este empeño esperamos contar con el apoyo de los Directores y los líderes de los centros y de nuestro sistema de FP. El documento titulado “Presentación Hobbide OFICIAL” ofrece un resumen del presente documento. Kike Intxausti Sarriegi Responsable del Área de la Calidad Vitoria-Gasteiz / Noviembre de 2007


EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA






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