Presentación Hobbide

HOBBIDEHOBBIDE

ANTECEDENTES:

1.- LA IDEA DE CREAR UN MODELO DE CALIDAD PROPIO DE LA FORMACIÓN

PROFESIONAL DEL PAÍS VASCOBASADO EN EL MODELO EFQM

2HOBBIDEHOBBIDE

EL MODELO DE GESTIEL MODELO DE GESTI ÓÓN, AUTOEVALUACIN, AUTOEVALUACI ÓÓN Y MEJORAN Y MEJORADE LA FORMACIDE LA FORMACI ÓÓN PROFESIONAL DEL PAN PROFESIONAL DEL PA ÍÍS VASCOS VASCO

LA CALIDAD EN LA FP DEL PALA CALIDAD EN LA FP DEL PA ÍÍS VASCOS VASCO

““ El Plan Vasco de FP aprobado en 1997 hizo hincapiEl Plan Vasco de FP aprobado en 1997 hizo hincapi éé en en adoptar adoptar ENFOQUES DE CALIDAD HOMOLOGABLESENFOQUES DE CALIDAD HOMOLOGABLES con los con los utilizados tradicionalmente por la industria y los servicios.utilizados tradicionalmente por la industria y los servicios.

La aplicaciLa aplicaci óón de estn de est áándares como las normas ISO 9.001 y el ndares como las normas ISO 9.001 y el Modelo de Excelencia EFQM, han dado excelentes resul tados Modelo de Excelencia EFQM, han dado excelentes resul tados en la mejora de la gestien la mejora de la gesti óón de los Centros. n de los Centros.

En consecuencia, la orientaciEn consecuencia, la orientaci óón con relacin con relaci óón a la n a la estrategia de la calidad es de estrategia de la calidad es de CONTINUIDAD Y DE CONTINUIDAD Y DE PROFUNDIZACIPROFUNDIZACIÓÓNN por el camino recorridopor el camino recorrido ”” . .

Plan Vasco de FP 2004Plan Vasco de FP 2004 --0707

3HOBBIDEHOBBIDE


NOTA: En el caso de 5S el nNOTA: En el caso de 5S el n úúmero de proyectos realizados es 5 veces el represen tado en la fimero de proyectos realizados es 5 veces el represen tado en la fi guragura

RESULTADOS: CALIDAD DE LA GESTIRESULTADOS: CALIDAD DE LA GESTI ÓÓNN

RESULTADOS CALIDAD

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nº de CENTROS

ISO 9.001 Q plata 400 EFQM Q oro 500 EFQM ISO 14.001Ekoskan IiP 5S ISO 27001

4HOBBIDEHOBBIDE


EL FUTURO SEGEL FUTURO SEGÚÚN PLAN VASCO DE FP 2004N PLAN VASCO DE FP 2004 --0707

Se trata de ALCANZAR UN NIVEL suficiente Se trata de ALCANZAR UN NIVEL suficiente de excelencia en la gestide excelencia en la gestióón y, una vez n y, una vez alcanzado ese nivel,alcanzado ese nivel, MANTENERLO Y MANTENERLO Y MEJORARLO MEDIANTE LA MEJORARLO MEDIANTE LA REALIZACIREALIZACI ÓÓN DE AUTON DE AUTO--EVALUACIONES EVALUACIONES Y EL DISEY EL DISEÑÑO Y GESTIO Y GESTIÓÓN DE PLANES DE N DE PLANES DE MEJORAMEJORA ... (... (PgPg. 63). 63)

400400EFQMEFQM

CENTROSCENTROS

SISTEMASISTEMA

FPFP

5HOBBIDEHOBBIDE


CCÓÓMO TRABAJAREMOSMO TRABAJAREMOS

•• La lLa l íínea de trabajo nea de trabajo NO ES PONER COMO OBJETIVO DE LOS CENTROS LA Q NO ES PONER COMO OBJETIVO DE LOS CENTROS LA Q DE ORODE ORO o el Premio Europeo aunque no cerramos puertas a na die ni o el Premio Europeo aunque no cerramos puertas a na die ni renunciamos a nuevos reconocimientos.renunciamos a nuevos reconocimientos.

•• Tampoco es seguir trabajando en base a la Tampoco es seguir trabajando en base a la actualizaciactualizaci óón y mejora de las n y mejora de las Memorias.Memorias.

•• Es trabajar con un Es trabajar con un MODELO DE GESTIMODELO DE GESTIÓÓN Y N Y DE AUTOEVALUACIDE AUTOEVALUACI ÓÓN HOMOGN HOMOGÉÉNEO Y NEO Y COMPARTIDO COMPARTIDO que sea una referencia comque sea una referencia com úún n para todospara todos

6HOBBIDEHOBBIDE


¿¿POR QUPOR QUÉÉ? ? Los Pluses y Deltas de la experiencia con ISO:Los Pluses y Deltas de la experiencia con ISO:

Está orientado básicamente a la calidad de productos y productos y servicios.servicios.Certificar serviciosCertificar servicios secundariossecundarios y utilizar la certificación para mejorar la imagenimagen.La tentación de evitar las nono--conformidadesconformidades rebajando los objetivos.No se tienen por qué cuestionar los servicioscuestionar los servicios ni la estrategia.No requiere una alineacialineacióónn entre los objetivos del centro y los objetivos del conjunto del sistema de FP.

•• Hacemos lo que decimos que hacemos y podemos demostrarlo.Hacemos lo que decimos que hacemos y podemos demostrarlo.•• Prestigio y confianza ante los agentes de la FP (empresas, Prestigio y confianza ante los agentes de la FP (empresas,

administraciones administraciones ……))

∆∆∆∆∆∆∆∆

++

7HOBBIDEHOBBIDE


•• Calidad Calidad no sno s óólo en los servicioslo en los servicios ; calidad en el ; calidad en el conjunto de conjunto de la gestila gesti óónn . Visi. Visióón mn máás amplia.s amplia.

•• El elemento tractor en ISO son los servicios; en EFQM son los El elemento tractor en ISO son los servicios; en EFQM son los resultados.resultados. EFQM cuestiona quEFQM cuestiona quéé es lo que debemos hacer es lo que debemos hacer ––ISO no lo haceISO no lo hace-- para obtener los resultados que perseguimos.para obtener los resultados que perseguimos.

•• Los Los objetivos los establece la estrategiaobjetivos los establece la estrategia y deben estar y deben estar orientados a orientados a satisfacer necesidades y expectativassatisfacer necesidades y expectativas de los de los Grupos de interGrupos de interéés.s.

•• EFQM no es sEFQM no es sóólo un modelo de autoevaluacilo un modelo de autoevaluacióón, es un n, es un modelo para la gestimodelo para la gesti óón.n.

•• No es antagNo es antagóónico con ISO; de hecho recomienda nico con ISO; de hecho recomienda utilizar ISO utilizar ISO para estandarizar procesospara estandarizar procesos ..

¿¿POR QUPOR QUÉÉ? ? La aportaciLa aportaci óón de EFQMn de EFQM

8HOBBIDEHOBBIDE


CALIDAD EN LA FPCALIDAD EN LA FP

La mejora continuamejora continua y la innovación de los cursoscursosy servicios que debemos ofrecer y de los procesosprocesos implicados en la impartición de esos cursos y servicios así como en la gestión del centro, al objeto de aaññadir valoradir valor al aprendizajeaprendizajede los alumnos y de satisfacersatisfacer las necesidades las necesidades y expectativasy expectativas de los grupos de interés con el fin de mejorar los resultadosresultados que, de acuerdo con nuestra misión o propprop óósitosito ,, queremos lograr.

9HOBBIDEHOBBIDE


¿¿POR QUPOR QUÉÉ? ? Los Pluses y Deltas de la experiencia con EFQM:Los Pluses y Deltas de la experiencia con EFQM:

Las Las adaptaciones adaptaciones del modelo a educacidel modelo a educacióón han tendido a restarle n han tendido a restarle contenido.contenido.La confusión en las evaluaciones internas por la diferente diferente percepcipercepcióón n respecto a las evidencias.Las evaluaciones externas basadas en puntuaciones puntuaciones asociadas a premios; difícil calibración de evaluadores.La contribucicontribucióónn al sistema es mejor que la comparacicomparacióónn con el mejor. Ayuda más una lectura horizontallectura horizontal del modelo que por criterios.

•• Hacemos cada vez mejorHacemos cada vez mejor las cosas adecuadas.las cosas adecuadas.

•• Sabemos nuestrasSabemos nuestras fortalezas y debilidades fortalezas y debilidades porque evaluamos losporque evaluamos losresultados resultados y lay la gestigestióón. n.

∆∆∆∆∆∆∆∆

++

10HOBBIDEHOBBIDE


APRENDIZAJE CON LAS MEMORIASAPRENDIZAJE CON LAS MEMORIAS

•• La La elaboracielaboraci óón de Memoriasn de Memorias requiere conocimiento, destreza y requiere conocimiento, destreza y metodologmetodologíía para la redaccia para la redaccióón (apoyo de consultorn (apoyo de consultoríía).a).

•• La La evaluacievaluaci óón REDERn REDER con Memorias es muy exhaustiva pero no es fcon Memorias es muy exhaustiva pero no es fáácil cil relacionar las relacionar las ááreas de mejora y la gestireas de mejora y la gestióón.n.

•• Trabajar con memorias implica Trabajar con memorias implica conocer a fondo el modeloconocer a fondo el modelo y sus y sus relaciones internas.relaciones internas.

•• Resulta difResulta difíícil cil compartir indicadorescompartir indicadores (criterios de medici(criterios de medicióón diferentes).n diferentes).

•• Pensamos en los Pensamos en los ““puntospuntos”” que dan los indicadores de resultados mque dan los indicadores de resultados máás que s que en en medir la gestimedir la gesti óón.n.

• Como es lógico, las memorias resaltan lo positivo y obvian lo negativos; ello dificulta la alineacialineaci óón entre los centros y el sistema.n entre los centros y el sistema.

•• El trabajo con las memorias nos ha dado una referencia comEl trabajo con las memorias nos ha dado una referencia comúún a todos n a todos pero no la necesaria pero no la necesaria homogeneidad homogeneidad en los centros.en los centros.

•• Nos falta Nos falta alinear los objetivosalinear los objetivos del sistema y de los centros.del sistema y de los centros.

11HOBBIDEHOBBIDE


CENTROSCENTROS

SISTEMASISTEMA

FPFP

CREAR UN CREAR UN MODELO DE GESTIMODELO DE GESTIÓÓN, N,

AUTOEVALUACIAUTOEVALUACI ÓÓN y MEJORAN y MEJORAPARA LA F. P. PARA LA F. P.

DEL PADEL PA ÍÍS VASCOS VASCO

BASADO EN EFQMBASADO EN EFQM

EL ENCARGO A LA AGENCIAEL ENCARGO A LA AGENCIA

12HOBBIDEHOBBIDE


Tres objetivos:Tres objetivos:

•• Para conseguir una Para conseguir una INTERPRETACIINTERPRETACIÓÓN Y N Y APLICACIAPLICACI ÓÓN N mmáás s COMPARTIDACOMPARTIDA del modelo del modelo EFQM en la FP.EFQM en la FP.

•• Para facilitar y homogeneizar los procesos de Para facilitar y homogeneizar los procesos de AUTOEVALUACIAUTOEVALUACI ÓÓN y MEJORAN y MEJORA de los centros.de los centros.

•• Para ayudar a Para ayudar a ALINEAR LOS OBJETIVOSALINEAR LOS OBJETIVOS del del sistema y de los centros.sistema y de los centros.

¿¿PARA QUPARA QU ÉÉ??

13HOBBIDEHOBBIDE


CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DEL MODELOCRITERIOS PARA EL DESARROLLO DEL MODELO

•• Contener Contener todo el modelo EFQM.todo el modelo EFQM.

•• Trazabilidad.Trazabilidad.

•• Estructurado no por criterios sino porEstructurado no por criterios sino por EJES DE GESTIEJES DE GESTIÓÓN.N.

•• Clara relaciClara relacióónn causacausa --efecto efecto entre indicadores y entre indicadores y ááreas de gestireas de gestióón.n.

•• Concretarse en unConcretarse en un SISTEMA DE AUTOSISTEMA DE AUTO --EVALUACIEVALUACI ÓÓN: N:

•• FFáácil decil de interpretar.interpretar.

•• Basado enBasado en cuestionarios.cuestionarios.

•• Automatizado enAutomatizado en puntuaciones, puntos fuertes puntuaciones, puntos fuertes yy ááreas de reas de mejora.mejora.

•• ConCon buenas prbuenas pr áácticas cticas asociadas.asociadas.

14HOBBIDEHOBBIDE


OPTAMOS POR UNA VISIOPTAMOS POR UNA VISI ÓÓN TRANSVERSALN TRANSVERSAL

RESULTADOSAGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

GESTIÓN

PERSONAS

9 %

LIDERAZGO

10 %

POLÍTICA Y

ESTRATEGIA

8 %

ALIANZAS Y

RECURSOS

9 %

PROCESOS

14 %

RESULTADOS EN

CLIENTES

20 %

RESULTADOS EN

PERSONAS

9 %

RESULTADOS

CLAVE

15 %

RESULTADOS EN

LA SOCIEDAD

6 %

EL CONJUNTO DE LOS EJES EL CONJUNTO DE LOS EJES TRANSVERSALES DEBEN INCLUIR TRANSVERSALES DEBEN INCLUIR

TODOS LOS CRITERIOS Y TODOS LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS Y TODAS LAS SUBCRITERIOS Y TODAS LAS

ÁÁREAS DEL MODELO EFQMREAS DEL MODELO EFQM

15HOBBIDEHOBBIDE


EL EQUIPOEL EQUIPO

•• Kike IntxaustiKike Intxausti•• Rosana GutiRosana Guti éérrezrrez•• Amaia LlorenteAmaia Llorente•• Xabier OstolazaXabier Ostolaza•• Fernando DelgadoFernando Delgado•• Raquel SantosRaquel Santos

16HOBBIDEHOBBIDE


EL PROCESO DE TRABAJO: EL PROCESO DE TRABAJO:

•• Redactar las Redactar las ááreasreas de nuestro modelo de de nuestro modelo de gestigesti óón.n.

•• Identificar los Identificar los ejes y temas de gestiejes y temas de gesti óónn del del modelo.modelo.

•• Ordenar las Ordenar las ááreas en cuatro reas en cuatro etapas. etapas. •• I I -- AnAn áálisis de informacilisis de informaci óón.n.•• P P -- PlanificaciPlanificaci óón.n.•• A A -- AcciAcci óón.n.•• E E -- EvaluaciEvaluaci óón.n.•• Identificar y asignar los Identificar y asignar los indicadoresindicadores a las a las

ááreas relevantes. reas relevantes. •• Mantener la Mantener la trazabilidadtrazabilidad con EFQM.con EFQM.

11

22

33

44

55

17HOBBIDEHOBBIDE


•• POSICIONAMIENTO ESTRATEGICOPOSICIONAMIENTO ESTRATEGICO•• ESTRUCTURA DE PROCESOS ESTRUCTURA DE PROCESOS •• PLANIFICACIPLANIFICACI ÓÓN ECONN ECONÓÓMICA Y FINANCIERA MICA Y FINANCIERA •• GESTIGESTIÓÓN DE ACTIVOS Y RECURSOSN DE ACTIVOS Y RECURSOS•• GESTIGESTIÓÓN DEL CAMBIO N DEL CAMBIO

GOBIERNO DEL CENTROGOBIERNO DEL CENTRO

•• CONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJECONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE•• INNOVACIINNOVACIÓÓN Y MEJORAN Y MEJORACREATIVIDAD Y MEJORACREATIVIDAD Y MEJORA

•• INFORMACIINFORMACIÓÓN Y CONOCIMIENTON Y CONOCIMIENTO•• GESTIGESTIÓÓN DE LA COMUNICACIN DE LA COMUNICACI ÓÓNN

COMUNICACICOMUNICACIÓÓN Y N Y CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

•• MARCO DE GESTIMARCO DE GESTIÓÓN DE PERSONASN DE PERSONAS•• LLÍÍDERES COMO GESTORES DE PERSONASDERES COMO GESTORES DE PERSONAS•• FORMACIFORMACIÓÓN Y DESARROLLON Y DESARROLLO

PERSONAS DEL CENTROPERSONAS DEL CENTRO

•• POSICIONAMIENTO Y DEFINICIPOSICIONAMIENTO Y DEFINICIÓÓN DE MERCADON DE MERCADO•• GESTIGESTIÓÓN DE ALIANZAS Y COLABORACIONESN DE ALIANZAS Y COLABORACIONES•• ORIENTACIORIENTACIÓÓN A GRUPOS DE INTERN A GRUPOS DE INTERÉÉSS•• PRESTACIPRESTACIÓÓN DE SERVICIOSN DE SERVICIOS

GRUPOS DE INTERGRUPOS DE INTERÉÉSS

EJES Y TEMAS DE GESTIEJES Y TEMAS DE GESTI ÓÓNN

18HOBBIDEHOBBIDE


POSICIONAMIENTO ESTRATPOSICIONAMIENTO ESTRAT ÉÉGICOGICO

PPII AA EE

Área de gestión 1

Área de Gestión 2

Área de gestión 1

Área de gestión 2

Área de gestión 3

Área de gestión 1

Área de gestión 2

Área de gestión 3

Área de gestión 4

Área de gestión 1

Área de gestión 2

Indicadores “R”Etapa E Evalúan el resultado del conjunto de la gestión del tema

Indicadores “r”Etapa IEvalúan el rendimiento de la etapa de Análisis de Información

INDICADORESINDICADORES

Indicadores “r”Etapa PEvalúan el rendimiento de la etapa de Planificación

Indicadores “r”Etapa AEvalúan el rendimiento de la etapa de Acción

HOBBIDEHOBBIDE

2.-EL MODELO DE GESTIÓN, AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA

DE LA FORMACIÓN PROFESIONAL DEL PAÍS VASCO

20HOBBIDEHOBBIDE


EL MODELO EL MODELO RESULTADOSAREAS

EVALUACIEVALUACI ÓÓN N

PF, AM,PUNTUACIÓN

INFORMES DE EVALUACIÓN

AGRUPACIÓN AREAS

MEJORA

INICIATIVAS, MEJORA,

ALINEACIÓN, INDICADORES

PRIORIZACIÓNBUENAS PRÁCTICAS

PLAN DE MEJORA

COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

REDES

RR

HOBBIDEHOBBIDE

2.1-EL MODELO DE GESTIÓN

22HOBBIDEHOBBIDE


EELL MMOODDEELLOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN

EVALUACIÓN DE LOS

RESULTADOS Y DE LA GESTIÓN

INFORME DE PUNTUACIÓNES,

PUNTOS FUERTES Y ÁREAS DE MEJORA

ÁGRUPACIÓN DE LAS ÁREAS DE MEJORA Y PRIORIZACIÓN

DISEÑO Y APROBACIÓN DEL PLAN DE

MEJORA

ALIANZAS Y DESARROLO DE

REDES Y COMUNIDADES DE PRÁCTICAS

LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN

LLOOSS PPLLAANNEESS DDEE MMEEJJOORRAA

LLOOSS PPRROOYYEECCTTOOSS CCOOMMPPAARRTTIIDDOOSS

2.1-EL MODELO DE GESTIÓN

23HOBBIDEHOBBIDE


EL MODELO EL MODELO

ÁREAS DE GESTIÓNÁREAS DE GESTIÓN

11Hobbide interpreta y contextualiza a la FP del País Vasco las áreas del modelo EFQM (2003).

22Hobbide se ordena en ejes transversales de gestión. Incluye: EJES (5), TEMAS (16), ETAPAS (4) y ÁREAS (190) de gestión. Existe un modelo HOBBIDE AVANZADO y un modelo BASICO simplificado

Hobekuntzarako bideaCamino para la mejoraHobekuntzarako bideaCamino para la mejora

33 Está claramente establecida la trazabilidad del modelo Hobbide con los criterios, subcriterios y áreas del modelo EFQM de forma que se asegura la reversibilidad.

44Hobbide ofrece un listado de Sugerencias para el desarrollo de las áreas, una propuesta de Enfoques Integrados y, en la medida que sea implantado, un repertorio de Buenas Prácticas de los centros.

Existe una definición del significado de los ejes y temas de gestión y un Diccionario con la interpretación de los principales términos utilizados en el modelo. 55

24HOBBIDEHOBBIDE


Implantar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual del Centro como para lograr acceder al mercado demandante de formación y otros servicios

5c7Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organización como para lograr acceder a otros mercados

5c5

Analizar la información procedente de los métodos de vigilancia tecnológica para así comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías y de los modelos de gestión y su valor potencial en los servicios

5c6Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial

5c4

Fomentar y apoyar la participación individual en equipos de proyecto y mejora para desarrollar las iniciativas y programas establecidos por la Viceconsejería u otros

5c5

Diseñar y desarrollar junto a los clientes, colaboradores y aliados nuevos productos y servicios que añadan valor a los clientes cuando sea pertinente, por ejemplo, en los cursos de formación

5c4Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes

5c3

Diseñar y desarrollar modelos de formación basados en la adquisición de competencias concretados en unidades didácticas y actividades de aula, incluida la evaluación del rendimiento del alumnado

5c3

Definir los métodos apropiados para prever e identificar mejoras en los servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés

5c2Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés

5c2

CONTEXTUALIZACICONTEXTUALIZACI ÓÓN DE LAS N DE LAS ÁÁREAS REAS EFQMEFQM AL MODELO AL MODELO HOBBIDEHOBBIDEEJEMPLO DE ALGUNAS EJEMPLO DE ALGUNAS ÁÁREAS: CRITERIO 5REAS: CRITERIO 5 --PROCESOSPROCESOSSubcriterio 5c: DiseSubcriterio 5c: Dise ñño y desarrollo de los productos y servicios baso y desarrollo de los productos y servicios bas áándose en las necesidades y expectativas ndose en las necesidades y expectativas de los clientes.de los clientes.

25HOBBIDEHOBBIDE


EJES Y TEMAS DE GESTIEJES Y TEMAS DE GESTI ÓÓN DE HOBBIDEN DE HOBBIDE

RESULTADOSAGENTES FACILITADORES

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

GESTIÓN

PERSONAS

9 %

LIDERAZGO

10 %

POLÍTICA Y

ESTRATEGIA

8 %

ALIANZAS Y

RECURSOS

9 %

PROCESOS

14 %

RESULTADOS EN

CLIENTES

20 %

RESULTADOS EN

PERSONAS

9 %

RESULTADOS

CLAVE

15 %

RESULTADOS EN

LA SOCIEDAD

6 %

ESTRUCTURA DE PROCESOS ESTRUCTURA DE PROCESOS

PLANIFICACIPLANIFICACI ÓÓN ECONN ECONÓÓMICA Y FINANCIERA MICA Y FINANCIERA

GESTIGESTIÓÓN DE ACTIVOS Y RECURSOSN DE ACTIVOS Y RECURSOS

GESTIGESTIÓÓN DEL CAMBIO N DEL CAMBIO

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICOPOSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

GOBIERNO DEL GOBIERNO DEL CENTROCENTRO

GESTIGESTIÓÓN DE ALIANZAS Y COLABORACIONESN DE ALIANZAS Y COLABORACIONES

ORIENTACIORIENTACIÓÓN A GRUPOS DE INTERN A GRUPOS DE INTERÉÉSS

PRESTACIPRESTACIÓÓN DE SERVICIOSN DE SERVICIOS

POSICIONAMIENTO Y DEFINICIPOSICIONAMIENTO Y DEFINICIÓÓN DE MERCADON DE MERCADO

GRUPOS DE INTERGRUPOS DE INTERÉÉSS

LLÍÍDERES COMO GESTORES DE PERSONASDERES COMO GESTORES DE PERSONAS

FORMACIFORMACIÓÓN Y DESARROLLON Y DESARROLLO

MARCO DE GESTIMARCO DE GESTIÓÓN DE PERSONASN DE PERSONASPERSONAS DEL PERSONAS DEL

CENTROCENTRO

GESTIGESTIÓÓN DE LA COMUNICACIN DE LA COMUNICACI ÓÓNN

INFORMACIINFORMACIÓÓN Y CONOCIMIENTON Y CONOCIMIENTOCOMUNICACICOMUNICACIÓÓN Y N Y CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO

INNOVACIINNOVACIÓÓN Y MEJORAN Y MEJORA

CONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJECONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJECREATIVIDAD Y CREATIVIDAD Y MEJORAMEJORA

26HOBBIDEHOBBIDE


9,102c

2b

22

1 / 29A 2/ 9B 2

GI AC E12c13

19B 219B 21, 2, 6, 8

6B2 / 6B2 / 6B2 /6B2 / 6B1/ 6B1

GI PS P12c2GI GI P12c2GI AC P32c9GI PM E12c11

1 / 36A1 / 8A1 /9A219B 2

GI GI E12c12GI AC I22c5GI PM P12c6

GI PM I62b7

GI PM I52b3

GI PM I42b8

19B 2

GI AC I12b5GI PM I32b6

GI PM I22a3

19A 2 / 9B219A 2 / 9B219A 2

GI PS I12a2GI GI I12a2GI PM I12a1

2a

HOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQMHOBBIDEEFQM

Prestación Servicios(PS)

Orientación a Grupos de Interés

(GI)

Gestión de Alianzas y Colaborac.

(AC)

Posicionamiento y def. de Mercado (PM)

Subcriterio

EFQMEFQM

HOBBIDE Grupos InterHOBBIDE Grupos Inter éés GIs GI

REVERSIBILIDAD REVERSIBILIDAD HOBBIDEHOBBIDE -- EFQMEFQMEJEMPLO DE RELACIEJEMPLO DE RELACI ÓÓN ENTRE EL EJE GRUPOS DE INTERN ENTRE EL EJE GRUPOS DE INTER ÉÉS Y SUBCRITERIOS 2a, 2b y 2cS Y SUBCRITERIOS 2a, 2b y 2c

27HOBBIDEHOBBIDE


MEJORA: MEJORA: SUGERENCIA SPARA EL DESARROLLO DEL SUGERENCIA SPARA EL DESARROLLO DEL ÁÁREA, ENFOQUES REA, ENFOQUES INTEGRADOS Y BUENAS PRINTEGRADOS Y BUENAS PR ÁÁCTICAS.CTICAS.EJEMPLO DE SUGERENCIA PARA EL DESARROLLO DEL EJEMPLO DE SUGERENCIA PARA EL DESARROLLO DEL ÁÁREA PE GP P6 DEL MODELOREA PE GP P6 DEL MODELO

Implantar la sistemática Matriz qué-cómo, que garantiza el despliegue de objetivos a todos los niveles. Además con carácter trimestral analizar y revisar dichos objetivos en reuniones planificadas de Alorgunes y Adigune. Al final de curso, realizar una memoria en la que se recoge elgrado de consecución de estos objetivos que son tenidos en cuenta en la elaboración de la estrategia del curso siguiente.

Matriz Qué-Cómo

SDASugerencia para el desarrollo del

área

El Centro alinea con la estrategia y el plan anual los objetivos de equipo y del Centro, y los revisa y actualiza y los individuales mediante un método y garantiza su consideración en el desarrollo de las estrategias y planes específicos

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

PE GPP6ÁREA / S

Marco de gestión de personasTEMA

Personas del CentroEJE

28HOBBIDEHOBBIDE


GOBIERNO DEL CENTROGOBIERNO DEL CENTRO

Los centros de FP del PaLos centros de FP del Pa íís Vasco aseguran el GOBIERNO DEL CENTRO eficaz s Vasco aseguran el GOBIERNO DEL CENTRO eficaz mediante el Posicionamiento Estratmediante el Posicionamiento Estrat éégico, la Estructura de Procesos, la gico, la Estructura de Procesos, la PlanificaciPlanificaci óón Econn Econ óómica y Financiera, la Gestimica y Financiera, la Gesti óón de Activos y Recursos y la n de Activos y Recursos y la GestiGesti óón del Cambio.n del Cambio.

•• El Posicionamiento EstratEl Posicionamiento Estratéégico consiste e gico consiste e disediseññar y desplegar la Estrategia y el ar y desplegar la Estrategia y el Plan AnualPlan Anual revisando y mejorando los resultados del centro.revisando y mejorando los resultados del centro.

•• La Estructura de Procesos compromete con una La Estructura de Procesos compromete con una gestigestióón por procesosn por procesos alineada alineada con el modelo Hobbide y el disecon el modelo Hobbide y el diseñño y seguimiento de indicadores. o y seguimiento de indicadores.

•• La PlanificaciLa Planificacióón Econn Econóómica y Financiera aporta las inversiones y el sostmica y Financiera aporta las inversiones y el sostéén n econeconóómico a los planes y proyectos del centro. mico a los planes y proyectos del centro.

•• La GestiLa Gestióón de Activos y Recursos permite optimizar los activos y recursosn de Activos y Recursos permite optimizar los activos y recursos del del centro, su mantenimiento y seguridad. centro, su mantenimiento y seguridad.

•• La GestiLa Gestióón del Cambio estn del Cambio estáá orientada a la implantaciorientada a la implantacióón de planes para apoyar, n de planes para apoyar, promover y garantizar la eficacia de los cambios.promover y garantizar la eficacia de los cambios.

29HOBBIDEHOBBIDE


POSICIONAMIENTO ESTRATPOSICIONAMIENTO ESTRAT ÉÉGICOGICO

Los Centros de FP del PaLos Centros de FP del Pa íís Vasco dises Vasco dise ññan la Estrategia y el Plan Anual del Centro, an la Estrategia y el Plan Anual del Centro, teniendo en cuenta su situaciteniendo en cuenta su situaci óón actual, los objetivos a conseguir y su contribucin actual, los objetivos a conseguir y su contribuci óón n relativa. Tras analizar los indicadores de los tema s de gestirelativa. Tras analizar los indicadores de los tema s de gesti óón, definen los objetivos n, definen los objetivos estratestrat éégicos y los procesos necesarios para conseguirlos. Se implanta lgicos y los procesos necesarios para conseguirlos. Se implanta l a a metodologmetodolog íía a seguir y se revisan y mejoran los resultados cl ave.a a seguir y se revisan y mejoran los resultados cl ave.

Analizan su gestiAnalizan su gestióón y los resultados alcanzados por el centro; su contribucin y los resultados alcanzados por el centro; su contribucióón relativa al n relativa al sistema. sistema.

DiseDiseññan su estrategia y planes anuales; definen los objetivos estratan su estrategia y planes anuales; definen los objetivos estratéégicos y factores gicos y factores crcrííticos de ticos de ééxito; definen los procesos clave; identifican escenarios de riesxito; definen los procesos clave; identifican escenarios de riesgo; alinean su go; alinean su estrategia con la de los grupos de interestrategia con la de los grupos de interéés; resuelven las interrelaciones en los temas de s; resuelven las interrelaciones en los temas de gestigestióón; n; los llos lííderesderes desarrollan la misidesarrollan la misióón y cultura del centro; n y cultura del centro; los llos lííderesderes adecuan la adecuan la estructura para apoyar la implantaciestructura para apoyar la implantacióón de los planes; establecen sistemas de informacin de los planes; establecen sistemas de informacióón n y seguimiento.y seguimiento.

Establecen prioridades y despliegan sus planes; Establecen prioridades y despliegan sus planes; los llos lííderesderes actactúúan como modelo; an como modelo; los los llííderesderes implantan una metodologimplantan una metodologíía para desarrollar la estrategia y los planes, a para desarrollar la estrategia y los planes, los llos lííderesderesaseguran un gobierno eficaz y revisan los resultados clave.aseguran un gobierno eficaz y revisan los resultados clave.

EvalEvalúúan la eficacia de la estrategia y los planes y su consideracian la eficacia de la estrategia y los planes y su consideracióón en las iniciativas del n en las iniciativas del centro; evalcentro; evalúúan la eficacia del posicionamiento estratan la eficacia del posicionamiento estratéégico.gico.

II

PP

AA

EE

30HOBBIDEHOBBIDE


Conjunto de productos y servicios que ofrece o presta el Centro. Por ejemplo, en el caso del alumnado el servicio principal que reciben son los cursos de formación. Otros servicios pueden ser: el transporte, el comedor, actividades complementarias, biblioteca, idiomas, internet, inserción laboral etc.

Cartera de productos y servicios:

14

Aptitud, talento, cualidad de que disponen tanto el centro como sus aliados para el buen ejercicio de algo

Capacidad y necesidad fundamental13

Métodos y herramientas que permiten el intercambio de información y conocimiento entre el Centro y sus grupos de interés. Proporcionan, asimismo, la información necesaria para comprender sus necesidades y expectativas. Cabe destacar que, en muchas ocasiones, no existen canales "puros" (exclusivamente ascendentes o descendentes), puesto que el objetivo último es siempre posibilitar el intercambio. Ejemplo de canales ascendentes: Informes, entrevista, buzón de sugerencias, contactos informales.

Canales de Comunicaci ón:

12

El cambio es una alteración en el diseño organizativo y en la estrategia, o cualquier otro intento de influir en los miembros de una organización para que se comporten de diferente manera. Su gestión implica la planificación del proceso de cambio, con los objetivos de avance, mejora, innovación y liderazgo.

Cambio:

11

Conjunto de procesos y subprocesos que permiten planificar el curso escolar, desarrollo e impartición de los cursos y realizar la medición de resultados y su mejora y actualización. Se refiere al diseño de servicios, marketing, venta, servicio post venta pe: PBL, Proyecto Urrats bat, apoyo a creación de empresa al alumno…

Cadena log ística:

10

DEFINICIÓNTÉRMINO

DICCIONARIO DICCIONARIO HOBBIDEHOBBIDE

31HOBBIDEHOBBIDE


11 Se han seleccionado los indicadores “R” (resultados finales) propios de la etapa de evaluación y “r” (rendimiento) propios de las etapas de análisis de Información, Planificación y Acción, al menos uno por etapa.

EL MODELO EL MODELO


Hobekuntzarako bideaCamino para la mejoraHobekuntzarako bideaCamino para la mejora

Los indicadores están asociados a una UNICA área para mejor asegurar la relación causa-efecto entre gestión y resultados.22

33

44 Los indicadores tienen una descripción que favorece una interpretación unívoca del mismo. Todos los indicadores se miden en un mismo rango de valores, de 1 a 100.

Hobbide trabaja con indicadores PRESCRIPTIVOS y SUGERIDOS y permite incorporar indicadores propios de CENTRO. Algunos indicadores prescriptivos y sugeridos NO APLICAN en el modelo básico.

32HOBBIDEHOBBIDE


LOS INDICADORES SE VINCULAN A UN LOS INDICADORES SE VINCULAN A UN ÁÁREA DE GESTIREA DE GESTIÓÓN (RELACIN (RELACI ÓÓN CAUSAN CAUSA--EFECTO)EFECTO)

PPII AA EE

Área de gestión 1

Área de gestión 2

Área de gestión 1

Área de gestión 2

Área de gestión 3

Área de gestión 1

Área de gestión 2

Área de gestión 3

Área de gestión 4

Área de gestión 1

Área de gestión 2

Indicador C Indicador B

Indicador GIndicador EIndicador F

Indicador D

Indicador A

Indicador 1

Indicador 2


Rr

33HOBBIDEHOBBIDE


Efectividad del proyecto de Centro (satisfacción de VC y sociedad)

3/ 3/ 44

Efectividad del proyecto de Centro (satisfacción de clientes y personas)

1/1/22

Grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos

11

GO PEE2GO PEE1GO PEA5GO PEA4GO PEA3

Evaluar la eficacia de la gestión del posicionamiento estratégico

Evaluar la eficacia de la estrategia y del plan anual, así como la de la consideración de ésta en el desarrollo de los procesos e iniciativasemprendidas por el Centro

Los líderes garantizan que se miden, revisan y mejoran los resultados clave

Los líderes aseguran que se desarrolla e implanta un gobierno eficaz del Centro mediante su autoevaluación contra el Modelo de Gestión de la FP del País Vasco

Los líderes aseguran que se implanta una metodología que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la estrategia y del plan anual

2c142c101b61b51b4

EEAAA

EJE: EJE: GOBIERNO DEL CENTROGOBIERNO DEL CENTRO

TEMA: TEMA: POSICIONAMIENTO ESTRATPOSICIONAMIENTO ESTRAT ÉÉGICOGICOEJEMPLO DE ALGUNAS EJEMPLO DE ALGUNAS ÁÁREAS DE LAS ETAPAS REAS DE LAS ETAPAS ““ ACCIACCIÓÓNN”” Y EVALUACIY EVALUACI ÓÓNN””

34HOBBIDEHOBBIDE


CLASIFICACICLASIFICACI ÓÓN DE LOS INDICADORES HOBBIDEN DE LOS INDICADORES HOBBIDE

ÁREAS DEL MODELO

AVANZADO

Indicador PRESCRIPTIVO

Indicador SUGERIDO

ÁREAS DEL MODELO BÁSICO

Indicador PRESCRIPTIVO

Indicador SUGERIDO

Indicador PRESCRIPTIVO que NO APLICA en el BÁSICO

Indicador SUGERIDO que NO

APLICA en el BÁSICOIndicador de

CENTRO

En cada modelo se utilizan los indicadores que estén asociados a algún área del mismo; sin embargo, en el modelo básico hay algunos indicadores que no aplican , aún estando asociados a un área del mismo. Se distinguen por un color de fondo más difuminado

35HOBBIDEHOBBIDE


EJE: EJE: PERSONASPERSONASTEMA: TEMA: FORMACIFORMACIÓÓN Y DESARROLLON Y DESARROLLOEJEMPLO DE ALGUNOS INDICADORES DE LAS ETAPAS EJEMPLO DE ALGUNOS INDICADORES DE LAS ETAPAS ““ ACCIACCIÓÓNN”” Y EVALUACIY EVALUACI ÓÓNN””

2400:60=4040:40

100

1400:60=23,323,3:40

58

1350:60=22,522,5:40

56

1200:60=2020:40

50

NOTA: Se ha considerado que un techo razonable para la formación y el desarrollo de las personas es 60 horas año de media.Ejemplo para un centro de 40 personas con una serie de 1200, 1350 y 1400 horas de FyD

((Nº de horas de F y D del centro/ 60)/ Nº total de personas del centro)*100

Despliegue del aprendizaje y desarrollo

2

E

10

1007,7

777,5

757

70

La percepción sobre las oportunidades de desarrollo es un atributo específico medido a través de una encuesta a muestras estadísticamente fiables.Las encuestas, cuyos resultados se miden habitualmente en escala 0-10, deben transformarse a base 100. Ejemplo para una serie de índices medios de 7 7,5 y 7,7

Satisfacción media de las personas del Centro con las oportunidades de desarrollo

Efectividad de la gestión del desarrollo

1

PE FDE2

E

40:40

1008:40

200:40

00:40

0

Ejemplo para un centro de 40 personas que evaluó el impacto de las acciones de FyD por primera vez el último año a 8 personas.

(Nº de accciones de F y D en las que se ha logrado el objetivo de impacto esperado/ Nº total de acciones) *100

Grado de cumplimiento de objetivos de impacto sobre el desempeño individual1

PE FDE1

E

10

1007,4

747,2

727

70

Ejemplo para un centro cuya encuesta al alumnado da como valoración media una serie de 7 7,2 y 7,4

Valoración media de la competencia profesional de las personas por los alumnos.

Nivel de competencia profesional

1

PE FDA3

A

HOBBIDEHOBBIDE

2.2-EL MODELO DE AUTOEVALUACIÓN

37HOBBIDEHOBBIDE




EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA



LL AA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN



38HOBBIDEHOBBIDE


LA EVALUACILA EVALUACI ÓÓN HOBBIDEN HOBBIDE RESUL-TADOS

ÁREAS

En Hobbide, al igual que en EFQM se evalúa la gestigesti óónn (áreas de gestión) y los resultadosresultados (indicadores). 11

El referente para evaluar tanto las áreas como los indicadores son los atributos de calidadatributos de calidad de Hobbide para áreas y para resultados.

22

39HOBBIDEHOBBIDE


ATRIBUTOS DE CALIDAD: ÁREAS

Los centros deben revisar la efectividad de los enfoques que adoptan en cada área; la revisión se debe realizar a través de una sistemática de medición, análisis e identificación de mejoras y de la implantación de mejoras y extensión de buenas prácticas.

EVALUACIEVALUACI ÓÓN Y N Y REVISIREVISIÓÓNN

Hobbide establece cual es el marco en el que deben desplegarse los enfoques de cada área. El despliegue representa el grado de implantación de los enfoques adoptados; además debe valorarse si dicho despliegue se realiza de forma planificada.

DESPLIEGUEDESPLIEGUE

El enfoque representa lo que hacemos en relación con lo que pide el ÁREA (QUÉ, PARA QUÉ, QUIEN, CUANDO, CÓMO..). Los enfoques de calidad tratan de adoptar una sistemática para desarrollar el área y de que esté alineada con la estrategia y planes de centro.

ENFOQUEENFOQUE

Se deben evaluar todas las áreas de gestión de cada uno de los temas HOBBIDE aportando para ello EVIDENCIASEVIDENCIAS. Los atributos para evaluar la calidad de las mismas son el ENFOQUE, el DESPLIEGUE y la EVALUACIÓN Y REVISIÓN

40HOBBIDEHOBBIDE


ÁREAS

LA EVALUACILA EVALUACI ÓÓN N

11Se realiza mediante un cuestionario por cada TEMA que incluye todas las etapas y ÁREAS que incluye. Para cada área muestra las descripciones de ENFOQUE (tres niveles) y el campo al que aplica el DESPLIGUE con las que evaluar la situación del centro. La EVALUACIÓN Y REVISIÓN no se evalúa área por área sino al final de cada etapa; aquí se evalúa si ha habido mediciones y mejoras en el área.

RESUL-TADOS

ÁREAS

22

Se han realizado las descripciones para todas las áreas que incluyen los tres niveles del enfoque, el estas descripciones son tres para enfoque, el campo del despliegue, además de si dicho despliegue es planificado o no. También se ha hecho una descripción resumida de las áreas para ser utilizada en la redacción de los puntos fuertes y áreas de mejora.

33

Se han establecido puntuaciones asociadas a cada opción. En ENFOQUE: 10, 40, 65 y 90. En DESPLIEGUE 10, 35, 60, 80 (sin planificación) y 20, 50, 75, 100 con planificación. En EVALUACIÓN Y REVISIÓN: 10, 40, 65, 90.Para alcanzar una puntuación se deben cumplir tanto los requisitos generales de Hobbide como específicos del área asociados a dicha puntuación.

41HOBBIDEHOBBIDE


¿Cómo y por qué se hace lo que se hace?

¿Hasta dónde se llega con lo que se hace?, ¿se planifica su

implantación?

¿Se mide lo que se hace?, ¿se aprende y mejora como consecuencia?

E D ER

El Centro…

E1 E2 E3 E4 D1 D2 D3 D4 P1 P2 R1 R2 R3 R4

EJE DE GESTIÓN

TEMA DE GESTIÓN

EVALUACIÓN DE UN ÁREA

EVIDENCIAS de cumplimiento

Evaluación

Bloques de REQUISITOS a

cumplir

ESPECÍFICOS del área

GENERALES de Hobbide

Descripción completa del área

Dónde debe implantarse

��

��

��

��

��

42HOBBIDEHOBBIDE


El Centro…

E1 E2 E3 E4 D1 D2 D3 D4 P1 P2 R1 R2 R3 R4

EJE DE GESTIÓN

TEMA DE GESTIÓN

¿Cómo y por qué se hace lo que se hace?

Cumple TODOS los bloques de requisitos:

GENERALES + ESPECÍFICOS

Con independencia de que también cubra alguno de lo s del bloque siguiente…

E2

��

��E

2 +

E3

��

��

E2

+ E

3 +

E4

��

��

E2

+ E

3

E2

+ E

3 +

E4

E2

��

��

��

EVALUACIÓN DE UN ÁREA

43HOBBIDEHOBBIDE


El Centro…

E1 E2 E3 E4 D1 D2 D3 D4 P1 P2

75% 100%

¿Existe una sistemática? para:. Realizar mediciones periódicas. Analizar los resultados obtenidos. Identificar mejoras

. ¿Se planifican e implantan mejoras?. ¿Se identifican y extienden las mejoras prácticas?

Sí (EXISTE UN INDICADOR VINCULADO)

¿Se aplica de forma planificada?. ¿Se ha planificado la implanta-ción a corto, medio y largo plazo?. ¿Se está ejecutan-do el plan? . ¿Existen

mediciones esporádi-cas?

. ¿Se explica la lógica con claridad?(Está claro por qué se hace). ¿Existe una metodología? (Existen un método, un sistema, un procesos para hacerlo). ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés? (Para el desarrollo del área se tienen en cuenta las posibles implicaciones sobre los grupos de interés afectados).

. ¿Apoya a la estrategia y al plan anual?(Los enfoques adoptados en el área y su despliegue están relacionados con objetivos del plan anual, desplegados de la estrategia y asociados con los grupos de interés relevantes).

¿A qué porcentaje se aplica lo que se hace?

Cercano a

50%

La efectividad de lo anterior se evalúa y se revisa mediante mediciones objetivas

No

<25%

Sí No

. ¿Se cubre la totalidad del área?

Acciones mínimas a realizar para la gestión del área…

. ¿Se cubre la totalidad del área?

… acciones adicionales para cubrir la totalidad de requisitos de gestión del área…

Nun-ca

. ¿Existe alguna acción al respecto?

¿En qué aspecto se debe medir el nivel de implantación alcanzado?

. ¿Las considera en?: I: Estrategia y Plan AnualP: Estrategias y Planes específicosA: Estructura de procesos claveE: Ejes transversales

EVALUACIÓN DE UN ÁREASignificado de los requisitos generales y específic os

44HOBBIDEHOBBIDE


LA EVALUACILA EVALUACI ÓÓN N RESUL-TADOS

AREAS

CONSENSO

11NO SE REQUIERE CONSENSONO SE REQUIERE CONSENSO SI:ENFOQUEENFOQUE: Si todas las puntuaciones caen en la misma opción o en dos opciones consecutivas. DESPLIEGUE:DESPLIEGUE:En ““ desplieguedespliegue ”” si todas las puntuaciones caen en la misma opción o en dos opciones consecutivas. En ““ planificadoplanificado ”” si mmáás de un 60%s de un 60% de puntuaciones coinciden en una u otra opción. EVALUACIEVALUACI ÓÓN Y REVISIN Y REVISIÓÓN:N:Si todas las puntuaciones caen en la misma opción o en dos opciones consecutivas. En los demEn los dem áás casos se requiere consenso hasta cumplir las cond iciones.s casos se requiere consenso hasta cumplir las cond iciones.

La puntuación resultante debe ser redondeado a 0 ó 5 (no valdría 53)

22 EN RESULTADOS LAS PUNTUACIONES SON AUTOMEN RESULTADOS LAS PUNTUACIONES SON AUTOM ÁÁTICAS Y NO SE TICAS Y NO SE REQUIERE CONSENSO.REQUIERE CONSENSO.

45HOBBIDEHOBBIDE


ATRIBUTOS DE CALIDAD: RESULTADOS

Valora si el centro ha segmentadosegmentado los resultados en los indicadores Hobbide en que debe hacerse.

Valora el nnúúmero de indicadores Hobbide gestionadosmero de indicadores Hobbide gestionadospor el centro (prescriptivos y sugeridos)

Valora si existe relación causa-efecto entre los enfoques enfoques adoptadosadoptados y el grado de consecuciconsecuci óón de los objetivosn de los objetivos

Valora la contribucila contribuci óónn del centro a los resultados generales

Valora si los objetivos sese alcanzanalcanzan y si éstos, además, son son adecuadosadecuados

Valora la tendenciala tendencia que presentan los datos o su rendimiento alto y sostenidorendimiento alto y sostenido en el tiempo.

AMBITOÁÁMBITO DE MBITO DE

APLICACIAPLICACI ÓÓNN

CAUSA-EFECTO

OBJETIVOS

SEGMENTACIÓN

COMPARACIONES

TENDENCIA

RESULTADOSRESULTADOS

Se deben evaluar todos los indicadores Hobbide, PRESCRIPTIVOS, SUGERIDOS y del propio CENTRO que el centro haya decidido gestionar aportando para ello DATOSDATOS de los RESULTADOS alcanzados en los últimos años.Los atributos para evaluar la calidad de los resultados son los RESULTADOS propiamente dichos y el ÁMBITO DE APLICACIÓN. A su vez existen atributos para evaluar la calidad de los resultados y del ámbito de aplicación.

46HOBBIDEHOBBIDE



AREAS

RESULTADOS

11Todos los resultados se evalúan mediante indicadores.Todos los indicadores se han formulado en % (entre 0 y 100) para poder establecer correctamente las comparaciones entre los resultados de los centros.

Para establecer la mejora requerida para dar por buena una tendencia o un objetivo, se ha definido una función del tipo F(x) = k / a x La curva que representa esta función exige mayores crecimientos cuanto menor es el resultado y menores crecimientos cuanto mayor sea.

Se han establecido los crecimientos necesarios para cada tramo (por ejemplo el rango 1-10 pasa a 24-30; en cambio, el rango 81-90 pasa a 82-91)

Para valores dentro de esos tramos se ha aplicado la fórmula adecuada. De esta forma se ha construido la tabla que permite calcular automáticamente los cálculos de variación porcentual requeridos.

47HOBBIDEHOBBIDE



AREAS

RESULTADOS

22El modelo requiere un mínimo de tres datostres datos para analizar tendencias y toma como referencia el dato en T-2, siendo T el año actual, para establecer cual es la mejora requeridamejora requerida para dar por buena una tendenciatendencia, según la tabla mencionada.También tiene establecidos los criterios para considerar los resultados como un alto alto rendimiento sostenidorendimiento sostenido, establece el criterio para dar por adecuado y alcanzadoadecuado y alcanzado un objetivoobjetivo etc.

33Se han establecido claramente el cálculo automático de puntuaciones.Para TENDENCIA la puntuación corresponde con el del % de resultados con tendencia tendencia positivapositiva o alto rendimiento sostenidoalto rendimiento sostenido. Para OBJETIVOS será el % de resultados con objetivo alcanzado y adecuado. Para COMPARACIONES el % de resultados en los que el resultado del centro está entre la media y el mejor.entre la media y el mejor.Para puntuar la causa efecto se utiliza la puntuación de enfoqueenfoque y la de objetivosobjetivos.Para puntuar el ÁMBITO DE APLICACIÓN se toma en consideración, de un lado, el % de cobertura de los indicadorescobertura de los indicadores prescriptivos y sugeridos y, de otro, el % de indicadores con segmentacisegmentacióónn.

48HOBBIDEHOBBIDE


EVALUACIÓN AUTOMÁTICA DE RESULTADOS

CUMPLIR LA CONDICIÓN 1 Y/O 2

Condición 1: Tendencia positiva :

•El dato T-2 define la ll íínea mnea m íínimanima de tendencia positiva. Se construye entrando con el valor T-2 en la tabla y calculando el valor esperado para T-1 y T.

•La condición se cumple cuando los datos de los últimos dos años (T-1, T) son mayores o iguales que los datos de la línea mínima de tendencia positiva

Condición 2: Alto rendimiento sostenido :

•Los valores reales en T-2, T-1 y en T deben ser iguales o superiores a 7,8

•Además entre el valor superior y el inferior no debe haber un descenso superior a 0,8.

TENDENCIAS

Línea de tendenciaS/ tabla

Tendencia positiva

7,8

= / < 0,8

La puntuación coincidirá con resultado del % indicadores que cumplen la condición, redondeado a 0 ó 5 (no valdría 53)

49HOBBIDEHOBBIDE



OBJETIVOS

CUMPLIR LA CONDICIÓN 1 Y 2

Condición 1: Adecuado

•Si el objetivo fijado para T es igual o superior al objetivo esperado aplicando la ll íínea mnea m íínimanima de la tabla al dato real T-1.

Si los resultados son alto rendimiento sostenido.

Condición 1: Adecuado

•Si el objetivo fijado para T es igual o superior a 7,8.

Condición 2: Alcanzado. :

•Si el resultado en T es igual o superior al objetivo.

= / > 7,8


Línea de tendenciaS/ tabla Objetivo

Objetivo

ObjetivoResultado

50HOBBIDEHOBBIDE



COMPARACIONES

CUMPLIR LA CONDICIÓN

•El resultado en T se encuentra entre la mediana de los centros –valor que deja el 50% de resultados a uno y otro lado- y el mejor resultado.


Mediana y mejor valor

Resultado del centro

51HOBBIDEHOBBIDE



CAUSA-EFECTOSe ha establecido la relación causa efecto entre el ENFOQUE y el logro de los objetivos de la etapa.La puntuación en causa-efecto se corresponde con el mayor o menor valor entre:

• la puntuación media del enfoque obtenida en la etapa.• la puntuación obtenida en objetivos en la etapa, es decir, el % de indicadores de la

etapa que han alcanzado su objetivo siendo, además, adecuado. Se toma el mayor o el menor de estos valores dependiendo del tipo de relación causa-efecto existente.


Puntuaciones: Área 1: La puntuación de Enfoque es entre 0-50 y el % de objetivos alcanzados entre 0-60 Área 2: La puntuación de Enfoque es entre 50-100 y el % de objetivos alcanzados entre 60-100

> MAYOR> MAYOR valor de los dos.valor de los dos.Área 3: La puntuación de Enfoque es entre 50-100 y el % de objetivos alcanzados entre 0-60Área 4: La puntuación de Enfoque es entre 0-50 y el % de objetivos alcanzados entre 60-100

< MENOR< MENOR valor de los dos.valor de los dos.

100%Med

ia E

nfoq

ue E

tapa

Área 1

Área 2

% resultados que han alcanzado su objetivo en la etapa

Área 3

Área 4

60%

100%

50%

52HOBBIDEHOBBIDE


Se ha establecido la puntuación del ámbito de aplicación por el grado de cobertura de los indicadores gestionados por el centro en relación a los del modelo.

La puntuación en ámbito de aplicación es la media ponderada del % de indicadores gestionados por el centro (prescriptivos y sugeridos) respecto del total de indicadoresdel modelo. Ponderación: 0,65 P + 0,35 S

Si se gestiona un indicador de centro en lugar de un sugerido cuenta como si gestionara éste; pero si se gestiona uno de centro además del sugerido cuenta como un indicador gestionado, no como dos.


ÁMBITO DE APLICACIÓN1.-Ámbito


Nº de indicadores del modelo: 161 161 ((P=103P=10365% y 65% y S=58S=58 35%).35%). Nº de indicadores gestionados

por el centro: 65 (P=50 65 (P=50 --50%50%-- y y S=15 S=15 --25%25%--).).

PuntuaciPuntuaci óón n áámbitombito : 0,65 x 50 + 0,35 x 25 = 4040

53HOBBIDEHOBBIDE


Se ha establecido la puntuación de segmentación en relación a los indicadores realmente segmentados por el centro.

La puntuación será igual al % de indicadores de los gestionados por el centro que hasegmentado respecto a los requerían segmentación.


ÁMBITO DE APLICACIÓN2.-Segmentación.


3.-Puntuación final para el ámbito de aplicación.

Puntuación para el ámbito de aplicación:75% de la Puntuación obtenida en Ámbito.

+ 25% de la puntuación obtenida en segmentación.La puntuación equivale a la del ámbito cuando en la etapa no hay indicadores que deban segmentarse.

PuntuaciPuntuaci óón n segmentacisegmentaci óón: n: 6060

PuntuaciPuntuaci óón n áámbitombito : 4040

PuntuaciPuntuaci óón AA: n AA: 0,75 x 40 + 0,25 x 60 = 450,75 x 40 + 0,25 x 60 = 45

54HOBBIDEHOBBIDE


1 0,8 0,9 0,9 1,4 2 0,9 0,6 1,5Agentes Resultados

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Máxima aportación a

500

Máxima aportación

a 1000

Puntuación base

1000

Puntuación base

100

Puntuación base

1000

Puntuación base

100A+R

1 Posicionamiento Estratégico 6 11 0,75 0,75 0,25 3,5 15 8 35 7% 35 7% 70 7%

2 Estructura de procesos 2 3 1 7 0 0 0 2,5 15 4 36 7% 17 3% 53 5%

3 Gestión Económica-Financiera 1 7 0 0 0 4 7 6 17 3% 27 5% 44 4%

4 Gestión de activos y recursos 11 0,75 1 3,25 1,5 10 7 23 5% 30 6% 54 5%

5 Gestión del Cambio 8 6 0 0,25 0 3 16 5 39 8% 22 4% 60 6%

6 Posicionamiento y definición de mercado 2 8 3 3,5 0,75 0 3 13 12 30 6% 56 11% 85 9%

7 Gestión de alianzas y colaboraciones 1 4 6 1 0 0 0 3,5 11 5 26 5% 24 5% 50 5%

8 Orientación a grupos de interés 2 3 5 1,25 0,75 0 3 11 8 27 5% 35 7% 62 6%

9 Prestación de servicios 2 15 6,75 0,25 0,75 3 23 19 54 11% 85 17% 139 14%

10 Marco de gestión de personas 20 0 4 0 0 18 4 43 9% 16 3% 59 6%

11 Gestión Personas 7 6 0 2,25 0 0 12 2 29 6% 9 2% 39 4%

12 Formación y desarrollo 11 0 1,75 0 0,5 10 2 23 5% 11 2% 34 3%

13 Gestión de la información y el conocimiento 2 7 0,75 0,75 0,25 4,5 8 9 19 4% 41 8% 61 6%

14 Gestión de la comunicación 2 1 4 1 1 1,5 1,5 0,5 4,5 9 11 21 4% 52 10% 73 7%

15 Contexto de creatividad y aprendizaje 3 4 1 5 5 0 0,75 0 3 19 5 44 9% 24 5% 68 7%

16 Innovación y mejora 4 4 2 3 2 0 0 0,75 2 15 3 34 7% 16 3% 50 5%

37 41 46 41 45 15,25 14,75 5,75 41,5 211 109 500 100% 500 100% 1000

Agentes ResultadosCriterios EFQM

Ponderación EFQM

PUNTUACIONES FINALES PUNTUACIONES FINALES

11 LAS AREAS DE GESTILAS AREAS DE GESTI ÓÓN Y LOS RESULTADOS (INDICADORES) TIENEN N Y LOS RESULTADOS (INDICADORES) TIENEN EL MISMO PESO EN LA PUNTUACIEL MISMO PESO EN LA PUNTUACI ÓÓN FINAL DEL TEMA DE GESTIN FINAL DEL TEMA DE GESTI ÓÓN.N.

LOS TEMAS DE GESTILOS TEMAS DE GESTI ÓÓN NO TIENEN EL MISMO IMPACTO EN LA N NO TIENEN EL MISMO IMPACTO EN LA PUNTUACIPUNTUACIÓÓN FINAL.N FINAL.22

RESUL-TADOS

AREAS

55HOBBIDEHOBBIDE


6%INNOVACIÓN Y MEJORA

6%GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN

6%FORMACIÓN Y DESARROLLO

5%LÍDERES COMO GESTORES DE PERSONAS

13%PRESTACIÓN DE SERVICIOS

6%ORIENTACIÓN A GRUPOS DE INTERÉS

5%GESTIÓN DE ALIANZAS Y COLABORACIONES

5%GESTIÓN DEL CAMBIO

5%GESTIÓN DE ACTIVOS Y RECURSOS

5%PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5%ESTRUCTURA DE PROCESOS

100%TOTAL 100%TOTAL

CREATIVIDAD Y MEJORA

COMUNICACIÓN Y CONOCIMIENTO

PERSONAS DEL CENTRO

GRUPOS DE INTERÉS

GOBIERNO DEL CENTRO

12%

12%

17%

32%

27%

7%POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

6%CONTEXTO DE CREATIVIDAD Y APRENDIZAJE

6%INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

6%MARCO DE GESTIÓN DE PERSONAS

8%POSICIONAMIENTO Y DEFINICIÓN DE MERCADO

PONDERACIPONDERACIÓÓN DE PUNTUACIONESN DE PUNTUACIONES

56HOBBIDEHOBBIDE




EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA



LL AA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN

LLOOSS PPLL AANNEESS DDEE MMEEJJOORRAA


57HOBBIDEHOBBIDE


PF, AM,PUNTUACIÓN

LOS INFORMES DE EVALUACIÓN

11 La redacción de los PUNTOS FUERTES y PUNTOS FUERTES y ÁÁREAS DE MEJORAREAS DE MEJORA es AUTOMAUTOMÁÁTICA.TICA. Los PF y AM se dan agrupados PARA CADA ETAPA.PARA CADA ETAPA. Cada puntuación se asocia a una característica. El modelo señala las áreas afectadas por cada característica.

Ejemplo para el caso del enfoque.enfoque. Si las puntuaciones son::• Hasta 10, es un AM y la característica común es: “el Centroel Centro no realiza accionesno realiza acciones”.• Entre 15 y 40, es un AM y la característica común es: “el Centro desarrolla

acciones no estructuradasacciones no estructuradas o su finalidad no estfinalidad no estáá claraclara”• Entre 45 y 65, será de un lado, un PF con la característica común: “el centro

dispone de metodologmetodologíía..a..””. . De otro será un AM con la característica común cuya redacción dependerá de la etapa de que se trate.

• Entre 70 y 90, es un PF y la característica común es: “El Centro dispone de una metodología orientada a grupos de interés y que apoya la estrategia”.

De la misma forma, es automática la redacción de los puntos fuertes y áreas de mejora relativas al despliegue despliegue y a la evaluacievaluaci óón y revisin y revisi óón.n.

En cuanto a los resultados,resultados, las áreas de mejora en resultados se refieren al establecimiento de objetivos o de segmentaciones y a la ampliación del número de indicadores gestionados.

HOBBIDEHOBBIDE

2.3-EL MODELO DE MEJORA

59HOBBIDEHOBBIDE




EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA






60HOBBIDEHOBBIDE


AGRUPACIÓN DE AREAS MEJORA

INICIATIVAS, MEJORA,

ALINEACIÓN, INDICADORES

11 El modelo agrupa todas las áreas de mejora existentes en cada tema de gestión en cuatro bloques principales:

Iniciativas a poner en marchaIniciativas a poner en marcha en áreas en las que no hay enfoque; en este bloque hay una única categoría posible.

SistematizaciSistematizaci óón de iniciativas actualesn de iniciativas actuales en áreas con puntuaciones de enfoque entre 15 y 40. Dentro de este bloque resultan 30 categorías de agrupaciones posibles dependiendo de los resultados habidos en el desplieguedespliegue, en planificaciplanificacióónndel despliegue, en evaluacievaluacióón y revisin y revisióónn y en la relación causacausa--efecto.efecto.

AlineaciAlineaci óón estratn estrat éégica de las iniciativas actualesgica de las iniciativas actuales en áreas con puntuación entre 45 y 65. En este bloque resultan 32 categorías de agrupaciones posibles según hayan sido los resultados en despliegue, en planificación del despliegue, en evaluación y revisión y en causa-efecto. Acciones de mejora de indicadores. En este bloque hay 5 agrupaciones diferentes.

NOTA: Dado que los temas de gestión tienen entre 8 y 20 áreas, sólo una pequeña parte de estas agrupaciones posibles tendrán aplicación en cada tema de gestión evaluado.

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11 Los equipos evaluadores de cada tema priorizan entre las priorizan entre las ááreas de mejora reas de mejora agrupadasagrupadas puntuando la criticidadcriticidad y la viabilidadviabilidad (alta, media, baja). Para criticidad se considera el impacto en resultadosresultados y el impacto en las personaspersonas y para la viabilidad el plazoplazo y el costecoste.

22 El equipo directivo recibe las priorizaciones de los equipos de evaluación de cada tema y establece la priorizacipriorizacióón y seleccin y seleccióón finaln final. Los criterios son los mismos a excepción del impacto en resultados que en este caso se refiere a al impacto en los objetivos estratobjetivos estratéégicosgicos. El modelo permite acceder a las buenas prácticas relacionadas para facilitar el proceso de priorización.

PRIORIZACIÓNPLAN DE MEJORA

33 A continuación el equipo de tema y el directivo establecen su plan de mejoraplan de mejora. Este plan incluye las agrupaciones de áreas de mejora priorizadas, una descripcidescripcióón de la n de la mejoramejora que se va a implantar, quién la asume (centro o equipo de tema), la referencia de la buena prbuena prááctica asociadactica asociada si la hubiere, el responsable responsable y el objetivo objetivo SMARTSMART a lograr con la implantación de la mejora.

44 El Plan es firmado por el Director y será una referencia para el contrato programa que el centro deberá acordar con la Viceconsejería.

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EVALUACIÓN DE LOS






MEJORA






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BUENAS PRÁCTICAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA.

REDES

11El modelo aporta buenas prbuenas práácticascticas de referencia para ayudar a establecer el plan de mejora de los centros. Las buenas prácticas se asocian a las asocian a las ááreasreasdel modelo y se presentan en una fichaficha descriptiva con el objeto y la descripción de la misma.

22 El proceso finaliza con el desarrollo de comunidades de prcomunidades de práácticactica, cuya estructura y funcionamiento están aún por desarrollar. Se trataría de crear redes de redes de colaboracicolaboraci óónn entre centros para ayudar a desplegar buenas prácticas a centros que las hayan incluido en su plan de mejora; estas comunidades, dotadas de una metodología de trabajo y coordinadas por la Agencia y Tknika, podrían ser creadas libre pero ordenada y formalmente y constituirían una modalidad de formaciformaci óón en la accin en la acci óón.n.

33 Al disponer de las puntuaciones de todos los centros evaluados, el modelo permitiría disponer de centros de referenciacentros de referencia en diversos temas y áreas de gestión; también permitiría detectar áreas de mejora que afecten a gran número de centros.

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MODELO MODELO DE DE

GESTIGESTIÓÓNN EVALUAEVALUA--BLEBLE Y

REVERSI-BLE A EFQMEFQM

CALIBRACALIBRA--DO DO

EN PUNTUA-CIONES, PF Y ÁM

PERMITE FIJAR EL PLAN DE PLAN DE MEJORAMEJORA

Y CREAR COMUNICOMUNI--

DADES DE DADES DE BBPPBBPP

EN RESUMEN: • HOBBIDE es un modelo propio de gestimodelo propio de gesti óón,n, de la Formación profesional del País Vasco.

• HOBBIDE permite la autoevaluaciautoevaluaci óónn de la gestión, asegurando su trazabilidadtrazabilidad con el modelo EFQM.

• HOBBIDE asegura la homogeneidad y calibracihomogeneidad y calibraci óónnde la evaluación, tanto de las ááreas de gestireas de gesti óónn como de los resultados.resultados.

• HOBBIDE permite identificar los puntos fuertes y puntos fuertes y ááreas de mejorareas de mejora de la gestión y agrupar éstas para identificar un plan de mejora.plan de mejora.

• HOBBIDE se apoya en la organización de comunidades de prcomunidades de pr áácticactica para la extensión de buenas prácticas de gestión detectadas en los centros.

• HOBBIDE puede mejorarse segmejorarse seg úún progresann progresan los propios centros.

La Agencia trabaja en el desarrollo de un aplicaciaplicacióón informn informááticatica para facilitar el proceso en los centros y a nivel del propio sistema de FP.

HOBBIDEHOBBIDE

3.- EL DESPLIEGUE DEL MODELO

REQUISITOS

CRONOGRAMA

PLAN DE CAMBIO

Presentación Hobbide

Technology

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