Compañeros:

Consigan más ejemplos de su tema.La diapositiva tendrá títulos y subtítulos con pequeños conceptos más no ejemplos.El orden de exposición será el orden de distribución.Estudien son partes pequeñas así que apóyense del anterior trabajo ahí también hay ejemplos.Para los temas que son cortos busquen el significado de las palabras que no son entendibles fácilmente para que pueda durar su exposición.Comuniquen a los demás que se cambiaron los temas por completo.Que alguien traiga LAPTOP que confirme al 981909583.Lean lo que puedan pero solo expongan su tema o perjudicaran alos demas.Todo esto no es una orden es su nota la que está en juego.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

PARA JOSEPH SEGMENTACIÓN

Los mercados están conformados por todos los entes, sean individuos, hogares o empresas/instituciones que en función de sus necesidades demandan los productos bienes y/o servicios de la entidad ofertante.

Por lo general, estos mercados no son homogéneos, sino se presentan en grupos heterogéneos con características particulares y, por ende, con necesidades diferenciadas. Estos grupos específicos son los denominados segmentos del mercado.

Para formular las estrategias de segmentación, que consiste en seleccionar y priorizar los segmentos a los cuales dirigir las actividades de marketing, primero es necesario identificar mediante la investigación los segmentos que conforman un mercado. Una vez logrado un cabal conocimientosobre cuáles son los distintos segmentos existentes y su naturaleza, es posible pasar a la toma de decisiones; esto es, a determinar a cuál segmento o segmentos se brindarán beneficios mediante la oferta, promoción y distribución de productos y sus precios.

La segmentación de los mercados representa el componente inicial del planeamiento estratégico de marketing, pues si bien todas las estrategias sirven de base y guía para determinar, ejecutar y controlar operaciones, la segmentación de mercados sirve además de plataforma para formular el resto de estrategias del proceso de marketing.

El segmentar mercados permite adecuar las operaciones de marketing en función de la demanda específica de cada segmento. Así, en vez de generalizar una oferta para varios segmentos de manera simultánea, se

especializa esta oferta para el segmento o para cada segmento al cual se quiere llegar. Dadas las diferencias en los distintos segmentos que conforman un mercado, hoy en día resulta muy difícil satisfacer eficazmente varios segmentos a la vez con las mismas operaciones de productos, su promoción, distribución y precio.

Cuando las operaciones de marketing responden a las características específicas de cada segmento seleccionado, las posibilidades de cumplir con la misión de marketing y, por ende, de lograr los objetivos deseados, son mucho mejores. Como ilustración, supóngase un mercado conformado por diversos segmentos y una empresa que dirige su oferta por igual a todo el espectro de entes consumidores, sin tomar en cuenta las preferencias y criterios de cada segmento. En este caso, la empresa lograría una participación de, por ejemplo, 5% del mercado con respecto a la competencia. Pero si la empresa enfocara su oferta a un solo segmento el cual representa la quinta parte del mercado y para ello adecuara la oferta a las características particulares de este segmento, podría lograr el 60% de esta quinta parte, lo cual representaría el 12% del mercado, cifra superior al 5% que cubría cuando buscaba llegar a todos a la vez. Además, la empresa obtendría más eficiencia y sus costos serían menores, pues los recursos empleados en promover y distribuir estarían focalizados en un solo segmento. Si bien esta ilustración de las ventajas de la segmentación es bastante general, da una idea de la importancia de segmentar mercados y de los riesgos de no hacerlo.

El hecho de segmentar un mercado no implica, como se podría creer, la imposibilidad de abarcar amplios sectores de éste, sino que cuando se quiere llegar a varios segmentos, la oferta debe responder en cada caso a las necesidades y realidades de cada uno de ellos. En una ocasión, un fabricante de productos electrónicos incursionó en el rubro de microcomputadores y en vez de segmentar su mercado decidió lanzar un solo modelo dirigido simultáneamente a grandes, medianas y pequeñas empresas y a hogares; en otras palabras, era un microcomputador para todo el mundo. El fracaso fue total, ya que existen microcomputadores de distintas capacidades y características, los cuales se adecúan en forma específica a la demanda de los distintos tipos de usuarios. El producto de la empresa de este ejemplo resultaba muy costoso y sobredimensionado para las necesidades de unos e insuficiente para los requerimientos de otros. Posteriormente, con la experiencia ganada, la empresa volvería a incursionar en el rubro mencionado, pero con una línea de microcomputadores específicamente dirigidos a la pequeña empresa, con distintos modelos que obedecían a los requerimientos particulares de diferentes tipos de empresas pequeñas y además con actividades de promoción y distribución y con precios que se adecuaban a las características de los segmentos escogidos.

Naturaleza de los mercados

Los mercados pueden ser enfocados desde la perspectiva del mercado total, el mercado potencial, el mercado meta y el mercado real.

a. Mercado total

Se denomina así al universo de entes con necesidades que pueden ser satisfechas por la oferta de una empresa, sea en términos de su globalidad, por una de sus líneas de productos o por uno de sus productos particular. Un mercado total representa el agregado de quienes desean adquirir un bien o un servicio. Por ejemplo, el mercado total de automóviles está conformado por todos aquellos quienes desean adquirir este producto.

b. Mercado potencial

Implica todos los entes del mercado total que además de desear un bien o servicio están en condiciones de adquirirlo, seapor su poder adquisitivo u otros factores. En el caso del automóvil, el mercado potencial está conformado por quienes poseen los medios económicos para adquirir y mantener el vehículo y quienes tienen la edad para contar con licencia de conducir.

c. Macado meta

Está conformado por los segmentos del mercado potencial los cuales han sido seleccionados en forma específica como destinatarios de las operaciones de marketing. En el caso de una empresa que comercializa redes de computación, su mercado potencial podría estar formado por una serie de instituciones medianas y grandes, pero puede haber seleccionado en forma específica como su mercado meta a las financieras privadas.Un mercado meta puede estar conformado por un solo segmento o un conjunto de éstos, pero siempre se mantendrá un sentido de adecuación a cada segmento. Si la empresa comercializadora de redes de computación seleccionara además del segmento de instituciones financieras al segmento de la gran minería, los equipos y programas a ser ofertados en cada caso tendrían que ser diferenciados, lo mismo que aspectos de promoción, distribución y precios.

Con respecto a los automóviles y tomando en cuenta las características del producto y los deseos específicos de quienes conforman cada segmento, el mercado meta puede estar conformado por uno o más segmentos en los cuales se presentan oportunidades dada la magnitud de los niveles de demanda, el nivel de competencia, y cuando el criterio evaluativo de los consumidores de dichos segmentos es compatible con una marca o modelo en particular.

d. Mercado real

Representa el mercado al cual se ha logrado llegar o los consumidores de los segmentos del mercado meta que se han captado.

También puede incluir a los consumidores de otros segmentos del mercado potencial a los cuales circunstancialmente se ha logrado llegar.

PARA JUDITH YENY Variables de segmentación de mercados

Para segmentar un mercado, en primer lugar se tienen que definir las variables a utilizar para agrupar los segmentos y después determinar los parámetros que se aplicarán a cada variable. En términos generales, existen muchas alternativas para segmentar un mercado y sería muy difícil mencionar todas, pues cada rubro puede tener sus variables específicas. Las más utilizadas son las siguientes:

a. Variables demográficas

Son la edad, sexo, nivel adquisitivo, profesión u ocupación, lugar de procedencia, aspectos físicos, número de miembros en la familia, estado marital, etcétera.

b. Variables geográficas

Incluye distrito, ciudad, región, país, clima, altura, tipo de zona de vivienda urbana, semiurbana, rural, semirural, etcétera.

c. Variables psicográficas

Personalidad, estilo de vida, actitudes.

d. Variables conductuales de compra y consumo

Se refieren al beneficio específico deseado; índice de consumo (cantidad y frecuencia); índice de compra (cantidad y frecuencia); marca habitual de compra; lealtad de marca; lugar de compra; circunstancias y lugar de consumo, etcétera.

e. Variables relacionadas con entidades

El giro o rubro; tamaño de la empresa o institución (según volumen de operaciones, cantidad de personal o ingresos); ubicación, reputación, solvencia económica, políticas administrativas, nivel tecnológico, entre otras.

PARA MÍSTER MAÍZ WILFREDO MJAJAJA A manera de ejemplo, a continuación se menciona cómo usar las variables de segmentación, pero se debe tener en cuenta que para caracterizar un segmento en forma específica es necesario usar de manera combinada por lo menos tres variables.

Edad y sexo: Son variables tradicionales de segmentación y para cada una de ellas existen infinidad de productos dirigidos a consumidores hombres o mujeres de edades específicas, como vestimenta, objetos para la higiene personal y cosméticos, decoración de ambientes, revistas, entre tantos otros.

Poder adquisitivo: La gran mayoría de bienes y servicios pueden y de hecho son sujetos de segmentación por esta variable. La oferta de mercancías se presenta diferenciada para distintos artículos del mismo rubro en función del poder adquisitivo del segmento al cual se dirigen.

Profesión u ocupación: Libros, vestimenta de trabajo, instrumentos y herramientas, seminarios y simposios, revistas especializadas y muchos otros productos están especialmente dirigidos a personas de profesiones u ocupaciones específicas.

Lugar de procedencia: Es el caso de los clubes regionales, restaurantes típicos, alimentos, publicaciones y otros productos que apelan particularmente a personas procedentes de lugares específicos y a veces también a sus descendientesya sean ciudades, provincias, departamentos o países.

Aspectos físicos del usuario: Existen champúes especiales para distintos tipos de cabello, tiendas de ropa para gorditos y altos, cosméticos según el tipo de piel, etcétera.

Número de miembros en la familia: Los fabricantes de ciertos artefactos eléctricos como lavadoras o refrigeradoras toman en cuenta esta variable para diferenciar los modelos ofertados. Igualmente, los constructores de viviendas y fabricantes de vehículos, entre otros.

Estado marital: Muchos productos tienen como destinatarios principales a personas casadas por ejemplo, los muebles, artefactos y otros artículos para el hogar y, por otro lado, hay también productos que se dirigen principalmente a los solteros, como disco tecas; ciertos modelos de vehículos, entre otros.

Aspectos geográficos: Esta variable se puede aplicar, en el nivel de distrito, a una bodega que se dirige a las personas del barrio y, en términos de ciudad, región y país, se tomarán en cuenta los gustos particulares, por ejemplo, en lo referido a alimentos envasados. El factor clima es típico para la segmentación que realizan los fabricantes de prendas de vestir. La altura es un factor a considerar en el caso de maquinaria cuyo motor debe tener regulada la compresión.

Aspectos psicográficos: La personalidad y el estilo de vida se aplican como variable de segmentación para muchos productos, como vestimenta, vehículos, espectáculos, libros y revistas, destinos turísticos, bebidas gaseosas y otros; últimamente, también a productos bancarios.

Conductas de compra y consumo: Algunos productos se caracterizan por ofrecer un beneficio específico, como es el caso de los jabones suavidad, protección antibacterial, crémosidad, perfume. Asimismo, en función de índices de compra y consumo se pueden diferenciar los artículos por el volumen de contenido y tipo de empaque, como lo hacen tantos productores de alimentos envasados.

Es pertinente decir que los ejemplos aquí mencionados se refieren sólo a aspectos de productos, pero la segmentación se aplica también para definir todas las operaciones relacionadas con la promoción, la distribución y el precio.

PARA XIOMARA Procedimientos de segmentación

Para segmentar un mercado se deben agrupar variables con sus respectivos parámetros, lo cual permitirá identificar los distintos segmentos. Por lo general, una sola variable o la integración de sólo dos variables no es suficiente para definir en forma concreta y precisa a un segmento; se requieren tres o más variables para este fin.

Los parámetros de las variables de segmentación especifican lo que abarca cada variable; por ejemplo, en el caso de la variable edad, el parámetro implicará los rangos de edades incluidos, y en él caso de la variable geográfica regional, la región o regiones que comprende el segmento. Como ilustración adicional, se puede mencionar a un fabricante de ropa quien para segmentar el mercado aplica las variables edad, sexo, nivel adquisitivo y personalidad. Para identificar y luego seleccionar segmentos, a cada variable se le aplican parámetros como rangos de edades; femenino y masculino; ingresos altos, medianos y bajos; y estilos como moderno o tradicional, respectivamente. De combinar variables y a la vez aplicar los parámetros a cada una, surge la identificación de los distintos segmentos que conforman un mercado.

Al seleccionar los segmentos a los cuales dirigir una oferta en forma específica y adecuar las operaciones de producto, promoción, distribución y precio para cada segmento, se deben tomar en cuenta una serie de factores que indicarán la oportunidad o posibilidad de éxito al dirigirse a cada segmento.

Estos factores son volumen y características cualitativas de la demanda; capacidades de la empresa en función de lo que desea cada segmento; y nivel de competencia.

El volumen de la demanda para cada segmento está dado por la cantidad de unidades consumidoras y los índices promedio de consumo; las características cualitativas se refieren a las expectativas y deseos específicos de cada segmento con respectó a los beneficios a ser brindados por el producto. A su vez, las capacidades de la empresa son la compatibilidad y posibilidad que tiene de ofrecer productos con las características deseadas por cada segmento y en los volúmenes adecuados. El nivel de competencia implica al número de competidores que dirigen su oferta a cada segmento específico. Además de estos factores, cuando existan muchos competidores la selección de segmentos debe considerar que la demanda tenga volúmenes altos y se justificará ingresar en un pequeño segmento cuando exista poca competencia. Asimismo, las posibilidades de éxito son mayores cuando los deseos y expectativas del segmento pueden ser correspondidos con productos, promoción, distribución y precios adecuados que la empresa está en condiciones de ofrecer de acuerdo con sus fortalezas.

Se considera que existe especial oportunidad o espacio disponible en un segmento cuando sus consumidores no tienen a disposición una oferta que se adecúe en forma específica a sus necesidades y la empresa esté en condiciones de ofrecerla. También hay oportunidad en un segmento cuando existen competidores cuya oferta corresponde a las expectativas y deseos de los consumidores, pero el volumen de la demanda excede la capacidad de producción de estos competidores, lo cual da lugar a que surjan nuevos ofertantes en el segmento.

PARA BLADIMIR Enfoques estratégicos de segmentación de mercados

Sea en términos de la oferta total de una empresa, de líneas de productos o de productos individuales, además de implicar el seleccionar los segmentos a los cuales dirigir la oferta, las estrategias de segmentación incluyen los enfoques a adoptar; éstos son: segmentación indiferenciada, segmentación diferenciada y segmentación concentrada.

a. Segmentación indiferenciada

En este caso, la oferta está dirigida por igual a dos o más segmentos, sin diferenciar características de producto, promoción, distribución o precios. En otras palabras, se seleccionan varios segmentos como mercado meta, pero se ofrece lo mismo y de la misma forma a todos. Este enfoque de segmentación, tan utilizado en el pasado, prácticamente se ha vuelto obsoleto, pues cada vez son mayores las diferencias entre los distintos segmentos. Además, existiría vulnerabilidad ante competidores que adecuaran su oferta a las características específicas de cada segmento. El enfoque indiferenciado sólo es factible cuando se identifican distintos segmentos cuyas expectativas y deseos son muy similares, pero aun así se debe proceder con cautela.

b. Segmentación diferenciada

Este enfoque implica seleccionar a más de un segmento como mercado meta, pero adecuar la oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar diferenciaciones en el producto, la promoción, la distribución y/o los precios en función de las características de cada segmento. Así, una empresa puedeofrecer distintos productos de un mismo rubro, cada cual dirigido a un segmento específico. En el caso de un mismo producto, se pueden ofrecer distintos envases o modelos según el segmento.

La diferenciación no implica necesariamente variar el producto; la base de la diferenciación puede ser la forma de promocionarlo o distribuirlo o, en todo caso, su precio. Lo importante radica en reconocer las diferencias existentes en cada segmento del mercado meta y adecuar las operaciones de marketing a las características de cada segmento.

c. Segmentación concentrada

En este caso, se selecciona como mercado meta a un solo segmento y se especializan profundamente los productos, su promoción, distribución y precio, de acuerdo con la naturaleza del segmento.

PARA MILAGROS ARAPA POSICIONAMIENTO

Estrategia de Posicionamiento

Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una línea de productos o un producto individual. Si bien siempre ha existido el factor de posicionamiento pues todo ente llega a proyectar de un modo u otro cierta imagen, sólo en años recientes se ha llegado a generalizar el reconocimiento formal del manejo de esta estrategia.

El concepto en la base del posicionamiento es no dejar que la imagen resulte siendo la que fuere, sino previamente determinar cuál es la más apropiada que se debe proyectar y luego plasmar esta imagen en la mente del público por medio de las operaciones de producto, promoción, distribución y precio. Es importante no confundir el concepto de posicionamiento con la deposición en el mercado, pues éste representa algo muy distinto, como es el lugar o ranking que se ocupa en un determinado rubro.

El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente de las personas que conforman un mercado o en la del público en general. Representa una herramienta de marketing muy poderosa, pues la imagen proyectada influye significativamente en las predisposiciones, preferencias, actitudes y reacciones de los consumidores frente a un producto o una empresa.

A modo de ilustración está el rubro de los jabones de tocador, en el cual se han venido aplicando estrategias de segmentación de manera formal y estructurada. Resulta fácil identificar las distintas marcas según el posicionamiento de cada una, como suave, antibacterial, cremoso, medicado, de belleza, desodorante, económico/rendidor, etcétera. El haber logrado esta imagen es el resultado de una cuidadosa definición y planificación del posicionamiento como estrategia, la cual se incorpora en el diseño y ejecución de las operaciones de producto, promoción, distribución y precio.

PARA ROYER PALETASO MJAJAJA Requisitos de posicionamiento

Un buen posicionamiento debe ser diseñado tomando en cuenta algunos requisitos, los cuales se explican a continuación.

a. Basarse en significados específicos

Un posicionamiento que se fundamente en una serie de ideas o conceptos tendrá dificultades para establecerse con precisión en la mente del público, pues así los conceptos se diluyen en el universo de información y significados que existen en la mente humana.

La civilización moderna implica una sociedad sobresaturada de todo tipo de mensajes e información tanto en lo relativo a la vida personal y profesional de los individuos como en lo que respecta a la difusión publicitaria y periodística de los diversos medios de comunicación masiva. Ante esta situación, se debe aplicar el principio de la supersimplificación de los significados; esto es, simplificar lo más posible el posicionamiento por medio de definirlo en términos precisos, concisos y específicos.

El posicionamiento ya sea de un producto específico, de una línea de productos o de una entidad (imagen institucional), debe comprender solamente uno o dos significados y, en casos muy particulares, hasta tres. Por ejemplo, no existe una marca de jabón de tocador que a la vez proyecte suavidad, acción antibacterial, frescura, economía y cremosidad. De darse un caso así la imagen resultaría difusa y el posicionamiento no se llegaría a plasmar con claridad. Con respecto a los automóviles, algunos se posicionan como económicos, otros como deportivos, espaciosos, lujosos, prácticos, futuristas, seguros, resistentes, todo terreno, etcétera, pero siempre mantienen un significado o dos que se complementan. En lo relativo al posicionamiento se cumple el dicho quien mucho abarca, poco aprieta. En todo caso, se puede tener un significado principal o central y otros de apoyo. Por ejemplo, un banco puede basar su posicionamiento en el concepto principal de poseer tecnología avanzada y tener como complemento o apoyo el de gran amabilidad en la atención personal.

b. Ser cumplible

Para lograr posicionamiento, es decir, para proyectar contundentemente una imagen y que ésta se configure de manera uniforme en la mente del público, lo proyectado por la comunicación debe plasmarse en la realidad. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su publicidad, es imperativo que esas facetas no se limiten al mensaje publicitario sino que la atención sea especialmente amable en la práctica. Igualmente, si se desea posicionar una marca de computadoras por su resistencia y se la publicita como tal, el producto debe tener esta cualidad y desempeñarse con resistencia, en forma evidente.

Se deben seleccionar posicionamientos que resulten posibles y factibles de materializarse en la práctica. Cuando el consumidor se siente decepcionado, el posicionamiento cobra ribetes negativos, lo cual tarde o temprano, y probablemente más temprano que tarde, afecta el desempeño del producto o de la empresa en el mercado. El posicionamiento no sólo se logra con, publicidad u otras formas de difusión, sino con características del producto que corroboran el significado del posicionamiento. Es particularmente importante recalcar que éste debe ser lo menos vulnerable posible; la realidad debe corresponder con lo que se desea proyectar.

c. Diferencial

El posicionamiento se logra con más efectividad cuando es diferente al de la competencia o, en general, al de otras clases de productos. Es importante que el significado que representa el posicionamiento sea claro y fácilmente identificable con el producto o la empresa, según sea el caso, y no pueda ser

confundido con la imagen que ya viene proyectando otro producto o entidad. Inclusive, además de basarse en un concepto o idea diferente a la de algún competidor, es importante evitar que el significado en el cual se basa el posicionamiento sea desempeñado en mejor forma por alguno de los competidores aun si éste basara su propio posicionamiento en otro significado. Por ejemplo, sería difícil lograr buenos resultados para una marea de café cuyo posicionamiento se basara en el concepto de rendimiento si otra marca resultara más rendidora, aun cuando ésta basara su propio posicionamiento en sabor y aroma.

PARA MILAGROS TICONA Procedimientos posicionadores

En primer lugar, se debe determinar el significado, el concepto o idea en el cual se basa el posicionamiento. Esto está muy ligado con definir la misión, punto de partida del proceso integral de marketing. Para ello, es fundamental conocer y comprender la realidad sociocultural de los diversos segmentos que conforman un mercado y de manera especial la de los segmentos del mercado meta. El posicionamiento debe corresponder a su naturaleza, idiosincrasia y expectativas. También es importante conocer y evaluar el posicionamiento de la competencia, y por supuesto, el nivel de cumplimiento que se puede lograr para los distintos significados que se puedan asignar como posicionamiento.

Cuando se trata de tomar decisiones sobre el posicionamiento de un producto ya existente, también es menester saber cuál es la imagen que ha venido proyectando (si se logró alguna); debe tomarse en cuenta que el posicionamiento no es la imagen que el ejecutivo tiene de su producto o empresa, sino la existente en la mente del público, por lo cual la investigación es una herramienta muy útil para conocer este posicionamiento y así evitar hipótesis erradas. Es en función de este análisis que se procede a determinar cuál es el posicionamiento más acertado.

Éste debe ser definido en forma integrada y sincronizada con las estrategias de segmentación de mercados y, en general, con todas las demás, pues, como se dijo, todas las estrategias de marketing forman un conjunto integral. El significado que se asigna al posicionamiento debe corresponder principalmente a los segmentos del mercado seleccionados. En este sentido, resulta más sencillo o menos complicado determinar un posicionamiento en función de un solo segmento o de segmentos similares.

El reto es mayor cuando un mercado meta está conformado por varios segmentos en los cuales pueden existir diferencias sustanciales. Algunos bancos tienen segmentos muy específicos dentro de su mercado meta, pero otros abarcan un gran espectro de la Sociedad, lo cual requiere lograr un posicionamiento adecuado para todos los segmentos pertinentes.

Para plasmar posicionamiento, éste se debe incorporar en todas las operaciones de marketing. El posicionamiento no es algo que se logra de un momento a otro, sino se realiza y refuerza con el transcurrir del tiempo y por medio de la uniformidad y constancia en las operaciones de producto, promoción, distribución y precio. Como ilustración se puede mencionar cierta marca de prendas de vestir a la cual se desea dar un posicionamiento de deportividad. Por lo tanto, el producto debe incorporar estilos, colores y demás componentes que reflejen el sentido de lo deportivo. Asimismo, todos los aspectos relacionados con la promoción deben tener, en lo posible, un carácter deportivo, y en caso que sea factible, la distribución se debe centrar en tiendas con una imagen sport. El precio también debe reflejar de algún modo el carácter del posicionamiento.

Con respecto a estos dos últimos, es interesante mencionar el caso de una famosa marca de relojes, la cual busca posicionarse como muy fina y distinguida. Esta marca sólo se vende en tiendas de prestigio y lujo, y además, el precio de sus relojes es sumamente alto, no sólo por los costos de producción, sino porque se le incorpora un incremento para mantener el carácter de exclusividad y reforzar posicionamiento.

Si bien el posicionamiento se plasma en las acciones de marketing, las cuales de todas maneras se deben ejecutar aun si no se tuviera el concepto de posicionamiento en mente en algunos casos también es pertinente efectuar actividades cuyo fin principal sea generar o reforzar posicionamiento. Como ejemplo se puede citar una marca de bebida gaseosa que organiza conciertos de música moderna y con ello refuerza un posicionamiento en este sentido. Igualmente, hay bancos posicionados como distinguidos que auspician exposiciones de arte y marcas de aceite para automóviles que auspician carreras. Un elemento publicitario de gran importancia para generar o reforzar posicionamiento es el lema o slogan de marca, el cual debe reflejar el posicionamiento en forma breve, concisa y contundente.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las estrategias competitivas se basan en el comportamiento que asume la empresa en relación con sus competidores dentro del sector donde se desenvuelve.

Después de identificar y evaluar a sus principales competidores, la compañía debe diseñar estrategias amplias de marketing competitivo con las que pueda obtener una ventaja competitiva ofreciendo un valor superior a los clientes. Pero, ¿qué estrategias de marketing amplias podría usar la compañía?

¿cuálesson mejores para una compañía determinada, o para las diferentes divisiones y productos de la compañía?

Ninguna estrategia es la óptima para todas las compañías. Cada compañía debe determinar qué es lo más sensato dada su posición en la industria y sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una misma compañía, podría requerirse diferentes estrategias para los diferentes ramos o productos. Johnson & Johnson usa una estrategia de marketing para sus marcas líderes en mercado de consumidor estables, y una estrategia distinta para su nuevo ramo o productos de alta tecnología para el cuidado de la salud.

Según estas estrategias, las empresas pueden ser líderes, retadores, seguidoras especializadas u ocupantes de nichos.

POSTURAS COMPETIVAS

Las compañías que compiten en un mercado meta dado; en un momento determinado, difieren en cuanto a sus objetivos y recursos. Algunas empresas son grandes, otras son pequeñas. Algunas tienen muchos recursos, otras se tienen que apretar el cinturón. Algunas son de abolengo y están bien establecidas, otras son nuevas y frescas. Algunas tratan de hacer creer rápidamente su participación en el mercado, otras buscan las utilidades a largo plazo. Las empresas ocupan diferentes posiciones competitivas en el mercado meta.

Ahora examinaremos las estrategias competitivas basadas en los papeles que las empresas desempeñan en el mercado meta: Líderes, retadores, seguidores u ocupante de nichos. Toda industria tiene un líder del mercado, la compañía que tiene la más alta participación en el mercado. Casi todas contienen también uno o más retadores del mercado, empresas que están más abajo que el líder y que luchan denodadamente para incrementar su participación en el mercado. Los seguidores del mercado son empresas no líderes que desean mantener su participación sin hacer olas. Por último, los ocupantes de nichos de mercado sirven a segmentos pequeños a los que no están cortejando otras empresas.

1. PARA OSWALDO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BÁSICAS

Hace más de una década, Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas de posicionamiento competitivo que las compañías pueden seguir: tres estrategias ganadoras y una perdedora. Las tres estrategias ganadoras son:

a. Liderazgo general de costos:

Aquí la compañía se esfuerza por tener los costos de producción y distribución más bajos posibles para poder fijar precios más bajos que sus competidores y obtener una participación grande en el mercado, Texas Instruments, Dell Computer y WalMart son importantes partidarios de esta estrategia.

b. Diferenciación:

Aquí la compañía se concentra en crear una linea de productos y un programa de marketing claramente diferenciados para dar la impresión de ser el líder de esa clase en la industria. La mayoría de los clientes preferirá esta marca si su precio no es demasiado alto. IBM Y Caterpillar siguen esta estrategia en los mercados de las computadoras y el equipo de construcción pesado, respectivamente.

c. Foco:

Aquí la compañía concentra sus esfuerzos en servir bien a unos cuantos segmentos del mercado en el lugar de ir tras todo el mercado. Por ejemplo, el fabricante de vidrios AFG Industries se concentra en los usuarios de vidrio templado y coloreado: fabrica el 70% del vidrio para las puertas de los hornos de microondas y el 75% del vidrio para puertas de ducha y mesas de palio. U.S. Surgical se concentra en producir instrumentos para cirugía laparoscópica: la que se efectúa insertando una diminuta cámara de televisión en el cuerpo junto con delgados instrumentos quirúrgicos con mangos muy largos. U.S. Surgical captura una participación del 80% en ese mercado.

Las compañías que siguen una estrategia clara, una de las anteriores, tienen grandes posibilidades de desempeñarse bien. La compañía que mejor implementa esa estrategia obtendrá las mayores utilidades. En cambio, las empresas que no siguen una estrategia clara, las de mitad de camino, son a las que peor les va. Sears, Chrysler e International Harvester tuvieron tiempos difíciles porque no sobresalieron en términos de costo bajo, valor percibido alto ni mejor servicio a algún segmento del mercado. Las compañías que van por en medio del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratégicos, pero en últimas instancias no son muy buenas en ningún aspecto.

PARA AYLIN Hace poco, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred Wiersema, ofrecieron una nueva clasificación de las estrategias de marketing competitivas. Ellos sugieren que las compañías obtienen posiciones de liderazgo proporcionado un valor superior a los clientes. Las compañías pueden seguir cualquiera de las tres estrategias, llamadas disciplinas de valor, para entregar un valor superior a los clientes. Ellas son:

a. Excelencia operativa:

Las compañías proporcionan valor superior siendo líder de su industria en precio y comodidad. La empresa trata de reducir los costos y crear un sistema de entrega de valor ágil y eficiente; sirve a los clientes que desean productos o servicios confiables, de buena calidad, pero que los quieren a un precio bajo y con facilidades. Ejemplos de ellos son WalMart y Dell Computer.

b. Intimidad con el cliente:

Las compañías proporcionan mayor valor segmentado de forma precisa sus mercados y adaptando luego sus productos y servicios de modo que concuerden exactamente con las necesidades de los clientes meta. La empresa se especializa en satisfacer necesidades únicas de sus clientes mediante una estrecha relación con ellos y un conocimiento íntimo de su operación. La compañía crea bases de datos de clientes detalladas para segmentar y seleccionar mercados y confiere a su personal de marketing de modo que pueda responder rápidamente a las necesidades del cliente. La empresa sirve a clientes que están dispuestos a pagar más para obtener exactamente lo que quieren, y hace casi cualquier cosan por capturar la lealtad a largo plazo de los clientes y su valor de por vida. Como ejemplos podemos citar a las tiendas departamentales Nordstrom, al fabricante de ropa LandsEnd y a la compañía de alimentos KraftFoods.

c. Liderazgo de producto:

La compañía proporciona un valor superior ofreciendo un flujo continuo de productos o servicios de vanguardia que hace que sus propios productos y los de sus competidores se vuelvan obsoletos. Estas compañías están abiertas a las ideas nuevas, buscan incansablemente nuevas soluciones y tratan de reducir los tiempos de ciclo para poder sacar al mercado rápidamente nuevos productos. Estas empresas sirven a clientes que desean lo más moderno en productos y servicios, sin preocuparse por los costos en términos de precio o dificultad para obtenerlos. Ejemplos de esta clase son Intel, Motorola y Niké.

Algunas compañías adoptan con éxito más de una disciplina de valor al mismo tiempo. Por ejemplo, Federal Express sobresale tanto en términos de excelencia operativa como de intimidad con el cliente. Sin embargo, tales empresas son poco comunes; no hay muchas que puedan ser las mejores en más de una de estas disciplinas. Si una compañía trata de ser buena en todas las disciplinas de valor, casi siempre acaba siendo la mejor en ninguna.

La clasificación de fas estrategias competitivas como disciplinas de valor es atractiva, pues define una estrategia de marketing en términos de la misión de

entregar un valor superior a los clientes. Esta clasificación reconoce que la gerencia debe alinear todos los aspectos de la compañía con la disciplina de valor escogida: desde su cultura y su estructura de organización hasta sus sistemas y procesos operativos y gerenciales.

d. Excelencia operativa:

Reducir los costos y agilizar su proceso desde pedido hasta entrega, con el fin de que, para los clientes, sea cómodo comprar los productos que buscan a los precios más bajos.

2. JORGE DEMETRIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA LÍDER

La empresa líder, por lo general, tiende a ser aquella que cuenta con la mayor participación en el mercado. Sin embargo, es conveniente definir el criterio que se utiliza para calificarlo como tal.

El criterio de liderazgo no solo se aplica en relación con la participación con que la empresa cuenta en el mercado; también puede aplicarse según otros factores, como la calidad del producto, las utilidades obtenidas, la cobertura geográfica, la rentabilidad, los precios bajos, entre otros. Desde el punto de vista del marketing, se considera como empresa líder aquella que en el mercado percibe o califica como tal por los productos que ofrece. Este es el caso de empresa como IBM en el sector de computadoras, KODAK en el sector vinculado con las cámaras fotográficas, revelados y accesorios, BACKUS & JHONSTON en el sector cervecero, Microsoft en el sector de Software, entre otras.

Para que la empresa líder pueda mantener su posición privilegiada en el mercado, básicamente, cuenta con dos alternativas estratégicas:

Puede buscar que su demanda se incremente o puede adoptar una estrategia de defensa.

a. Estrategia de Incremento de la Demanda.

En este caso, el incremento de la demanda de la empresa líder se da como resultado de la ampliación de la demanda total por los productos que ofrece el sector empresarial al que ella pertenece o, en todo caso, como resultado de la disminución de la demanda por los productos que elaboran las empresas competidoras de su sector.

Si la empresa líder desea aumentar sus ventas y captar así una mayor demanda, puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para los productos que elabora, o por buscar nuevos clientes.

En cuanto a los usos o aplicaciones, se puede citar como ejemplo el caso de las hiervas aromáticas que, si bien tiene un uso básicamente culinaria, también es posible darles un uso medicinal para aliviar determinadas dolencias (como el caso del uso del romero para aliviar dolores reumáticos), o darles un uso cosmético (como en el caso del uso del romero en un champú con el fin de fortalecer el cabello y evitar su caída)

En cuanto a la búsqueda de nuevos clientes, cabe señalar que esta debe ser una labor constante y, para lograrla, se puede recurrir a la ampliación de la cobertura geográfica o a la ampliación del mercado objetivo; es decir a la incorporación de otros segmentos de mercado. A la ampliación de cobertura geográfica han recurrido varias empresas como, por ejemplo, los bancos, que en un inicio buscaron ofrecer la gran variedad de servicios con los que cuentan en diferentes lugares del país para captar un mayor número de clientes. A la ampliación del mercado objetivo están recurriendo las empresas que expendan aguas minerales, dado que buscan que no solo las consuma el segmento de la población que practica deportes, sino el público en general, por tratarse de un producto de gran pureza, que preserva el medio ambiente y no afecta la salud. Lo mismo hizo la empresa Johnson & Johnson con su shampoo Johnson que anteriormente se orientaba solo al humado de los niños y que ahora busca incorporar al resto de la familia.

b. Estrategias de Defensa.

Las estrategias de defensa a las que puede acudir la empresa líder con el fin de mantener su posición en el mercado se presentan bajo las siguientes modalidades:

La defensa de su lugar, la defensa preventiva, la reacción y la absorción

La estrategia de defensa de su lugar se sugiere cuando la empresa líder debe defender su posición de la competencia que pretende arrebatarle parte del mercado que posee. Normalmente esta estrategia se basa en los atributos que presenta la empresa respecto a su producto, que el mercado reconoce como tales, y que la diferencia de la competencia. Un ejemplo se da cuando una empresa de computadoras que mantiene una posición de liderazgo decide resaltar la buena calidad del servicio post venta que ofrece, ante la presencia de una fuerte competencia que pretende quitarle porte de su mercado.

La estrategia de defensa preventiva se sugiere cuando el líder del mercado busca disminuir el impacto de las acciones de sus competidores cercanos antes de que estos lo ataquen. Esto requiere una constante innovación y orientación al mercado por parte de la empresa. Se puede citar como ejemplo el caso de la empresa Gillette, que busca adelantarse en forma constante a la competencia, mediante el ofrecimiento de productos innovadores al mercado, como sucedió con el lanzamiento de su producto “gillette censor" para el segmento de mujeres.

La estrategia de reacción se produce cuando la empresa líder ha recibido un ataque de alguna empresa competidora, razón por la que decide contraatacarla. Sin embargo, se presentan algunos casos en que la empresa puede no optar no contraatacar con el fin de no seguir el juego de la empresa atacante. Ejemplos de estrategias de reacción se han podido apreciar en nuestro medio en los sectores de aguas minerales entre San Antonio y San Luis, bebidas gaseosas entre Coca Cola y Pepsi Cola, entre otros.

La estrategia de absorción se produce cuando la empresa líder opta por adquirir (o comprar) a la empresa retadora, con lo que trata de evitar la posible entrada de otros competidores al sector. En estos casos, la empresa requiere de importantes recursos financieros para llevar a cabo esta acción. Un ejemplo de este tipo de estrategias se ha presentado en el sector cervecero, donde la empresa líder Corporación Backus opto por adquirir la propiedad de una importante empresa del sector Cervesur, la cual representaba su principal competencia.

3. PARA LIDIANA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA RETADORA

La empresa retadora es aquella que, si bien no posee una posición de liderazgo en su sector competitivo, aspira a obtener esa posición a través del tiempo, por lo que su comportamiento esperado para llegar a ser el líder será el de ataque.

El mercado percibe el producto que ofrece la empresa retadora como la alternativa directa a los productos o servicios que ofrece la empresa líder. Ejemplos de empresa o marcas con sólidas posiciones en sus respectivos sectores son la Coca Cola y Pepsi en el sector de bebidas gaseosas negras, el banco de crédito y el Banco Wiese en el sector bancario, Kodak y Fuji en el sector de rollos de película, entre otros.

Entre las estrategias competitivas de la empresa retadora o estrategias de ataque a la empresa líder se encuentra las estrategias del ataque frontal, flanqueo, guerrilla y nuevos mercados.

a. La estrategia de ataque frontal

Consiste en la decisión que adopta la empresa retadora de atacar directamente al líder. Este ataque se basa en tratar de afectar seriamente los atributos que resalta la empresa líder y sobre los cuales descansa su ventaja competitiva.

Cabe señalar que esta estrategia requiere de un uso importante de recursos por parte de la empresa retadora y de una evaluación de los escenarios estratégicos, ya que por lo general, se produce reacción casi inmediata de la empresa líder, esta fue la estrategia adoptada por triple kola cuando, decidió atacar directamente al líder en el segmento de las bebidas amarillas, cuando puso énfasis en que las características del producto podrían ser hasta cierto punto similares, pero lo que la diferenciaba era el precio.

b. La estrategia de flanqueo

El ataque del flanqueo es utilizado en muchos casos por la empresa retadora como resultado de la evaluación de las debilidades que presenta la empresa líder. Ello significa que la empresa retadora optara por atacar aquellos aspectos en los que el líder presenta debilidades. Esta situación ocurre, por ejemplo, cuando la empresa que ataca lo hace sobre la base de prestación de un mejor servicio postventa, aspecto que la empresa líder pudo haber descuidado. Esta estrategia ha sido adoptada por E. Wong que en su momento enfrento a las otras empresas del sector de supermercados, cuando puso énfasis en la calidad del servicio. También fue el caso de santa Isabel cuando enfrento al líder y amplio su horario de atención.

c. La estrategia de guerrilla

El ataque de guerrilla se caracteriza por ser inesperado y frecuente por parte de la empresa retadora hacia la empresa líder. En muchos casos, esta forma de ataque se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa retadora. Un ejemplo lo constituyen las empresas de computación que se orientan a ofrecer cursos de cómputo para ejecutivos con el fin de captar una parte de este segmento de mercado, al cual se dirigen las empresas más grandes, otro ejemplo lo ofrecen los institutos de inglés, que ofrecen cursos a medida a grupos de empleados de organizaciones grandes como la Telefónica, Bellsouth, entre otras.

d. La estrategia de nuevos mercados

En este caso la empresa retadora, en lugar de enfrentarse directamente con el líder de su sector, opta por salir del escenario competitivo tradicional y por

buscar nuevos mercados, ya sea con el producto tradicional o con uno nuevo. Este ataque requiere el conocimiento del comportamiento del consumidor y de las necesidades que surgen en él. A través de esta alternativa, muchas empresas han tenido la oportunidad de entrar a nuevos mercados y consolidarse antes de que la competencia aparezca. Por ejemplo, en el sector bancario, mi banco ha optado por orientarse principalmente al segmento del micro y del pequeño empresarios, segmento que ha sido tradicionalmente dejado de lado por los otros bancos y que recientemente ha despertado un mayor interés, lo que ha llevado a la creación de áreas que pretenden apoyar este sector.

4. JORGE PACO LAS ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR

El seguidor, como se ha visto anteriormente, es el competidor que, no disponiendo más que de una cuota de morcado reducida, adopta un comportamiento adoptivo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. En vez de atacar al líder estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado alineando su actitud a la del líder reconocido del mercado. Este tipo de comportamiento se observa principalmente en los mercados de oligopolio, donde las posibilidades de diferenciación son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio muy elevadas, de tal forma que ningún competidor tiene interés en iniciar una lucha competitiva que pueda ser desfavorable para el conjunto de las empresas existentes.

El hecho de adoptar un comportamiento de seguidor no dispensa a la empresa de tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario. El hecho de que la empresa detecte una cuota de mercado libre refuerza la importancia de objetivos estratégicos claramente definidos, adaptados al tamaño de la empresa y a su ambición estratégica.

En otros términos como ya se subrayó anteriormente, no todas las empresas de bajas cuotas de mercado en los sectores de escaso crecimiento son necesariamente de pesos muertos.

Hamermesh, Anderson y Harris (1978) han descubierto tres características principales en las estrategias implantadas por la empresa rentable de escasa participación en el mercado.

a. Segmentar el mercado de manera creativa

Para compensar su desventaja de tamaño como una empresa de baja cuota de mercado debe limitarse a un cierto número de segmentos donde sus

competencias distintivas será mejor valoradas y donde tenga mayores probabilidades de no coincidir con los competidores dominantes.

b. Pensar en pequeño

Las empresas rentables se contentan con su pequeño tamaño y pobre el acento en el beneficio como más que el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado, en la especialización más que en la diversificación.

c. La fuerza del directivo

En las empresas eficaces con baja cuota de mercado, la influencia del jefe a menudo va más allá de la formulación y comunicación de una estrategia adaptada; llega hasta una implicación real en la actividad cotidiana y concreta de la empresa.

Una estrategia de seguidor no implica, pues, una pasividad en el director de la empresa, sino más bien la preocupación por adoptar una estrategia de desarrollo que no suscite represalias por parte del líder.

5. MILAGROS ARAPA LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DEL ESPECIALISTA

La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se orienta a todo el mercado, sino solo a un segmento del mismo, característica que le permite obtener una ventana competitiva, porque puede atender mejor a su mercado meta. Esta empresa trata de satisfacer a un mercado homogéneo. Es el caso de determinadas clínicas como la clínica hogar de la madre y la clínica monte sur, que se han especializado en la maternidad.

La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El mercado perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león. Esta estrategia competitiva es una de las estrategias básicas analizadas anteriormente, la estrategia de concentración la clave de esta estrategia es la especialización en un nicho. Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer cinco características:

Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener un potencial de crecimiento. Ser poco atractivo para la competencia. Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. Poseer una barrera de entrada defendible.

El problema al cual esta confrontada la empresa que busca especialización es descubrir la característica o el criterio a partir del cual construir la especialización. Este criterio puede referirse a una característica técnica del producto, a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del esfuerzo de marketing.

6. PARA MAGALI ESTRATEGIAS DE OCUPANTES DE NICHOS DEL MERCADO

Casi todas las industrias incluyen compañías que se especializan es servir a nichos del mercado. En lugar de dirigirse a todo el mercado, o incluso a segmentos del mismo, estas compañías se dirigen a subsegmentos o nichos. Los ocupantes de nichos suelen ser empresas pequeñas con recursos limitados, pero división pequeña de compañías grandes también pueden seguir estrategias de nicho. Las compañías con participaciones bajas del mercado total pueden ser muy rentables si ocupan un nicho de forma inteligente.

Un estudio de compañía de tamaño mediano con gran éxito revelo que, en casi todos los casos. Esas compañías ocupaban un nicho de un mercado mayor en lugar de tratar de cubrir todo el mercado. Un ejemplo es A.T. Cross, que ocupa el nicho de plumas y lápices de precio alto, Cross fabrica los famosos instrumentos de oro para escribir que muchos ejecutivos los poseen y quieren tener. Al concentrarse en el nicho de precio alto, Cross ha disfrutado de abundantes ventas y utilidades. Desde luego, el estudio descubrió otras características comunes a las compañías pequeñas de éxito: ofrecer un valor alto, cobrar un precio de primera, y tener una cultura corporativa y tener una visión fuerte.

¿Por qué resulta rentable ocupar un nicho?

La razón principal es que el ocupante de un nicho de mercado termina conociendo el grupo de clientes meta también que satisface sus necesidades mejor que otras compañías que venden casualmente en ese nicho. Por ello, el ocupante del nicho puede cobrar un sobre precio sustancial gracias al valor que agrega. Mientras que la compañía que hace marketing masivo logra un volumen alto, el ocupante de un nicho obtiene márgenes altos.

Los ocupantes de nichos tratan de encontrar uno o más nichos del mercado que sean seguros y rentables. Un nicho de mercado ideal es lo bastante grande como para ser rentable, y tiene potencial de crecimiento; además, la compañía puede servirlo de forma eficaz. Sin embargo, tal vez lo más importante sea que el nicho no interese a los competidores grandes. La compañía puede adquirir las habilidades y el buen crédito ante los clientes necesarios para defenderse contra los competidores grandes, a medida que el

nicho crezca y se vuelva más atractivo. La idea clave de la ocupación de un nicho es la especialización. El ocupante de un nicho se puede especializar en cualquiera de varios aspectos del mercado, los clientes, el producto o la mezcla de marketing. Por ejemplo, la compañía puede especializarse en servir a un tipo de usuario final, como cuando un bufete de abogados se especializa en los mercados de derecho penal, civil o comercial. El ocupante de un nicho se puede especializar en servir a un grupo de tamaño de clientes determinado; muchas compañías de este tipio se especializan en servir a clientes pequeños que los competidores grandes descuidan.

Otros ocupantes de nichos se concentran en unos cuantos clientes o en clientes específicos, vendiendo toda su producción a una sola compañía, como WalMart o General Motors. Otros se especializan por mercado geográfico, vendiendo solo en cierta localidad, región o área del mundo. Los ocupantes de nichos de calidad - precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por ejemplo, Hewlett - Packard se especializa en el extremo de alta calidad y precio alto del mercado de las calculadoras de bolsillo. Por último, los ocupantes de nichos de servicio ofrecen servicios que no prestan otras compañías. Un ejemplo es un banco que acepta solicitudes de préstamo por teléfono y entrega el dinero en el domicilio del cliente.

La ocupación de un nicho acarrea riesgos importantes. Por ejemplo el nicho podría "agotarse", o podría crecer a tal grado que atrajera a competidores de mayor tamaño. Es por esto que muchas compañías ocupan múltiples nichos. Al desarrollar dos o más nichos la compañía aumenta sus posibilidades de sobrevivir. Incluso algunas compañías grandes prefieren una estrategia de múltiples nichos en lugar de servir el mercado total. Un bufete de abogados importante ha creado una reputación a nivel nacional en las tres áreas de fusión y adquisiciones, quiebras y desarrollo de prospectos, y casi no hace nada más.

PARA JUDITH AMIGA DE MAGALI ESTRATEGIA DE DESARROLLO

Las estrategias de desarrollo se refieren al rumbo desenvolvimiento y crecimiento trazado para una empresa y pueden ser de bes tipos: intensivo, diversificado e integrado.

Desarrollo intensivo.

Implica el manejo de productos actuales en función de segmentos de mercado, incluidos los potenciales. El manejo de los productos actuales implica también determinar modificaciones en sus características o componentes cuando se considere conveniente. El desarrollo intensivo se presenta en la matriz de desarrollo intensivo: Profundización de mercados, desarrollo de mercados,

desarrollo de productos actuales y desarrollo de productos/mercados, la cual es válida para cada uno de los productos que manejan una institución o una empresa. Las cuatro modalidades en la matriz pueden ser aplicadas al producto, una o varias a la vez.

Desarrollo diversificado.

Implica el lanzamiento nuevos productos. La diversificación de una institución o una empresa se puede presentar en las siguientes modalidades:

a. Diversificación convergente.

Los nuevos productos son similares a los ya existentes en la organización y se dirigen a uno o más segmentos actuales.

b. Diversificación concéntrica

Los nuevos productos son similares a los existentes, pero van dirigidos a nuevos segmentos meta.

c. Diversificación horizontal.

Los nuevos productos son distintos a los previamente existentes, pero están dirigidos a uno o varios segmentos meta actuales.

d. Diversificación conglomerada.

Los nuevos productos son distintos de los existentes y están dirigidos a nuevos segmentos meta.

Desarrollo integrado.

Para este tipo de estrategias de desarrollo, la organización integra sus operaciones: las que realizan proveedores (integración hacia atrás); sus intermediarios (integración hacia delante); o sus mismas operaciones (integración en paralelo). Esta modalidad implica crear otra empresa similar o adquirir una empresa competidora.