Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa ...
Transcript of Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa ...
Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
1-1-2018
Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa
Lucemar SAS., de Bogotá D.C Lucemar SAS., de Bogotá D.C
Luis Eduardo Bonilla Gómez Universidad de La Salle, Bogotá
Ivón Yaell Guerrero Rincón Universidad de La Salle, Bogotá
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas
Citación recomendada Citación recomendada Bonilla Gómez, L. E., & Guerrero Rincón, I. Y. (2018). Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa Lucemar SAS., de Bogotá D.C. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1342
This Trabajo de grado - Pregrado is brought to you for free and open access by the Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Administración de Empresas by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].
Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa
Lucemar SAS., de Bogotá D.C.
Luis Eduardo Bonilla Gómez
Ivón Yaell Guerrero Rincón
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Programa de Administración de Empresas
Bogotá D.C.
2018
Diseño y propuesta de un plan estratégico para la empresa
Lucemar SAS, de Bogotá D.C.
Luis Eduardo Bonilla Gómez 11131754
Ivón Yaell Guerrero Rincón 11122761
Trabajo de Grado para Optar el Título de Administradores de Empresas
Director
Dr. Juan Hernando Bravo
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Programa de Administración de Empresas
Bogotá D.C.
2018
Agradecimientos
Primero que todo a Dios por darlos la oportunidad de finalizar este proceso exitosamente…
A nuestras familias, quienes a pesar de las complicaciones, retos, problemas y demás… Nos
animaron y apoyaron siempre, en todo el transcurso de nuestra carrera profesional… Quienes son el
pilar fundamental y nuestra inspiración, para culminar nuestros proyectos…
A los doctores Juan Hernando Bravo, Omar Andres Sierra y en especial al doctor Hugo Leonardo
Pabón, quienes con su apoyo, conocimiento, experiencia y su respaldo incondicional… Nos
permitieron finalizar exitosamente nuestro trabajo de grado…
A todos aquellos que de alguna forma u otra, nos brindaron su ayuda para culminar nuestro
proyecto…
Luis Eduardo Bonilla G.
Ivón Yaell Guerrero R.
Lista de contenido
Introducción. ................................................................................................................................. 10
1. Tema: ........................................................................................................................................ 12
1.1. Línea de investigación. ...................................................................................................... 12
1.2. Planteamiento del Problema. ............................................................................................. 12
1.3. Formulación: ..................................................................................................................... 13
2. Objetivos. .................................................................................................................................. 13
2.1. Objetivo General. .............................................................................................................. 13
2.2. Objetivos Específicos. ....................................................................................................... 13
3. Justificación............................................................................................................................... 13
3.1. Teórica. .......................................................................................................................... 13
3.2. Práctica. ......................................................................................................................... 14
3.3. Metodológica. ................................................................................................................ 14
4. Marco Teórico. .......................................................................................................................... 16
4.1. Marco Referencial. ............................................................................................................ 17
4.1.1. El Sector Manufacturero en la Economía Mundial. .................................................. 17
4.1.2. El Sector Manufacturero en América Latina. ............................................................ 17
4.1.3. La Industria Manufacturera en Colombia. ................................................................ 18
4.2. Marco Empresarial. ........................................................................................................... 19
4.2.1. Situación Actual. ....................................................................................................... 20
4.2.2. Misión. ...................................................................................................................... 20
4.2.3. Visión. ....................................................................................................................... 20
4.2.4. Valores Corporativos. ................................................................................................ 20
4.3. Marco Administrativo. ...................................................................................................... 21
4.3.1. Diagnóstico: .............................................................................................................. 21
4.3.2. Diagnostico Administrativo. ..................................................................................... 21
4.3.3. Diagnóstico Empresarial: .......................................................................................... 21
4.3.4. Diagnóstico Interno: .................................................................................................. 22
4.3.5. Diagnóstico Externo: ................................................................................................. 23
4.3.6. Diagnóstico Estratégico: ........................................................................................... 23
4.3.7. Diagnostico Estratégico Externo: .............................................................................. 24
4.3.8. Diagnostico PCI y POAM. ........................................................................................ 24
4.3.8.1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM). .................................. 24
4.3.8.1.1. Metodología para la elaboración del POAM: ........................................................ 24
4.3.8.2. Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) ................................................. 25
4.3.9. Matriz DOFA. ........................................................................................................... 27
4.3.10. Matriz de perfil competitivo (MPC). ......................................................................... 29
4.3.11. Matriz de evaluación del entorno (MEE). ................................................................. 30
4.3.12. Matriz de evaluación de oportunidades (MEO). ....................................................... 30
4.3.13. Naturaleza de la planeación: ...................................................................................... 31
4.3.13.1.1. Propósitos de la planeación estratégica. ............................................................ 33
4.3.13.1.2. Elementos de la planeación estratégica. ............................................................ 33
4.3.14. Implantación del sistema de planeación estratégica. ................................................. 38
4.3.15. Estrategias. ................................................................................................................ 39
4.3.15.1. Clasificación de las estrategias. ............................................................................. 39
4.3.16. Proceso. ..................................................................................................................... 40
4.3.16.1. Característica del proceso. ..................................................................................... 40
4.4. Marco Legal ...................................................................................................................... 41
4.4.1. Decretos Reglamentarios y leyes. ............................................................................. 41
5. Diseño Metodológico. ........................................................................................................... 43
5.1. Tipo de investigación. ................................................................................................... 43
5.2. Población: ...................................................................................................................... 43
6. Trabajo Práctico. ................................................................................................................... 44
6.1. Portafolio de productos. ................................................................................................ 44
6.2. El proceso de Producción. ............................................................................................. 46
6.3. Diseño del proceso. ....................................................................................................... 47
6.4. La tecnología en la Producción. .................................................................................... 48
6.5. Maquinaria y Equipo. .................................................................................................... 49
6.6. Entrevista. ...................................................................................................................... 52
6.7. Aplicación de Matrices .................................................................................................. 53
6.7.1. Diagnostico Interno PCI. ........................................................................................... 56
6.7.2. Diagnóstico de Matriz DOFA. .................................................................................. 60
7. Análisis de Resultados. ......................................................................................................... 64
7.1. Propuesta. ...................................................................................................................... 64
7.2. Presupuesto Inversión Implementación. ........................................................................ 67
7.3. Áreas y tiempos de intervención para aplicación de la propuesta. ................................ 67
7.4. Etapas de implementación para el desarrollo de la propuesta. ...................................... 68
7.5. Experiencia Obtenida por los investigadores. ............................................................... 69
7.6. Hallazgos. ...................................................................................................................... 69
7.7. Beneficios para la compañía.......................................................................................... 69
7.8. Conclusiones. ................................................................................................................ 70
Referencias bibliográficas. ............................................................................................................ 72
Lista de tablas
Tabla 1. Matriz DOFA. ..................................................................................................................... 27
Tabla 2. Análisis del DOFA .............................................................................................................. 27
Tabla 3. Esquema de un proceso. ...................................................................................................... 40
Tabla 4. Normas y leyes aplicables al caso Lucemar SAS................................................................ 41
Tabla 5. Línea de productos. ............................................................................................................. 44
Tabla 6. Entrevista Diseño de un plan de mejoramiento Lucemar SAS ........................................... 52
Tabla 7. Diagnóstico factores Económicos. ...................................................................................... 53
Tabla 8. Diagnostico factores sociales. ............................................................................................. 54
Tabla 9. Diagnostico factores Políticos. ............................................................................................ 54
Tabla 10. Diagnostico factores competitivos. ................................................................................... 55
Tabla 11. Diagnostico factores tecnológicos. .................................................................................... 56
Tabla 12. Capacidad Directa. ............................................................................................................ 56
Tabla 13. Capacidad Tecnológica. .................................................................................................... 57
Tabla 14. Capacidad de Talento Humano. ........................................................................................ 58
Tabla 15. Capacidad Competitiva. .................................................................................................... 59
Tabla 16. Capacidad Financiera. ....................................................................................................... 59
Tabla 17. Matriz DOFA. ................................................................................................................... 61
Tabla 18. Matriz de Impacto DOFA ponderado. ............................................................................... 62
Tabla 19. Análisis de la DOFA. ........................................................................................................ 63
Tabla 20. Diseño de indicadores de diagnóstico financiero. ............................................................. 66
Tabla 21. Presupuesto. ...................................................................................................................... 67
Tabla 22. Áreas y tiempos de Intervención. ...................................................................................... 68
Tabla 23. Etapas de Implementación. ............................................................................................... 68
Lista de gráficas
Gráfica 1. Marco Teórico. ................................................................................................................. 16
Gráfica 2. Estructura y proceso de la planeación estratégica. ........................................................... 36
Gráfica 3. Proceso Fabricación camisas. ........................................................................................... 47
Lista de ilustraciones
Ilustración 1. Máquina Cortadora. ..................................................................................................... 49
Ilustración 2. Máquina de Coser. ...................................................................................................... 49
Ilustración 3. Maquina Bordadora. .................................................................................................... 49
Ilustración 4. Maquina Dobladilladora. ............................................................................................. 50
Ilustración 5. Maquina Botonadora. .................................................................................................. 50
Ilustración 6. Plancha Industrial. ....................................................................................................... 50
Introducción.
El análisis realizado a la empresa Lucemar SAS es relevante empresarialmente hablando, puesto que
permite establecer su entorno en un contexto real, práctico y vivencial, como los es la realidad del
sector manufacturero en Colombia; y para este caso siendo un claro ejemplo de la situación actual de
las mipymes. En esta oportunidad se pudo evidenciar de primera mano, los puntos críticos de la
compañía, los inconvenientes que representan las nuevas leyes y regulaciones en el país, el ingreso
de los nuevos competidores extranjeros legales e ilegales, las políticas internas y externas que afectan
su desempeño en el día a día.
Los antecedentes que se tomaron durante el desarrollo de la investigación fueron recopilados a
través del gerente general; adicionalmente, nos apoyamos en el proyecto de grado denominado
“Diseño plan estratégico para la Empresa Inversiones Panamerican Film SAS de Bogotá” (Gonzalez,
2017) y las técnicas aplicadas por Humberto Serna en el libro Gerencia Estratégica (Serna, 2010), de
quienes tomamos sus prácticas y teorías, para ser aplicadas al diagnóstico realizado a la organización.
Los cambios actuales de la economía en Colombia hacen que las empresas deben innovar; es decir,
renovarse ante los constantes retos que se plantean en el diario vivir; El diseño y propuesta del plan
estratégico para la empresa, tiene como base afrontar las variaciones del mercado y contar con
herramientas esenciales para la subsistencia y prolongación de la compañía a través del tiempo,
optimizando sus fortalezas, entendiendo sus amenazas y disminuyendo sus debilidades, con el ánimo
de crecer de manera organizada y permitir una mayor utilidad a sus accionistas.
Lucemar SAS actualmente tiene 30 empleados, se especializó en procesos de dotación; tales como,
uniformes y prendas de vestir tanto para personal femenino como masculino. Las instalaciones han
sido ampliadas y trasladadas al barrio ciudad Berna en la ciudad de Bogotá D.C. con el ánimo de
ampliar y mejorar sus procesos; sin embargo, las diferentes áreas administrativas no se encuentran
consolidadas y no presentan un plan estratégico que les permita crecer de manera ordenada y con una
estructura organizacional definida.
Para brindar una asesoría certera, se realizaron exploraciones de varias investigaciones como el
presentado por (Gonzalez, 2017), también en el proyecto de grado denominado “Planeación
estratégica para la empresa perfect smile” (Leon, 2011), y el proyecto de grado nombrado como
“Diseño de un modelo de planeación estratégica soportado en el sistema gerencial de kaplan y norton,
aplicable a las mipymes de reciente creación originadas como proyectos formales de emprendimiento
en Bogotá” (Sosa, 2014), entre algunas de las obras que revisamos para obtener información clara y
conocer metodologías de desarrollo como las presentadas en el libro Gerencia Estratégica, en el cual
Humberto Serna (Serna, 2010). Presenta teorías, metodologías, entre otras, para la implementación
de un plan estratégico adecuado.
Gracias a la aplicación de herramientas como la entrevista realizada al gerente general; la cual fue
base fundamental para la elaboración de las matrices POAM, PCI, y DOFA, nos permitió desarrollar
una investigación de naturaleza descriptiva; idónea para obtener información relevante en la cual se
evidencio las necesidades actuales de la organización y se pudo establecer que para mitigar las
falencias y permitir su perdurabilidad, es necesario la implementación de indicadores que le permitan
mejorar sus procesos y de esta manera aumentar la competitividad de la empresa en el comercio
colombiano.
Como hallazgos de la investigación se logró determinar que las falencias detectadas son el
resultado del manejo empírico y falta de control de sus procesos financieros, con el agravante del
ingreso de nuevos competidores ilegales que afectan a través del contrabando entre otras prácticas los
productos de las mipymes; adicionalmente, encontramos que las políticas tanto económicas como de
tipo tributario no ayudan al crecimiento de las organizaciones en el sector manufacturero.
1. Tema:
Planeación Estratégica.
1.1. Línea de investigación.
Gestión, Administración y Organizaciones.
1.2. Planteamiento del Problema.
El desarrollo del trabajo de investigación surgió debido a que la empresa analizada presenta
problemas de mantenimiento y sostenimiento a raíz de inconvenientes relacionados con su
administración general; es decir, el faltante de áreas funcionales, procedimientos de control y
supervisión que permitan un apropiado funcionamiento de la misma. Los síntomas iniciales de
inconvenientes se identificaron con el incumplimiento de obligaciones tributarias y faltas de control
de honorarios para los directivos y/o accionistas.
El mercado actual, que es altamente competitivo y cambiante, exige que las empresas definan
adecuadamente su planeación estratégica; adicionalmente, es realmente complejo obtener
información verídica y oportuna de las variables económicas, sociales, políticas y culturales del medio
y que estas sean flexibles para estar a la vanguardia de las contingencias que se presenten en su
entorno. No obstante, los investigadores al observar esta realidad y al tener contacto directo con el
integrante principal del grupo accionario; el Gerente, Eduardo Bonilla Lozano, decidieron
seleccionar la organización, Lucemar SAS, empresa familiar que empezó a operar en el mercado
desde el año 2015 y cuyo objeto social es la confección y comercialización de prendas de vestir, la
cual presenta un planeación estratégica deficiente casi inexistente, que conlleva al gerente fundador
a la toma de decisiones de forma empírica sin considerar las variables tanto internas como externas
que afectan dicha empresa.
Lo anterior es la causa principal de los factores relevantes de errores y fallas de la gerencia, para el
establecimiento de metas tanto a corto, mediano y largo plazo, la falta de compromiso de los
empleados debido al desconocimiento de los objetivos que se desean alcanzar en la empresa, ausencia
de organización en el trabajo planificado, lo cual no permita que se realice de una manera eficiente y
eficaz, la carencia de canales de comunicación dentro de la organización.
Por tal razón se realizará una propuesta para el diseño e implementación del proceso de planeación
estratégica en la Empresa Lucemar SAS, mediante el desarrollo de cada una de sus fases; comenzando
en primera medida por conocer la misión, visión, objetivos y valores del grupo familiar, para luego
definir cuál es el horizonte de planeación, establecer los principios, y objetivos corporativos;
posteriormente elaborar el diagnostico interno y externo de la empresa mediante matrices POAM,
PCI y DOFA, que conduzca a la formulación de estrategias e indicadores de gestión, por cada área
funcional, para la elaboración de la propuesta de planeación estratégica.
1.3. Formulación:
¿Cómo diseñar e implementar un plan estratégico para la Empresa Lucemar SAS de Bogotá D.C.?
2. Objetivos.
2.1. Objetivo General.
Diseñar e implementar un plan estratégico para la empresa Lucemar SAS de Bogotá D.C.
2.2. Objetivos Específicos.
- Aplicar una entrevista estructurada al gerente general de la empresa Lucemar SAS de la
ciudad de Bogotá, Para conocer el estado actual de la organización y de esta manera realizar
las matrices POAM y PCI.
- Desarrollar la matriz DOFA según los resultados obtenidos de los diagnósticos POAM y PCI,
para estructurar la propuesta respectiva.
- Diseñar la propuesta del Plan estratégico adecuada a las necesidades de la organización para
su correcta perspectiva organizacional.
3. Justificación.
3.1. Teórica.
La investigación busca, mediante la aplicación de la planeación estratégica, según los autores
Humberto Serna (Serna, 2010) y Idalberto Chiavenato (Chiavenato, 2010); obtener un documento
que sintetice a nivel económico y financiero las condiciones de la organización; es decir, analiza y
evalúa de alguna manera las necesidades de la compañía, con el fin de obtener la idea del
posicionamiento actual y futuro de la organización; el cual durante el desarrollo nos permitirá obtener
una panorámica de la compañía para identificar las posibles problemáticas que se presentan al interior
y exterior de la empresa, con el ánimo de implementar alternativas estratégicas de solución estructural
y empresarial cuya fundamentación se encuentra en el plan estratégico que pretende fortalecer la
organización, hacerla más competitiva, sostenible en el largo plazo y consolidar su imagen hacia el
exterior.
3.2. Práctica.
De acuerdo a los resultados obtenidos mediante las distintas técnicas de investigación y análisis
realizado en la empresa Lucemar SAS, se identificó la importancia de la aplicación de indicadores
que permitan contrarrestar las falencias presentadas y evidenciadas durante la recolección de
información. Se busca que la empresa identifique sus debilidades con el ánimo de mejorar sus
procesos, innovar en sus productos, mejorar sus relaciones y gestionar nuevas alianzas con
proveedores, con el fin de establecer estrategias de fortalecimiento y disminuir la posibilidad de ser
obsoletos en el mercado.
3.3. Metodológica.
Como parte del desarrollo de la investigación y con el ánimo de indagar sobre la organización
Lucemar SAS, se realizó una encuesta, estructurada y aplicada, que contó con 23 preguntas con el
ánimo de obtener información clara en cuanto a la parte interna y externa orientada de la siguiente
forma:
- Interna:
o Estructura organizacional.
o Inconvenientes tributarios.
o Implementación de estrategias.
o Consecución de la materia Prima.
o Sistema de contratación.
o Importancia del factor humano.
o Identidad corporativa.
o Fijación de metas anuales y a largo plazo.
- Externas:
o Principales competidores.
o Ingreso de empresas extranjeras.
o Economía actual del país.
o Sistema tributario colombiano.
o Política interna y externa del país.
o Precio del dólar.
4. Marco Teórico.
Gráfica 1. Marco Teórico.
Para el diseño y propuesta de la planeación estratégica de la empresa Lucemar SAS, se tiene como
base teórica los siguientes marcos, en primer lugar el marco referencial el cual hace énfasis a la
historia de sector manufacturero en Colombia como base para de los orígenes de la industria;
seguidamente al marco empresarial, brinda una breve reseña histórica de la organización Lucemar
SAS y su situación actual. Adicionalmente el marco administrativo que nos sirve como base
teórica para el conocimiento y la aplicación del diagnóstico, las matrices y la planeación
estratégica; y finalmente, se encuentra el marco Legal que presenta la ley 590 de 2012 y los
Decretos 0731 de 2012 Resolución 1950 de 2009 que hacen referencia a la constitución de
empresas y el sector manufacturero.
Marco Teorico
Marco Referencial
Historia del sector manufacturero en Bogotá
y Colombia
Marco Empresarial
Historia
Situación Actual
Mision - Visión y Valores
Marco Administrativo
Diagnostico
Modelos y Matrices, POAM, PCI y DOFA
Estrategia
Proceso
Propuesta
Naturaleza de la planeación
Planeación Estrategica
Marco Legal
Leyes
Ley 590 de 2012
Decretos 0731 de 2012
Resolución 1950 de 2009
4.1. Marco Referencial.
4.1.1. El Sector Manufacturero en la Economía Mundial.
Según Rebolledo la participación del sector manufacturero en el PIB total de un país es uno de los
indicadores que evidencia su mayor o menor grado de desarrollo. Actualmente en el contexto de la
Globalización, la creciente participación del sector manufacturero en la actividad económica de un
país, nos permite evidenciar un mayor nivel de desarrollo económico; por lo tanto, entre mayor sea
el nivel progreso de la industria de un país, ello es sinónimo de mayor nivel de desarrollo económico.
Se considera que una economía es industrializada cuando: las actividades manufactureras representan
una parte significativa de su estructura productiva; predominan las exportaciones de mayor contenido
tecnológico (i.e., maquinaria y equipo de transporte) en el total de sus exportaciones manufactureras;
y su estructura productiva se caracteriza por la producción diversificada. (Rebolledo, 2013) p. 2 – 6.
4.1.2. El Sector Manufacturero en América Latina.
Rebolledo nos dice que el proceso de industrialización en América Latina está estrechamente
vinculado a la incorporación del modelo de industrialización por sustitución de importaciones (ISI),
propuesto por la Comisión Económica Para América Latina (CEPAL) para los países
latinoamericanos en vías de desarrollo, a partir de la década del cincuenta, bajo la concepción de la
teoría económica del Desarrollo hacia adentro; en teoría, el modelo ISI llevaría a la industrialización
y modernización de las actividades manufactureras nacionales a través de cuatro etapas:
1ª Etapa: el Estado debe promover la producción nacional de los bienes de consumo básico no
duraderos, lo que implica el desarrollo de industrias en sectores como alimentos, textiles y
confecciones, bebidas y cueros y calzado.
2ª Etapa: después de superar la primera etapa, el Estado debe incentivar la producción nacional de
bienes de consumo duradero, lo que implica el desarrollo de industrias en sectores como
electrodomésticos, radios, televisores, automóviles, etc., aunque durante cierto periodo fueran
industrias de ensamblaje.
3ª Etapa: cuando se hayan logrado avances significativos en las fases 1 y 2, el Estado debe promover
la producción nacional de los bienes intermedios requeridos por las industrias desarrolladas en las
dos etapas anteriores, lo que implica el desarrollo de industrias en sectores como químico (i.e., fibras
sintéticas, tintes, pinturas, ácidos, etc.) y metalmecánico (i.e., motores, engranajes, máquinas y
herramientas más sofisticadas, etc.).
4ª Etapa: en esta última fase del modelo, el Estado ha de promover la producción nacional de bienes
de capital para producir medios de producción requeridos por los procesos productivos que se han
consolidado en las fases anteriores; lo que implica, el desarrollo de industrias en sectores como
tecnología e infraestructura de plantas industriales (Rebolledo, 2013). p.3
4.1.3. La Industria Manufacturera en Colombia.
Según Rebolledo, presenta en sus estudios los inicios de la industria moderna (1890-1909) A finales
del siglo XIX e inicios del XX, el desarrollo económico del país se caracteriza por la lentitud en la
unificación política y en la incorporación al desarrollo capitalista de la producción. En este periodo,
se destacan las siguientes características.
a. Los gobiernos centralistas y la primacía – hasta 1930 – de la ideología política conservadora.
b. El bajo nivel de recaudo tributario, causado por la poca legitimidad del Estado ante sus
gobernados.
c. La consolidación de una alta dependencia política y económica de los Estados Unidos a partir
de 1903, con la separación de Panamá.
d. El lento poblamiento de las ciudades y, por consiguiente, el surgimiento de un mercado
interno emergente.
En la opinión de Rebolledo “La industria moderna colombiana se gesta a finales del siglo XIX y
despega a comienzos del XX. Como consecuencia de las crisis del tabaco y la quina, es necesario el
replanteamiento de la política económica y surge la necesidad de crear una base industrial propia y
un mercado nacional; es en este contexto donde se pueden ubicar sus inicios, con las reformas de
carácter proteccionista que surgen a partir de 1880”
Por otra parte, el autor nos dice en su obra que en 1901 se ordenó doblar los impuestos de
importación, los cuales fueron aumentados nuevamente en 1902. La ley 63 de 1903 recogió estos
aumentos sucesivos, protegiendo de manera especial los textiles y los bienes de consumo, y
favoreciendo las importaciones de materias primas y bienes de capital.
Rebolledo, nos dice que inicialmente los capitales para el financiamiento de las industrias emergentes,
proceden de la acumulación generada a través de actividades como el comercio Perfil del sector
manufacturero colombiano, la caficultura y la agricultura. Es por ello, que la industria se concentra
en regiones con alta influencia de estas actividades: Bogotá, como la capital e importante centro
comercial y político; Medellín, como epicentro de las actividades cafeteras; y Barranquilla y
Cartagena, como los más importantes puertos marítimos nacionales.
Sin embargo, Rebolledo aclara lo siguiente: Las primeras fábricas surgen bajo un ambiente político
propicio, ya que los gobiernos de carácter conservador le dan prioridad a la creación de incentivos
para la acumulación privada de capital. En su entorno operativo se destacan: el predominio de las
infraestructuras basadas en la energía motriz – primero la hidráulica, después la eléctrica; el inicio de
la incorporación de tecnologías de comunicaciones – primero el telégrafo, después la telefonía; un
mercado nacional naciente y con poca demanda potencial para los nuevos productos; poco personal
calificado para liderar los requerimientos administrativos y operativos de las industrias emergentes;
y grandes limitaciones financieras y tecnológicas.
Inicialmente, las primeras fábricas eran organizaciones de pequeña producción mercantil con baja
dotación de capital fijo, escasa mecanización de sus labores y poca diferenciación operativa entre los
propietarios y los trabajadores. Rebolledo, J., Duque, C., López, L., & Velasco, A. (2013). Perfil del
sector manufacturero Colombiano. Magazín Empresarial, 9(19), 49-61 (Rebolledo, 2013) p.4-5.
4.2. Marco Empresarial.
Para elaborar el marco referencial del diseño y propuesta de la planeación se tiene como base la
situación actual de la organización Lucemar SAS, la misión, la visión y sus valores corporativos, que
nos permiten tener visión más clara de la empresa.
Lucemar SAS es una empresa familiar que nace en la ciudad de Bogotá en el año 2015, surge como
un proceso de emprendimiento de sus fundadores (Eduardo Bonilla y Gloria Gómez), puesto que
Eduardo Bonilla su actual gerente general, posee conocimientos y una amplia experiencia en el área
de fabricación y comercialización de prendas de vestir. De esta manera visualiza una oportunidad,
teniendo en cuenta la insuficiencia en el mercado para las dotaciones empresariales.
Incursiona en el mercado de la ciudad de Bogotá, como solución a necesidades de cumplimiento de
normativas y regulaciones laborales del código sustantivo del trabajo en los artículos 230 al 234.
Decreto 686 del año 1970; por la cual, se regula que los empleados con ingresos inferiores a 2 SMLV
se les brinde de manera gratuita " un par de zapatos y un vestido de labor" acordes con la naturaleza
de la labor realizada y las condiciones medioambientales en las cuales se trabaja… dicha normativa
es necesaria tanto en entidades públicas como privadas.
En sus inicios la producción es realizada a través de terceros y/o satélites, teniendo en cuenta el alto
costo de la compra de maquinaria y materia prima para formar una planta de producción. Su nómina
en su nacimiento no supero 3 personas; es decir, se componía del gerente, secretaria y coordinador
de proveedores.
4.2.1. Situación Actual.
La empresa se encuentra funcionando en su sede principal en Bogotá, Barrio Ciudad Berna carrera.
11 A No. 5 – 20 Sur; con el ánimo, de ampliar la planta de producción y mejorar la calidad de los
productos disminuyendo la contratación de satélites. De esta manera mejorar los ingresos de la
empresa y obtener un mayor reconocimiento de los clientes hacia la misma. La empresa tiene 23
empleados de planta actualmente la mayoría viven en zonas cercanas al lugar de trabajo.
4.2.2. Misión.
Somos una empresa que diseña y entrega dotaciones empresariales que se ajustan a las necesidades
del cliente, dependiendo de la actividad comercial que el cliente practique. Permitiendo una
diferenciación especial y única con los clientes, permitiéndonos cumplir los requerimientos del
cliente.
4.2.3. Visión.
Lucemar SAS se destacará en el comercio de dotaciones empresariales a nivel nacional, en un tiempo
proyectado de 5 años. Siendo una empresa que se caracterizara por la calidad y variedad de su
portafolio de productos. Generando compromiso institucional con nuestro cliente.
4.2.4. Valores Corporativos.
Integridad: Somos íntegros cuando mostramos coherencia entre lo que sentimos, pensamos y
decimos, actuamos consistentemente con transparencia, responsabilidad y respeto hacia los demás.
Pasión: por el logro Nos apasionamos por el logro cuando amamos nuestro trabajo y nos trazamos
metas desafiantes asegurando los resultados de manera disciplinada.
Movilizar y desarrollar a otros: Influimos en nuestros equipos cuando inspiramos, orientamos y
motivamos el talento, desarrollando las capacidades necesarias para el logro de los sueños y objetivos
comunes.
Trabajo en equipo: Trabajamos en equipo cuando nos comprometemos con una visión común
interactuando para cooperar y sincronizar esfuerzos, valorando la diversidad de ideas y opiniones.
4.3. Marco Administrativo.
Para elaborar el marco Administrativo del diseño y propuesta de la planeación estratégica, se tomó
como base la aplicación de un Diagnóstico, de matrices, y la aplicación de planeación estratégica.
Para esto es necesario tener en cuenta diferentes fuentes de información, como libros, artículos y
documentos en línea, permitiendo conocer los conceptos que se deben conocer para el correcto
desarrollo de investigación, así como para el análisis de la información obtenida y a la conclusión a
la que se llegue con el propósito de orientar correctamente a la empresa Lucemar SAS y presentar
una propuesta acorde a las necesidades de la compañía.
4.3.1. Diagnóstico:
Para Serna el diagnóstico es la manera óptima de recoger y analizar datos con el ánimo de evaluar
problemas de diferentes ámbitos, para el caso de la compañía Lucemar SAS, se realizó un diagnostico
exhaustivo para brindar una correcta asesoría. (Serna, 2010) p. 62.
4.3.2. Diagnostico Administrativo.
Según Gómez en su opinión la aplicación de este modelo sistemático de diagnóstico, comprende la
evaluación general de la organización, de sus procedimientos y como han sido tomados las decisiones
en la dirección, es decir, se analizan sus objetivos, sus políticas y estrategias puesto en marcha de los
planes de acción su estructura orgánica funcional, sus resultados en virtud de los rendimientos
obtenidos; en este sentido, si bien es cierto que el rendimiento en gestión es consecuencia la calidad
de la formulación de su política general, hay que reconocer que el dirigente no se encuentra aislado
en el mundo, por lo que no es totalmente dueño de sus decisiones. (Gomez, 2012) p. 7.
4.3.3. Diagnóstico Empresarial:
El autor Serna manifiesta lo siguiente: “Es un proceso que permite establecer los puntos fuertes y
débiles, las fuerzas restrictivas, la dinámica del cambio, el sistema operacional y la salud de una
organización.” (Serna, 2010) p.74.
4.3.4. Diagnóstico Interno:
Por otra parte, Serna manifiesta que el diagnostico interno es el proceso para identificar fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la organización, o del área o unidad estratégica. El
diagnóstico lo integran el análisis de:
a. Capacidad Directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el
proceso administrativo, entendiendo como fortalezas o debilidades en: planeación, dirección,
toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, control.
b. Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el área comercial, como calidad
de producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales de
distribución, cubrimiento, investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los
clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.
c. Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas o
debilidades financieras de la compañía como: deuda o capital, disponibilidad de línea de
crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de
cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros
índices financieros, que se consideren importantes para la organización y el área de análisis.
d. Capacidad Técnica o Tecnológica: aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el
proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en
las empresas de servicio. Por tanto, involucra, entre otras: infraestructura tecnológica
(Hardware), exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos,
ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de mano
de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de software,
procedimientos administrativos, procedimientos técnicos, etc.
e. Capacidades de Talento Humano: Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas
con el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación,
absentismo, nivel de remuneración, capacitación, programas de desarrollo, motivación,
pertenencia, etc. (Serna, 2010) p. 74 - 75.
4.3.5. Diagnóstico Externo:
Según Serna, El Diagnostico externo es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la
organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnostico externo lo integran el
análisis de:
a. Factores económicos: Aquellos relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a
nivel nacional como internacional: índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos
per cápita, ingresos per cápita disponible, PIB, comportamiento de la economía internacional.
b. Factores políticos: Aquellos que se refieren al uso o migración del poder: datos de gobierno
a nivel internacional, nacional, departamental o local (acuerdos internacionales, normas,
leyes, implementos); datos de los órganos de representación (Senado, cámara, Asamblea,
consejos estatales); otros agentes del gobierno que puedan afectar a la empresa o unidad
estratégica de negocio.
c. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.).
d. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas,
materiales (hardware), así como los procesos (software).
e. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos
naturales, etc.
f. Factores competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos, el
mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los competidores. (Serna,
2010) p. 75.
4.3.6. Diagnóstico Estratégico:
Nuestro referente el autor Serna nos dice que es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución. (Serna, 2010) p.72.
4.3.7. Diagnostico Estratégico Externo:
Chiavenato nos dice que los cambios que vemos en el ambiente empresarial son el común
denominador de la economía global, las organizaciones desean ser pioneros u obtener ventajas frente
a la competencia, para este fin de realizan Diagnósticos internos y externos; también nos dice lo
siguiente… “El diagnóstico externo parte de los mapas del entorno, los directivos de las
organizaciones deben seleccionar entre infinidad de datos e informaciones aquellos que podrían ser
relevantes y significativos…” es decir el análisis de la información provista por el medio ambiente
económico debe ser evaluada por la cabeza de la organización, con el fin de obtener los mejores datos
para el estudio y desarrollo externo de la compañía. (Chiavenato, 2010) p. 85.
Por otro lado, desde el punto de vista de otros autores como Heijden, se pueden apreciar dos
dimensiones del entorno externo; es decir, El entorno Contextual o Macroentorno y el entorno de las
relaciones o Microambiente. (Heijden, 2004) p. 16.
4.3.8. Diagnostico PCI y POAM.
Con los diagnósticos del PCI y POAM podremos construir la Matriz DOFA con las que se
comenzarán a identificar las estrategias que conducirán a la organización al logro de los objetivos y
por ende a alcanzar su visión. El análisis DOFA es la agrupación de las debilidades (D), oportunidades
(O), fortalezas (F), y amenazas (A) que hayan tenido mayor impacto, las cuales se interrelacionan con
el propósito de elaborar, al final la investigación estratégica, FO, FA, DO, DA.
4.3.8.1. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM).
Para Serna el POAM, es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo
estratégico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una
oportunidad para la firma.
4.3.8.1.1. Metodología para la elaboración del POAM:
a. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de
análisis.
b. Identificación de las oportunidades y amenazas.
c. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (económicas, políticas, sociales,
tecnológicas, etc.) y sobre cada una realiza una tormenta de ideas.
d. Priorización y calificación de los factores externos.
El grupo califica según su leal saber y entender las oportunidades (A M B) Alto – Medio –
Bajo. Y las amenazas (AMB); donde bajo es una oportunidad o amenaza menor y alta es una
oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las calificaciones y se obtiene el
POAM.
e. Calificación del impacto.
Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual de cada oportunidad o
amenaza en el negocio. Esta calificación se hace igualmente en alto, medio y bajo.
f. Elaboración del POAM.
El POAM así elaborado permitirá realizar el análisis del entorno corporativo, el cual
presentará la posición de la compañía frente al medio en el que se desenvuelve, tanto en el
grado como en el impacto de cada factor sobre el negocio. (Serna, 2010) p. 150.
4.3.8.2. Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)
Para Serna el PCI, es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación
con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el
diagnostico estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación
corporativa.
Serna examina cinco categorías del PCI, a saber:
La capacidad directiva.
a. La capacidad competitiva (o de mercadeo).
b. La capacidad financiera.
c. La capacidad tecnológica (producción)
d. La capacidad del talento humano.
4.3.8.2.1. Pasos para el PCI.
El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la calificación de la fortaleza
o debilidad con relación a su grado (AMB) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la
escala de alto (A), medio (M), Bajo (B).
Una vez terminado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la firma
en cada una de las cinco categorías generales, y determinar los “vacíos” que requieren corrección o
consolidación como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una
pieza fundamental en la definición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más
conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una
compañía en un momento dado y para establecer las áreas que necesitan atención. (Serna, 2010)
p.168.
4.3.8.2.2. Conformación de grupos estratégicos para el PCI.
Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:
a. De acuerdo con la estructura organizacional.
Se hace diagnóstico por cada área o sub - área funcional y luego se integran un diagnóstico
corporativo.
b. Por grupos estratégicos.
Por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en ellos
participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto
puede llevarse a cabo, igualmente, a nivel de áreas funcionales. De cualquier manera será
necesario integrar un diagnostico corporativo.
c. Participación total.
El PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre a todos los
miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse todo el
universo. Si este es muy grande hay que apelar a las técnicas de muestreo. El cuestionario
deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor, integrado específicamente para este
proyecto.
Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y se integran en un
diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que cuanto más amplia es la participación mayor
es la integración y el compromiso con el plan estratégico. Por ello, cada compañía debe escoger el
método que más convenga a su tamaño y cultura corporativa. (Serna, 2010) p.168.
4.3.9. Matriz DOFA.
Según Ortega el análisis DOFA se enfoca solo en los factores claves para el éxito de su negocio, debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales, internar al comparar a la compañía de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas cruciales del entorno.
(Ortega, 2008) p. 70 – 73.
Tabla 1. Matriz DOFA.
Frente
Interno
Frente
Externo
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Fácil
Difícil
Amenazas
Desafiante
Imposible
Fuente: (Ortega, 2008) p.71
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes, una interna y otra externa. (Ortega,
2008) p. 71.
Tabla 2. Análisis del DOFA
Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
Fuente: (Ortega, 2008) p.71.
1. La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales tienen algún grado de control.
2. La parte externa: vigila las oportunidades que ofrece el mercado, así como las amenazas que
debe enfrentar du negocio en el mercado seleccionado. Aquí se desarrolla toda su capacidad
y habilidad para aprovechar esas oportunidades y minimizar y anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales tiene poco o ningún control directo.
4.3.9.1. Fortalezas y Debilidades.
En estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son factores internos de la organización,
por lo cual resulta posible actuar en forma directa sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil, si no imposible, modificarlas.
3. Las fortalezas: Son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa. Le dan
una posición privilegiada frente a la competencia. (Son los factores internos del país que
beneficiaron el uso de la deuda como mecanismo de financiación). Ejemplo: Es el uso de
endeudamiento para generar inversión productiva.
4. Las oportunidades: Son las posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el
entorno donde actúa la empresa y que permite obtener ventajas competitivas. (Son los
factores externos o del entorno que favorecían el uso de la deuda). Ejemplo de oportunidad
externa (Externo o de entorno): tasas bajas de interés en estados unidos.
5. Las debilidades: Son los factores que dan lugar a una posición desfavorable frente a la
competencia. (Son de carácter interno y pueden afectar el uso de la deuda como mecanismos
de financiación). Ejemplo: Incapacidad para pagar la deuda en el medio plazo.
6. Las amenazas: Son las situaciones que proviene del entorno y que pueden llegar a atender
contra la permanencia de la organización. (Son de carácter externo y pueden dañar el pago).
Ejemplo: Organismos internacionales que no permiten el endeudamiento.
Considere áreas como las siguientes:
a. Análisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistema de información, activos
financieros, activos no tangibles.
b. Análisis de actividades: Recursos gerenciales y estrategias, creatividad.
c. Análisis de riesgo: En relación con los recursos y las actividades de la empresa.
d. Análisis de portafolio: La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización. (Ortega, 2008) p.70.
Tipos de fortalezas.
Según Ortega las fortalezas se dividen en dos:
Fortalezas organizacionales comunes. Cuando un gran grupo de empresas competidoras posee una
fortaleza determinada. La paridad competitiva se da cuando muchas empresas competidoras están en
capacidad de poner en marcha la misma estrategia.
Fortalezas distintas. Cuando una fortaleza determinada pertenece solo a un reducido número de
empresas competidora. Por lo general, las compañías que saben explotar su fortaleza distinta logran
una ventaja competitiva y obtiene utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
Las fortalezas distintas podrían no ser imitables cuando:
1. Su adquisición o desarrollo puede depender de una circunstancia histórica única que otras
empresas no pueden copiar.
2. Su naturaleza y carácter podrían ser conocidos o comprendidos por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos, como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
3. Imitación de fortalezas distintas. En capacidad para copiar la fortaleza distintiva de otra
empresa y convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
4. La ventaja competitiva será sostenible por algún tiempo cuando subsiste después de que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
5. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que está refiriendo a las que le
impiden a la empresa seleccionar e implantar estrategias para desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está aplicando estrategias que generen
valor, mientras que las firmas competidoras si lo están haciendo.
6. Las oportunidades organizacionales están en las áreas que podrían generar muy altos
desempeños. Las amenazas organizacionales están en las áreas en las que la empresa
encuentra dificultad para alcanzar grandes niveles de desempeño. (Ortega, 2008) p. 72.
4.3.10. Matriz de perfil competitivo (MPC).
Según Eliecer la Matriz MPC es un instrumento analítico que sirve para identificar a los
competidores más importantes de la organización analizada, máximo cinco (5); e informar sobre sus
fortalezas y debilidades particulares. (Eliécer, 2008).
4.3.11. Matriz de evaluación del entorno (MEE).
Para Eliécer la Matriz MEE, es un instrumento que resume y evalúa toda la información del entorno
para determinar la favorabilidad de la empresa en el mercado.
4.3.11.1. Proceso para su elaboración:
1. Conformar un equipo que conozca la empresa, la competencia y las técnicas de análisis
matricial mínimas.
2. Identifique los factores claves de éxito del entorno para la empresa y la industria 1 entorno
(O/A). Máximo 7.
3. Asigne ponderación a cada factor entre 0 (importante) y 1(muy importante). El valor significa
la incidencia del factor para el éxito en el sector donde opera la empresa. La sumatoria de los
valores anotados debe dar 1.
4. Califique a cada competidor de 1 a 4, así: amenaza importante (1), amenaza menor (2),
oportunidad menor (3), oportunidad importante (4).
5. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación. (ponderación para cada
variable).
6. Sume los resultados ponderados para cada factor. (Total ponderado de la empresa).
7. Comunique los avances de la formulación.
(Eliécer, 2008).
4.3.12. Matriz de evaluación de oportunidades (MEO).
Según Eliecer la Matriz MEO, Es un instrumento de análisis del entorno que identifica las
oportunidades de la empresa, incluyendo aspectos económicos, sociales, políticos, legales, culturales,
demográficos, tecnológicos, internacionales, ambientales, etc.
4.3.12.1. Procedimiento para su elaboración:
1. Conforme un equipo de trabajo que conozca la empresa, la competencia y las técnicas de
análisis matricial mínimas.
2. Identifique las oportunidades de la empresa.
3. Diseñe un plano cartesiano normal.
4. Clasifique las oportunidades según su magnitud o importancia, así: Nivel poca, mediana y
grande.
5. Pondere el efecto potencial de las oportunidades en el negocio, así: Nivel bajo, moderado,
positivo o superior.
6. Comunique los avances de la formulación.
(Eliécer, 2008)
4.3.13. Naturaleza de la planeación:
Para Torres la planeación es un proceso que atañe a todos; es decir, a las personas individuales y a
las organizaciones. Es una toma de decisiones, pero una clase especial de toma de decisiones, puesto
que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación.
Para estudiar la planeación, se divide el tema en tres grandes bloques.
1. Misión – Objetivos.
2. Estrategia – Política.
3. Toma de decisiones.
En tanto que la dividen también en tres partes.
1. Toma de decisiones.
2. Planeación y administración estratégica
3. Implantación de estrategias.
En fin, la planeación, de manera natural, lleva a pensar sobre la esencia de las organizaciones y su
destino, esto es, de qué manera habrá de posicionarse en el ambiente, como afrontar los riesgos y
oportunidades de ese ambiente, decir sus ambiciones de largo plazo, que habrá de traducir en
objetivos más específicos a corto plazo, y que medios utilizará para conseguirlos.
4.3.13.1. Importancia de la planeación:
Tan importante es la planeación que el propio H. Fayol, autor de la teoría clásica de la administración,
en 1916 se refirió en su célebre proceso administrativo a la previsión como el primer elemento de una
buena administración. Fayol decía que prever significa a la vez calcular el provenir y prepararlo;
prever es ya obrar, por tanto, previsión tienen una infinidad de ocasiones y de maneras de
manifestarse; su principal manifestación, su signo sensible, su instrumento más eficaz, es el programa
de acción que es a la vez el resultado a que se tiende, la línea de conducta que se ha de seguir, las
etapas que se han de franquear, los medios que se han de emplear; es una especie de cuadro de futuro:
Es la marcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo. (Torres, 2014) p. 6.
4.3.13.1.1. Planeación estratégica.
Para Chiavenato la planeación estratégica es el proceso estratégico que sirve para formular y ejecutar
las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el
que se encuentre. Según Chiavenato “la planeación estratégica es el proceso continuo, basado en el
conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el
presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados; es organizar las
actividades necesarias para poner en práctica las decisiones y para medir, con una reevaluación
sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado”. (Chiavenato,
2010) p.25.
4.3.13.1.2. Proceso de planeación estratégica.
Para realizar un proceso de planeación estratégica correcto y aproximado a la realidad de Lucemar
SAS en la ciudad de Bogotá, debemos realizar cuestionamientos mínimos para profundizar en los
temas puntuales que debemos atacará como investigadores.
Sin embargo, otros autores como Ortega, la planeación estratégica es un proceso de recopilación y
análisis de información, escudriña el futuro, produce ideas y formaliza planes. Es un recorrido
oportuno que sigue una metodología, aplica técnicas variadas y cuenta con la capacidad analítica y
creativa de quienes participan en la formulación de planes estratégicos. (Ortega, 2008) p.34 - 40.
4.3.13.1.3. Concepto de planeación estratégica.
Ortega nos dice que es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas para lograrlas y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias para obtener los fines que se buscan. (Ortega, 2008) p.27 – 33.
4.3.13.1.4. Objetivos de la planeación estratégica.
1. Definir lo que la organización deberá ser en el futuro.
2. Crear escenarios futuros de lo que será el contexto de la organización.
3. Definir con anticipación los factores estratégicos clave con relación al futuro.
4. Establecer el camino óptimo para enlazar la organización de hoy con lo que deberá ser
en el futuro.
5. Conquistar una condición ventajosa centrada en los clientes.
6. Identificar la competencia y confrontarse con ella para precisar prerrogativas y
desventajas.
7. Identificar oportunidades significativas que se traduzcan en ventajas competitivas.
4.3.13.1.5. Propósitos de la planeación estratégica.
1. Lograr los objetivos deseados en los negocios
2. Tener una herramienta de control de alta dirección.
3. Tratar con aspectos de Incertidumbre.
4. Combinar propósitos al enfrentar futuros inciertos.
4.3.13.1.6. Elementos de la planeación estratégica.
a. Identificar los conceptos y las oportunidades de que existen. El reconocimiento de los
problemas y las oportunidades representa uno de los productos más favorables de una buena
planeación estratégica.
b. Fijación de metas (objetivos). El establecimiento de metas no puede juzgarse como
independiente de la investigación de las oportunidades. La fijación de metas habrá de
considerarse muy importante, ya que es un elemento decisivo en la planeación estratégica.
c. Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones.
d. Escoger la mejor solución. Esto ocurre cuando se supone que hay soluciones y se conocen
los objetivos de la empresa.
e. Tener procedimientos de control. Esto es para comprobar que resultados se obtuvieron con
la mejor solución. La manera en que se lleva a cabo esta función de control dependerá de
las preferencias y del estilo de la administración.
4.3.13.1.7. Necesidades y beneficios de la planeación estratégica.
a. Mantiene el enfoque en el futuro y en el presente.
b. Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
c. Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias
d. Asigna prioridades en el destino de los recursos
e. Constituye el puente con el proceso de planeación táctico a corto plazo
f. Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macroperspectiva, señalando los objetivos
centrales de modo que pueden contribuir a lograrlos.
4.3.13.1.8. Pasos de la planeación estratégica.
a. Determinar las necesidades de la empresa.
b. Definir las distintas opciones.
c. Seleccionar la mejor alternativa.
d. Implantar la mejor opción.
e. Supervisar y controlar los resultados.
f. Correlacionar los planes originales (retroalimentación).
4.3.13.1.9. Aplicación de la planeación estratégica.
La planeación estratégica se aplica en muchos aspectos, incluso en los fracasos o en las derrotas, con
el fin de que, aun siendo inevitables, sean en lo posible lo menos graves. Parece lógico planear para
perder, pero si para perder lo menos posible. Además, aquí la planeación de largo plazo brinda muchas
ventajas, ya que si en el corto plazo las pérdidas son inevitables, de seguro no sucederá así en el
largo plazo.
4.3.13.1.10. Limitaciones de la planeación estratégica.
1. Cambios inesperados en el entorno de la empresa.
2. La resistencia por parte del personal – mejor conocido como resistencia al cambio el arraigo
de las actividades, métodos políticos tradicionales, así como el desconocimiento de los
beneficios que se tendrán con los cambios.
3. La planeación es costosa, pues se requiere pues personal muy capacitado y con mucha
experiencia, así como efectuar investigaciones y obtener información especial.
4. Es un proceso difícil porque se requiere personal con creatividad y un alto grado de
imaginación, capacidad y responsabilidad.
5. Las actividades para planear suelen volverse rutinarias y formales.
6. Los directores toman decisiones sin considerar los planes o se preocupan solo de los
problemas de corto plazo sin mirar los alcances futuros.
4.3.13.1.11. Clasificación de la planeación estratégica.
1. Intensiva.
a. Estrategia de penetración en el mercado. Buscar mayor participación de los productos
actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo.
b. Estrategia de desarrollo del mercado. Introducción de productos actuales en nuevas áreas
geográficas.
c. Estrategia de desarrollo del producto. Busca mayores ventas con la mejora o modificación
(desarrollo) del producto actual. También es cuando una empresa introduce un producto
nuevo.
2. Integrativas.
a. Estrategias de integración hacia adelante. Ganar propiedad o un mayor control sobre
distribuciones o detallistas.
b. Estrategia de integración hacia atrás. Busca la propiedad o una mayor control sobre
proveedores.
c. Estrategia de integración horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los competidores.
3. Diversificadas.
a. Estrategia de diversificación concéntrica. Añadir nuevos productos, pero relacionados.
b. Estrategias de diversificación de conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados.
c. Estrategia de diversificación horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados, para
clientes actuales.
4.3.13.1.12. Estructura y proceso de la planeación estratégica
Gráfica 2. Estructura y proceso de la planeación estratégica.
Evaluación de la situación pasada
y actual mediante información
numérica de:
Finanzas, Ventas, Producción,
Distribución, Relaciones
Industriales.
Evaluación del medio ambiente
externo:
Económico, Político, Social,
Tecnológico, Ecológico, La
competencia, Opiniones de
terceros; Involucrados:
Proveedores, Bancos.
Evaluación de: Fuerzas y
debilidades de la empresa,
Amenazas y oportunidades del
medio ambiente.
Misión
supuestos y
objetivos
Estratégicos
Prioridades.
Programación a
largo plazo
(Proyecciones).
Programación a
corto
(Proyecciones).
Ejecución.
Provisión y
evaluación
4.3.13.1.13. Tipos de planeación estratégica.
Ortega nos da a conocer los diferentes tipos de planeación estratégica como son:
4.3.13.2. Planeación estratégica normativa.
Mediante este proceso se conoce y se proyecta la realidad presente y pasada. A si mismo se diseñan
las estrategias y acciones para alcanzar la misión, la visión y los objetivos de la empresa.
Se llama planeación estratégica normativa, la cual, está basada en el enfoqué de lo que “debe ser y de
lo debe hacerse, para alcanzar los objetivos”, partiendo de la base de que habrá de ser la norma y la
establece quien tiene el poder para planear, dirigir y gobernar, tal como un gobernante o un jefe de
dependencia, oficina. (Ortega, 2008) p.83.
4.3.13.3. Planeación estratégica situacional (PES).
Es un procedimiento continuo de diseño y aplicación de estrategias, a veces momentáneas, que hagan
posible el logro de objetivos de uno o varios actores sociales mediante el conocimiento de la realidad
del presente y pasado, la previsión de escenarios alternativos del futuro, mediante el uso eficiente de
múltiples recursos limitados. De este modo se aprovechan fortalezas y oportunidades propias y ajenas
y se enfrentan oposiciones, adversidades y riesgos. Esto permite estar preparado para un futuro
incierto.
La planeación debe enfocarse de manera situacional por el plan lo hace un actor que está ubicado en
una determinada posición o situación o posición desde donde ve la realidad de una determinada
manera, persigue intereses y objetivos situacionales, utiliza estrategias situacionales, aprovecha sus
fortalezas y oportunidades situacionales, enfrenta sus amenazas y debilidades situacionales, y todo
ello lo hace en una situación y entorno particulares que pueden cambiar en tiempo y espacio. En esa
misma medida, el actor tiende a cambiar su plan.
4.3.13.4. Planeación de un enfoque estratégico.
Esta debe enfocarse de manera estratégica porque la realiza un actor para alcanzar objetivos en un
medio en donde encuentran adversidades, resistencias, diferencias, oposiciones, restricciones,
limitación de recursos e incertidumbre que se derivan de la existencia de otros actores que también
plantean y/o actúan en forma situacional para alcanzar objetivos que en muchos casos son
conflictivos; y si no lo fuera, lo pueden ser los puntos de vista, las estrategias, medios o acciones que
utilizan unos y otros, lo cual hace que el logro de objetivos depende de la capacidad y habilidad que
posean los actores para planear la forma de interactuar con los demás y con los factores del entorno,
que son condicionantes y cambiantes de manera impredecible.
En tal sentido, el plan para alcanzar objetivos por un actor (denominado actor proyectista)y su diseño
habrá de tener estrategias que enfrenten adversidades, incertidumbres y aprovechen oportunidades y
fortalezas propias y ajenas mediante la reconsideración de otros actores (denominados actores
influyentes) en cuanto a sus puntos de vista, sus intereses, sus fortalezas, sus debilidades,
oportunidades, amenazas sus lógicas de juego social, sus estrategias, sus posiciones- sean de
aceptación, de apoyo o de rechazo a las estrategias del actor proyectista, así como considerar los
factores del entorno que puedan favorecer o desfavorecer las estrategias del plan y la solución y la
solución de los problemas que se propone resolver el actor proyectista. (Ortega, 2008) p.83.
4.3.14. Implantación del sistema de planeación estratégica.
Conviene tener presente las siguientes reglas o premisas.
a. Iniciar el periodo de planeación consiente con el inicio del ejercicio de las actividades de la
empresa, siempre que sea posible. De esta manera se facilita la labor informativa sobre el
avance de las metas por lograr.
b. Al principio del sistema funciona como prueba experimental.
c. Siempre será conveniente iniciar el sistema de planeación en una unidad o área específica
antes de ampliarlo a toda la empresa o entidad.
d. Estar consciente de que el sistema no será la fórmula secreta para solucionar todos los
problemas, sino que es una actividad que va más allá de lo administrativo, planear y coordinas
las actividades para el alcance dl objetivo.
e. Formalizar un departamento área de planeación, que no necesariamente este integrado a la
jurisdicción administrativa, con el fin de garantizar la neutralidad de la planeación. Al frente
de esta área puede nombrarse un coordinador.
f. El coordinador debe conocer la organización de la empresa con toda la amplitud y detalle, así
como los problemas y debilidades para situarse en forma independiente y aportar sus
esfuerzos a los fines de la planeación.
g. Sin exagerar los indicadores de autores y tratadistas en las materias, seleccionar un sistema
de planeación sencillo y adaptable a la entidad tomando en cuenta sus particularidades.
4.3.15. Estrategias.
Según Serna, son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos
de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir
los proyectos estratégicos.
Las estrategias son, entonces, las que nos permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.
Son el cómo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico. (Serna, 2010) p.73.
Sin embargo, otros autores como Ortega nos dicen lo siguiente: constituye el vínculo principal entre
las metas y los objetivos que desea alcanzar la empresa y las políticas de las áreas funcionales, así
como los planes operativos de que vale para orientar todas sus actividades futuras.
Sin embargo Ortega nos presenta que las estrategias denotan un programa general de acción y un
propósito de empeño y recursos para obtener beneficios amplios.
La finalidad de las estrategias, entonces, determinar y comunicar mediante un sistema de objetivos y
políticas mayores una descripción de la empresa que se desea. Las estrategias muestran la dirección
t el empleo general de recursos y esfuerzos. No tratan de delinear con exactitud cómo debe cumplir
sus objetivos en la organización, puesto que es la tarea de un numero enorme de programad de
sustentación mayores y menores. (Ortega, 2008) p.27.
4.3.15.1. Clasificación de las estrategias.
Estrategias maestras o empresariales: Su esquema es general es establecer acciones trascendentes
para la organización.
a. Estrategias Internas: Están enfocadas en asuntos específicos de la organización.
b. Estrategias Externas: Su enfoque está determinado por factores del medio ambiente.
c. Estrategias funcionales: Son específicos de las áreas claves de la organización.
(Ortega, 2008) p. 32.
4.3.16. Proceso.
Tabla 3. Esquema de un proceso.
Cuestionamientos Propósito.
¿Dónde estamos? Define la posición estratégica actual
(posicionamiento presente).
¿A dónde vamos? Escudriñar el futuro y predecir consecuencias
(posicionamiento descriptivo).
¿A dónde deberíamos ir? Proyectar a la organización con la posición
estratégica que debe tener en el futuro
(posicionamiento normativo).
4.3.16.1. Característica del proceso.
a. Sencillo.
b. Comprensible.
c. Flexible.
d. Generalizado.
e. Cuantificado.
f. Informativo.
g. Organizativo
h. Evaluativo
(Ortega, 2008) p. 34.
4.4. Marco Legal
Para el desarrollo del proyecto se elaboró una breve descripción del marco legal con la finalidad de
dar a conocer las leyes y decretos más relevantes relacionados con el trabajo asociado al sector
manufacturero con el fin de dar a conocer las regulaciones que tiene el país y los principios que rigen
el mercado.
4.4.1. Decretos Reglamentarios y leyes.
Tabla 4. Normas y leyes aplicables al caso Lucemar SAS.
DECRETO 0731 DE 2012.
Por el cual se establece el procedimiento para la
adopción de medidas de salvaguardia textil en el
marco de los acuerdos comerciales
internacionales vigentes para Colombia.
LEY 590 DE 2000.
Por la cual se dictan disposiciones para
promover el desarrollo de las micro, pequeñas y
medianas empresa.
a) Promover el desarrollo integral de las micro,
pequeñas y medianas empresas en
consideración a sus aptitudes para la generación
de empleo.
b) Estimular la formación de mercados
altamente competitivos mediante el fomento a la
permanente creación y funcionamiento de la
mayor cantidad de micro, pequeñas y medianas
empresas, mipymes.
c) Inducir el establecimiento de mejores
condiciones de entorno institucional para la
creación y operación de micro, pequeñas y
medianas empresas.
d) Promover la dotación de factores para las
micro, pequeñas y medianas empresas,
facilitando el acceso a mercados de bienes y
servicios, tanto para la adquisición de materias
primas, insumos, bienes de capital y equipos…
e) Promover la permanente formulación,
ejecución y evaluación de políticas públicas
favorables al desarrollo y a la competitividad de
las micro, pequeñas y medianas empresas;
f) Señalar criterios que orienten la acción del
Estado y fortalezcan la coordinación entre sus
organismos; así como entre estos y el sector
privado, en la promoción del desarrollo d
g) Coadyuvar en el desarrollo de las
organizaciones empresariales, en la generación
de esquemas de asociatividad empresarial y en
alianzas estratégicas entre las entidades públicas
y privadas de apoyo a las micro, pequeñas y
medianas empresas.
h) Apoyar a los micro, pequeños y medianos
productores asentados en áreas de economía
estimulando la creación y fortalecimiento de
Mipymes rurales.
i) Asegurar la eficacia del derecho a la libre y
leal competencia para las Mipymes.
j) Crear las bases de un sistema de incentivos a
la capitalización de las micro, pequeñas y
medianas empresas.
RESOLUCIÓN 1950 DE 2009.
El objeto fundamental del presente reglamento
técnico es el de establecer medidas tendientes a
reducir o eliminar la inducción a error a los
consumidores.
Este Reglamento Técnico aplica a los productos
clasificados en el Arancel de Aduanas
Colombiano, dentro de las Subpartidas
Arancelarias de la Sección XI, correspondientes
a los Capítulos 61 (Confecciones Punto), 62
(Confecciones Plano) y 63 (Confecciones
Hogar), así como los productos que se clasifican
dentro de la Partida 4203 (Prendas de vestir en
Cuero)
Fuente: Elaboración propia por datos proporcionados por:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=46943;
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=12672#0;
http://www.sic.gov.co/recursos_user/documentos/normatividad/res_195009_confecciones_actualiza
do_abril_2013.pdf.
5. Diseño Metodológico.
5.1. Tipo de investigación.
Estudio Descriptivo.
Según Lourdes, “Los estudios descriptivos sirven para explicar las características más importantes
de un fenómeno que se va a estudiar en lo que respecta a su apariencia, frecuencia y desarrollo, es
estudiar la opinión que tienen las personas respecto a determinada situación. (Lourdes, 1996) p. 30
La investigación que se realizo es descriptiva ya que para su desarrollo es fundamental la recolección
de información, la cual permite identificar los elementos y variables principales dentro del entorno
en el que se encuentran la empresa LUCEMAR SAS, y que afectan o intervienen en la planeación
estratégica de la misma, por otra parte se debe conocer, a través de entrevistas y del método de
observación, las conductas y compromiso de los empleados con el objeto social y la colaboración de
estos con la elaboración de estrategias para lograr objetivos que favorezcan a toda la organización.
Mediante este tipo de investigación se podrán identificar cuáles serán sus principales clientes y
competidores de la empresa LUCEMAR SAS, con el fin de establecer estrategias comparativas que
la fortalezcan y le den reconocimiento en el mercado.
5.2. Población:
Para La investigación tomamos como referencia los autores más relevantes de la administración,
Según Hernández, R., Fernández C., & Baptista, 2010 es un “conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones”. Es por tanto que la población objeto de investigación
es finita y estará constituida los empleados de la empresa LUCEMAR SAS en la ciudad de Bogotá
D.C. dichas personas son las vinculadas y que interactúan con la empresa Manufacturera Lucemar
SAS. (Hernandez, 2010).
6. Trabajo Práctico.
El desarrollo del trabajo práctico, inicia con la aplicación de la entrevista estructurada, que nos facilita
una breve descripción del estado actual de la organización; adicionalmente, nos presenta la
experiencia y expectativas de la gerencia, fundamentadas en la economía actual del país que han
limitado el desarrollo y competitividad de la empresa. Con base a la información recopilada, se nos
facilitó el proceso de análisis de las herramientas POAM, PCI y DOFA; que surgen mediante la
evaluación de las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas evidenciadas en el proceso
investigativo; Como resultado, se evidencio la necesidad de implementar cambios en los procesos
financieros; es decir, realizando una socialización de los hallazgos, se pretende realizar la propuesta
para implementar un indicador financiero que permita contrarrestar las falencias que viene
presentando la organización.
6.1. Portafolio de productos.
La compañía Lucemar SAS, ofrece a todos sus clientes líneas de productos, con excelente calidad y
precios Intermedios.
Tabla 5. Línea de productos.
PRENDAS DE VESTIR
CLASES COMPOSICIÓN
TÉCNICA DESCRIPCIÓN
Chaqueta tipo Chef La tela para la producción
de la prenda debe ser
gabardina tempo 100%
algodón.
Es una chaqueta cruzada al frente, con dos
bolsillos laterales, con 6 botones frontales,
debe ser blanca, ribete ajedrezado en los
puños y cuello.
Chaqueta para
Dama
La tela para producción se
llama súper vértigo con la
siguiente composición 96
% Poliéster y 4% Algodón
Expandes Mecánico
Es una chaqueta con dos botones al frente,
ribete por contorno, solapa bandeja, dos
bolsillos de parche exteriores, corte tipo
princesa.
Chaqueta para
Hombre
La tela para producción es
poli algodón 70 – 30 y/o
Flanel 100% Algodón
La chaqueta para hombre presenta dos
botones al frente, corte redondo, carteras
ribete a la altura del pecho, doble abertura
atrás, solapa clásica angosta
Chaleco para
Hombre
La tela para producción
es 100 % Poliéster
brioni de Lafayette.
El chaleco para hombre presenta
cremallera frontal para cierre, dos
bolsillos laterales con ribete, bolsillo
interno de seguridad, acolchado con
guata #10 y forro interno en
microprince.
Chaqueta rompe
vientos
La tela para producción
es vendaval de
Lafayette 100 %
poliéster.
La chaqueta rompe vientos presenta
cremallera frontal para cierre, puños y
cintura con caucho de resorte interno.
En el cuello cremallera y bolsillo para
guardar la capota, capota con cordón.
Camisa formal
para Caballero
La tela para producción
de la camisa es Dacrón
65 % algodón y 35 % en
Poliéster
La camisa presenta puño y cuellos con
entre telas con doble fusión, pechera
por el frente con entre tela, un bolsillo
frontal al lado izquierdo, corte de falda.
Traje formal para
Caballero
La tela para producción
del vestido tanto para el
saco como para el
pantalón es poli algodón
70 – 30.
El saco presenta dos botones al frente,
cuatro botones en cada manga, sujetos
en imitación hojal, por su parte interna
presenta dos bolsillo internos 1 a cada
lado, 1 bolsillo porta cigarros, forrado
en poliéster seda, por su parte exterior
bolsillos con carteras y en su parte
superior a la altura del pecho bolsillo
de ribete, cuello de solapa de dos cortes
terminados en punta, los frentes de la
chaqueta terminados en curva, doble
abertura atrás y corte en los costadillos.
El pantalón presenta dos bolsillos
sesgados de ribete por el frente, dos
bolsillos traseros de ribete con hojal y
botón corte recto o entubado.
Traje formal para
Dama
La tela para producción
del traje tanto para el
saco como para el
pantalón es tela Prada
con composición es 94
% Poliéster, 4 %
Expandex y Algodón 2
%.
La chaqueta presenta un bolsillo
interno con ribete a la altura del pecho,
con dos bolsillos externos inferiores
con tapa y fuelle, corte princesa con un
solo botón al frente, cuello smoking
con corte princesa atrás, forro interno
seda poliéster, espalda en dos cortes.
El pantalón presenta dos imitaciones
de bolsillo sesgados de ribete por el
frente, pretina cruzada de tres
centímetros con pasadores, corte semi
entubado.
Blusa para Dama La tela para producción
de la blusa es Dacrón 65
– 35 Poli Algodón.
La blusa presenta corte camisero,
pechera de 3 centímetros por el frente,
7 botones a lo largo, puño de 3
centímetros con cierre de presilla hojal
y botón y perilla con hojal y botón.,
corte princesa.
6.2. El proceso de Producción.
Recepción del material: la elaboración de una camisa se inicia con la recepción de las telas en la
fábrica, la cual es despachada por el proveedor a nuestras instalaciones, donde un funcionario revisa
las telas para después pasarlas al área de corte.
Los lienzos por lo general miden de 1 a 2 metros de ancho, por un metro de largo, dependiendo de la
pieza que habrá de cortarse. En el caso de la fabricación de camisas, la confección de las piezas se
hace de acuerdo al tamaño de la pieza de la espalda tomada del molde la cual es estándar según las
tallas especificadas, del delantero, de las mangas y del cuello.
Colocación de los patrones: en la fabricación de camisas, se hace uso comúnmente de 3 piezas
(moldes) que sirven para el corte de los trazos, estos son: el delantero, la espalda y las mangas, aunque
en ciertas ocasiones se hace uso también de piezas para cortar los puños y el cuello.
Corte de la tela: Una vez colocados los trazos se cortan las piezas con ayuda de una máquina
(cortadora); se cortan primero las espaldas de la camisa, luego los delanteros y finalmente las mangas,
de acuerdo a las tallas y los modelos.
Unión de las piezas (Ensamble): Con las piezas cortadas, se procede a unirlas con ayuda de una
máquina que cose las orillas de las piezas para que no de deshilen al unirse las piezas.
Terminado: en forma manual se corta el hilo con un rematador, resultante del proceso de unión de las
piezas y de los accesorios, y se cosen las etiquetas que contienen la información del fabricante, los
materiales con que es fabricada la camisa, así como la talla.
Control de calidad: la piezas terminadas son revisadas por el comercial que asume como gerente y es
el todero; sin embargo, debe revisar muy bien el producto teniendo en cuenta que debe entregar los
pedidos personalmente, con el fin de que no existan defectos en el acabado, se planchan las camisas
al vapor para mejorar la sensación al tacto y corregir las arrugas.
Etiquetar: con máquinas de coser se colocan etiquetas y especificaciones: de cuidado de la prenda,
talla y marca.
Empacado: Las camisas terminadas son empacadas en bolsas y agrupadas de acuerdo a la talla, el
proceso de bodegaje es mínimo teniendo en cuenta que los productos son generados previamente por
el cliente; es decir, al momento de finalizar el proceso de fabricación se entrega al cliente.
Almacenamiento: Concluido el proceso, se almacenan los productos terminados en espera ser
comercializados.
Gráfica 3. Proceso Fabricación camisas.
6.3. Diseño del proceso.
A continuación se verá el ciclo de producción de la materia prima desde el momento de su recepción
hasta el consumidor final., Para la elaboración del producto se debe realizar un proceso de
transformación descrito a continuación:
• Almacén: Ingreso de materia prima, recepción telas y demás insumos necesarios para la
fabricación de camisas.
• Área de corte: El operario debe acomodar la tela en la mesa de corte para iniciar el
proceso de medida y alistamiento para su corte.
1 Recepcion y almacenamiento de materias primas
2 Transporte de materias primas al área de proceso
3 Corte de las piezas
4 Transporte al área de unión de piezas
5 Union de piezas y accesorios Operación
6 Control de calidad Transporte
7 Etiquetar Inspección
8 Empacar Almacenamiento
9 Almacenamiento del producto Terminado
Proceso de fabricación Camisas
Explicación Símbolos
• Área de Ensamble: Al realizar el corte las piezas inician el proceso de ensamble para su
transformación en camisa.
• Control de Calidad: Se realiza una inspección visual de la camisa terminada y se realizan
las correcciones antes de pasar a etiquetado.
• Etiquetado: Al finalizar el proceso de fabricación se debe instalar las etiquetas que
brindan información del producto y el tallado al cual pertenece la prenda.
• Distribución: Finalmente de acuerdo a la solicitud del cliente se realizan las entregas en
los tiempos estipulados.
6.4. La tecnología en la Producción.
En el proceso contamos con una serie de máquinas para poder tener una mejor optimización y
rendimiento de las funciones, de igual forma se tiene presente que para la implementación de la nueva
línea, se requerirá de nuevas herramientas que en su momento será implementado, pero para su inicio
son primordiales.
Ingeniería de herramientas: Dentro del proceso se cuenta con una serie de máquinas para poder tener
una mejor optimización y rendimiento de las funciones:
1. Máquina de coser
2. Cortadora
3. Máquina Bordadora
4. Máquina Dobladilladora.
5. Máquina Fileteadora.
6. Botonadora.
7. Plancha Industrial.
6.5. Maquinaria y Equipo.
Ilustración 1. Máquina Cortadora.
Ilustración 2. Máquina de Coser.
Ilustración 3. Maquina Bordadora.
Ilustración 4. Maquina Dobladilladora.
Ilustración 5. Maquina Botonadora.
Ilustración 6. Plancha Industrial.
Selección de Materia Prima
Proveedores: La mayor cantidad de materia prima de la cual se suple Lucemar SAS y Requerimos
pedidos son de telas que cumplan los requisitos de calidad teniendo en cuenta que el fenómeno de
productos chinos no es exclusivo en productos terminados, también en telas y materia prima.
a. Tela
b. Botones
c. Hilo
A continuación se muestra cuáles son los proveedores, éstos llevan un amplio recorrido en el mercado
y serán primordiales para la realización de nuestro proyecto.
1. Coltejer (Nacional).
2. Lafayette (Nacional).
3. Botonia (Nacional).
6.6. Entrevista.
Tabla 6. Entrevista Diseño de un plan de mejoramiento Lucemar SAS
ENTREVISTA
OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACION.
Se propone realizar el diseño y propuesta del plan de estratégico que contribuya al mejoramiento,
crecimiento y competitividad de la empresa LUCEMAR S.A.S.
APRECIADO GERENTE
La aplicación de la entrevista es de carácter académico y la información es confidencial y de uso
exclusivo para identificar las posibilidades de mejoramiento, crecimiento, competitividad, y
perdurabilidad de la empresa.
Ítems:
1. ¿Considera que la competencia afecta el desempeño de ventas de Lucemar SAS?
2. ¿Las empresas extranjeras están afectando el comercio de productos de Lucemar SAS?
3. ¿Considera prudente iniciar procesos de mejora, para ser competitivo en el mercado?
4. ¿Lucemar SAS tiene una estructura organizacional?
5. ¿La economía actual del país afecta el desempeño de la empresa?
6. ¿Cree usted que el sistema tributario colombiano afecta la economía de Lucemar SAS?
7. ¿Actualmente Lucemar SAS tiene inconvenientes tributarios?
8. ¿Cree que implementar un sistema de Estrategias Corporativa mejorara el desempeño de la
empresa?
9. ¿Cuáles con las principales competencias de Lucemar SAS?
10. ¿Las políticas internas del país aportan al crecimiento de la empresa?
11. ¿Las políticas externas afectan el desempeño de la empresa?
12. ¿Las nuevas políticas de contratación en Colombia son una ventaja para Lucemar SAS?
13. ¿El precio del dólar afecta en alguna medida los productos de Lucemar SAS?
14. ¿La materia prima usada para los productos de Lucemar SAS está sujeta al precio del dólar?
15. ¿Cree que puede obtenerse mejores precios mediante negociaciones previas?
16. ¿Cómo funciona el sistema de contratación de Lucemar SAS?
17. ¿Puede beneficiarse el personal de Lucemar SAS con otros sistemas de contratación?
18. ¿Ah considerado contratar personal de otros países en su compañía?
19. ¿Considera usted el factor humano como clave importante en la Empresa? ¿Por qué?
20. ¿Se tiene definida una misión y visión que contribuya a los objetivos de la empresa?.
21. ¿Qué planes de Acción se han establecido para convertir las debilidades y amenazas en
fortalezas y oportunidades?
22. ¿Qué herramientas utiliza para fijar metas anuales y a largo plazo?
23. ¿Anualmente, se invierte algún porcentaje de utilidad en el negocio? (ampliación de la
infraestructura del negocio, incremento de los inventario en variación y/o cantidad, etc.).
DISEÑO Y PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA LUCEMAR S.A.S. EN LA CIUDAD
DE BOGOTÁ D.C.
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Administrativas y Contables
Programa de Administración de Empresas
0% Menos del 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
6.7. Aplicación de Matrices
6.7.1. Diagnostico Externo POAM.
La aplicación del Diagnostico POAM para la empresa Lucemar SAS, nos permite identificar las
oportunidades y amenazas, las cuales fueron analizadas desde los factores económicos, sociales,
políticos, competitivos y tecnológicos, determinando el impacto el cual se cuantifico como alto,
medio y bajo según el caso evaluado.
6.7.1.1. Diagnóstico factores Económicos.
El diagnóstico de los factores económicos de la empresa Lucemar SAS, están enfocados en el
comportamiento de la economía de la compañía, el flujo de dinero, bienes y servicios, a nivel
nacional.
Tabla 7. Diagnóstico factores Económicos.
Al realizar una evaluación de las oportunidades y amenazas, evidenciamos que el precio del dólar es
una amenaza de impactó medio, porque afecta los productos de la empresa teniendo en cuenta que la
materia prima sufre altas variaciones en su costo, por el efecto cambiante de la divisa; La economía
actual del país es una amenaza de impacto medio, debido a que afecta el desempeño de la
organización, teniendo en cuenta la diferentes problemáticas económicas que se presentan a nivel
nacional; Por otra parte, el sistema tributario colombiano es una amenaza de impactó alto, por los
constantes incrementos de los impuestos que están obligadas a pagar las empresas y que no pueden
ser determinados o estimados por los cambios políticos que sufre país, de acuerdo con la normatividad
vigente y que en caso de su incumplimiento, ocasionara sanciones o multas por los entes regulatorios
que afecta a Lucemar SAS; Para finalizar, encontramos la variable de mejores precios mediante
negociaciones previas, la cual es evaluada como una oportunidad de impacto alto, debido a que ofrece
mayores posibilidades de ganancia, al obtener beneficios económicos por medio de mutuos acuerdos
con los proveedores y la fidelización de los mismos.
Calificacion
Factores Economicos Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Precio del dólar x x
Economia actual del pais x x
Sistema tributario colombiano x x
Mejores precios mediante negociaciones
previasx x
Oportunidades Amenazas Impacto
6.7.1.2. Diagnostico factores sociales.
El diagnóstico del factor social para la empresa Lucemar SAS, se evaluó desde el efecto que produce
la contratación para la empresa y el beneficio que reciben sus empleados.
Tabla 8. Diagnostico factores sociales.
El sistema de contratación de empleados para la empresa Lucemar SAS, es una oportunidad y se
evaluó como un impacto alto, teniendo en cuenta que la compañía a través de su sistema de
contratación, permite un beneficio tanto para la organización como para sus empleados; por otra parte,
la contratación de personal extranjero, se considera como una amenaza de impacto medio debido a
que la competencia pueda vincular personal extranjero en búsqueda de unos menores precios
salariales a los establecidos legalmente en el país.
6.7.1.3. Diagnostico factores Políticos.
Para el diagnóstico de factores políticos, se tuvieron en cuenta variables gubernamentales que afectan
los manejos internos y externos del país, que consideran principalmente el sistema político de
contratación.
Tabla 9. Diagnostico factores Políticos.
Al realizar el análisis de las políticas internas y externas del país, consideramos que es una amenaza
de impacto alto, puesto que se evidencia el ingreso de otras economías, como por ejemplo, el mercado
chino; que por sus bajos costos de producción y venta, afectan directamente la economía del sector
Calificacion
Factores Sociales Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema de contratacion empleados x x
Contratacion de personal extranjeto x x
Oportunidades Amenazas Impacto
Calificacion
Factores Politicos Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Politicas Internas y extenas del pais x x
Nuevas politicas de contratacion x x
Oportunidades Amenazas Impacto
manufacturero, adicionalmente las políticas del país no están generando crecimiento para las
pequeñas empresas y exigen el cumplimiento de normas internacionales, que suponen unos gastos
adicionales generando un decrecimiento de Pymes en el país; Por otra parte, al evaluar las nuevas
políticas de contratación, encontramos que son una amenaza de impacto alto, puesto que se generan
nuevos costos asociados a la capacitación y preparación del personal.
6.7.1.4. Diagnostico factores competitivos.
Para el diagnóstico de factores competitivos se analizaron variables como: entrada de nuevos
competidores, acceso a nuevos mercados, principales competidores y baja calidad de la competencia;
lo cual nos permite evaluar el entorno en el que se desempeña el sector manufacturero.
Tabla 10. Diagnostico factores competitivos.
Para la organización Lucemar SAS, la Entrada de nuevos competidores es considerada como una
amenaza de impacto alto, teniendo en cuenta que la competencia puede generar menores precios al
utilizar materias primas de bajo costo; es decir, afecta el mercado del entorno; El acceso a nuevos
mercados es una oportunidad de impacto alto, ya que permite conocer nuevos clientes, innovar en sus
productos y tener un crecimiento en sus ventas; Por otra parte, están los principales competidores
que son una amenaza de impacto medio ya que están representadas por las grandes empresas que
existen en el mercado y que por sus altos procesos de producción pueden llegar a ofrecer productos a
un bajo costo; Para finalizar, está la Baja Calidad de la competencia, al realizar el análisis
encontramos que es una oportunidad de impacto alto, porque le permite a la organización posicionarse
en el mercado por la calidad de sus productos.
6.7.1.5. Diagnostico factores tecnológicos.
Para el diagnóstico de los factores tecnológicos se analizó la utilización de la tecnología de punta,
que representa una ventaja para los procesos de diseño, confección, fabricación y comercialización
de los productos de la empresa Lucemar SAS.
Calificacion
Factores Competitivos Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Entrada de nuevos competidores x x
Acceson a nuevos mercados x x
Principales competidores x x
Baja calidad de la competencia x x
Oportunidades Amenazas Impacto
Tabla 11. Diagnostico factores tecnológicos.
Al realizar el análisis de la utilización de tecnología de punta, se identificó y catalogo como una
oportunidad de impacto alto, ya que le permite la organización innovar en sus productos y de esta
manera abarcar nuevos mercados y de esta manera aumentar su participación en el mercado.
6.7.2. Diagnostico Interno PCI.
Al realizar el diagnóstico del PCI en la empresa Lucemar SAS, se logró evidenciar las fortalezas y
debilidades internas de la organización; asociadas a la capacidad directa, capacidad tecnológica,
capacidad de talento humano, capacidad competitiva y capacidad financiera.
6.7.2.1. Capacidad Directa.
La capacidad directa nos permitió analizar cómo se encuentra estructurada la empresa en cuanto a la
inexistencia de la planeación estratégica, el desconocimiento de indicadores de gestión, el sistema de
toma de decisiones, la buena comunicación, la habilidad para atraer y retener personal idóneo y la
agresividad para enfrentar la competencia. Lo que permitió tener un conocimiento de la organización.
Tabla 12. Capacidad Directa.
Al realizar el diagnóstico del PCI encontramos que en su capacidad directa, no existe una planeación
estratégica, lo cual representa una debilidad de impacto alto para la organización ya que afecta el
desarrollo económico y empresarial para la empresa Lucemar SAS, la inexistencia ha generado
Calificacion
Factores Tecnologicos Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Utilizacion de tecnologia de punta x x
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
No existe planeacion estrategica x x
Desconocieneto de Indicadores de gestion. x x
Sistema de toma decisiones x x
Buena comunicación x x
Habilidad para atraer y retener personal
idoneox x
Agresividad para enfrentar la competencia x x
ImpactoDebilidad FortalezaCapacidad Directa
errores de inversión y desgastes operativos; adicionalmente, está el desconocimiento de Indicadores
de gestión, que es una debilidad de impacto alto, debido a que no se puede medir o cuantificar el
avance de la compañía; Por otra parte, el sistema de toma de decisiones es una fortaleza y se encuentra
en un impacto alto, porque son evaluadas y analizadas para una gestión efectiva e inmediata; Buena
comunicación, es una fortaleza y se encuentra en un impacto alto porque es directa, personalizada,
clara y no hay intermediarios; adicionalmente, la habilidad para atraer y retener personal idóneo es
una fortaleza y se encuentra en un impacto alto, teniendo en cuenta que las personas que están
vinculadas en Lucemar SAS tienen experiencia y no se presenta alta rotación de personal; Por último,
la agresividad para enfrentar la competencia, se encuentra en una debilidad de un impacto alto porque
al ser una empresa familiar o no ser reconocida en el mercado, imposibilita hacerle frente a otras
compañías del gremio con mayor capacidad económica.
6.7.2.2. Capacidad Tecnológica.
En la capacidad tecnológica se analizaron las siguientes variables: Capacidad de innovación, calidad
de producción, adecuado control de calidad, nivel tecnológico utilizado en los productos y habilidad
técnica y de manufactura. Para obtener una mayor comprensión de los procesos internos de la
compañía.
Tabla 13. Capacidad Tecnológica.
Al realizar el análisis de la capacidad tecnológica, se logró evidenciar que la innovación es una
fortaleza para la empresa, y se encuentra en un impacto medio ya que se diseñan variedad de
productos de acuerdo con las necesidades de los clientes; Por otra parte, la calidad de producción es
una fortaleza y se encuentra en un impacto medio, puesto que se cuenta con el personal idóneo y la
tecnología necesaria para ofrecer productos de calidad; adicionalmente, está el adecuado control de
calidad, que es una debilidad y se encuentra en un impacto medio, porque no se puede prever el
defecto de las prendas hasta que el producto este en avanzado proceso de producción; seguido,
tenemos el nivel tecnológico utilizado en los productos, el cual es analizado como una fortaleza de
impacto medio, debido a que la maquinaria con la que se cuenta en Lucemar SAS es de última
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Capacidad de Innovaccion x x
Calidad de produccion x x
Adecuado control de calidad x x
Nivel tecnologico utilizado en los productos x x
Habilidad tecnica y de manufactura x x
Debilidad Fortaleza ImpactoCapacidad Tecnologica
generación y esta permite fabricar productos con altos estándares de calidad; Por último, tenemos la
habilidad técnica y de manufactura, que es evaluada como una fortaleza de impacto medio teniendo
en cuenta la experiencia con la que cuentan los operarios, que permite minimizar los defectos en la
elaboración de los productos.
6.7.2.3. Capacidad de Talento Humano.
En la capacidad del talento humano se analizaron las siguientes variables: La baja rotación del
personal, el nivel académico, la motivación del personal y los índices de desempeño; para tener una
mayor perspectiva de la idoneidad del personal vinculado a Lucemar SAS.
Tabla 14. Capacidad de Talento Humano.
Al evaluar la capacidad del talento humano detectamos que La Baja rotación es una fortaleza de
impacto alto, puesto que el personal que se ha contratado tiene continuidad en la empresa; Por otra
parte, El nivel académico es una debilidad, y se encuentra en impacto medio puesto que las personas
que trabajan en la empresa se contratan por su experiencia y no por su nivel académico;
Adicionalmente, El Personal Motivado, es una fortaleza y se encuentra en un impacto alto, puesto
que el personal se incentiva mediante una bonificación mensual, por su alto compromiso en el
desarrollo de sus actividades; finalmente, los índices de desempeño, es una fortaleza y se encuentra
en un impacto alto, porque el salario depende directamente del trabajo realizado por el personal
vinculado a Lucemar SAS.
6.7.2.4. Capacidad Competitiva.
En la capacidad competitiva se evaluaron las siguientes variables: Calidad de productos, participación
del mercado, materias primas de calidad, organización en ventas y fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos; los cuales nos permiten identificar las bases internas de producción de los
productos de la compañía Lucemar SAS.
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Baja rotacion x x
Nivel academico x x
Personal Motivado x x
Indices de desempeño x x
Debilidad Fortaleza ImpactoCapacidad de talento Humano
Tabla 15. Capacidad Competitiva.
Al realizar el análisis de la capacidad competitiva se evidencia que la calidad de productos, es una
fortaleza y se encuentra en un impacto alto, teniendo en cuenta que es utiliza la mejor materia prima
que ofrece el mercado, para generar productos que satisfacen los requisitos de los clientes; La
participación en el mercado, es una debilidad de impacto alto, debido a que siendo una PYME se le
imposibilita ingresar a nuevos mercados; Por otra parte, tenemos las materias primas de calidad que
representan una fortaleza de un impacto alto, debido a que son utilizados los mejores productos que
ofrece el mercado; Adicionalmente, tenemos a la organización en ventas, que es una fortaleza de
impacto medio, teniendo en cuenta que todos los productos son elaborados sobre pedido lo que
representa que no haya excedentes de mercancía que afecten los inventarios de la organización;
Finalmente, tenemos la Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos, que se encuentra
como una debilidad de impacto alto, puesto que el mercado está limitado a pocos proveedores que
ofrezcan materias primas de calidad.
6.7.2.5. Capacidad Financiera.
La capacidad Financiera en Lucemar SAS es analizada desde las siguientes variables:
Desconocimiento de indicadores financieros, Disponibilidad de capital y toma de decisiones basadas
en estados financieros; Los cuales nos permiten tener un conocimiento base del estado monetario de
la organización.
Tabla 16. Capacidad Financiera.
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Calidad de productos x x
Participacion del mercado x x
Materias primas de calidad x x
Organización en ventas x xFortaleza de los proveedores y disponibilidad
de insumos x x
Debilidad Fortaleza ImpactoCapacidad Competitiva
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Desconocimiento de indicadores financieros x x
Disponibilidad de capital x x
Toma de decisiones basada en estados
financieros x x
Debilidad Fortaleza ImpactoCapacidad Financiera
Al realizar el análisis de la capacidad financiera, encontramos que el desconocimiento de indicadores
financieros, es una debilidad de impacto alto, teniendo en cuenta que no hay control del gasto y de
las inversiones de la empresa; Adicionalmente, la disponibilidad de capital, es una debilidad de
impacto alto, debido a que no se tiene un control del flujo de caja; Por último, Encontramos la toma
de decisiones basada en estados financieros, que representa una debilidad de impacto alto, debido a
que no se han estandarizado y genera impericia en el manejo de recursos de la compañía.
6.7.3. Diagnóstico de Matriz DOFA.
El diagnóstico de la matriz DOFA para la compañía Lucemar SAS, es el resultado de identificar los
factores críticos en cuanto a su composición interna y externa, que resultan prioritarios para el obtener
un amplio conocimiento de sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas; para el correcto
desarrollo de la organización.
6.7.3.1. Matriz DOFA.
Para realizar el análisis de la DOFA, se tomó como base la aplicación del perfil de oportunidades y
amenazas en el medio (POAM), y el perfil de capacidad interna de la compañía (PCI). Como
insumos para determinar cuáles son las falencias y los factores de éxito de la Empresa Lucemar SAS.
Tabla 17. Matriz DOFA.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mejores precios mediante negociaciones
previas. Econonomìa actual de paìs.
Sistema de contrataciòn de empleados. Sistema tributario.
Acceso a nuevos mercados. Contrataciòn de personal extranjero.
Baja calidad de competencia. Polìticas internas y externas del paìs.
Utilizaciòn de tecnologìa de punta. Nuevas polìticas de contrataciòn.
Entrada de nuevos competidores.
Principales competidores.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Sistema de toma de decisiones. No existe planeaciòn estratègica.
Buena comunicación. Desconocimiento de indicadores de gestiòn.
Habilidad para atraer personal competitivo. Agresivida para enfrentar la competencia.
Capacidad de innovaciòn. Adecuado control de calidad.
Capacidad de produccion. Nivel acadèmico.
Nivel tecnològico utilizado en los productos. Participacion en el mercado.
Habilidad tècnica y de manufactura. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de
insumo.
Baja rotaciòn. Desconocimiento de indicadores financieros.
Personal motivado. Disponibilidad de capital.
Indices de depempeño.Toma de decisiones basada en estados
financieros.
Calidad de los productos.
Materias primas.
Organización en ventas.
6.7.3.2. Matriz de Impacto DOFA ponderado.
Tabla 18. Matriz de Impacto DOFA ponderado.
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Sistema de toma de decisiones xMejores precios mediante
negociaciones previas x
Buena comunicación x Sistema de contrataciòn de empleados x
Habilidad para atraer personal
competitivox Acceso a nuevos mercados x
Capacidad de innovaciòn x Baja calidad de competencia x
Capacidad de produccion x Utilizaciòn de tecnologìa de punta x
Nivel tecnològico utilizado en los
productos x
Habilidad tècnica y de manufactura x
Baja rotaciòn x
Personal motivado x
Indices de depempeño x
Calidad de los productos x
Materias primas x
Organización en ventas x
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
No existe planeaciòn estratègica x Econonomìa actual de paìs x
Desconocimiento de indicadores de
gestiòn x Sistema tributario x
Agresivida para enfrentar la
competenciax Contrataciòn de personal extranjero x
Adecuado control de calidad x Polìticas internas y externas del paìs x
Nivel acadèmico x Nuevas polìticas de contrataciòn x
Participacion en el mercado x Entrada de nuevos competidores x
Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumo x Principales competidores x
Desconocimiento de indicadores
financieros x
Disponibilidad de capital x
Toma de decisiones basada en
estados financierosx
Impacto ImpactoFORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADESImpacto
AMENAZASImpacto
6.7.3.3. Análisis de la DOFA.
Tabla 19. Análisis de la DOFA.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Acceso a nuevos mercados 1. Entrada de nuevos competidores
2. Utilizacion de tecnologia de punta 2. Politicas internas y externas del país
3. Mejores precios mediante negociaciones previas 3. Economìa actual del paìs
4. Baja calidad de la competencia 4. Sistema Tributario
5. Sistema de contratacion de los empleados
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
FO FA
1. Buena comunicación
2. Calidad de los productos
3. Pesonal motivado
4. Baja rotaciòn
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
DO DA
1. Desconocimiento de indicadores
financieros
2. Disponibilidad de capital
3. Toma de decisiones basada en estados
financieros
4. Participacion en el mercado
5. No existe planeacion estrategica
DO.1. D5O3. La implementación de la planeación
estrategica, permitira optimizar los recursos y mejorar
las negociaciones de la compañía.
DO.2. D4O4. La baja calidad de la competencia
permitira absorver mayor mercado.
DA.1. D1A4. EL manejo de indicadores
permitira obtener beneficios de carácter
tributario, accediendo a descuentos de ley.
FORTALEZAS
FO.1. O1F2. Buscar nuevos clientes con productos
competitivos en el mercado.
FO.2. O4F2. Generar oportunidades de negocio
aprovechando la calidad de los productos.
FA. 1. F2A1. Fortalecer la reputación por
intermedio de los productos de calidad.
DEBILIDADES
7. Análisis de Resultados.
La presente investigación nos permite obtener una experiencia excepcional sobre el estado de la
manufactura en la vida real; adicionalmente, podemos evidenciar que Lucemar SAS ha perdido
oportunidades relacionadas con los descuentos otorgados por el sistema tributario colombiano,
teniendo en cuanta el desconocimiento y manejo empírico que ha desarrollado a través de los años.
Se puede determinar que la organización no cuenta con herramientas administrativas, que le permitan
el estudio y análisis de la situación actual tanto interna como externa de la empresa, que le permitan
mejorar su posicionamiento en el mercado.
7.1. Propuesta.
Propuesta de plan estratégico para la Lucemar SAS.
Propuesta de plan Estratégico para el mejoramiento del área financiera de la organización Lucemar
SAS, en la ciudad de Bogotá.
Para dar inicio al último objetivo específico el cual tiene como finalidad diseñar la propuesta del plan
estratégico adecuada a las necesidades de la organización para su correcta perspectiva organizacional,
consideramos prudente la implementación de indicadores financieros que permitan identificar
adecuadamente los gastos de la empresa, los cuales se vienen manejando de manera empírica y
generando fallas en el flujo de caja; De esta manera, se crean bases para los incumplimientos
tributarios presentados, lo cual ha ocasionado multas por los entes regulatorios e impidiendo las
oportunidades de inversión que se presentan en la organización.
Introducción:
Como punto de referencia y partida para nuestra investigación, cuya fuente es el autor Serna, para la
aplicación de los diagnósticos realizados a Lucemar SAS; podemos sugerir lo que consideramos como
puntos críticos, y que deben ser evaluados e intervenidos por parte de la organización para desarrollar
exitosamente la razón de ser de la empresa.
Antecedentes de la propuesta:
La problemática evidenciada en la propuesta de Lucemar SAS, surge del desconocimiento de
indicadores financieros, como consecuencia de la improvisación y el manejo empírico de sus
fundadores; adicionalmente, el ingreso de mercados y competencia desleal hacia el comercio
colombiano, el cual ha ocasionado el ingreso de contrabando por la falta de regulaciones y políticas
necesarias para el cuidado y crecimiento de las mipymes en Colombia.
Para el progreso de la investigación de la propuesta del plan de mejoramiento para la empresa
Lucemar SAS, surge la necesidad de la aplicación de indicadores financieros que permitirán un mejor
desarrollo de la organización; esta como resultado de la entrevista y análisis realizados mediante la
aplicación de las matrices de diagnóstico POAM, PCI y DOFA
La idea nace del equipo de trabajo, conformado por un grupo de investigación de la facultad de
ciencias administrativas y contables de la universidad de la Salle, en busca de la propuesta del plan
de mejoramiento para la empresa Lucemar SAS en el barrio ciudad Berna de la ciudad de Bogotá.
Dentro del grupo investigador de este proyecto se encuentra el Doctor Hugo Leonardo Pabón y los
investigadores Ivón Yaell Guerrero Rincón y Luis Eduardo Bonilla Gómez quienes a través del
desarrollo del diagnóstico interno y externo de la organización propondrán acciones que permitan la
permanencia y el crecimiento de la organización.
Objetivo General
- Proponer un indicador financiero que permitan la sostenibilidad y perdurabilidad de la
empresa a través del tiempo.
Objetivo Especifico
- Desarrollar un indicador que permitan realizar seguimiento y control a los recursos
financieros de la organización.
- Revisar los puntos críticos que se han detectados durante la aplicación de las matrices y
socializarlos a la gerencia general de Lucemar SAS para su intervención.
- Socializar con el personal vinculado a la compañía Lucemar SAS los resultados que considere
la gerencia deban ser informados con ánimo de mejorar los procesos de la organización.
Plan de trabajo
El plan de trabajo generado supone una optimización de los recursos permitiendo una mayor
competencia, perdurabilidad y crecimiento sustentable para la empresa Lucemar SAS; orientándose
en los objetivos que se pueden obtener de acuerdo a la socialización del mismo.
Diseño de indicadores de diagnóstico financiero:
Es un conjunto de indicadores que hace diferencia de análisis financiero se construye no solamente
de las cuentas de balance general, sino además de cuentas del estados de resultados, flujo de caja y
de otras fuentes externos de valoración de mercado. Esto conlleva a que sus conclusiones y análisis
midan en términos más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de una organización en términos
de rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos. (Publicos, 2012) .
Tabla 20. Diseño de indicadores de diagnóstico financiero.
INDICADOR FORMULA INTERPRETACION
Contribución marginal
Ventas
Costos Fijos
Margen de Contribución
PUNTO DE
EQUILIBRIO:
Representa el nivel de actividad que permite,
gracias al margen realizado (diferencia entre el
nivel de ventas y los gastos variables que se
derivan implícitamente de este volumen de
negocios) poder pagar todas las demás cargas del
ejercicio, es decir, los gastos fijos.
EVA:
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL:
MARGEN DE
CONTRIBUCION:
Se puede afirmar que una empresa crea valor
solamente cuando el rendimiento de su capital es
mayor a su costo de oportunidad o tasa de
rendimiento que los accionistas podrían ganar en
otro negocio de similar riesgo. De otra manera, una
empresa tiene EVA o genera valor sí cubre los
costos de producción o ventas, gastos
operacionales y costo de capital y le sobra algo.
Es considerado también como el exceso de
ingresos con respecto a los costos variables,
exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad
o ganancia.
Determina por cada peso que se efectúe en ventas,
que de ello se deja para cubrir los costos y gastos
fijos
Utilidad antes de impuestos –
(Activo x costo de capital)
Ingresos operacionales – Costos y
gastos variables
7.2. Presupuesto Inversión Implementación.
La propuesta de la implementación de acciones para mejorar el funcionamiento de Lucemar SAS, no
tiene un monto de inversión inicial, teniendo en cuenta que la aplicación de los cambios sugeridos
deberán realizarse durante el normal funcionamiento de la empresa durante los años siguientes. En
una primera estancia, en conversación sostenida con el gerente general de la empresa analizada, se
nos manifestó que parte de la primera etapa de implementación será financiada con los recursos
actuales de la compañía y gracias a los ahorros que se pueda evidenciar durante el proceso de
implementación se gestionará ante los accionistas el restante para la finalización del proyecto.
Tabla 21. Presupuesto.
RECURSOS TIEMPO SUBTOTAL TOTAL
RECURSOS HUMANOS 6 Meses $1.200.000.oo $1.200.000.oo
Horario consultor
Asesoría Investigadores Universidad de la SALLE. 6 Meses $ 0 $ 0
RECURSOS TECNOLÓGICOS
Recurso Software 3 Años $ 15.000.000.oo $ 15.000.000.oo
Recurso Hardware 3 Meses $ 1.000.000.oo $ 1.000.000.oo
Total Inversión $17.200.000.oo
7.3. Áreas y tiempos de intervención para aplicación de la propuesta.
El presente cuadro se aproxima a lo que sugerimos y consideramos será los tiempos y personal
involucrado en la aplicación de la propuesta, será de gran utilidad para el empresario teniendo en
cuenta que refleja el periodo de intervención para concluir exitosamente la investigación.
Tabla 22. Áreas y tiempos de Intervención.
Área
Intervención
Objetivo Tiempo
Aproximado
Involucrados
Recursos
humanos
El socializar los resultados de los puntos
críticos de la organización en pro de
mejorar la cultura organizacional.
3 Meses Gerencia General y
Contador
Recursos
Administrativos
Identificar las falencias expuestas para el
mejoramiento de los procesos,
socializando y publicando la Visión,
Misión y Políticas de la organización.
6 Meses Gerencia General,
Contador, Consultor e
Investigadores
Universidad de la Salle.
Recursos
Financieros
Implementar el indicador de diagnóstico
financiero que permitirá a Lucemar SAS,
conocer y controlar sus finanzas para
cumplir con sus obligaciones tributarias.
3 Meses
Gerencia General,
Contador, Consultor e
Investigadores
Universidad de la Salle.
7.4. Etapas de implementación para el desarrollo de la propuesta.
El presente cuadro tiene la intención de resumir las etapas de implantación de la propuesta, actúa
como herramienta de verificación de los procesos permitiendo conocer los resultados esperados.
Tabla 23. Etapas de Implementación.
Etapas a Evaluar Acciones a Evaluar Responsables Resultados Esperados
Etapa I.
definición de
objetivos, políticas,
y estrategias
Formulación de
políticas.
Gerente General,
Investigadores
Universidad de la Salle.
Mejorar el control en todas las
áreas de la empresa y verificar
los lineamientos.
Etapa II.
Técnicas para la
organización.
Cambio de actitudes y
conocimientos en la
organización.
Funcionamiento
de grupo y la relación
entre ellos.
Gerente General,
Contador, Consultor e
Investigadores
Universidad de la Salle.
Establecer canales de
comunicación adecuados entre
los responsables del
cumplimiento de obligaciones
financieras y tributarias.
Etapa III.
Herramientas e
instrumentos de
evaluación.
Aplicación de técnicas
para el desarrollo de la
organización.
Gerente General,
Consultor e
Investigadores
Universidad de la Salle.
Desarrollar políticas y buenas
prácticas para mejorar los
procesos internos y externos de
la organización.
7.5. Experiencia Obtenida por los investigadores.
La presente investigación nos brindó una oportunidad de conocer y aplicar las teorías adquiridas
durante nuestro proceso de formación; adicionalmente, nos enseñó la diferencia de la vida teórica y
la realidad práctica, que contribuye a nuestro crecimiento profesional y laboral; Como futuros
administradores de empresas, tener esta experiencia nos facilita obtener una idea que soporte nuestras
futuras investigaciones y desarrollos laborales.
7.6. Hallazgos.
Entre los principales hallazgos que se identificaron en el diagnostico interno y externo de la
organización Lucemar SAS, fue la inexistencia de una planeación estratégica que permita el correcto
manejo de indicadores para el buen funcionamiento de la compañía; Sin embargo, La empresa posee
conocimientos y fundamentos básicos para los procesos de la organización, pero éstos no operan
correctamente por el faltante de personal capacitado e idóneo que lo soporte lo cual está generando
inconvenientes de carácter económico y financiero.
La empresa actualmente opera sin generar índices de crecimiento relevante, sus necesidades actuales
únicamente le permiten subsistir en el mercado, teniendo en cuenta que se ve afectada por las políticas
internas y externas del país, la economía nacional y el ingreso del mercado chino al comercio; Por lo
anterior el equipo de trabajo decidió partir de la elaboración de una propuesta para la implementación
de indicadores que permitan contrarrestar las falencias que vive la compañía, pero que sea adecuado
para la organización que además establezca puntos de control que cumplan con los requerimientos de
los entes regulatorios para evitar multas y sanciones que vienen afectando a la empresa.
7.7. Beneficios para la compañía.
1. El desarrollo e implementación de la propuesta generara ventajas financieras en
cuento al control de sus pagos, para evitar sanciones y multas asociadas al
desconocimiento y manejo empírico de los procesos.
2. La implementación del indicador financiero permitirá a Lucemar SAS, conocer y
controlar sus finanzas para cumplir con sus obligaciones tributarias.
3. El correcto manejo del indicador facilitara el uso de los recursos de manera adecuada.
4. La socialización de los resultados de la investigación permitirá que tanto el gerente
general y demás personal vinculado a la compañía Lucemar SAS, tengan el
conocimiento suficiente para mejorar e implementar los objetivos y la visión de la
organización con el ánimo de subsistir en el mercado.
5. La inversión necesaria para la implementación de la propuesta no deberá ser costeada
de manera inmediata, teniendo en cuenta que podrá realizar la inversión a mediano
plazo; es decir, a partir de los ahorros evidenciados durante un máximo de 3 años.
7.8. Conclusiones.
1. Se evidencio mediante el estudio realizado en la compañía, que las deficiencias
administrativas presentadas, tenían como origen la inexistencia de áreas y procesos,
al igual que sus responsables, que permitieran el control de los recursos; generando
insolvencias y posteriormente el incumplimiento de las obligaciones tributarias a las
cuales se ve afectada la compañía.
2. Se concluye que hoy en día, la planeación estratégica es un proceso fundamental y
hace parte de las herramientas de gran importancia para responder a los constantes
cambios del sector manufacturero en el país, especialmente en la ciudad de Bogotá.
Gracias a esta formulación se ayudara a mejorar los procedimientos administrativos
de la organización, como también el aumento de la producción, desarrollo y
permanencia en el mercado.
3. La implementación de la planeación estratégica permitirá generar oportunidades de
negociación, teniendo en cuenta que las áreas se dedicaran a las actividades definidas
a su cargo; y de esta manera enfatizar en nuevas negociaciones para optimizar
productos y procesos de la organización.
4. La planeación estratégica nos permitió identificar los conceptos y oportunidades
necesarios para la correcta implementación de indicadores que mejoren el desarrollo
comercial de la compañía garantizando un correcto y adecuado funcionamiento al
interior de la organización.
5. La correcta administración de la compañía puede garantizar el mejoramiento y
perdurabilidad de la entidad, para este caso los indicadores juegan un papel
importante a la hora de mejorar la competitividad de Lucemar SAS en el mercado
nacional. De este modo se incrementaran componentes que intervengan en el poder
de compra, así como aumentar el dominio de negociación con proveedores que
permitan el crecimiento continuo y sustentable para la organización.
6. Teniendo en cuenta el contacto directo que se tuvo con el gerente general de la
organización Lucemar SAS, el señor Eduardo Bonilla Lozano, y por medio de la
entrevista realizada; se puede determinar que el decrecimiento que ha presenta la
empresa tiene relación directa con las políticas internas y externas del país, las cuales
no pueden ser controladas por la gerencia y han afectado considerablemente el sector
manufacturero. El contrabando, la informalidad, los altos costos tributarios, la falta
de regulación por parte del estado, han generado la disminución de liquidez de
algunas mipymes.
Referencias bibliográficas.
Arias, F. (2006). El proyecto de investigacion: Introduccion a la metodologia cientifica . Caracas
Venezuela: Episteme.
Chiavenato, I. A. (2010). Planeación Estrategica Fundamentos y Aplicaciones. Mexico: Mc Graw
Hill.
Eliecer, P. H. (2002). La Administración el ejercicio del P.O.D.E.R . Bogotá: Editorial Filigrana.
Eliécer, P. H. (2008). Gestión Estratégica Organizacional Guía práctica para el diagnóstico
empresarial. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Gomez, J. M. (2012). Evaluacion de la Empresa Energetica esdtatales de servicio publicas de
Colombia. DAAPGE, 116.
Gonzalez, C. E. (1 de Agosto de 2017). Diseño Plan Estratégico para le Empresa Inversiones
Panamerican Film SAS de Bogotá. Bogotá, Bogotá D.C., Colombia.
Heijden, K. V. (2004). Planificación de Escenarios el arte de la conversación estratégica. Porto
Alegre : Bookman.
Hernandez, S. R. (2010). Metodologia de la investigacion. Mexico: McGraw-Hill Interamericana.
Leon, W. G. (2011). Planeación estratégica para la empresa PERFECT SMILE. Planeación estratégica
para la empresa PERFECT SMILE. Bogotá, Bogotá D.C., Colombia.
Lourdes, M. E. (1996). Metodos y Tecnicas de Investigacion. Mexico: Trillas.
Mendez, C. E. (2007). Diseño y desarrollo del proyecto de investigacion con enfasis en ciencias
empresariales. Mexico: Limusa.
Ortega, C. A. (2008). Planeacion Financiera Estrategica. Mexico D.F.: McGraw-Hill Interamericana.
Publicos, I. N. (2012). Instituto Nacional de contadores Publicos Colombia. Obtenido de Principales
indicadores financieros y de gestion: incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf
Rebolledo, N. J. (2013). Perfil del sector Manufactureo Colombiano. Cali: Magazin Empresarial.
Serna, H. G. (2010). GERENCIA ESTRATÉGICA Teoría - Metodología - Alineamiento, implementación
y mapas estratégicos -. Bogotá D.C.: 3 R Editores.
Sosa, J. R. (Junio de 2014). Diseño de un modelo de planeación estrategica soportado en un
sistema gerencial de Kaplan y Norton, aplicable a las mipymes de reciente creación
originadas como proyectos formales de emprendimiento en Bogotá. Bogotá, Bogotá D.C.,
Colombia.
Torres, H. Z. (2014). Administración Estratégica. Mexico: Grupo Editorial Patria.