PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA … · 2018. 1. 18. · 8.1 Diagnóstico...
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PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DOTATEX UBICADA EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI ANYELA MARCELA PALACIOS GUTIÉRREZ FREDY ANDRÉS ROJAS LÓPEZ UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS ESPECIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS SANTIAGO DE CALI 2016
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PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DOTATEX UBICADA
EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI
ANYELA MARCELA PALACIOS GUTIÉRREZ
FREDY ANDRÉS ROJAS LÓPEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2016
PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DOTATEX UBICADA
EN LA CIUDAD DE SANTIAGO DE CALI
ANYELA MARCELA PALACIOS GUTIÉRREZ
FREDY ANDRÉS ROJAS LÓPEZ
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE ESPECIALISTA EN
ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
Tutor:
Mg. ÁLVARO VELASCO BLANCO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2016
NOTAS DE ACEPTACION
_________________________________
FIRMA JURADO
______________________________
FIRMA JURADO
Santiago de Cali, Diciembre de 2016
Propuesta “Diseño de un modelo de
planeación estratégica para la
empresa Dotatex ubicada en la
ciudad de Santiago de Cali”.
Aprobado por la Facultad de
Ciencias Económicas de la
Universidad De San Buenaventura,
válido como requisito parcial para
obtener el título de Especialista en
Administración de Negocios.
DEDICATORIA
A Dios por permitirnos terminar
con éxito esta especialización.
A nuestros padres como parte de
retribución a toda una vida de
enseñanzas y esfuerzo.
…y a nuestros familiares por su
apoyo incondicional, paciencia y
confianza.
i
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darnos la oportunidad de vivir esta maravillosa experiencia.
A nuestras familias, ya que su apoyo y colaboración fueron de gran importancia para que
pudiéramos culminar satisfactoriamente esta especialización, la cual es un peldaño más en nuestra
formación profesional.
A la Universidad San Buenaventura Cali, por el conocimiento que nos ha impartido a través
de los docentes de la Especialización en Administración de Negocios, quienes con sus diversas
formas de enseñar han hecho valiosos aportes a nuestra formación personal y profesional.
Al Coordinador de la especialización y a nuestro Asesor de tesis, por su orientación continua
y pertinente para el desarrollo de este trabajo de investigación.
A nuestros compañeros de especialización por las experiencias, momentos y conocimientos
compartidos.
Y a todas aquellas personas que de alguna u otra forma hicieron parte de este proceso.
ii
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................... 1
ABSTRACT ...................................................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 4
2. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................................... 6
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 14
4. FORMULACIÓN PREGUNTA PROBLEMA ............................................................................................. 17
5. OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 18
5.1 Objetivo General ............................................................................................................................... 18
5.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 18
6. METODOLOGÍA ................................................................................................................................... 19
7. MARCO DE REFERECIA ........................................................................................................................ 22
7.1 Marco Contextual ....................................................................................................................... 22
7.2 Marco Conceptual ....................................................................................................................... 26
7.3 Marco Teórico ............................................................................................................................. 28
8 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 38
8.1 Diagnóstico Estratégico de la situación actual de la Empresa .................................................... 38
8.1.1 Análisis Externo ....................................................................................................................... 39
8.1.2 Análisis y evaluación de la Matriz POAM ................................................................................ 49
8.1.3 Análisis de la matriz de perfil competitivo .............................................................................. 54
8.1.4 Identificación y análisis de la cadena de valor en Dotatex ..................................................... 55
8.1.5 Análisis de planeación de mercado......................................................................................... 58
8.2 Diagnostico Estratégico ............................................................................................................... 62
8.2.1 Análisis interno........................................................................................................................ 62
8.3 Modelo de Goodstein, Nolan Y Pfeiffer (2005) aplicable a la unidad de análisis ....................... 70
8.3.1 Propuesta de aplicación del modelo de planeación estratégica en la empresa Dotatex ....... 74
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO - DOTATEX ................................................................................. 80
9.1 Misión ......................................................................................................................................... 80
9.2 Visión .......................................................................................................................................... 80
9.3 Políticas ...................................................................................................................................... 80
10. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 82
iii
11. RECOMENDACIONES ........................................................................................................................... 84
12. LIMITACIONES Y OBSTÁCULOS ............................................................................................................ 86
13. FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 88
14. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 89
15. ANEXOS ............................................................................................................................................... 91
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Ventas Mensuales Dotatex ............................................................................................................. 14
Tabla 2 Matriz DOFA Dotatex ................................................................................................................... 39
Tabla 3 Matriz POAM ................................................................................................................................ 48
Tabla 4 Ponderación de la Matriz POAM ................................................................................................... 53
Tabla 5 Matriz de perfil competitivo .......................................................................................................... 55
Tabla 6 Cadena de valor empresa Dotatex .................................................................................................. 57
Tabla 7 Planeación estratégica de Mercado ................................................................................................ 59
Tabla 8 Matriz de integración PCI .............................................................................................................. 62
Tabla 9 Ponderación de la Matriz PCI ........................................................................................................ 66
Tabla 10 Análisis de matriz de impacto ...................................................................................................... 68
Tabla 11 Principios Dotatex ........................................................................................................................ 75
iv
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de Planeación Estratégico para su aplicación en la empresa Dotatex ............................ 73
v
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Matriz propuesta diferencial.......................................................................................... 91
Anexo 2 Matriz funcional de públicos ......................................................................................... 92
Anexo 3 Matriz de evaluación y control ...................................................................................... 93
Anexo 4 Matriz de acciones estratégicas ..................................................................................... 94
1
RESUMEN EJECUTIVO
El desarrollo de esta investigación tuvo como propósito realizar un diagnóstico estratégico
interno y externo de la situación actual de la empresa de dotaciones textiles Dotatex, que permitiera
analizar su entorno. A partir de este análisis, se propuso un modelo de planeación estratégica
óptimo para el mejoramiento de su competitividad en el sector al cual pertenece. Dotatex es una
empresa que ofrece uniformes industriales con diseño y personalización de las prendas que se
ajustan a las necesidades de las empresas del sector industrial y que aportan valor al personal
operativo de las empresas, enfocándose en brindar un acompañamiento en todo el proceso de la
compra y el seguimiento postventa.
Para el desarrollo del estudio, se partió del diagnóstico actual de la empresa a través del análisis
DOFA, el cual permitió definir sus debilidades y fortalezas para tener una visión global e integral
de su situación real. Con el propósito de proponer un modelo de planificación a la unidad de
análisis, se realizó un ejercicio de revisión de herramientas, a partir de algunos criterios de los
cuales se seleccionó el modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005), que ha sido ampliamente
utilizado para empresas de pequeña y mediana magnitud. Una vez identificado el modelo, se
procedió a su aplicación, mediante el uso del software “Matriz planificada” herramienta basada en
una metodología para el desarrollo de vínculos estratégicos entre los componentes de una
organización obteniendo finalmente una serie de matrices que resumen el plan estratégico de la
empresa.
El modelo detectó la necesidad de reformular varios procesos de gestión de la empresa
iniciándose desde la misión empresarial, el diseño de la estrategia de negocio, y las fases de
2
desempeño de la empresa en su gestión del servicio, los clientes, el mercado y los factores
competitivos.
El estudio concluyó que la empresa ha venido creciendo de forma no planificada, debido a la
carencia y falta de un horizonte definido sin la posibilidad de implementar una metodología
adecuada de planeación estratégica, teniendo que sacrificar en diversas ocasiones recursos y
ganancias, que han estancado la eficacia y el desarrollo de la organización.
3
ABSTRACT
The methodology of this study was based on a DOFA analysis, which allowed to define its
weaknesses and strengths, as well as to have a global and integral vision of its real situation. In
order to select a planning model, an exercise was performed to review these tools, based on some
key critera that finally selected the Goodstein, Nolan and Pfeiffer (2005) model, widely used for
small and medium-sized companies. Once the model was selected, it was applied using the “Matriz
Planificada” Software. This computer tool is based on a methodology that makes strategic links
between the planning components of an organization to finally obtain the planning phases of the
model using different type of matrices.
The model detected the need to reformulate several company management processes starting
from the business mission, the design of the business strategy, and the phases of the company's
performance in its management of service, customers, and marketing factors.
The study concluded that the company has been growing in an unplanned way, due to the lack of
a defined horizon without the possibility of implementing an adequate methodology of strategic
planning. The current situation of the company does not allow it to be prepared to take full
advantage of the opportunities that exist in its environment.
4
INTRODUCCIÓN
A partir del estado futuro de cualquier empresa, es decir, visión, misión, objetivos estratégicos
y las actividades que contribuirán en el día a día a la consecución de los mismos, es importante
que los empresarios y/o administradores cuenten con las herramientas y los conocimientos
necesarios que no solo les permitan definirlo, sino que dirijan sus acciones de la mejor manera
para su cumplimiento, independientemente del tamaño o de la complejidad de la empresa.
Diferentes investigaciones realizadas en la última década (Sánchez, 2003) han encontrado
diversos problemas que afectan el buen desempeño y los niveles de competitividad de las micro,
pequeñas y medianas empresas (Mipymes). La falta o ausencia de planificación estratégica es un
aspecto muy importante en el crecimiento y sostenimiento a futuro de las empresas, ya que esta
práctica permite coordinar con menor incertidumbre las acciones que se deben realizar día a día
para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.
Como señalan Kaplan (1997) respecto a la integración de la estrategia y las operaciones para
lograr ventajas competitivas, en Dotatex es necesario acudir a una estrategia que oriente a los
administradores y demás personas clave dentro la empresa en cuanto a la dirección correcta que
deben tomar para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo propuestos, ya que es el eje
central mediante el cual se armonizan las actividades del día a día en las diferentes operaciones
que realiza la empresa. Con respecto a lo anterior, se puede decir que el desarrollo y el
fortalecimiento de nuevas estrategias de planificación para las Mipymes en el país son de gran
importancia ya que permiten a las empresas proyectarse en el mediano y largo plazo y generar así
acciones que incrementen la competitividad frente al mercado nacional e internacional.
5
La globalización del mercado está motivando una creciente necesidad de diseñar el futuro
desde los procesos metodológicos basado en los diversos aspectos que configuran el entorno
empresarial. El entorno económico y la dinámica competitiva actual demanda de cambios en las
condiciones necesarias para que una empresa tenga éxito. Los requisitos estratégicos de cualquier
negocio están determinados por el ambiente competitivo y por la posibilidad de que éste varíe con
el tiempo. Particularmente, el mercado potencial de uniformes en Colombia es bastante alto, por
cuanto las empresas deben suministrar uniformes de dotación al menos 3 veces al año, mercado
cada vez es más exigente en calidad y servicio dentro de las actividades económicas de las
organizaciones. Esto hace indispensable que se trabaje en herramientas o estrategias novedosas e
integradoras para la formulación de modelos de planeación estratégica. Estas estrategias se refieren
fundamentalmente a la planeación en el horizonte temporal de la gestión de una organización a
partir de la formulación de la misión, de la identificación de objetivos, de políticas y estrategias
que gobernarán la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos de una
compañía (Goodstein L. N., 2005)
En este orden de ideas, el desarrollo de esta propuesta tiene como finalidad realizar un
diagnóstico de la situación actual de la empresa de dotaciones textiles Dotatex, analizar su entorno
y finalmente, proponer un modelo de planeación estratégica óptimo que la aproxime a mejorar su
competitividad en el sector al cual pertenece
6
2. JUSTIFICACIÓN
Steiner citado por (Rodríguez J. , 2005), define la planeación estratégica como el proceso de
determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán
la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos. Por su parte, (Gahan,
2005), afirma que la planeación estratégica es también considerada una herramienta indispensable
para conducir adecuadamente todo tipo de organizaciones públicas o privadas, con o sin fines de
lucro, grandes, medianas o pequeñas.
El desarrollo y evolución de la planeación estratégica se ha dado de diferentes maneras a nivel
mundial y su estado muestra particularidades de acuerdo a la dinámica propia de cada país (Baena
Paz, 2015). Para el caso colombiano, la mayoría de grandes empresas y algunas de tamaño mediano
dentro de su estructura organizacional tienen oficinas o departamentos de planeación estratégica
formalmente establecidas, pero visto de otra manera la planeación se convierte en un formalismo
o en una especie de ritual que tiene muy pocos efectos sobre el aprendizaje institucional y aporta
poco al mejoramiento de la capacidad competitiva de la empresa. Algunas de estas razones pueden
ser: La planeación en algunos casos puede estar limitada a la elaboración de presupuestos, es de
carácter meramente competitivo, esta desconectada de una orientación estratégica. El principal
esfuerzo de la organización recae sobre la definición de misión y visión, las estrategias
corporativas y las políticas de la empresa. En Colombia, la planeación sigue siendo centralizada y
autoritaria a pesar que muchos directivos perciban la necesidad de una mayor flexibilidad que
propicie la iniciativa, la creatividad y el compromiso de los colaboradores. Un problema tangible
en el modelo de planeación en Colombia, consiste en que los diferentes componentes del sistema
7
de planeación se encuentran fragmentados y dispersos por la estructura organizacional (Contrera-
Sierra, 2013).
Hoy en día se considera que la actividad de las Pymes es muy importante para cualquier
economía y más para la economía colombiana. Después de los años 90; se reconoció que en
Colombia existía gran cantidad de Pymes desconocidas y dispersas; que no tenían ningún tipo de
protección o ayuda; no obstante, estaban contribuyendo sustancialmente al Producto Interno Bruto
(Hederich, 2005) ; agrega el autor, que se estima que hay un número por encima de un millón de
Pymes que aportan más del 50% del Producto Interno bruto; y generan la mayor parte del empleo
nacional.
Según estudios en Colombia se estima que existen más de un millón de Mipymes que
contribuyen a la producción nacional con una cifra superior al 50% y generan más del 70% del
empleo, en los sectores de industria, comercio y servicios. Del total, 700.000 son informales, es
decir, no registradas y 300.000 son formales, es decir, registradas. De las registradas, 75% son
microempresas, 24% Pymes y 1% gran empresa. Colombia solo participa en aproximadamente el
0.3% del mercado total internacional, con un promedio anual de US$270 de exportaciones per
cápita. El promedio mundial es de US$600 per cápita. Con lógica económica se asume que la
expansión de las exportaciones jalona la producción nacional y por lo tanto el crecimiento del PIB.
Las economías del sud-este asiático lograron acelerados crecimientos, entre otras razones, por la
expansión de sus exportaciones en cuyo volumen las pequeñas y medianas empresas participan en
un 60%. En otros países como Italia, las pequeñas y medianas empresas participan con un poco
más de la mitad de las exportaciones.
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Según cifras publicadas en la revista Dinero en el año 2015, las pymes representan el 99,9%
del total de las empresas en Colombia, cerca de 1,6% es de unidades empresariales. De ahí la
relevancia de conocer las dificultades y desafíos que enfrentan en el panorama económico tanto
actual como futuro del país. Existe una investigación realizada en el año 2015 por los docentes e
investigadores de la Universidad EAN, que involucró el seguimiento a más de 260 pequeñas y
medianas empresas en 11 ciudades del país, en donde se llega a importantes resultados sobre los
determinantes para el éxito o fracaso de las pymes colombianas bajo el modelo MMGO (Modelo
de Modernización para la Gestión de las Organizaciones):
Las pymes en Colombia aportan cerca del 38% del PIB total, una cifra
considerablemente baja teniendo en cuenta que en algunas economías desarrolladas
estas pueden participar hasta en el 50% o 60% de la producción nacional. En cuanto a
los resultados de las empresas evaluadas, la tendencia es similar para todo el territorio
nacional, es decir, no hay diferencias regionales que condicionen las
conclusiones. Aunque en el país se observa un gran ambiente y actitud
empresarial (cuarto puesto a nivel mundial en actitud positiva hacia el emprendimiento
según la Universidad de Múnich), solamente el 50% de las Mipymes colombianas
sobreviven el primer año y solo el 20% al tercero).
Las pymes en Colombia están fallando en la poca importancia que le dan a la
innovación y al conocimiento, los cuales deberían ser el centro y el corazón que hacen
mover los otros ítems de importancia en las organizaciones.
Estos temas están pesando en la competitividad colombiana. No es necesario ya
competir con las empresas de los países desarrollados. Empresas chinas, chilenas y
9
brasileñas conforman ahora una fuerte barrera competitiva para las pymes
nacionales. La globalización es un reto constante y estas empresas tienen una alta
probabilidad de que las saquen del mercado ya que no son innovadoras. Se debe ser
estratega y tener una visión a largo plazo, tener direccionamiento estratégico.
Para invertir efectivamente en investigación y desarrollo hay que dedicarle recursos,
especialmente tiempo, algo particularmente complejo en el ambiente pyme
colombiano donde no solo la mayoría son negocios de subsistencia, sino que gran parte
de sus recursos están destinados a generar rentabilidad en el corto plazo, generando así
una especie de circulo vicioso que impide el despegue de estas empresas.
Basados en los anteriores resultados de la investigación, se pueden identificar algunos factores
que impiden el desarrollo de las pymes en Colombia y que es necesario tenerlos en cuenta en la
propuesta que se planteará a Dotatex:
La soberbia empresarial: Los gerentes o administradores de las pymes siguen
utilizando las estrategias de hace 20 años, pero la nueva tecnología ha hecho que ya no
sean tan efectivas ya que estas en constante evolución.
La tramitología: A la hora de pedir trámites para apoyo financiero del gobierno para
nuevos proyectos, se tornan muy engorrosos lo que impide a las pymes acercarse a
solicitar ayudas; y cuando se acercan desconfían ya que piensan que será muy costoso
haciendo difícil integrarse en un ecosistema empresarial eficiente.
La relación familia-empresa: El 95% de las pymes son familiares. Esto conlleva a que
una gran mayoría de las familias integren todos sus gastos personales (arriendo,
10
automóvil, diario) en los gastos de empresa, es decir, no hay diferenciación entre el
ente empresarial y los gastos familiares.
Alianzas estratégicas: Sin esto es difícil que la organización despegue. En Colombia hay
una marcada cultura del miedo a hacer asociaciones con otras empresas u otros sectores. Aún
existen “gerentes feudales” en las pymes, que son selectivos y no tratan correctamente a los
empleados. Hace falta un perfil gerencial para hacer asociaciones. Todas las consideraciones
anteriores, deben llevar a la conclusión de la gran carencia y necesidad que tienen las Mipymes
en la parte de planeación estratégica, siendo esta necesaria para poder crecer y contribuir así a
la economía del país. Por otro lado, (Gahan, 2005) desde el punto de vista metodológico, indica
que la planeación estratégica involucra seis pasos que son determinantes en el crecimiento
empresarial:
Analiza los escenarios para detectar oportunidades y riesgos
Define una visión de futuro para fijar el rumbo
Selecciona las estrategias (los caminos elegidos) para unir el presente con el futuro
deseado.
Signa una misión a la organización
Diseña la estructura más adecuada para esa misión
Prepara por escrito un plan de acción con los objetivos y cronogramas para cada
uno de los integrantes de la organización.
A partir de este contexto, el porcentaje de la implementación de estos pasos en las empresas
es muy baja. Al respecto (Posadas , 2005) argumenta que menos del 10% de las estrategias
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formuladas en las empresas se implementa con éxito señalando algunas razones por las cuales
suele pasar, dentro de ellas las siguientes:
Confundir estrategia con planeación. Una cosa es formular y desplegar planes de
acción -tarea realmente previsible- y otra muy distinta es definir claramente la
estrategia para la organización, es decir, aquella capacidad de saber escoger,
diferenciarse y construir ventajas competitivas. Y en esa misma dirección, fallan los
primeros llamados a diseñar la estrategia de la empresa: los miembros de junta
directiva y la alta dirección. Esta falla se traduce en la incapacidad de los miembros de
junta directiva de leer los cambios del entorno. Como resultado de lo anterior, la
empresa empieza a retroceder, a perder espacios competitivos y, en últimas, a perder
dinero.
Llevar a cabo exorbitantes ejercicios de planeación estratégica sin rigor, por tanto, la
planeación no resulta de un diagnóstico serio y preciso de la empresa, del sector y los
competidores, sino que resulta del día a día de las operaciones. Esta situación da como
resultado unas misiones y visiones desconectadas de la realidad competitiva de la
empresa, útiles para colgar en la pared, pero inútiles a la hora de afrontar los retos
marcados por la incertidumbre y la rivalidad empresarial.
Desarrollar un proceso de formulación estratégica desligado del proceso de revisión
estratégica. Esto equivale a mucho activismo de la alta dirección en la construcción del
plan y poco liderazgo para hacerle seguimiento, para monitorear y ajustar los
resultados de la implementación estratégica. Por tal razón, la clave del éxito está en la
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rendición periódica de cuentas que se le hace al plan estratégico. Mantener esta
dinámica es una manera de tener certeza de que las cosas se están haciendo.
No comunicar la estrategia. Cuando la estrategia no desciende al resto de la
organización, esta se queda en manuales o documentos tediosos y confusos. Los
gerentes olvidan que uno de sus principales roles es el de comunicar y movilizar a la
organización en torno de la estrategia.
Este hallazgo confirma que las empresas investigadas de este tamaño carecen
generalmente de propósitos claros en su gestión y que de manera reduccionista solamente ven
como fin el lucro, sin darse cuenta que para aumentar los resultados financieros es necesario
pensar de manera integral en objetivos comerciales – estratégicos, de gestión humana y
tecnológica, de logística, calidad, finanzas, producción, exportaciones, sistemas de
información y, en general, de mejoramiento de todos los procesos que conducen a la
satisfacción y éxito de sus clientes. Siendo esta tarea de magnitud significativa, es necesario
establecer prioridades y atacar en forma modular los diferentes elementos de gestión que
conforman la competitividad integral de la firma (Quintero, 2013).
(Anzola, 2002), afirma que la pequeña y mediana empresa se ha constituido en un objeto
central de estudio de la teoría administrativa y por ende su análisis se concentra
fundamentalmente desde la perspectiva económica y concretamente en el ámbito de la gestión
empresarial. En este sentido, se puede decir que las pymes tienen una problemática integral,
cuyos orígenes están basados tanto en las influencias del entorno como a nivel de deficiencias
en la gestión interna de las mismas; y estos problemas no son solamente comunes a las pymes
13
independientemente del sector en que operan, sino que tienen interrelaciones sistemáticas entre
ellas en donde encontramos por ejemplo paradigmas manejados por los dueños: empresarios-
gerentes de las Pymes con respecto a querer o no desarrollar una gerencia profesional en el
seno de sus empresas, por encima de la excusa de no tener tiempo para planear, ni de hacer
inversiones en investigación y desarrollo. Igualmente se podría mencionar como problemática
la incapacidad de las Pymes de asociarse y formar clúster (grupo de empresas interrelacionadas
que trabajan en un mismo sector industrial y que colaboran estratégicamente para obtener
beneficios comunes que les permitan aunar esfuerzos para enfrentar a la competencia nacional
y trasnacional).
14
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con la nueva situación de una sociedad más globalizada y en cambio permanente, urge la
necesidad de una planeación prospectiva estratégica que conduzca con mayor seguridad hacia el
futuro plausible. En especial, la pequeña y mediana empresa (Pymes) requieren desarrollar nuevas
técnicas y herramientas que aumenten su nivel de competitividad, para tener una participación
mayor tanto en los mercados nacionales como en los mercados internacionales (Rodríguez J. ,
2005).
Con esta investigación se pretende proponer un modelo de planeación estratégica a la empresa
de dotaciones textiles Dotatex, que le permita fortalecer los procesos de organización corporativa,
capacidad administrativa y pueda así desarrollar competencias para asumir los cambios que se
presentan constantemente en el entorno. Tomando como referencia la información de ventas
mensuales de Dotatex en el último año. En la Tabla 1 se muestra la poca participación que tiene
esta empresa en el mercado regional – Departamento del Valle del Cauca – la cual obedece a varios
factores:
Tabla 1 Ventas Mensuales Dotatex
SECTOR EMPRESA VENTAS / MES
CENTRO COMERCIAL UNICENTRO PALMIRA 10%
CDA CENTRO DE DIAGNOSTICO LA
TERMINAL 4%
ASEO ARQCO DE COLOMBIA 7%
AUTOMOTRIZ ALMOTORES KIA 4%
AUTOMOTRIZ MUNDI CAR 7%
SALUD DENTINIÑOS 3%
SEGURIDAD JDS 22%
ALIMENTOS MACHUCREAM 2%
ALIMENTOS MATAMBRE 2%
TRANSPORTE TRANSATLAS 40%
Fuente: Dotatex
15
La empresa no está organizada administrativamente, no tiene definido su horizonte a través de
misión, visión, políticas corporativas y objetivos organizacionales, y se infiere que al no tener
establecidas claramente sus estrategias no podrá lograrlas; así mismo no estará en condiciones de
contrarrestar las debilidades y amenazas que pueden afectar a la empresa y simultáneamente
aprovechar las fortalezas y oportunidades del entorno. En este sentido, los investigadores, por
medio de trabajo de observación e indagación preliminar, han detectado tres inconvenientes,
determinantes para la investigación, que debieran ser objeto de análisis e intervención:
La empresa carece de planes alternos de acción, que permitan reorientar el proceso de
planeación estratégica limitando las opciones de plantear metas y objetivos articulados
con la realidad de la empresa.
En la empresa no existe un plan de negocios con el que se pueda hacer una revisión y
retroalimentación de lo sucedido en la misma, con el producto, el mercado, con la
competencia y del manejo del recurso financiero; lo que conlleva a un crecimiento no
controlado ya que en ocasiones puede haber exceso o escasez de recursos sin
pronosticarlo o estar preparado para ello.
Y finalmente, la problemática de enfoque que se tiene en Dotatex significa visualizar
siempre a una empresa como pequeña fuente de ingresos solo para subsistir, y no como
un negocio que le permita al propietario sentirse como un empresario responsable y
capaz de generar riqueza.
Además de lo anterior, a Dotatex le hace falta que los trabajadores perciban el factor
motivacional y desarrollen así un liderazgo pues estos perciben las carencias administrativas que
16
tiene la empresa y por ende no pueden proyectarse porque no evidencian un horizonte claro en el
cual se sientan partícipes e identificados con la misma. La empresa no cuenta con empleados
directos. Dotatex subcontrata la mano de obra en talleres satélites ya que toda la producción se
ejecuta en estos. Cada taller satélite tiene su especialidad muy definida, cuenta con talleres para la
elaboración de cuellos y puños, overoles, camisas, pantalones, jeans, entre otras prendas que se
ofrecen en el mercado. La cantidad de personas con las que puede contar los talleres satélites es
relativa ya que depende de la demanda que este tenga; esto hace que se pierda interés y se perciba
una motivación baja en los operarios, que en su gran mayoría son amas de casa que pueden ejecutar
esta labor temporalmente. Dotatex no cuenta con inventarios de productos terminados ni de
materia prima ya que se compra lo necesario para elaborar las prendas requeridas y se trabaja con
los anticipos que los clientes realizan.
Para la motivación del personal de los talleres satélites se ofrecen algunos incentivos
económicos, regalos después de haber finalizado alguna producción, se genera muy buena empatía
y buen trato con el personal para que este mucho más dispuesto a la hora de ejecutar cualquier
trabajo. La producción en estos talleres es mínima por el volumen de ventas que genera Dotatex;
sus ventas mensuales están alrededor de $ 13.000.000 generando un margen de rentabilidad del
30% al 20% aproximadamente. Estas ventas son un mix de productos y en cuanto a producción,
lo que le corresponde a cada taller satélite es muy poco y por tanto la rentabilidad que se genera
es baja. Ahí es donde está la importancia de generar esa empatía y motivación en los talleres satélite
ya que la producción asignada a cada uno de ellos es muy mínima. El transporte se hace por medio
de mensajero que cobra por cada diligencia realizada, aunque la mayoría de las veces el transporte
requerido se hace utilizando el vehículo de la propietaria de la empresa.
17
Indudablemente la dificultad de la mayoría de las empresas colombianas y del mundo radica
en que no están siendo competentes en el desarrollo de sus estrategias efectivas, se enfocan en la
estrategia como tal y dejan de lado la manera de desarrollarla, descuidando aspectos de suma
importancia, como el recurso humano y los clientes.
Con base en lo anterior, Dotatex ha detectado la necesidad de desarrollar una visión de futuro
que pueda dinamizar los desarrollos actuales y alcanzar metas nuevas en el mercado, en diseño y
estilo, y que tenga impacto en sus nuevos propósitos.
4. FORMULACIÓN PREGUNTA PROBLEMA
¿Cuál será el modelo el plan estratégico ideal para Dotatex el cual le permitirá de manera
dinámica ajustarse a las nuevas tendencias competitivas del mercado?
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5. OBJETIVOS
5.1 Objetivo General
Proponer un plan estratégico adecuado para la empresa Dotatex ubicada en la ciudad de
Santiago de Cali.
5.2 Objetivos Específicos
Realizar diagnóstico interno y externo de Dotatex.
Determinar los elementos estratégicos de la empresa.
Determinar el modelo óptimo aplicable a la unidad de análisis.
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6. METODOLOGÍA
La investigación del presente estudio es de tipo descriptivo (documental) y formulativo, el
cual pertenece al primer nivel de conocimiento científico donde a través de la formulación del
problema se describen las características de la empresa y se determinan algunas alternativas de
solución a la situación problemática de la planeación estratégica en esta unidad de negocio. En el
diseño del proyecto se evaluaron diferentes aspectos donde la observación y la descripción
diagnóstica de la empresa se convirtieron en una de las principales herramientas.
Por otro lado, el estudio se basa igualmente en postulados teóricos, consulta de expertos y los
conocimientos del gerente de la empresa, que de acuerdo a su experiencia dieron el soporte teórico
y práctico al desarrollo de la investigación. Se define que el proyecto contiene características de
tipo formulativo, porque formuló un problema de investigación, que se identificará como relevante
y de alta incidencia dentro de la empresa Dotatex.
Para el desarrollo de esta propuesta inicialmente se investigará a cerca de los diferentes
modelos de planeación estratégica existentes y con base a los resultados del diagnóstico actual de
la empresa y su entorno se propondrá un modelo que se ajuste a las necesidades administrativas
que esta tiene. Para determinar específicamente dichas necesidades se evaluará a través de la matriz
DOFA cuáles son las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de Dotatex, porque al
tener claros estos elementos, se da una visión global e integral de la situación real de la empresa y
así se hace una idea de hacia dónde encaminar todos los recursos y esfuerzos de tal manera que se
puedan utilizar esas oportunidades antes que desaparezcan o en que en su defecto otra empresa las
aproveche. Igualmente, esta herramienta permitirá ser capaces de identificar y de anticiparse a las
amenazas externas y tomar las medidas pertinentes para enfrentarlas o para minimizar sus efectos.
20
Con el propósito de seleccionar un modelo de planificación a la unidad de análisis, se realizó
un ejercicio de revisión de estas herramientas, a partir de los siguientes criterios:
Las bases teóricas de los modelos de la planeación estratégica
Las fases de aplicación del modelo
La magnitud de la empresa
la aplicabilidad del modelo en la empresa
La evaluación hizo énfasis en las siguientes fases de planificación estratégica: visión, misión,
objetivos a largo plazo, estrategias. A partir de estas variables, se seleccionó el modelo de
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005), por cuanto integra etapas de la cultura organizacional, la
búsqueda de valores (incluyendo los aspectos psicosociales), el diseño de la estrategia de negocios,
y la integración entre los planes de negocios y los planes funcionales de la organización, acordes
al nivel de Dotatex. Por lo tanto, la aplicación de este modelo se justifica por su versatilidad para
ser usado en Mypimes como una estrategia de modelación de “Planeación estratégica aplicada”
como solución para sortear los inconvenientes de la planeación tradicional.
Para la aplicación del modelo de planificación estratégica de (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer.,
2005) se utilizó el software “Matriz planificada”. Esta herramienta se basa en una metodología
para el desarrollo de vínculos estratégicos entre los componentes de una organización para obtener
finalmente el modelo de planificación a partir de la matriz diferencial, la matriz de indicadores de
desempeño y de públicos y la matriz de acciones estratégicas. El proceso integra estas matrices
sobre una interface gráfica que permite una interacción no-lineal (análisis simultáneo de variables)
21
y una gestión dinámica de contenidos de las marices. La vinculación cruzada sobre diferentes
espacios genera una documentación o reportes sobre la plataforma que permite resumir los planes
de acción de la propuesta del modelo.
22
7. MARCO DE REFERECIA
7.1 Marco Contextual
En la mayoría de las ocasiones la pequeña empresa aparece íntimamente unida a la figura
humana y económica de su promotor o grupo de promotores. El, o ellos, son los que le dan carácter
propio y le marcan un rumbo a seguir en función de sus propios deseos en la medida en que la
empresa va adquiriendo cierta importancia, sus actividades se multiplican, y se comienza a sentir
la necesidad de contar con una estructura organizacional acorde a las necesidades demandadas
para poder crecer y atender las expectativas de los clientes o usuarios de los productos y servicios
prestados por estas pequeñas empresas.
La toma de decisiones en toda la empresa va unida a la asunción de responsabilidades, casi
siempre acompañadas de situaciones complejas de riesgo y de incertidumbre. El pequeño
empresario coordinará los diferentes factores productivos que tiene a su disposición para tratar de
obtener el máximo rendimiento al ofrecer una serie de bienes o de servicios a la comunidad. La
cobertura de las necesidades que le vienen dadas por la parte de la demanda deberá establecerse
con base a una oferta que trate de maximizar la productividad de los factores.
En toda empresa, independiente de su tamaño, debe existir un órgano decisor que se
responsabilice de la organización y de la coordinación de cada una de las tareas productivas o
distributivas. En el caso de las pequeñas empresas la figura de emprendedor-empresario será la
que asuma estas responsabilidades, en cambio, en empresas más grandes esta misión recaerá en
manos del consejo de administración.
23
La dinámica que tienen las Pymes en Colombia es que toda la responsabilidad de la gerencia
y administración recae en su totalidad sobre una sola persona, o bien en un número reducido de
colaboradores; esta persona o este reducido grupo de personas, por lo general no suelen dominar
las técnicas de administración empresarial en cada una de las áreas fundamentales de la misma,
la ausencia de personal calificado y las dificultades existentes para poder delegar responsabilidades
en las diferentes funciones desembocan en el poco interés y poco tiempo que se dedican a las
tareas de planificación. Frente a esta desventaja las Pymes se benefician de la sencillez de su
estructura la cual les facilita la comunicación, el desarrollo de la iniciativa y la rapidez de la toma
de decisiones, al no existir, prácticamente, barreras de tipo jerárquico (Maqueda, 2014)
América Latina es un gran escenario para el fortalecimiento de este sector económico y sobre
todo para el crecimiento del comercio exterior pues su participación en el mercado internacional
es muy bajo 8.2%. Se estima que, del número de unidades empresariales, más de 90% pertenece
al grupo de pequeñas y medianas empresas. Puntualizar informaciones y datos sobre las empresas
pertenecientes a este sector, ha sido una tarea difícil por el hecho de que la mayor parte de las
micro y pequeñas empresas son informales pues no se encuentran registradas, no llevan libros de
contabilidad, no pertenecen a gremios o asociaciones, no pagan impuestos y no hacen aportes
parafiscales para la seguridad social y de esta manera se limitan en el desarrollo de la compañía,
desaprovechando oportunidades en el mercado.
Todas las consideraciones anteriores, deben llevarnos a la conclusión de la gran carencia y
necesidad que tienen las Mipymes en la parte de planeación estratégica. Esta es necesaria para
poder crecer y contribuir así a la economía del país.
24
La importancia de la planeación en las compañías es que, sin esta, los administradores no
pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; sin un plan, no pueden dirigir con confianza
o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de
toda la organización. La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda
empresa, o institución opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnológicos,
políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos) derivados del proceso de
globalización. Y también es una de las actividades más arduas y complejas que confronta el
hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero sí lo es contentarse con hacerla menos que
bien.
Dotaciones y textiles - Dotatex fue creada el 21 de agosto de 2013, como alternativa laboral
para mejorar los ingresos familiares de un hogar de la ciudad de Cali. Los creadores de Dotatex,
una pareja de esposos que interactuaban con el medio industrial y comercial, el desde el área
comercial y ella desde gestión humana, pudieron detectar la necesidad de las empresas en las cuales
trabajaban y vieron la posibilidad de poder suplir esas carencias. La esposa se desvincula
laboralmente para involucrarse totalmente en este proyecto, supliendo todos los cargos operativos,
administrativos y estratégicos.
Actualmente es una Mipymes, la cual ha venido creciendo en ventas sin una estructura
organizacional acorde que lo respalde y la proyecte en el tiempo. Una fortaleza que posee la
pequeña microempresa es que es muy ágil en la toma de decisiones, generando esto un beneficio
al cliente ya que se le presta mucha atención al detalle, es decir, a las especificaciones mínimas o
muy puntuales que estos solicitan. Las compañías grandes no pueden detenerse en suplir estos
25
pequeños detalles ya que sus cadenas de producción se pueden ver afectadas y podrían incurrir en
sobre costos. La empresa carece de infraestructura, de propiedad, planta y equipo y subcontrata
toda la mano de obra con talleres satélites, por lo cual se hace más difícil el control de la producción
y de la calidad. Este negocio ha ido creciendo y en este momento está obligado a tener un
establecimiento de comercio y una propiedad de planta y equipo propia. Por este motivo es
necesario tener una planeación estratégica acorde a las necesidades internas y externas de la
empresa y así de esta manera poder proyectar la compañía.
La empresa requiere adoptar un plan estratégico donde se pueda proyectar un amplio
crecimiento teniendo en cuenta incluir la promesa de valor que es la atención al detalle -entiéndase
como atención al detalle la capacidad de poder cumplir con los requerimientos específicos de cada
prenda o cada persona de acuerdo a su contextura física, que difícilmente la competencia puede
cumplir por sus cadenas productivas que trabajan a grandes escalas-.
26
7.2 Marco Conceptual
Organización: El término organización es utilizado para referirse a entidades y actividades,
por tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actúan e interactúan entre sí bajo una estructura pensada y
diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los
cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y
ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, físicos y otros) y las actividades
necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos (Thompson I. , 2007).
Planeación: Es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que
se pretenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de
optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr el propósito de la
organización con una mayor probabilidad de éxito. A través de la planeación se plantea el rumbo
hacia dónde se dirige la organización, se eliminan riesgos y se garantizan condiciones de éxito,
por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo (Taylor, 1991).
Estrategia: Es el proceso por el cual se determina la asignación de recursos para lograr los
mejores objetivos de la empresa u organización. Este concepto incluye propósitos, misiones,
objetivos, programas y métodos clave para implantarla (Taylor, 1991).
Objetivo: Es el resultado deseado hacía el cual se orienta un acto intencionado, no
necesariamente se alcanza dentro del período de planeación (Taylor, 1991).
Diagnóstico: Consiste en reconocer sobre el terreno donde se pretende realizar la acción,
los síntomas o signos reales y concretos de una situación problemática, lo que supone la
elaboración de un inventario de necesidades y recursos (Taylor, 1991).
27
Control: Se basa en un detallado conjunto de supuestos y esperanzas cuya validez sólo
quedará puesta en claro con el correr del tiempo (Taylor, 1991)
Análisis DOFA: el método DOFA es una herramienta generalmente utilizada como método
de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica.
Matriz Planificada: Es una herramienta de apoyo a la planeación estratégica que se presenta
como un proceso para la previsión del futuro, analizando los factores internos y externos con el
objeto de establecer las estrategias como medio de acción de una organización, y permitan el
logro de metas a largo plazo.
28
7.3 Marco Teórico
Al referirse al proceso de estructuración de la planeación estratégica para Dotatex, se debe
considerar y tener presente que cuando se crea una empresa, sea cual sea su tamaño, esta se
enfrenta a muchos aspectos que trae consigo la competencia y debe prepararse para enfrentar todas
las dificultades que esto conlleva, tanto en su estructuración como en la puesta en marcha y su
posicionamiento lo cual involucra áreas que van desde las básicas como la gerencia, financiera o
la administración del personal hasta las de proyección como el mercadeo, tecnología y la
planeación. En esta última se enfatizará en la revisión y análisis de todas las propuestas teóricas y
metodológicas que permitan llevar a Dotatex a la puesta en marcha de un modelo acorde de
planeación estratégica, realizando un diagnostico real de la situación actual de la empresa, de su
entorno y poder proponer el más acorde con base a lo diagnosticado.
Para pensar en obtener resultados, con esta propuesta resulta necesario revisar diferentes
teorías y teóricos que permitan dar una mirada general a la experiencia de otras empresas y faciliten
el análisis de los resultados. En este caso, es necesario comenzar entendiendo los conceptos de
planeación descritos por diferentes autores y sus implicaciones en la época actual.
Para D. Real Academia, E. (2002) la definición de planeación es: “Plan general,
metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo
determinado, tal como el desarrollo económico de una ciudad, el desarrollo económico, el
funcionamiento de una industria…”.
29
Por otra parte, “Sócrates en la Grecia antigua compara las actividades de un empresario con
las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que
hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos” (Posadas , 2005).
Para Goodstein, (1998), es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar acción,
los más adecuados medios para lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el
proceso de decidir antes que se requiera la acción”.
Entonces se puede concluir de lo que expresan los autores que la planeación es:
“la vía por la cual se toman las decisiones teniendo en cuenta las variables existentes para la
elección de la más idónea a las necesidades propias, así como la organización que se
tendrá para poder ejecutar lo planeado, con la dirección adecuada para poder alcanzar el o los
objetivos, y como último el control que se tiene que tener para medir los resultados si fueron
los esperados o se necesitan hacer modificaciones a la planeación”.
Es así como resulta adecuada esta conclusión y se adapta a lo que se pretende conseguir a la
hora de poner en marcha la estructuración de la planeación estrategia en Dotatex, porque lo que se
pretende es lograr un diagnostico eficiente y un análisis de las variables que permitan la puesta en
marcha de una empresa articulada y con objetivos alcanzables y medibles.
Por otro lado, resulta necesario comprender que las empresas hoy en día deben estar a la
vanguardia de manera constante debido a este mundo ya tan globalizado, y aprovechar al máximo
todos los recursos disponibles y alcanzables para su continuidad en el mercado.
30
La tecnología juega un papel muy importante en las organizaciones ya que esta le ayuda e
impulsa a ser más eficiente en sus procesos, así como en la obtención y/o creación de nuevos
productos, por eso es muy importante mantener al personal en constate capacitación y buscar
nuevas tecnologías que le ayuden a lograr una mejor eficiencia y eficacia, para lograr una mejor
competitividad en el mercado en el compite, así como buscar la expansión de la misma.
(Thompson, Strickland, & Gamble, 2012), en su libro administración estratégica, hace
referencia de la importancia que tiene una planeación y cómo marca la diferencia en las
organizaciones:
“…lo que separa a una estrategia poderosa de una común es la capacidad de la dirección
para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado como en su interior, que aleje a
la empresa de sus rivales, incline la balanza a su favor dando razones a los clientes para
que prefieran sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentable
sobre sus rivales…”.
Unos de los grandes retos de la administración hoy en día, es saber cuál es la situación actual
de la organización, que camino tomara para lograr sus objetivos y como debe llegar a sus metas.
Tienen entonces las empresas plena facultad de decidir cuál será su estrategia para posicionarse en
el mercado; no todas compiten de la misma manera, es por ello que es importante conocer cuál es
su situación actual por medio de una evaluación detallada de cómo está conformada en su totalidad.
Para ello existen métodos muy efectivos y prácticos que ayudará a determinar hacia dónde está
dirigida la empresa, y que en este caso le permitirá a Dotatex diagnosticar su situación actual y
proyectarse para el futuro a través de la planeación.
31
La matriz DOFA es una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de
intervención en las organizaciones productivas y sociales (Talancón, 2006) La identificación de
las fortalezas y debilidades de las organizaciones, así como las oportunidades y amenazas
presentes en las condiciones externas, se consideran actividades comunes de las empresas. Lo que
suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones
estratégicas. La palabra DOFA está formada por las siglas de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas, y Amenazas; pero este análisis no se limita a generar una lista de las anteriores en
función de las percepciones de los gerentes o administradores, sino que se trata de efectuar un
análisis más estructurado, de forma que se puedan alcanzar nuevas conclusiones que permitan
formular una estrategia. Esta estrategia consiste en la elección, tras el análisis de la competencia y
del entorno futuro, del sector en donde actuará la empresa y la determinación de la intensidad y
naturaleza de esta actuación.
Con la importancia de la implantación de la planeación estratégica en las Pymes, se hace
necesario considerar que toda empresa debe definir estratégicamente hacia dónde quiere llegar en
el tiempo; esto es el punto de partida de la creación de la visión y de misión pues la primera
establece el objetivo fundamental que guiará a la empresa, y los valores son fundamentos que
regulan la forma de hacer negocio en una empresa (Ramírez & Cabello, 1997).
Es así que se identifican las opciones disponibles para llegar a un resultado deseable y
probable, siendo la planeación estratégica la que contribuye de una manera racional al
mejoramiento en la toma de decisiones (Sánchez, 2003). Las estrategias representan las acciones
que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el análisis y la selección de la
32
estrategia implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, a
menos que la empresa se esté confrontando a una situación desesperada, las alternativas de
estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posición deseada en el futuro;
es así que sin información y un análisis objetivo, los prejuicios personales, la política, las
emociones, las personalidades y el error de halo -tendencia a dar demasiada importancia a un solo
factor- pueden ejercer, por desgracia, un papel dominante en el proceso de formulación de la
estrategia (David, 2003). Por consiguiente, no tomar en cuenta la planeación estratégica en una
organización conllevará serios problemas.
El primero de ellos, es que la empresa no tendrá claramente establecidas sus estrategias y por
ende no podrá lograr su misión y objetivos organizacionales los cuales pueden o no estar definidos
claramente; así como el subestimar las debilidades y amenazas que pueden dañar a la empresa o
por el contrario sobreestimar las fortalezas y oportunidades del entorno. Un problema adicional se
refiere a que, al carecer de planes alternos de acción, el empresario solo tendrá una forma de hacer
las cosas derivándose dentro de esta problemática que no se encuentren establecidos metas y
objetivos apegados a la realidad de la empresa, por lo tanto, esto conllevará a que el empresario se
llene de temor al ver que no se está cumpliendo lo pronosticado; provocando un cambio de enfoque
para él al pasar de una inversión productiva a un gasto en un mal negocio.
Es así como la planeación estratégica incluye: liderazgo, conocimiento organizacional,
competencia, arquitectura de la firma, formulación de estrategias y se entiende como herramienta
de gestión que apunta a la modernización empresarial (Sánchez, 2003). De tal manera que, al
hablar de planeación estratégica, lo relacionamos inmediatamente con las grandes empresas, como
33
si fuese algo exclusivo de este tipo de organizaciones; considerándose en ocasiones por las Pymes
en algún momento como una pérdida de tiempo, debido a que las operaciones del negocio diarias
consumen demasiado tiempo, dejándose llevar únicamente como importante la operatividad.
Existiendo casos extremos de dueños de negocios muy pequeños y con un incipiente
conocimiento de la administración que consideran que no se puede llevar a cabo una planeación,
debido a que su percepción del futuro es incierta, y que no puede hacerse nada hasta que exista
una certeza en los factores externos e internos que afectan a un negocio. Por tal motivo destacan
de las Pymes ciertas desventajas de carácter competitivo. Siendo algunas de ellas: el limitado
capital, la imposibilidad de adquirir recursos adicionales, la inexperiencia del dueño y el número
de horas de trabajo que se requiere que el dueño le dedique a la empresa (Rodríguez L. , 1980).
Los argumentos anteriores, no permiten la intervención de herramientas que otorguen a las
Pymes el poder crecer o por lo menos sobrevivir en un ambiente cada vez más competitivo y
dinámico. Es decir, que la existencia de esquemas de organización deficientes de una planeación
adecuada de alguna forma ocasiona problemas para las organizaciones que deseen ser competitivas
en el mercado. Igualmente, no es difícil entender cómo, debido a una débil planeación financiera
existente y a una mano de obra inadecuadamente calificada, las Pymes se rezagan en el aspecto
tecnológico y frecuentemente se encuentran en posición de desventaja frente a las medianas y
grandes empresas (Anzola, 2002).
Las organizaciones necesitan entenderse a sí mismas como un todo orgánico y tener la agilidad
estratégica para sobrevivir en el nuevo ambiente de los negocios de la planeación estratégica. En
34
las Pymes por lo regular se carece de planes escritos o documentos, tomando en consideración que
en estas organizaciones los niveles de angustia y ansiedad son elevados por la cantidad de trabajo
y de tareas. No tienen ni el tiempo ni el conocimiento para organizar y racionalizar la gestión de
sus negocios lo cual genera un círculo vicioso que eleva las jornadas de trabajo (Sánchez, 2003).
Entonces ¿Cuál es la diferencia entre aquellas empresas que logran continuar? Es difícil tener una
respuesta exacta, o determinar un modelo para el crecimiento y superación de las empresas, sin
embargo, es evidente que el éxito de una Pyme está fuertemente condicionado a los conocimientos,
percepciones o incluso intuiciones del dueño; ya que, según datos, el 97% de los casos de fracaso
organizacional se debe a una deficiente administración; retomando el punto central en lo referente
al primer paso del proceso administrativo: la planeación.
Por lo tanto, es necesario que el dueño o empresario dedique tiempo para analizar e investigar
cual es la situación actual de su empresa, hacia donde quiere llegar y que es lo que necesita hacer
para poder lograr esa meta. Cuando se tenga bien claro el rumbo del negocio, deben diseñarse los
planes de acción concretos en función del rumbo elegido, de manera que se fortalezcan los factores
básicos de competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de
la estrategia para el que será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer,
tomando como base el análisis de la industria y el de los factores básicos de competencia (Ramírez
& Cabello, 1997).
Por todo lo anteriormente mencionado, realizar una planeación estratégica es de suma
importancia para poder llevar a la práctica los anhelos de los emprendedores de negocios en
objetivos, y metas reales y viables. Así como también para quienes ya han establecido una empresa
35
es la oportunidad para poder planear, organizar, dirigir y controlar a su organización con más
certeza. Uno de los primeros actos que el empresario o dueño de una Pyme debe realizar es el de
preparar un plan operacional a largo plazo teniendo en cuenta cuales son los objetivos a obtener.
Este plan maestro en realidad debe ser iniciado antes de que la firma sea establecida. Es muy
desafortunado que la amplia mayoría de las empresas pequeñas carezcan de un plan operacional.
El resultado en muchos casos es el fracaso, como se ha mencionado con anterioridad, de la
empresa o la pérdida de oportunidades. Al formalizar la responsabilidad de planificación se fuerza
al dueño a mirar y analizar el futuro, segundo, la planificación resulta en la creación de ciertas
expectativas que son los mejores estándares que el empresario puede emplear posteriormente para
juzgar la actuación de la firma y, por último, la planificación ayuda al empresario a coordinar todos
sus esfuerzos, de manera que los objetivos de la organización en general estén en armonía con los
objetivos de sus partes (Rodríguez L. , 1980). La gestión de los empresarios tiene consecuencias
determinantes en los resultados de la empresa, según las características que asuman sus procesos
de planeación y las estrategias que formulen (Sánchez, 2003).
Una de las herramientas claves en el proceso de planeación es la cadena de valor de Porter.
Este consiste en un instrumento de análisis que permite extraer claras implicaciones estratégicas
para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia. Michael Porter
propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar más beneficio para el
consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo
para lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación
funcional que se basa en la cooperación (David, 2003).
36
Todas estas actividades suponen un costo para la empresa y si el comprador está dispuesto a
pagar por dicho producto o servicio un precio superior a este costo, entonces la empresa obtendrá
un determinado margen o beneficio.
Los modelos de planificación estratégica han surgido como una necesidad de optimizar e
incrementar el desarrollo de entornos empresariales adaptables e innovadores, que permitan la
inclusión de estrategias acordes con la dinámica sistémica, autónoma y flexible de las nuevas
empresas (Ortiz, 2003). Entre los modelos más conocidos y aplicables a pequeñas empresas se
conocen los de Fred David; Kaplan y Norton (1997), llamado como Cuadro de Mando Integral y
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005), conocido como Planeación Estratégica Aplicada). Estos
modelos se construyen a través de cinco principios del pensamiento complejo: los sistemas
dinámicos, la retroalimentación, la autonomía, la inter-dependencia y la estrategia situacional.
Todas estas estrategias brindan un aporte al marco teórico que sustenta a la planificación
estratégica. Particularmente, el modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005) involucra las fases
fundamentales que se conciben en la planificación estratégica tales como el desarrollo de la visión,
misión, objetivos, la elaboración de los planes de acción y el plan estratégico.
El modelo de matriz planificada es una metodología para el desarrollo de vínculos estratégicos
entre los componentes de la planeación de una organización y su integración con los diferentes
actores (públicos) del proceso empresarial. La matriz integra una interface gráfica que permite una
interacción no-lineal (análisis simultáneo de variables) y una gestión dinámica de contenidos de
información sobre las fases de la planeación estratégica (Kofman, 2001). Las interfaces
constituyen las matrices básicas de la herramienta denominadas matriz diferencial, o unidad
37
conceptual que maneja los insumos básicos de la empresa con sus atributos de cambio para aplicar
las fases de la planificación estratégica, la matriz funcional de públicos, o unidad perceptual que
maneja los indicadores de gestión y control de los actores (púbicos de venta del producto) y la
matriz de acciones estratégicas, o unidad de difusión que integra los planes de acción y las líneas
de difusión para alcanzar las metas estratégicas de la empresa.
38
8 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
8.1 Diagnóstico Estratégico de la situación actual de la Empresa
El diagnóstico estratégico en la empresa Dotatex se realizó a partir de un análisis interno y
externo de la empresa, identificando sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con el
propósito de establecer las estrategias adecuadas para aprovechar las oportunidades teniendo como
soporte las fortalezas para disminuir las amenazas y las debilidades encontradas en cada área ya
que estas terminan afectando la rentabilidad de la organización. El ejercicio del diagnóstico
consistió en dos partes específicas: la externa, o análisis del entorno, y la interna, o análisis de la
empresa. El diagnóstico permitió definir las acciones y estrategias más adecuadas para la empresa
las cuales deberá seguir e implementar para lograr los objetivos corporativos propuestos.
Dotatex es una empresa dedicada a la fabricación de uniformes de dotación, cuya base de
producción la realiza a partir de la contratación de talleres de confección y cuyo mercado se
localiza en la ciudad de Cali y el resto de municipios del Departamento del Valle del Cauca. El
desarrollo de esta investigación tiene su origen en que actualmente la empresa no posee estrategias
definidas y estructuradas para su negocio. Tales carencias acentúan problemas que se puedan
presentar en cualquier empresa en su diario vivir; al no contar con estrategias definidas,
evidenciando que su actividad se centra en la solución de los problemas que se van presentando y
no en la planificación y ejecución de planes estructurados con base a metas y objetivos previamente
definidos, acordes con la misión y la visión de la organización.
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Tabla 2 Matriz DOFA Dotatex
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Poca participación en el mercado
Capital de trabajo insuficiente
Falta de maquinaria y tecnología
No hay estructura administrativa
No lleva contabilidad
No tiene marca registrada
Bajo poder de negociación con los clientes
Vender productos personalizados
Adquirir maquinaria acorde a las necesidades
de la empresa
Registrar una marca empresarial
Con mayores ingresos mayor facilidad de
posicionarse a nivel nacional.
Materias primas de bajo costo
El cliente podrá participar activamente en la
creación de los diseños a través de la página web en
donde tendrá contacto con los diseñadores y talleres
satélites.
FORTALEZAS
AMENAZAS
Diseño personalizado
Tiempo de respuesta de acuerdo a la necesidad
del cliente
Buena infraestructura
Precios más bajos que la competencia
Ventas minoristas y mayoristas
Se maneja una gran variedad de productos
para todo tipo de persona, teniendo el cliente
interacción directa con los diseños.
Comodidad y facilidad de movimientos
Estrategias de ventas
Saturación del mercado
Las marcas que ya están posicionadas en el mercado
Fuente: Elaboración propia.
8.1.1 Análisis Externo
Si bien de un modo aparente la planeación estratégica parece limitarse al ámbito de las
grandes empresas nacionales y multinacionales hay que tener en cuenta que buena parte de la
economía de los diferentes países se basa en las Pymes que constituyen una sólida base del
volumen económico incluso en países de economía muy desarrollada donde dichas empresas
aportan el 45% del giro económico, y ocupan entre el 35 % y el 55% de la población activa (dinero,
2015).
Los elementos de protección personal configuran un mercado importante y relevante para
el mercado nacional y en especial, en el sector industrial, por cuanto las empresas por ley deben
40
suministrar vestido y calzado al personal trabajador. Lo anterior ocasiona que la demanda en el
sector textil sea alta y tenga un flujo económico constante. El sector textil hace parte del sector
secundario de la economía, como quiera que, en éste sector se transforma la materia prima extraída
por el sector primario, tales como lino, algodón, entre otros. Dicha materia prima, se transforma
en calzado y vestido de labor (Mora & Vivas, 2001) (Riggs, 2001).
Históricamente el sector Textil-Confección ha desempeñado un papel fundamental en la
economía colombiana, gracias a su efecto sobre el empleo, la dinámica empresarial y el impulso
de la industrialización del país. En Colombia hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de
confecciones, de los cuales la mayoría son pequeñas fábricas. Las principales ciudades donde se
ubica la industria son Medellín, Bogotá, Cali, Pereira, Manizales, Barranquilla, Ibagué y
Bucaramanga. Históricamente Medellín era el centro textil de Colombia, pero hoy solo concentra
un 50% de la industria y un 33% de la producción de prendas. Por su parte Bogotá origina
actualmente el 36% de la oferta textil y el 33% de la confección, e Ibagué ha desarrollado una
prospera industria y tiende a convertirse en el tercer centro textil del país. La producción nacional
de telas es de 950.000.000 de m2 (Inexmoda, 2015). Las exportaciones representan
aproximadamente el 30% de la producción nacional. La cadena concentra el 10% de la producción
industrial nacional y cerca del 6% de las exportaciones totales y el 13.4% de las ventas
manufactureras de productos no tradicionales. El 24% del empleo manufacturero del país lo
general el sector textil – confección.
En el mercado de las confecciones de uniformes de dotación existe una gran oferta tanto
de producto nacional como importado. Este mercado es muy dinámico, debido a que garantiza una
41
demanda constante toda vez que estos productos son de obligatoria utilización para la ejecución
de labores tanto en empresas públicas como privadas. La Industrial Colombiana en este sector,
constituye más del 5% del total de las exportaciones del país, lo que lo convierte en el sector de
exportaciones no tradicionales más importante. La industria en textiles y confecciones procesa
aproximadamente 200.000 toneladas métricas de fibras frente a 56 millones de toneladas que es la
cifra global. Partiendo de ésta realidad, para poder conquistar aquellas áreas de mercado en donde
la diferenciación la hace el precio como factor fundamental, se debe aprender a agregarle mucho
valor a la producción, dicho sector, ubica actualmente a Colombia en ventaja significativa frente
a otros países como Perú, Ecuador, México e inclusive Brasil. Colombia representa el 0.31% y el
0,17% de las exportaciones mundiales de textiles y confecciones respectivamente (DNP, 2016).
De ésta forma, el sector se hace responsable del 0,25% del mercado mundial. Los precios
internacionales de la dotación y de sus materias primas e insumos presentan una fluctuación
constante, gracias a que, es un sector que presenta alta demanda, como quiera que, estos productos
son por ley de obligatoria utilización para el trabajador según su labor. Aunado lo anterior, se
presenta un aumento de los precios mundiales en relaciones con los precios del mercado interno,
lo cual ocasiona que, las empresas exportadoras sean más rentables y que la oferta interna
disminuya, por lo que los costos de las mercancías importadas pueden aumentar (ANIF, 2010).
Colombia es el proveedor número 31 de confecciones a Estados Unidos, superado por los países
centroamericanos y especialmente por México. Hoy participamos con 0,8% de las importaciones
de textiles y confecciones de Estados Unidos. Sin embargo, se hace necesario también promover
los vínculos con expertos internacionales en diseño y moda, para desarrollar el interés de
potenciales inversionistas que vean al sector como punta de lanza del sector productivo de los
42
textiles, confección y el cuero en la región, buscando alianzas con mercados externos diferentes a
Estados Unidos. La Empresa Dotatex enfoca su mercado en la venta de sus productos en el
mercado local. A partir de la información del mercado focal de la empresa y del análisis de clientes
de Dotatex, el diagnostico externo involucró los siguientes factores:
Factores Económicos
Globalización: La globalización ha implicado bajar costos para ofrecer un precio cómodo
para el cliente, implementando una política de calidad en la empresa para un mayor reconocimiento
en el mercado. Como resultado de este fenómeno es clave para la empresa iniciar un proceso de
innovación en cuanto a una necesidad de diseños y tecnología, haciendo que la empresa se vuelva
más competitiva y rentable. El fenómeno de la globalización tiene su lado negativo al incentivar
de alguna manera la competencia desleal, pues es el caso de china y sus productos que ingresan al
país y se venden a un muy bajo precio y aun siendo de una pésima calidad han logrado ganar
mercado y afectar a las pequeñas y medianas empresas.
Incentivos otorgados a los Pymes: Existen diversos créditos y facilidades financieras que
otorga el gobierno a las Pymes y que muchas veces no son conocidas en su totalidad por las
organizaciones.
Política Fiscal: Muchas empresas consideran a la política fiscal como una amenaza
constante para su crecimiento y rentabilidad, y opinan que el estado no debería desanimar a los
empresarios con impuestos altos y por el contrario debería incentivarlos y promover la inversión
ya que estos son los mayores generadores de empleo.
43
Factores Sociales
Incremento del índice de desempleo: Según cifras del DANE, en junio del año en curso,
la tasa de desempleo fue de 8,9 %, con una tasa de participación de 64,6 % y una ocupación de
58,8 %, sugeridas como "altas y estables”, que comparativamente con el mismo mes del año 2015,
la tasa de desempleo se ubicó en 8,2 %. Es importante para las organizaciones estar al tanto de
estos indicadores, ya que las empresas se pueden ver afectadas por el desempleo de manera
negativa al no tener que disminuir la capacidad adquisitiva de sus clientes.
Incremento migración a las ciudades principales: Muy pocos son los empresarios que
se preocupan por este fenómeno, y aún menos son los que generan empleo para este tipo de
población, existen algunas instituciones del estado creadas para brindar una oportunidad a las
mujeres desplazadas cabeza de familia capacitándolas y ubicándolas en un sitio de trabajo, pero
estos esfuerzos son menores comparados con la cantidad de desplazados que diariamente salen de
sus tierras.
Factores Competitivos
Principales jugadores globales en ropa de dotación: China es el país más poblado del
mundo con 1.3 billones de habitantes registrados en el 2013, lo que en términos económicos la
hace no sólo el mercado más grande del mundo, sino le asegura la mayor oferta laboral. En 2001
China ingresó a la OMC y en la actualidad es el principal exportador de productos manufacturados
del mundo. Esto se asocia a la capacidad instalada de la industria china que le permite generar
grandes volúmenes de mercancías y tener un mantenimiento de la productividad a partir de la
reconversión tecnológica y de bajos costos laborales.
Italia es considerada una de las mejores prácticas en lencería en el mundo. Su importancia
se debe a que los italianos están a la vanguardia de la moda en materiales, colores y diseños. En la
44
Unión Europea se encuentra otro competidor muy fuerte de Italia en ropa confeccionada: Francia.
Se considera que Italia tiene una industria RIF superior, pues su liderazgo en tendencias le otorga
un papel clave en la industria de las confecciones y sus márgenes son de hecho superiores a
aquellas de los franceses.
EE.UU. es la primera economía del mundo con un PIB de US $8.8 trillones y un
crecimiento económico del 5.2% en el 2012. Con una población de cerca de 380 millones de
habitantes, de los cuales aproximadamente 40 millones son hispanos, se constituye en el mayor
comprador de mercancías en el mundo con una participación de aproximadamente el 23% del
comercio mundial de importaciones.
La economía estadounidense creció a una tasa promedio del 3% anual durante los noventa
y en términos nominales creció en un 32.7% en este mismo periodo al pasar de un PIB de US $
6.683 mil millones en 1990 a uno de US $8.867 mil millones en el 2000. Después de la Unión
Europea, Estados Unidos, es el mercado más importante para la cadena fibra, textil, confección,
tanto por la fortaleza de su demanda interna como por su capacidad de producción en los distintos
eslabones que conforman esta cadena.
Nuevos competidores: El mercado potencial de los uniformes en Colombia es bastante
alto, sin contar que este es multiplicado por las 3 veces al año, ya que las dotaciones deben ser
suministradas por las empresas y en esto el estado es cada vez es más exigente con respecto a
formalizar las actividades económicas. En el sector de la confección y en especial en la fabricación
de ropa industrial, todos los días nacen nuevos competidores, algunos desaparecen después de un
tiempo y solo unos pocos consiguen posicionarse en el mercado, estos nuevos competidores
pueden ser empresas de confección que desean diversificar sus productos y penetrar nuevos
mercados, o comerciantes que atraídos por este mercado deciden invertir en la fabricación de
45
uniformes. También están las empresas que importan estos productos para comercializarlos en el
País, de cualquier manera, no se puede ignorar el ingreso de estas empresas al mercado ya que
constituyen una amenaza latente y constante para la empresa.
Para el ejercicio del análisis estratégico externo que permitiera evaluar el desempeño de la
empresa frente a otras unidades de negocio, se seleccionaron 3 empresas que actuaran como
competidores de Dotatex. Los criterios de selección de los competidores se detallan a
continuación:
Variedad de portafolio de productos ofrecidos
Rango de precios, que se pagan por los productos
Bienes con diseño diferencial
Valor agregado del diseño personalizado del producto
Manejo de inventarios en función de la disponibilidad de productos
Servicio de atención orientada a la satisfacción del cliente
A partir de estos criterios que cumplieron las mismas características que Dotatex se
escogieron las siguientes empresas:
UNIROCA S.A. Esta empresa de uniformes y calzado de seguridad, es una sociedad
anónima conformada por uniformes industriales, empresa fundada en 1971 y Calzado Quin Lop,
creada en 1982. Los accionistas de Uniroca son colombianos con amplia trayectoria en el campo
industrial, tiene presencia en las principales ciudades de Colombia como Bogotá, Cali,
Barranquilla, Bucaramanga y Manizales. Está ubicada en Medellín, en la carrera 52 10-189
Avenida Guayabal.
46
Dentro de su portafolio de servicios se ofrecen productos que incluyen la línea de salud, y
la línea de eco-uniformes, también cuenta con línea especializada en los trabajos para soldadura u
similares, además de toda la línea de estilos para la salud también están especializados en un
catálogo de calzado industrial especializado según la actividad, donde se incluyen botas de
material vulcanizado y botas de caucho.
MODATEX S.A. Es una empresa dedicada a la producción y comercialización de ropa de
trabajo y calzado industrial en la ciudad de Cuenca, Ecuador. Con más de 25 años
aproximadamente, entre su portafolio de productos ofrecen un servicio especial en el que incluyen
telas, diseños y confección según la necesidad de la materia prima, además de proporcionar los
elementos de protección personal (EPP) necesarios para complementar las necesidades de sus
clientes, y los diferentes modelos de calzado industrial que requieren los empleados según su
actividad y necesidades especiales. El área de influencia de la empresa es en la zona norte de
Ecuador, con un mercado internacional con radio de acción en Pasto e Ipiales, Colombia, a pesar
que tienen productos de diversa aplicación a la industria de la dotación, se reservan las
negociaciones para sus clientes directos.
BERTYUSKA S.A. Es una empresa que lleva en el mercado alrededor de 20 años de
experiencia, cuenta con una fábrica ubicada al sur de Bogotá en el barrio Santa Isabel, y ha logrado
mantenerse en el mercado gracias a su excelente calidad y buena liquidez. Confecciona sus
productos con telas y accesorios nacionales. Ofrecen: camisas, pantalones, bluyines, overoles, saco
tres cuartos; entre otros. Prestan asesorías en diseños y calidad de la dotación según la necesidad de
la empresa, brindando el respaldo de garantía de sus productos y asegurando la oportuna entrega.
47
Prestación de servicio post-venta: Actualmente, las empresas están haciendo del servicio
Post-Venta una ventaja competitiva, creando estrategias para la satisfacción del cliente. Esta
condición mejora los niveles de desempeño y competitividad con el entorno y permite cumplir con
sus objetivos creando oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.
Alianzas estratégicas con proveedores: Es bien sabido que las empresas son más que
ellas mismas, son la suma de múltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de producción,
sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren
mejorar sus niveles de desempeño y competitividad son conscientes de que en el entorno puede
estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrás en su cadena de
valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.
Factores tecnológicos
Tecnología de punta: El diagnóstico de la tecnología de punta, tiene el objetivo de
identificar las tecnologías actuales disponibles y potenciales con que cuenta la organización para
evaluar el mejoramiento de los medios de producción. Esto permite plantear alternativas de la
situación actual y potencial de la organización con su entorno, en relación con la vulnerabilidad
de las tecnologías aplicadas en la actualidad por la empresa.
Altos costos de la tecnología: La evaluación financiera de la factibilidad de adquirir una
nueva tecnología complementa el análisis de las operaciones tecnológicas propias de la empresa,
que resultan potenciales para el cumplimiento de la misión, objetivos, estrategias y funcionamiento
organizacional. El alto costo de las tecnologías, en especial en el sector de la tecnología textil para
confecciones puede influenciar el desempeño de la producción y la inversión teniendo en cuenta
que el factor tecnológico es clave para la proyección de la empresa en los campos del desarrollo y
la innovación del sector.
48
Factores políticos
Situación del País: Las empresas colombianas se ven afectadas por las variantes
económicas, políticas y sociales del País, estos factores inciden directa e indirectamente en el
crecimiento y rentabilidad de las empresas.
La Tabla 3 o Matriz POAM (matriz de impacto de los factores externos evaluados)
condensa el nivel de impacto de todos los factores externos evaluados y que tienen algún efecto o
incidencia sobre la empresa Dotatex, clasificándolos entre alta, media y baja oportunidad o
amenaza según el factor o su impacto.
Tabla 3 Matriz POAM
FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
ECONOMICOS A M B A M B A M B
1. Globalización X X
2. Incentivos otorgados a
los Pymes
X
3. Política Fiscal X X X
SOCIALES
1. Incremento del índice
de desempleo
X X
2. Incremento migración a
las ciudades principales
X X
COMPETITIVOS
1. Principales jugadores
globales en ropa de
dotación
X X
2. Nuevos competidores X X
3. Prestación de servicio
post-venta
X X
4. Alianzas estratégicas
con proveedores
X X
TECNOLÓGICOS
1. Tecnología de punta
2. Altos costos de la
tecnología
POLITICOS
1. Situación del País X X
Fuente: Elaboración propia.
49
8.1.2 Análisis y evaluación de la Matriz POAM
El análisis de los factores externos se realizó bajo el enfoque DOFA, teniendo en cuenta
una calificación otorgada en conjunto con el gerente de la empresa (Tabla 4).
Oportunidades
La globalización: La globalización ha expuesto a los mercados internos colombianos
protegidos a una competencia muchas veces sin límites, como consecuencia de la apertura
económica. En el país, gran parte de su economía se basa en las micro, pequeñas y medianas
empresas la globalización no se presenta completamente como una oportunidad a un primer
vistazo, ya que los grandes países con sus enormes industrias entran en una competencia casi
siempre desleal con países pequeños los cuales no cuentan con una economía lo suficientemente
estable ni con una industria sólida que pueda hacer frente a este fenómeno, los mercados se ven
invadidos de productos muy variados, algunos muy económicos a una baja calidad o productos a
un precio medio de mejor calidad, es contra los precios bajos, la calidad, el diseño, la innovación,
y la tecnología contra lo que las empresas colombianas muchas veces no pueden competir
simplemente porque no están preparadas, no cuentan con la tecnología ni con la formación
empresarial ni profesional y por qué en algunas ocasiones es imposible combatir los beneficios
arancelarios que tienen los productos importados.
Si bien todo lo anterior es cierto, también es cierto que la globalización y la integración
entre países puede ser una gran oportunidad dependiendo de la manera en que la asuman las
empresas colombianas y que tanto se preocupen por mejorar sus procesos tanto internos como
externos, estas pueden ser el inicio hacia el cambio, hacia la calidad total, hacia la innovación,
hacia la importancia de adquirir tecnología, y hacia la conquista de mercados internacionales nunca
50
imaginados y hacia el olvido de la mediocridad que aun caracteriza a algunas empresas. Por esto
para la empresa Dotatex, la globalización más que una amenaza se puede tomar como una
oportunidad, para plantear opciones de mejoramiento no solo para no perder el mercado si no para
penetrar mercados tanto nacionales como internacionales.
Apoyos gubernamentales: No se puede negar que el gobierno nacional se ha preocupado
por brindarle oportunidades de financiamiento a las MiPymes por programas de crédito dirigidos
a pequeñas y medianas empresas. De igual manera, existen instituciones especializadas en brindar
incentivos a esta clase de empresas, por esto los programas de financiamiento y créditos son una
oportunidad de grado medio con un impacto medio para la empresa ya que por medio de estos se
puede capitalizar la organización en momentos de necesidad o activar su flujo de efectivo en caso
de alguna inversión.
Tendencias culturales y étnicas: Las tendencias variantes del consumidor son para
Dotatex una oportunidad de grado medio con impacto medio, pues mediante una investigación de
mercado la empresa logra identificar qué es lo que quiere el cliente y como satisfacer sus
necesidades e ir más allá de sus expectativas.
Tendencias de consumo cambiantes: Recientemente se evidencia cambios en el
comportamiento del mercado, como el caso de la participación de la mujer en la capacidad de
compra. Hoy en día no es raro ver que la mujer es cabeza de familia y quien lleva los ingresos al
hogar mientras su esposo se encarga de las obligaciones de la casa, debido a que la mujer cada día
es más independiente, más autónoma en sus decisiones y cuenta con sus propios ingresos. La
empresa Dotatex se ve beneficiada ya que sus ventas se ven directamente afectadas por la decisión
de compra de la mujer o consumidora final.
51
Prestación de servicio post-venta: La prestación del servicio post-venta es para Dotatex
una oportunidad de grado alto con un impacto medio-alto, ya que se ha comprobado que para el
cliente es de suma importancia el servicio prestado después de la venta; es allí donde en verdad se
consolida la venta y es la oportunidad no solo para retener clientes si no para ganar nuevos y
abarcar el mercado.
Alianzas estratégicas con proveedores: Sin duda esta es una clara oportunidad para la
organización pues por medio de las alianzas con proveedores puede lograr no solo descuentos si
no también prioridad en los despachos, y tener beneficios que otros clientes no.
Diversificación de productos: Mediante la diversificación de líneas de producto se logrará
acceder a nuevos mercados aumentando las ventas de la organización.
Tecnología: La tecnología es la oportunidad perfecta para ir con las últimas tendencias de
la confección, ya que no solo da la oportunidad de aumentar la productividad si no de obtener un
producto final de calidad, de esta manera la organización estará preparada para enfrentar la
competencia y ocupar un lugar privilegiado en el mercado.
Amenazas
Política fiscal:
Para la empresa Dotatex, la política fiscal es considerada una amenaza de grado medio con
un impacto alto la mayoría de las veces, ya que los altos impuestos muchas veces no dejan crecer
las empresas y es por esto que algunas veces las organizaciones buscan la manera de evadir
impuestos.
Política laboral: La política laboral se considera para Dotatex una amenaza de grado bajo
con impacto bajo para la empresa, ya que los gastos parafiscales y de nómina representan una
erogación significativa para la organización. A medida que se contrata nuevo personal para la
52
empresa los gastos de nómina y parafiscales también se incrementan, y esto no sería una amenaza
si la productividad de cada operaria estuviera a su punto máximo, pero esto no es una constante y
muchas veces las operarias por diversas circunstancias no alcanzan su nivel máximo de
productividad.
Incremento del índice de desempleo: Para Dotatex, el incremento del índice de
desempleo es considerado una amenaza de grado bajo con un impacto medio, ya que debido a los
altos estándares de desempleo la demanda de sus productos puede disminuir, por tanto, si el cliente
final no tiene ingresos no tendrá dinero para comprar sus productos.
Incremento migración a las ciudades principales: La migración de los sectores rurales
hacia la ciudad ha generado un aumento de pobreza y violencia convirtiéndose en una amenaza de
grado bajo con un impacto medio para Dotatex, ya que muchos de los que llegan a la ciudad al
notar una ausencia de oportunidades optan por el robo, estafa y demás modalidades de
delincuencia, siendo muchas veces las víctimas de estos los empresarios.
Principales jugadores globales en ropa de dotación: Debido a la clara desventaja que
tienen las empresas colombianas frente a las industrias extranjeras es evidente la amenaza
significativa que representa el ingreso de estos productos al país. Las empresas extranjeras entran
al mercado nacional a jugar con una competencia muchas veces desleal, con precios que para
empresarios colombianos son imposibles de sostener ya que muchas veces no cubren ni el costo
del producto. Un ejemplo de esto son los productos chinos que, aunque de muy baja calidad, como
el caso del calzado industrial, su producción a escala y bajos precios hacen que abarquen el
mercado nacional y que muchas empresas cierren sus fábricas y liquiden sus empresas. Para
Dotatex estos jugadores globales y en especial los productos chinos representan una amenaza
evidente la cual puede tener un gran impacto para le empresa.
53
Nuevos competidores: Sin lugar a duda los nuevos competidores siempre serán una
amenaza para la empresa ya que muchos vienen con nuevos productos y a precios favorables, por
esto es importante estar al tanto de las necesidades de los clientes, crear una ventaja competitiva y
hacer que los productos de la empresa se diferencien de los demás, para conservar y aumentar el
porcentaje del mercado.
Según los resultados de la ponderación de la matriz POAM (Tabla 4), Dotatex responde de
una manera positiva a las oportunidades aprovechándolas y capitalizándolas para el beneficio de
la empresa, aunque no obtuvo el puntaje más alto de cuatro (4), sí estuvo por encima del promedio
de 2,5 con un puntaje de 2,66 ratificando que la organización puede afrontar las amenazas no solo
evadiéndolas si no evaluándolas para convertirlas en oportunidades y enfocarlas a su favor. De
acuerdo a lo observado en la matriz de ponderación POAM entre las oportunidades a las que mejor
responde la empresa están las alianzas estratégicas con proveedores, prestación de servicio post
venta, tendencia de consumo cambiante, y la diversificación de productos, donde en mayor o
menor grado la organización se ha interesado por formular y aplicar diferentes estrategias para
explotar estos factores de oportunidad.
Tabla 4 Ponderación de la Matriz POAM
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
1. La globalización 0.05 1 0.05
2. Apoyos gubernamentales 0.04 3 0.12
3. Tendencias culturales y étnicas 0.03 4 0.12
4. Tendencias de consumo cambiantes 0.04 4 0.16
5. Prestación de servicio post-venta 0.06 3 0.18
6. Alianzas estratégicas con proveedores 0.06 4 0.24
7. Diversificación de productos 0.06 3 0.18
8. Tecnología de punta 0.06 2 0.12
AMENAZAS
1. Política fiscal 0.05 3 0.15
2. Política laboral 0.03 2 0.06
3. Incremento del índice de desempleo 0.02 3 0.06
4. Incremento migración a las ciudades principales 0.02 2 0.04
5. Principales jugadores globales en ropa de dotación 0.05 3 0.15
6. Nuevos competidores 0.04 3 0.12
1.000 1.75
Fuente: Elaboración propia.
54
Por otro lado, están las amenazas más fuertes para Dotatex, como la política fiscal,
principales jugadores globales en uniformes de confección, ingreso de calzado chino al país, altos
costos de la tecnología, que, si bien le causan algún nivel de daño, no ha sido suficiente para afectar
la empresa significativamente. Aunque el puntaje de la matriz está por encima del promedio, no
se puede decir que todo funcione correctamente pues aún le falta mejorar algunos puntos para
obtener puntuación de cuatro y ser una empresa que maneje eficientemente las oportunidades y
evada inteligentemente las amenazas que por afectan a todas las organizaciones.
8.1.3 Análisis de la matriz de perfil competitivo
El análisis de la matriz de perfil competitivo permitió evaluar a Dotatex frente a sus
competidores teniendo en cuenta varios factores competitivos (Tabla 5). La competencia más
fuerte para la empresa es Modatex como lo demuestra la matriz, dándole una calificación de 3,1
siendo el factor competitivo más fuerte la posición financiera y la calidad en sus productos. En
segunda posición de competencia se encuentra la empresa Bertyuska, con calificación 2.5, seguido
de Uniroca S.A. Dotatex se encuentra en el tercer lugar en la calificación total, con base en los
factores evaluados. De esta matriz se puede deducir que la empresa es reconocida por la calidad
en sus prendas, pero tiene debilidades en lo que corresponde a exportaciones y tecnología. Por esto
es importante que la empresa empiece un proceso de diversificación y exportación de nuevos
productos pues en un mundo globalizado es imposible que sobreviva una organización que no se
abra a mercados extranjeros. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la
organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital para el desarrollo de la
propuesta de plan estratégico planteado en este estudio. Las organizaciones luchan por seguir
estrategias competitivas que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
55
Tabla 5 Matriz de perfil competitivo
FACTOR
PESO
GLOBAL
DOTATEX MODATEX UNIROCA
S.A.
BERTYUSKA
FACTORES
CRITICOS PARA EL
ÉXITO
Peso Calif. Peso Calif. Peso Calif. Peso Calif. peso
Posición Financiera 0.3 1 0.3 4 1.2 3 0.9 3 0.9
Calidad del producto 0.2 4 0.8 4 0.8 3 0.6 3 0.6
Competitiva de precios 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2 4 0.4
Innovación de Diseños 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3
Exportaciones 0.1 1 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1
Diversificación de
productos
0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 1 0.1
Tecnología de punta 0.1 1 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1
2.0 3.1 2.4 2.5
Fuente: Elaboración propia.
8.1.4 Identificación y análisis de la cadena de valor en Dotatex
Es indispensable identificar los fines y resultados hacia donde se dirige la empresa y en qué
tiempo lo espera lograr, a fin de evaluar la concordancia con la visión de la empresa y poder
determinar su permanencia en relación a las estrategias propuestas en este ejercicio de la
planeación estratégica. La cadena de valor de Dotatex está constituida por todas las actividades
que una empresa debe llevar a cabo para confeccionar una prenda.
El resultado que se espera conseguir con el desarrollo de la cadena de valor aplicado a la
empresa está relacionado con el planteamiento de los objetivos de crecimiento, eficiencia de la
empresa, además de su responsabilidad social, desarrollo de su personal, mejoramiento del servicio
al cliente, entre otras. Unos objetivos bien definidos le permiten a la empresa establecer
prioridades, disponer de unos estándares con los que luego podrá comparar los resultados
efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a ellos. Aunado a los objetivos del plan
estratégico, es indispensable fijar las metas de la empresa, o fines que se persiguen por medio de
una actividad de una u otra índole. Las metas representan no solo el punto de partida de la
56
planeación, sino también, el fin que se persigue mediante la organización, la integración de
personal, la dirección y el control. Una meta claramente establecida, medible y con una fecha
específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los administradores,
evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la
acción que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas.
Para la elaboración de la cadena de valor, se inició con la identificación y desagregación de
cada una de las actividades que hacen parte del proceso de producción de la ropa de confección en
la empresa Dotatex, incluyendo la proyección del flujo de distribución del producto (Figura 1),
que van desde la toma del pedido y servicio pre-venta hasta la entrega del mismo con su posterior
servicio post-venta y que a su vez generan valor para el mismo. Posteriormente, se siguieron los
siguientes pasos:
Agrupación de cada una las actividades en procesos primarios y procesos de apoyo
Diseño e integración de los eslabones en la cadena de valor de la empresa
Análisis y evaluación de los componentes de la cadena de valor.
Asignación de colores a cada uno de los componentes de acuerdo a su estado y situación.
La convención de colores es la siguiente:
Rojo: Actividades o flujos retardadores que requieren urgente atención.
Amarillo: Actividades o flujos que funcionan relativamente bien, pero que podrían
mejorar la eficiencia de la cadena.
Verde: Actividades o flujos que funcionan bien y que sólo requieren mínimos ajustes
para ser impulsadores de la cadena (Tabla 6).
El análisis y los resultados de estos procesos son primordiales para la continuidad de la
propuesta del plan estratégico al proveer de datos e información para el análisis interno de la
57
compañía, ya que al evaluar cada eslabón de la cadena se detallan las actividades que las
componen, su estado actual y las ventajas y desventajas que se desprenden de las mismas.
Tabla 6. Cadena de valor empresa Dotatex
Servicio pre-
venta
Logística
interna
Operaciones Logística
externa
Marketing
y ventas
Servicio post-
venta
Actividad
es
primarias
Visitas Clientes Transporte
materia
prima
Patronaje Almacenami
ento
Publicidad Atención
reclamos
Atención a
clientes
potenciales
Almacenaje
insumos
Corte Control de
inventarios
Prod.
Terminado
Promoción Garantías
Recepción de
pedidos
Control de
inventarios
Estampación Empaque de
pedidos
Ventas Atención
clientes
Anillado Distribución
y transporte
de pedidos
Precio
Empaque y
etiquetado
Evaluación
del
mercado
Control de
calidad
Mantenimient
o maquinaria
Procesos
de apoyo
Aprovisionamient
o
Gestión de
dirección
Gestión de
recurso
humano
Gestión
financiera
Diseño Mantenimiento
general
Compras a
proveedores
Planificado Reduccionam
iento y
selección
Contabilidad
y registro
Investigaci
ón y
desarrollo
Seguridad
Materia prima Gestión de
Control
Desarrollo de
competencias
Presupuesto Diseño Aseo
Suministros Gestión de
Calidad
Promoción Evaluación
de precios
Varios Gestión de
la
organizació
n
Comunicaci
ones
Fuente: Elaboración propia.
En el análisis de la cadena de valor de Dotatex, se evidenció que el servicio preventa se
encuentra en estado verde, controlado por la gerencia. La logística interna y el servicio post-venta
se encuentran en amarillo, ya que la empresa no controla estos procesos de manera eficiente. Las
58
falencias están presentes en procesos como el control de inventarios debido a que la empresa no
cuenta con un método eficiente de control ni con un software que sirva de apoyo a este proceso,
así mismo las actividades de publicidad y evaluación del mercado también se encuentran en estado
rojo debido a que la empresa no ha efectuado estrategias para la implementación de estas. En
estado amarillo se encuentran las actividades de patronaje, corte, estampación y armado; la falta
de tecnología en el área de corte y estampación dificulta que esta sea eficiente, de igual manera la
empresa no tiene un área de diseño la cual se encargue del patronaje de las diferentes referencias
por lo que esta función recae en el área de corte en manos inexpertas lo cual genera errores
constantes causando pérdida de tiempo y dinero; en el área de producción donde es armada la
prenda no se ha efectuado un estudio detallado y eficiente de tiempos y movimientos y de
productividad lo cual entorpece la medición de la eficiencia del área de la organización. En la
cadena de valor se identificaron las actividades de reclutamiento y selección en estado verde puesto
que estas actividades se realizan por outsourcing, al igual que las actividades de seguridad y aseo.
8.1.5 Análisis de planeación de mercado
El objetivo de esta actividad es analizar la gestión, las condiciones, recursos y políticas que
maneja actualmente la empresa Dotatex en cada una de las áreas o secciones que hacen parte del
proceso comercial las cuales son: estrategia de mercadeo, la actividad de ventas y el servicio. Esto,
en relación con la evaluación del estado de sus competencias, destrezas, actividades, procesos y
del equipo de trabajo a nivel comercial, y con los resultados del diagnóstico estratégico. Con este
análisis se complementa la propuesta de modelo de planificación que requiere la empresa y los
planes de acción que se propondrán en este ejercicio de planificación.
59
La metodología de trabajo de este ejercicio consistió en utilizar la matriz de estrategia de
mercado, aplicada y probada en varias empresas por la Cámara de Comercio de Cali y Bogotá
(Tabla 7). Para el desarrollo de esta matriz se utilizó información secundaria para la cuantificación
de los datos proporcionados en el manual de funciones, en el plan de desarrollo de la empresa, a
la vez que se realizaron encuestas al gerente de la empresa. Con estos datos se elaboró un ranking
de los factores evaluados, los cuales se resumen en la Tabla 7. Cada respuesta de la matriz tiene
un puntaje, el cual se totaliza para cada nivel de acción evaluada de la gestión comercial y de
mercadeo de la empresa. Una vez cuantificados los resultados, cada nivel de acción es renqueado
en una zona específica de acuerdo a su puntaje total.
Tabla 7 Planeación estratégica de Mercado
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
FACTORES A EVALUAR
No se ha
realizado /
No existe
En fase de
desarrollo
Se está
implementando
Funciona
bien
Su organización tiene elaborado un plan de
mercado que cubre los procesos comerciales
hasta hoy por lo menos de dos años más
X
Se encuentra claramente definida la visión
comercial de la empresa
X
Se encuentra claramente definida la misión de la
compañía
X
La empresa o negocio cuenta con una definición
clara de políticas, valores empresariales, u
objetivos estratégicos y metas del proceso
comercial
X
Se encuentra claramente definidas las
estrategias de desarrollo en productos, mercados
(tipos de clientes), canales de venta o
distribución, promoción, publicidad y demás
variables del proceso comercial
X
Se tiene una estimación de la demanda pasada,
actual y futura de los productos o mercados
atendidos por su empresa
X
Se ha realizado un proceso de seguimiento,
recolección de información y análisis de sus
competidores
X
60
Se ha realizado un análisis de los factores claves
de éxito de su negocio con el fin de descubrir
debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas en el mercado atendido y de su
situación como empresa
X
Su empresa hace estudios del comportamiento
del consumidor y tendencias del consumo para
planear acciones comerciales
X
Usted obtiene la información necesaria para
comparar el crecimiento de su empresa con el
del mercado y con el de sus competidores
Su empresa vigila atentamente el mercado de
sus proveedores y prevé sus acciones
comerciales
X
Usted observa los mercados y proveedores
internacionales detectando oportunidades y
amenazas externas
X
Usted o su empresa han desarrollado
conocimiento o habilidades gerenciales en
estrategia y planeación del futuro de su empresa
X
Su empresa recolecta información y analiza
variables económicas, sociodemográficas,
ambientales y culturales que afectan positiva o
negativamente su negocio
X
Su empresa tiene definidos indicadores de
gestión del área comercial y de mercado que
pueden ser evaluados contra los de la
competencia
X
Sume las “X” de cada columna 5 8 1 1
Multiplique el total de cada columna por el
número del recuadro
5 16 3 4
Sume los valores para obtener el total 28
1 2 3 4
Divida el nuevo resultado entre el valor total 18% 57% 11% 14%
Fuente: Elaboración propia.
El análisis de la matriz (Tabla 7) señaló a la empresa Dotatex como una compañía
relativamente nueva, la cual tiene la mayoría de sus bases en el trabajo empírico de su dirección,
y como está en proceso de iniciación de políticas de mejoramiento en los procesos y el desarrollo
competitivo todavía no cuenta con secciones en esta área que se consideren factor de éxito. Dentro
de la organización, el 74% del total de las actividades evaluadas están iniciando su desarrollo e
61
implementación hasta ahora o no existen, el 11% de las actividades se encuentran implementando
y en proceso de mejora, y el 15% funcionan muy bien y son fortalezas del negocio. Del proceso
de interpretación de la matriz, se deduce que la empresa tiene que implementar estrategias
inmediatas en cada una de las debilidades detectadas en el análisis de mercadeo, tales como:
Dotatex debe vigilar atentamente el mercado de sus proveedores y prevé sus acciones
comerciales.
La empresa debe recolectar información y analizar algunas variables económicas, socio-
demográficas, ambientales y culturales que afectan positiva o negativamente el negocio.
La empresa no tiene elaborado un plan de mercadeo que cubra los procesos comerciales,
desventaja frente a otros competidores que con un plan de mercadeo ya definido están
siendo agresivos en el mercado.
La empresa no ha analizado los factores claves de éxito para su negocio, que le permitan
identificar con claridad sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades dentro del
negocio de la confección de ropa de confección.
La empresa no ha realizado estudios de comportamiento del consumidor y tendencias de
consumo por lo que no cuenta con los recursos necesarios para realizar este tipo de
acciones.
La planeación en la empresa en su mayoría se hace sobre el día a día, es decir, sobre la
marcha y sobre bases empíricas; por este motivo la empresa no ha podido desarrollar
habilidades gerenciales en estrategia y planeación de mercadeo a futuro.
La empresa no tiene indicadores de gestión del área comercial y de mercado para ser
comparadores contra los de la competencia.
62
8.2 Diagnostico Estratégico
8.2.1 Análisis interno
El diagnostico interno de las áreas de la empresa Dotatex se desarrolló a partir de la
identificación de las fortalezas y debilidades presentes en cada unidad de área o proceso de la
empresa. La información se consolidó en la matriz de integración PCI o matriz de perfil
competitivo interno (Tabla 8) en la que se incluyó también el nivel de impacto de la capacidad de
competencia dentro de la organización. El desarrollo de esta matriz permitió conocer que
actividades y procesos dentro de la empresa están funcionando eficientemente. En primer lugar,
cuáles son las fortalezas para el negocio o los recursos que dispone en modo preferente a sus
competidores y, en segundo lugar, identificar las debilidades en actividades en donde la empresa
no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que necesita pero que no posee.
Tabla 8 Matriz de integración PCI
CAPACIDAD
COMPETENCIA
Fortaleza Debilidad Impacto
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
PRODUCTO
Calidad del producto X X
Diseños exclusivos X X
Innovación en los
productos
X X
Portafolio de
productos
X X
Desarrollo e
investigación de
nuevos productos
X X
Fortaleza de los
proveedores y
disponibilidad de los
insumos
X X
Asesoría en Diseño
utilizando los
productos disponibles
X X
Capacidad de generar
valor a los productos
X X
Productos por tipo de
cliente objetivo
X X
Promociones X X
CLIENTE
63
Lealtad y satisfacción
del cliente
X X
Garantías y sistemas
de conservación de
clientes
X X
Administración base
de datos de los
clientes
X X
Calidad Atención al
cliente (Recursos,
canales, etc.)
X X
Programas Post-venta X X
Tiempos de entrega
de los pedidos
X X
Logística de
transporte y entrega
de productos
X X
Identificación de los
momentos de verdad
X X
Información histórica
de pedidos y ventas
X
Disponibilidad de
canales de
distribución
X X
Participación del
cliente en el proceso
de desarrollo del
producto
X X
EMPRESA
Imagen de la empresa X X
Planeación y
dirección
X X
Alineación de las
políticas y valores de
la compañía con los
objetivos
X X
Experiencia
comercial
X X
Comunicación y
control interno
X X
Indicadores de
gestión por área
funcional
X X
Productividad X X
Sistema toma de
decisiones
X X
Uso de planes
estratégicos en las
diferentes unidades
de negocio
X X
Visión empresarial X X
Capacidad instalada e
infraestructura
X X
MERCADO
64
Estrategias de
publicidad y
mercadeo
X X
Evaluación del
mercado y
competidores
X X
Participación
mercado nacional
X X
Participación
mercado internacional
X X
Conocimientos de la
competencia
X X
Alianzas estratégicas X X
Segmentación del
mercado
X X
Velocidad de
respuesta a los
cambios del mercado
X X
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a las fortalezas, Dotatex ofrece productos de alta calidad a sus clientes y está en
continua búsqueda de agregar valor a los mismos. Por esto se preocupa por mantener una excelente
relación con sus proveedores, ofrecer a sus clientes promociones y descuentos, por emplear
métodos de conservación de clientes que van desde disponibilidad del gerente para atender
cualquier reclamo o queja que el cliente tenga, hasta garantías totales del producto e integrar a este
en el diseño de sus productos, recibiendo de ellos sugerencias, ideas y conceptos que le permiten
ofrecer un producto con alto cumplimiento de expectativas. Además de esto la experiencia del
gerente le permite conocer los momentos de verdad con los clientes más críticos.
En cuanto a las debilidades, en términos de la capacidad competitiva, la empresa debe orientar
sus esfuerzos a mejorar en los siguientes aspectos:
La empresa no posee un área o persona especializada en el diseño y creación de nuevos
productos.
La empresa no lleva un control histórico de sus pedidos y ventas, afectando directamente
el control de los insumos por no contar con una base y definir su reaprovisionamiento.
65
El gerente de la compañía realiza ventas directas al distribuidor ya que es la única persona
en la empresa que realiza esta actividad; la empresa no cuenta con otros canales de venta y
distribución como catálogos, locales propios, tienda virtual.
Los clientes conocen los productos, pero no conocen el nombre de la empresa ya que esta
no realiza mercadeo ni marketing institucional.
La empresa no realiza estudios detallados de competencia y mercados.
La empresa es manejada empíricamente por su gerente y no tiene fundamentación en
procesos eficientes de planeación y dirección.
En cuanto al recurso humano de la empresa, las debilidades giran alrededor de:
La empresa no destina recursos para la capacitación de las operarias.
En la empresa no se ha realizado un estudio de puestos de trabajo.
La empresa no cuenta con los manuales de funciones por puesto de trabajo.
La empresa no implementa programas de salud ocupacional actualmente.
La empresa no tiene planes de motivación laboral para sus trabajadores.
La empresa actualmente no posee indicadores de gestión por trabajador ni área de trabajo.
En cuanto a la capacidad financiera, esta es una debilidad de gran impacto ya que en la empresa
no existe un método adecuado para la planeación financiera. Esta es realizada de acuerdo a la
experiencia de su gerente y su criterio, sin tener en cuenta una evaluación en grupo. La empresa
no realiza un seguimiento integral de los indicadores financieros que existen para valorar
adecuadamente la situación financiera de la empresa. Igualmente, no ha desarrollado un método o
procedimiento total que integre todos los aspectos necesarios para realizar presupuestos acertados
con la realidad de la organización.
En cuanto a la capacidad tecnológica de la empresa, las debilidades giran alrededor de:
66
Los costos altos de la maquinaria y tecnología de punta limitan el acceso a ellas por parte
de la empresa.
La empresa lleva solo control manual de sus insumos e inventarios.
La empresa no ha realizado estudio de tiempos y movimientos de su producción.
Además, no dispone de tecnología para ingresar y administrar información gerencial de sus
clientes.
La empresa no tiene página Web.
El análisis de la matriz de integración PCI se indica en la Tabla 9. Estos resultados DOFA
señalan que la suma de los factores ponderados de la matriz PCI se encuentra por debajo de 2,5,
con una valor de 2,29 lo que indica que la organización presenta una situación interna poco
favorable donde predominan debilidades como indicadores de gestión, planeación financiera,
motivación y capacitación del personal, donde es evidente la falta de una planeación estratégica
que direccione, coordine, organice y controle cada uno de los procesos y funciones de la
organización, haciendo que estas debilidades se conviertan en fortalezas para la empresa.
Tabla 9 Ponderación de la Matriz PCI
FORTALEZAS Peso
Factor
Calificación Ponderación
Calidad del producto 0.04 4 0.16
Capacidad de generar valor a los productos 0.04 3 0.12
Calidad atención al cliente (recursos, canales, etc.) 0.03 3 0.09
Experiencia comercial 0.02 2 0.04
Alianzas estratégicas 0.03 4 0.12
Velocidad de respuesta a los cambios del mercado 0.04 3 0.12
Clima laboral 0.03 3 0.09
Disponibilidad de línea de crédito 0.03 3 0.09
Liquidez, disponibilidad de fondos internos 0.04 3 0.12
Rentabilidad por producto 0.04 3 0.12
Habilidad de competir con precios 0.04 3 0.12
Nivel tecnológico en la producción 0.04 3 0.12
DEBILIDADES
67
Diseños exclusivos 0.03 2 0.06
Portafolio de productos 0.03 2 0.06
Tiempos de entrega de los pedidos 0.04 2 0.08
Alineación de las políticas y valores de la compañía con los
objetivos
0.03 2 0.06
Indicadores de gestión por área funcional 0.04 1 0.04
Estratégicas de publicidad y mercadeo 0.04 2 0.08
Planeación y dirección 0.04 2 0.08
Capacitación del personal 0.02 1 0.02
Estructura organizacional 0.03 2 0.06
Motivación 0.02 1 0.02
Planeación financiera 0.04 1 0.04
Control financiero (indicadores) 0.04 1 0.04
Metodología y sistemas proyección de presupuestos de ventas,
compras, mercadeo
0.04 2 0.08
Rentabilidad, retorno de la inversión 0.04 2 0.08
Rotación de cartera 0.04 2 0.08
Estabilidad y control de costos y gastos 0.03 2 0.06
Software contable 0.01 2 0.02
Disponibilidad de software para control de insumos e inventarios
(control y seguimiento)
0.02 1 0.02
1.00 2.29
Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 9 se resume el análisis DOFA donde se unen todos los factores tanto internos
como externos que pueden representar una amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad para la
empresa Dotatex. Esta matriz determina los factores de éxito los cuales se organizan en orden
descendente con base al nivel de impacto para la empresa. De acuerdo a los indicadores de la
matriz DOFA analizados, los factores más riesgosos para Dotatex y en los cuales se encuentra en
peligro son, la planeación estratégica, ya que la organización no maneja un sistema de planeación
y por esto su crecimiento desorganizado. Otro puntal en el cual la empresa es más débil y su
impacto alto son los costos de producción debido a que la empresa no maneja un sistema de costeo,
completo y veras.
68
Tabla 10 Análisis de matriz de impacto
FORTALEZAS IMPACTO OPORTUNIDADES AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Calidad del Producto X Prestación de servicio
post-venta
X
Capacidad de generar
valor a los productos
X Tecnología de punta X
Lealtad y satisfacción
del cliente
X Diversificación de
productos
X
Garantías y sistemas de
conservación de clientes
X Internet X
Calidad Atención al
cliente (Recursos,
canales, etc.)
X Acceso a medios
masivos de publicidad
X
Programas post-venta X Certificación de
calidad
X
Logística de transporte y
entrega de productos
X Apoyos
gubernamentales
X
Conocimiento de la
competencia
X Convenios comerciales
entre países
X
Alianzas estratégicas X Inversión extranjera X
Segmentación del
mercado
X Situación del país X
Capacidad trabajo en
equipo
X La Globalización X
Acceso a capital de
trabajo cuando lo
requiere
X Tendencias culturales y
étnicas
X
Rentabilidad por
producto
X Alianzas estratégicas
con proveedores
X
Definición de políticas
de precio
X
Nivel tecnológico X
Pertenencia y
compromiso con los
objetivos de la compañía
X
Clima laboral X
Liquidez, disponibilidad
de fondos internos
X
Participación mercado
nacional
X
Disponibilidad de
inversión para proyectos
Habilidad técnica y de
manufactura
Experiencia comercial
Capacidad instalada e
infraestructura
DEBILIDADES IMPACTO AMENAZAS AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Diseños exclusivos X Política fiscal X
69
Innovación en los
productos
X Costos de los insumos X
Desarrollo e
investigación de nuevos
productos
X Ingreso de ropa interior
femenina RIF china al
país
X
Tiempos de entrega de
los pedidos
X Utilización de insumos
chinos por parte de los
competidores
X
Planeación y dirección
en las diferentes
unidades de negocio
X Competencia desleal X
Comunicación interna X Grupos al margen de la
ley
X
Indicadores de gestión
por área funcional
X Incremento del índice
de desempleo
X
Productividad X Principales jugadores
globales en ropa
interior femenina
X
Estrategias de publicidad
y mercadeo
X Altos costos de la
tecnología
X
Empoderamiento del
personal
X Política laboral X
Motivación X Nuevos competidores X
Metodología y sistemas
de proyección de
presupuestos de ventas,
compras, mercadeo, etc.
X
Rentabilidad, retorno de
la inversión
X
Rotación de cartera X
Estabilidad y control de
costos y gastos
X
Rotación de inventarios X
Capacitación del
personal
X
Estructura
organizacional
X
Disponibilidad de
canales de distribución y
venta
X
Evaluación del mercado
y competidores
X
Disponibilidad de
software para control de
insumos e inventarios
(Control y seguimiento)
X
Estudio y evaluación de
tiempos y movimientos
de la producción
X
Evaluación y estructura
de los puestos de trabajo
X
Imagen de la empresa X
Fuente: Elaboración propia.
70
De acuerdo a la matriz de impacto Tabla 10, otro de los puntales en los cuales se evidencia
amenazas son: liquidez, retorno de la inversión, estructura organizacional, competencia desleal,
ventas e imagen corporativa, factores que, aunque son riesgosos, la empresa puede enfrentarlos
con las estrategias adecuadas. Por otro lado, están los puntales que, si bien tienen un impacto alto
para la empresa, también es cierto que esta se encuentra preparada para enfrentar el peor escenario
de estos. Estos son: necesidades y expectativas de los clientes, nivel tecnológico de la maquinaria,
calidad, política fiscal, y capacidad instalada.
8.3 Modelo de Goodstein, Nolan Y Pfeiffer (2005) aplicable a la unidad de análisis
El Modelo de Planificación Estratégica aplicado a la empresa Dotatex corresponde al
modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005). Es especialmente útil para organizaciones de
pequeña y mediana magnitud. Para la aplicación del Modelo se implementaron seis (6) fases
secuenciales, las cuales se describen a continuación (Figura 2):
Planeación: Es necesario planear el compromiso organizacional ante el proceso, identificar
el equipo de planeación e involucrar a la alta gerencia en forma continua.
Búsqueda de valores: Es el diagnóstico de los valores –presentes y futuros- de los
miembros del equipo de planeación y de la organización, la filosofía de trabajo, la cultura
organizacional.
Formulación de la misión: Como un enunciado claro del tipo de negocio donde se
encuentra la compañía.
Diseño de la estrategia del negocio: Requiere establecer los objetivos de negocios
cuantificados de la organización mediante la identificación de las líneas de negocio,
71
establecimiento de los indicadores críticos de éxito, identificación de las acciones
estratégicas y la determinación de la cultura necesaria para apoyar estas líneas de negocio.
Análisis del desempeño: Es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de
las fortalezas y las debilidades de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas
Integración de los planes de acción: Exige reunir las piezas para determinar la manera
cómo funciona el plan general y dónde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales.
La estructura cognitiva del modelo propuesto se basa en el desarrollo de las seis fases para el
diseño e implementación de un plan/planes estratégicos integrados al mejoramiento de la gestión
empresarial en Dotatex. El modelo considera el desarrollo de estrategias específicas para cerrar las
brechas identificadas, las cuales, si no se pueden cerrar obliga al equipo de trabajo a regresar a la
fase de diseño del ejercicio de diagnóstico o análisis del entorno externo e interno que se realizó
en Dotatex, donde se detectó la reformulación de varios procesos de gestión de la empresa
iniciándose desde la misión empresarial de Dotatex, el diseño de la estrategia de negocio, y las
fases de desempeño de la empresa en su gestión del servicio, los clientes, el mercado y los factores
competitivos. El principio del modelo de Goostein Nolan Y Pfeiffer implica considerar las
debilidades y fortalezas como factores internos evaluados a través de la interacción de las partes
que conforman el sistema. La dependencia del medio ambiente coincide con el análisis de los
factores externos.
El modelo traza varias consideraciones decisivas para el logro del éxito en la fase de diseño de
la estrategia de negocio, entre las cuales se encuentra la conceptualización de un estado final-futuro
deseado a través del trabajo proactivo, el cual se manifiesta en las fases de búsqueda de valores,
formulación de la misión, así como en la declaración de la visión. El futuro posible es considerado
en la fase de auditoria de desempeño, lo que permite a la organización anticiparse a la tendencia
72
futura. Desde este punto de vista, el modelo no considera el futuro probable, y, como consecuencia
no se alinea con la característica principal del principio de estrategia situacional. La consideración
del entorno y la dinámica interna de la organización son factores determinantes en el modelo
analizado. El mismo establece el análisis de los factores externos como medida de anticipación a
posibles situaciones futuras, y establece una atracción que moverá a la empresa de su situación de
equilibrio, y como consecuencia, evita que ésta se ubique en un nivel máximo de riesgo por el
hecho de ser cada vez menos sensible a los cambios que se producen en el entorno.
73
Figura 1. Modelo de Planeación Estratégico para su aplicación en la empresa Dotatex
Fuente: Esquema general del modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005) aplicable a la unidad
de análisis
Consideraciones para su
aplicación
Monitoreo del
entorno
Planeación para
planear
Búsqueda de
valores
Formulación de
la misión
Diseño de la
estrategia de
negocio
Integración de los
planes de acción
Planeación de
contingencias
Implementación
74
8.3.1 Propuesta de aplicación del modelo de planeación estratégica en la empresa
Dotatex
8.3.1.1 Fase de Planeación
De acuerdo al análisis DOFA elaborado en el diagnostico estratégico e indicado en la
matriz de integración PCI, el modelo de planeación estratégico está encaminado a optimizar la
estructura de planeación estratégica o conformación de unidades de negocio para la empresa. El
modelo aplicado también va enfocado a replantear el servicio post-venta y al desarrollo de un flujo
de distribución de los productos ofrecidos, de tal manera que permita alcanzar nuevos mercados y
nuevos clientes a partir de su oferta especializada y centrada en el cliente.
A partir del uso del Software de Matriz Planificada, se logró integrar la información
obtenida durante el diagnostico estratégico externo e interno de la empresa, con los escenarios de
planificación basados en vínculos estratégicos entre una organización y sus diferentes públicos.
Este proceso integra un análisis simultáneo de variables en diferentes escenarios y una gestión
dinámica que deriva en la construcción del modelo de planeación (Anexo 1 a 4). Para el caso
aplicado en esta unidad de análisis, se propuso a través del software una propuesta diferencial que
se basó en el modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2005).
8.3.1.2 Búsqueda de los valores de la empresa
El modelo propuesto propone la creación de los valores empresariales, los cuales se definen
a partir de la cultura organizacional de la empresa y se apoyan en las diversas decisiones que se
toman en el diario vivir de la organización. Es de gran importancia formular los principios de
Dotatex como la carta de navegación ética en la organización (Tabla 11) al igual que los valores
que la definen como empresa:
75
Responsabilidad
Honestidad
Integridad
Confianza
Trabajo en equipo
Profesionalismo
Seguridad
Cumplimiento
Compromiso
Servicio al cliente
Calidad
Servicio
Tabla 11 Principios Dotatex
GRUPO DE REFERENCIA PRINCIPIOS
Estado Pago de Impuestos
Sociedad Responsabilidad
Cliente Compromiso, Calidad
Proveedor Pago Oportuno
Empresa Sentido de Pertinencia, Honestidad,
Ética
Competencia Ética y Respeto
Recurso Humano Respeto y Justicia
Fuente: Elaboración propia.
8.3.1.3 Formulación de la misión
Es de suma importancia identificar la razón de ser y la finalidad para la cual fue creada la
empresa (Misión), y sobre la cual se definen los lineamientos organizacionales y estructurales que
76
enfoque hacia el logro de un futuro anhelado (visión). La misión destaca la identidad
organizacional de la empresa, sus valores, sus creencias, sus productos definidos en forma de
beneficios, señalando la relación empresa, producto, mercado; y la visión es el conjunto de ideas
que esbozan un estado deseado por la organización en el futuro, es por tanto el sueño o imagen de
lo que desea alcanzar en un tiempo determinado y debe constituir el norte hacia donde se quiere
llegar. Por tal razón se analizaron algunos elementos que pudieran estar rigiendo en la actualidad
la misión y visión de la Empresa tales como:
Saber si la misión y visión están acorde a las expectativas y resultados que espera la
empresa y si le permite a esta afrontar los rápidos cambios del mercado.
Examinar la concordancia y equidad de los principios, políticas y valores que posee la
empresa, para luego evaluar si es necesario un re-direccionamiento total o parcial de alguno
de los elementos que integran su cultura corporativa y presentar la propuesta de aquellos
que servirán para integrar una organización eficiente y comprometida con las metas a
futuro.
Diagnosticar si la misión está a la par con las buenas prácticas y a su vez la viabilidad de
lograr la visión en el tiempo esperado.
A partir de la información obtenida con el representante legal de la empresa, se concluyó que
la misión de la organización gira alrededor de la búsqueda de oportunidades de ingresos y empleo
para confeccionar ropa de dotación a las exigencias del cliente y de óptima calidad que satisfaga
la demanda en el mercado local y regional. La visión de la empresa está asociada con el cuidado
de la calidad de sus productos para posicionar la empresa con seriedad y credibilidad así mismo
mantener el nivel de crecimiento para estar acorde con nuestros clientes y proveedores. En este
77
sentido se propone para DOTATEX la siguiente misión y visión de acuerdo al direccionamiento
estratégico de la empresa:
8.3.1.4 Diseño de la estrategia del negocio
Las estrategias de negocio del modelo de planeación se indican en las matrices que se
derivan del uso del software “Matriz Planificada”. La matriz de propuesta diferencial (Anexo 1)
indicó que la estrategia de Dotatex debe enfocarse en ofrecer un servicio especializado y
personalizado de sus clientes que permita a su vez, mayor cobertura del mercado, con productos
de calidad a través del cumplimiento de los estándares internacionales aprovechando la efectividad
de las alianzas estratégicas.
8.3.1.5 Análisis del desempeño
Este análisis se basó en el estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades de Dotatex,
cuyos resultados se mostraron en la matriz integrada de PCI y matriz de impacto del diagnóstico
interno de la empresa. Para su aplicación en el modelo de planificación propuesto, se usó el
software de Matriz Planificada, y la información se condensa el Anexo 2 y 3 Matriz funcional de
Públicos y Matriz de evaluación y control, en la cual se detalla los indicadores claves de
desempeño que debe enfocarse la empresa. Los indicadores de desempeño deben girar alrededor
de programas de intervención para mejoramiento de la calidad del producto e indicadores de
factores competitivos como el precio, la calidad en el proceso de producción y la búsqueda de
nuevos públicos para diversificar producción. La propuesta final de desempeño recoge los
indicadores mencionados que orienten el modelo de planificación hacia nuevos diseños
personalizados, brindando asesoría personalizada.
78
8.3.1.6 Integración de los planes de acción del modelo de planificación
Esta fase consiste en integrar las estrategias de planificación que integran el plan general
de gestión de la empresa para su óptimo funcionamiento y cuáles son los puntos neurálgicos y
potenciales del modelo de planificación. La información de esta fase se resume en el Anexo 4.
Matriz de acciones estratégicas
Se enumeran a continuación las acciones o estrategias del modelo general:
Realizar una investigación de mercado para mirar el nivel de satisfacción de los
clientes.
Evaluar los posibles estrategas.
Determinar qué tipo de alianza es la que se busca.
Hacer un estudio de las posibles empresas para realizar alianzas.
Hacer publicidad.
Implementación del servicio post-venta.
Implementación de la propuesta de planeación estratégica.
Hacer aplicación de indicadores y seguimiento semestral para generar los
correctivos al proceso de planeación estratégica.
Diseñar programas de motivación.
Asignar recursos para la implementación de la planeación estratégica.
Implementar políticas y programas
El modelo involucra también un plan de acción de mercado mediante alianzas estratégicas
con nuevos inversionistas para la compra de nueva tecnología que permita la automatización de
procesos, la aprobación de los productos dentro del nuevo mercado y la optimización del uso del
79
tiempo, apoyado en la coordinación de las diferentes áreas y las grandes barreras de entrada de los
productos. Las acciones del plan se resumen a continuación:
Hacer un estudio de mercado para analizar los posibles inversionistas.
Hacer un estudio de mercado para identificar el nivel de satisfacción de los clientes
sobre los productos actuales.
Definir la tecnología necesaria.
Destinar recursos.
Automatizar los procesos.
Hacer revisión de la tecnología actual
Cotizar la nueva tecnología
Solicitar el préstamo para la adquisición de nueva tecnología
Hacer una investigación de mercado para saber cuáles son los nuevos competidores.
Hacer una investigación de mercado para identificar los nuevos consumidores.
Tecnificar procesos para minimizar la concentración de mano de obra.
Estandarizar los procesos.
80
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO - DOTATEX
9.1 Misión
La Empresa DOTATEX es una Empresa del sector textil que ofrece calidad y servicio en el
diseño y elaboración de uniformes industriales con diseño y personalización de las prendas,
ajustándose a las necesidades de las empresas del sector industrial, brindando a sus clientes
capacidad y flexibilidad de producción de manera confiable y segura, garantizando productos de
la mejor calidad al costo más competitivo.
9.2 Visión
DOTATEX aspira ser reconocida por sus clientes y su entorno como una de las empresas líder
en el Valle del Cauca y el Suroccidente Colombiano en calidad y servicio por el diseño e
innovación en la fabricación de uniformes de dotación, comprometidos con el desarrollo integral
de empleados, clientes y la sociedad en su conjunto.
9.3 Políticas
DOTATEX con una experiencia de más de 4 años ofreciendo servicios en el diseño y
confección de uniformes y dotaciones industriales, es pionera en el servicio especializado de sus
clientes y en el servicio post-venta. Bajo esta directriz, DOTATEX ha planteado los siguientes
principios de política corporativa, las cuales rigen el trabajo diario de la empresa:
Los clientes el centro de todo
El esfuerzo está orientado a comprender las necesidades de los clientes, cumpliendo con
los objetivos de los trabajos y servicios, en calidad, coste y plazo.
La rentabilidad del negocio es garantía de futuro
La solidez de la empresa y la satisfacción de los propietarios se consiguen generando un
adecuado nivel de beneficios y dando el servicio requerido por el cliente.
81
Los proveedores son esenciales en el negocio
Los proveedores actúan como colaboradores, buscando el beneficio mutuo, con empeño y
creatividad para repercutir al cliente las mejoras en calidad, servicio e innovación,
estableciendo, si es posible, relaciones a largo plazo.
La calidad es responsabilidad de todos
La calidad se consigue a través de la prevención y no de la inspección. Cada uno de nuestros
colaboradores es responsable de la calidad de los productos y servicios que genera.
82
10. CONCLUSIONES
Del análisis del diagnóstico externo realizado sobre el sector Textil de las Confecciones en el
Departamento, se concluye que las empresas de la región no están preparadas competitivamente
para afrontar los retos y compromisos del TLC con Estados Unidos, y se deben fortalecer y
agremiar para lograr ventajas comparativas en costos, diseño de producto e investigación y
desarrollo. Esto permitirá consolidar la experiencia que ha construido el sector durante su
trayectoria en la capacidad de adaptación frente a los restos modernos que se convierten en factores
diferenciales y determinantes para competir en el Sector.
Del análisis del diagnóstico estratégico aplicado a Dotatex se concluye que la empresa ha
venido creciendo de forma no planificada, debido a la carencia y falta de un horizonte definido sin
la posibilidad de implementar una metodología adecuada de planeación estratégica, convirtiendo
la vida diaria de la organización en un constante esfuerzo por sobrevivir y mantenerse en el
mercado, teniendo que sacrificar en diversas ocasiones recursos y ganancias, que han estancado la
eficacia y el desarrollo de la organización. La situación actual de la empresa no le permite estar
preparada para aprovechar al máximo las oportunidades que existen en su entorno; así mismo no
posee estrategias que potencialicen sus fortalezas y minimicen el impacto de las amenazas que la
afectan.
Se debe trabajar rápidamente en la cadena de producción y canales de comercialización para
conocerlos a profundidad y asumir las demandas de este mercado. El enfoque competitivo se debe
enfocar en los dos aspectos que van ligados uno del otro, el diseño y moda acompañado de unos
excelentes costos y volúmenes de producción, con esta sinergia se esperaría otro factor
83
diferenciador. Actualmente en los pequeños y medianos productores se presenta baja inversión
tecnológica, adicional a su informalidad e individualismo, factor que no aporta a la capacidad
instalada que deben tener para afrontar las exigencias del mercado americano.
En materia de formación del talento humano, la empresa debe realizar esfuerzo para
capacitación del personal asociado, de tal manera que impacte en la parte productiva, pero también
en las áreas de desarrollo, investigación y gerenciamiento de la organización que llene el vacío
que retrasa el crecimiento de la empresa, puesto que estos se generan por la experticia de los líderes
empresariales a través del tiempo.
El modelo Goodstein, Nolan Y Pfeiffer (2005) como modelo de planificación estratégica,
permitió determinar el cumplimiento parcial de las fases involucradas en la optimización de la
gestión empresarial de la empresa, tales como, los principios y valores de la cultura organizacional
como su misión, visión, objetivos y acciones estratégicas que la harán más competitiva y
fortalecida en su autonomía comercial. Mediante la aplicación del software de “Matriz
Planificada” fue posible determinar su pertinencia como modelo de partida para la proposición de
una herramienta a la medida de las necesidades de Dotatex como una Mipymes del sector de la
confección objeto de estudio, tras la identificación de sus características puntuales de planeación
estratégica. Este ejercicio de vinculación de matrices articulado a la realización del diagnóstico
estratégico, el direccionamiento estratégico, la formulación de acciones estratégica permitió sentar
las bases para una futura implementación del modelo de planificación.
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11. RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones de esta investigación, se plantearon las siguientes
recomendaciones:
Implementar de manera prioritaria el modelo de plan estratégico propuesto en el presente
trabajo.
La empresa debe Implementar controles periódicos que le permitan a la gerencia el
seguimiento al cumplimiento del plan estratégico.
Es prioritario que la organización involucre a sus colaboradores en el desarrollo del plan
estratégico y desarrolle estrategias de motivación y crecimiento personal.
Es necesario la continua capacitación del gerente y sus principales colaboradores en temas
gerenciales y administrativos para tecnificar los procesos diarios de la empresa e
implementar los diferentes planes de acción articulados al modelo de planificación
propuesto
La empresa debe evaluar constantemente los cambios tecnológicos de la industria y
proyectar la adquisición de tecnología de punta.
El proceso de internacionalización requiere en principio, consolidar en el mercado interno,
reunir un buen capital humano, tener calidad en los productos, por lo que se recomienda
implementar el modelo propuesto de manera prioritaria. El sector de confecciones en el
Valle del Cauca es incipiente y no hay capacidad de respuesta a pedidos internacionales,
por eso se ve la necesidad de promover la asociatividad, recurrir al apoyo que brindan
entidades estatales y entidades que apoyan el comercio exterior, trabajar fuertemente para
lograr traspasar fronteras y de este modo generar beneficios económicos a las empresas y
a la región.
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Es importante que la organización asuma la planeación estratégica como parte de su cultura y
vida diaria y no como un método de trabajo que con el tiempo quedara relegado.
86
12. LIMITACIONES Y OBSTÁCULOS
A partir del diagnóstico estratégico elaborado para Dotatex, las principales limitaciones del sector
de las confecciones industriales asociadas al desarrollo potencial de la unidad de análisis son:
El nivel gerencial de las pequeñas y medianas empresas como Dotatex generalmente, poco
invierten en la adquisición de nuevos conocimientos o capacitación de su personal. Por lo
que se genera un debilitamiento en las empresas que en muchos casos las llevan a la
liquidación total. Los gerentes de las Pymes deben mejorar sus habilidades, ser personas
visionarias, y producir resultados a través de los empleados y clientes transmitiendo
motivación.
Las pequeñas y medianas empresas del sector de las confecciones como Dotatex, por lo
general no invierten en instrumentos publicitarios, para dar a conocer al mercado sus
productos, desconociendo que es un mecanismo para incrementar la demanda. La poca
conciencia de la necesidad de pautar a través de los medios de comunicación imposibilita
a las empresas la expansión a otros nichos de mercado lo que genera un estancamiento en
el nivel de producción y no poder por ende mostrar sus fortalezas.
Una limitación que se visualizó en Dotatex fue la inexistencia de una red de cooperación
tecnológica; entre el gremio puede ocasionar una mayor desventaja ante las grandes
empresas. Al asociarse en una red como ésta se pueden obtener beneficios que conllevan a
obtener mejor y mayor información de programas y proyectos que ayuden a las Pyme a
buscar grandes mercados.
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El crecimiento de forma no planificada de Dotatex, debido a la carencia y falta de
implementación de una metodología adecuada de planeación estratégica, ha limitado la
vinculación de la empresa a nuevos mercados, teniendo que sacrificar en diversas ocasiones
recursos y ganancias, que han estancado la eficacia y el desarrollo de la organización.
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13. FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN
Una de las grandes potencialidades de la empresa y que se convierte en una línea de
investigación del sector es la innovación en el diseño de nuevas prendas industriales. De esto se
desprende que la consecución de la competitividad contiene necesariamente una activa dinámica
innovadora, así como una permanente mejora en la productividad. La innovación y la creatividad
del diseño textil como línea de investigación asociada a nuevas estrategias de promoción de líneas
en prendas industriales, fortalecerá sin lugar a dudas, la dinámica innovadora del sector.
Otra de las futuras líneas de investigación detectadas durante el desarrollo de este estudio está
relacionada con la investigación de nuevos materiales y fibras textiles para la construcción de
prendas industriales. La búsqueda de materias primas textiles con características de calidad,
durabilidad y flexibilidad permitirá traer nuevos retos para la competitividad de la manufactura y
confección de uniformes industriales, que a su vez se ha convertido en un mercado en aumento y
de alta rentabilidad por su oferta y demanda en el sector industrial.
Las Pymes, dedicadas al diseño y confección de prendas industriales deben estar al tanto de
los nuevos productos que requiere el mercado, mejores productos para los consumidores, de no ser
así no van a poder competir con las empresas de gran tamaño que siempre están en busca de
acceder al mercado con tecnología e innovación.
89
14. BIBLIOGRAFIA
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91
15. ANEXOS
ANEXO 1 MATRIZ PROPUESTA DIFERENCIAL
92
ANEXO 2 MATRIZ FUNCIONAL DE PÚBLICOS
93
ANEXO 3 MATRIZ DE EVALUACIÓN Y CONTROL
94
ANEXO 4 MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS
