DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL …

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL EN PyMES AGRÍCOLAS

Felani Carlos Rodrigo

Trabajo presentado como requisito parcial para obtener el título de:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN AGRARIA

Carrera de Licenciatura en Administración Agraria

Facultad de Agronomía

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO

DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES

Azul, 20 de Abril de 2018

República Argentina

II

Aprobado por:

--------------------------------------------------

Lic. San Martin Andrés

Profesor de la Facultad

Presidente del Tribunal Evaluador

--------------------------------------------------

Lic. Dongarrá Daniel O.

Docente de la Facultad

Miembro del Tribunal Evaluador

---------------------------------------------------

Cr. Díaz Héctor Ricardo

Docente de la Facultad

Miembro del Tribunal Evaluador

-------------------------------------------- ----------------------------------------

Ing. Agr. Arata Agustín F. Cr. Díaz Héctor Ricardo

Codirector del Trabajo Director del Trabajo

III

ÍNDICE GENERAL

1. CAPÍTULO I

1.1. INTRODUCCIÓN . 1

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 3

1.3. OBJETIVO GENERAL 4

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4

1.5. HIPÓTESIS. 5

2. CAPÍTULO II

2.1. MARCO TEORICO: CUADRO DE MANDO INTEGRAL 6

2.1.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CMI. 6

2.1.2. DEFINICIÓN DEL CMI. 7

2.1.3. ¿PORQUÉ DEBERÍAN UTILIZAR CMI LAS EMPRESAS? 9

2.1.4. CARACTERÍSTICAS DEL CMI 9

2.1.5. MAPA ESTRATÉGICO 10

2.1.6. ELEMENTOS Y DISEÑO DEL CMI 11

2.1.6.1. Misión-Visión. 11

2.1.6.2. Estrategia 11

2.1.6.3. Mapa estratégico 12

2.1.6.4. Perspectivas 12

2.1.6.5. Objetivos estratégicos. 16

2.1.6.6. Indicadores 16

2.1.6.7. Metas 17

2.1.6.8. Iniciativas 18

2.1.7. BENEFICIOS DEL CMI 18

IV

3. CAPÍTULO III

3.1. INTRODUCCIÓN AL CMI AGRÍCOLA 19

3.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES AGRÍCOLAS Y SUS LIMITANTES A

NIVEL DE GESTIÓN 20

3.3. DISEÑO DEL CMI AGRÍCOLA 22

3.3.1. Misión-Visión 22

3.3.2. Perspectivas agrícolas. 23

3.3.3. Cuerpo de Objetivos estratégicos e Indicadores del CMI Agrícola 26

3.3.4. Funcionamiento y método de alarma 29

3.3.5. Sistema de control o de alarma 30

3.4. IMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA 31

3.4.1. Caso de implementación N° 1 31



3.5. VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 53

3.6. DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 53

3.7. CONSIDERACIONES GENERALES 54

4. CONCLUSIÓN FINAL 55

5. BIBLIOGRAFÍA 57

6. ANEXOS 58

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N° 1: PERPECTIVAS DEL CMI 13

Gráfico N° 2: TIPO DE INDICADORES 17

Gráfico N° 3: FUNCIONAMIENTO DEL CMI 25

V

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 1: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Financiera 26

Cuadro N° 2: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Clientes 27

Cuadro N° 3: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Interna 27

Cuadro N° 4: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Aprendizaje y

Crecimiento 28

Cuadro N° 5: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Sustentabilidad

Ambiental y Social 28

Cuadro N° 6: Rango de puntajes de indicadores y colores del tablero 31

Cuadro N° 7: Tablero de indicadores de la Perspectiva Financiera 33

Cuadro N° 8: Tablero de indicadores de la Perspectiva Clientes 34

Cuadro N° 9: Tablero de indicadores de la Perspectiva Interna 35

Cuadro N° 10: Tablero de indicadores de la Perspectiva

Aprendizaje y Crecimiento 36

Cuadro N° 11: Tablero de indicadores de la Perspectiva Sustentabilidad Ambiental y

Social 37

Cuadro N° 12: Resumen de las cinco perspectivas del caso N° 1 38




VI




Social 44








Social 51


- 1 -

1. CAPITULO I

1.1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad el entorno empresarial agropecuario se ha visto afectado por los

continuos cambios que la globalización y la era de la información han provocado. Es

por ello que las empresas se han adaptado y se deben seguir adaptando a esta continua

variabilidad, transformando los enfoques de gestión tradicionales en los que se basaban,

como así también, reestructurando los procesos y procedimientos habitualmente

utilizados, de tal manera de alcanzar resultados económicos y financieros que le

permitan a la organización crecer y perdurar en el tiempo.

El Cuadro de Mando Integral, de ahora en adelante denominado CMI, surge como

un instrumento que ayuda a enfrentar las tendencias actuales en el control de gestión,

debido a que es una herramienta que integra tanto los enfoques tradicionales sustentados

en los activos tangibles, como también a la concepción moderna basada en los activos

intangibles.

Para planificar, tomar decisiones y controlar, se requiere información. Esta debe

incluir a la información estratégica, que indique no sólo si la empresa es competitiva

hoy sino también si seguirá siéndolo en el futuro (Ponssa, et al., 2009).

El CMI es una herramienta para explicitar, comunicar y alcanzar una visión

compartida de la estrategia de la empresa (Kaplan y Norton, 1997).

El proceso de diseño del cuadro constituye un desafío y resulta en sí mismo

enriquecedor, pues obliga a definir objetivos estratégicos en las diversas perspectivas de

negocio identificadas, a determinar con claridad cuáles son los indicadores para la

medición de dichos objetivos y sus correspondiente metas, a desarrollar las iniciativas

que permitirán alcanzar las metas y a precisar con claridad los procesos que

- 2 -

temporalmente producen resultados concretos posibles de medir y controlar (Ponssa et

al., 2009).

El modelo de Kaplan y Norton presenta cuatro perspectivas desde donde evaluar

la empresa y su entorno: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la de

aprendizaje y crecimiento.

Concluyendo, el CMI es una metodología que permite transmitir la estrategia

definida por una organización, de una manera más clara y eficiente a todos los

integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dicha estrategia en objetivos,

indicadores y acciones concretas (Sueldo, 2004).

- 3 -

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

El impacto del fenómeno globalizador en el ámbito mundial trae consigo una

marcha acelerada, afectando todos los sectores del país, en particular el entorno

empresarial agropecuario. Para Kaplan y Norton la competencia de la era industrial ha

cambiado a la de la era de la información y el conocimiento. En la era del conocimiento,

las empresas tendrán éxito solo si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan

con efectividad. Es por ello que las empresas han tenido que adaptarse y se deben seguir

adaptando a esta continua variabilidad, transformando los enfoques de gestión

tradicionales en los que se basaban.

Para sobrevivir hoy en día, las empresas no pueden concentrarse exclusivamente

en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades

necesarias para generar valor en el futuro, aunque esto suponga renunciar a beneficios

presentes.

Por esta razón, hace varios años que se están utilizando con mayor énfasis

herramientas de gestión que reestructuran los sistemas tradicionales basados en el

ámbito económico y financiero, lo cual es poco compatible con el contexto actual de las

PyMES.

En efecto, los cambios ocurridos en el entorno empresarial, marcados por la

complejidad, y la alta competencia, hacen que toda organización deba utilizar

herramientas gerenciales capaces de introducir importantes innovaciones y de apoyar

sus procesos.

De esta forma, una vez planteada la situación problemática, surge la pregunta

central de investigación de este trabajo:

¿Cómo mejorar la gestión de las PyMES agrícolas con el diseño e

implementación del Cuadro de Mando Integral?

- 4 -

1.3. OBJETIVO GENERAL

El objetivo principal de este trabajo es desarrollar un Cuadro de Mando

Integral genérico, es decir de características básicas, para que pueda ser

implementado en la gestión de las PyMES agrícolas reales, con el propósito

de generar valor no solo en el presente, sino también en el futuro.

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Presentar el CMI desde el punto de vista teórico de los autores Kaplan y

Norton.

Señalar las limitantes más frecuentes de las PyMES agrícolas a nivel de su

gestión.

Seleccionar las perspectivas para el CMI agrícola.

Identificar los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas

seleccionadas, con sus correspondientes indicadores.

Analizar la puesta en práctica en casos reales del CMI agrícola.

- 5 -

1.5. HIPÓTESIS

El CMI permite la identificación y utilización de los indicadores claves del

negocio agrícola para mejorar su performance.

La aplicación del CMI en las PyMES agrícolas proporciona un mejor manejo

en la recolección de datos, a diferencia de los sistemas tradicionales en los

que es deficiente el registro de datos claves para la gestión.

El diseño y la aplicación del Cuadro de Mando Integral en las PyMES

agrícolas contribuyen a mejorar la gestión de las mismas, creando valor a

corto y largo plazo.

- 6 -

2. CAPITULO II

2.1. MARCO TEÓRICO: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2.1.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL CMI

El Cuadro de mando Integral tiene su origen en el año 1990 donde se realizó un

estudio llamado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Hasta ese

entonces los enfoques en que se orientaban las organizaciones sobre la medición de sus

actuaciones dependían de los indicadores financieros, esto traía como consecuencia que

las empresas fijaran su visión a corto plazo y descuidaran el largo plazo, principalmente

en lo concerniente a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento

futuro.

Los creadores del CMI son los doctores Robert Kaplan y David Norton, de la

Universidad de Harvard. Y fue difundido en un artículo titulado como:

“The Balanced Scorecard -Measuresthat Drive Performance" (El Balanced Scorecard -

Mediciones que llevan a Resultados), en la Revista Harvard Bussines Review en 1992.

Considerando su evolución, existen tres generaciones del Cuadro de Mando

Integral:

1. Primero surgió como un sistema de medición del desempeño de las empresas,

cuyas medidas de desempeño (financieras y no financieras) son agrupadas en

cuatro perspectivas (financiera, cliente, interna de los negocios, e innovación y

aprendizaje) y de esta forma proveer una visión amplia del desempeño a los

gestores.

2. Luego observando el uso del CMI, principalmente por algunas empresas

norteamericanas, Kaplan y Norton notaron que el desarrollo del CMI requería un

esclarecimiento y comunicación de la visión y la estrategia de la organización.

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De esta forma, el CMI pasó a ser desarrollado a partir de estos requisitos y se

tornó un sistema de gestión del desempeño (1996). Las perspectivas cambiaron

para: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.

Además, obtuvieron énfasis las relaciones de causa y efecto, representadas en un

mapa estratégico, que era una síntesis, en forma gráfica, de las hipótesis que

constituyen la estrategia representada por el CMI.

3. Finalmente, con la utilización del mismo en las empresas, Kaplan y Norton

(2001) observaron que algunas empresas estaban consiguiendo con el CMI

concentrar el trabajo de gran parte de los empleados en la implementación de la

estrategia. Dentro de este concepto más amplio del CMI, la construcción del

mapa estratégico es la base para tornar las estrategias de la empresa más

explícitas. Por medio de una arquitectura lógica y amplia, la estrategia se

describe en términos de objetivos, metas y las acciones de los gerentes para cada

una de las cuatro perspectivas del CMI de forma a alinear los niveles jerárquicos

para el alcance de los resultados deseados.

En conclusión a todo esto, el CMI dejo de ser "un conjunto de indicadores que

proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una

herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente

de indicadores.” Es decir, el CMI evolucionó de un sistema de indicadores mejorado,

para convertirse en un sistema de gestión central.

2.1.2. DEFINICIÓN DEL CMI

En septiembre de 1996, Robert Kaplan y David Norton publicaron el CMI y

crearon una nueva tendencia en la gestión estratégica: el uso de indicadores

cuantitativos para hacer el seguimiento riguroso de la estrategia empresarial. Por lo

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tanto el CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

cumplimiento de la misión de la empresa, canalizando las energías, habilidades y

conocimientos específicos de la gente en la organización hacia la consecución de los

objetivos estratégicos a largo plazo.

Está orientado a ayudar a los administradores a responder de manera sistemática

respecto a la ejecución de la estrategia de la empresa y resolver una deficiencia de los

sistemas gerenciales tradicionales: su incapacidad de ligar la estrategia a largo plazo con

las acciones de corto plazo.

Con ello el CMI proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la

visión y la estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de

actuación. Brinda un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la

estrategia.

El CMI según los autores requiere que la empresa se visualice, en todas sus

dimensiones. Teniendo en cuenta que los sistemas de gestión tradicionales se basan en

la perspectiva financiera, el CMI incorpora tres perspectivas adicionales a la misma: la

del cliente, la del proceso interno y la del aprendizaje y desarrollo. No obstante eso

existe la posibilidad de incluir otras perspectivas de acuerdo con las características de la

empresa. Y así, de esta manera se adquiere la característica integradora y comprensiva

de la empresa.

Las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente son las que forman la

estructura del CMI, pero no son independientes entre sí, sino que están encadenadas

mediante un sistema de relaciones de causa y efecto entre los objetivos estratégicos, las

cuales se visualizan en lo que se denomina mapa estratégico. Estas diferentes

perspectivas plantean un equilibrio entre diferentes visiones. Las acciones planteadas en

función de cada perspectiva, afectan y son afectadas por los acciones tomadas en

- 9 -

función de las otras. La combinación de estas cuatro perspectivas en un sistema

integrado, compondrán el Cuadro de Mando Integral.

“En definitiva el CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción

que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización

(Fernández, 2001).

2.1.3. ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CMI?

Las mediciones son importantes: “Si no se puede medir, no puede gestionar”. Si

las empresas quieren sobrevivir y ser competitivas, deberían utilizar sistemas de

medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.

Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las

relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas,

mientras que motivan y miden la actuación solo con indicadores financieros. El Cuadro

de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la

actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas,

que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los

sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

2.1.4. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INTEGRAL: Utiliza varias perspectivas para ver la organización o los procesos

como un todo.

BALANCEADA: garantiza el equilibrio sus indicadores de gestión tanto

financieros como no financieros.

ESTRATÉGICA: relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un

mapa de enlaces de causa-efectos.

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SIMPLE: la complejidad de la empresa y de su estrategia se simplifica al

presentarlo en un modelo único.

CONCRETO: refleja en indicadores específicos los objetivos estratégicos.

CAUSAL: el mapa estratégico establece la relación causa-efecto, los inductores

de actuación y los indicadores de resultados.

2.1.5. MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico es el aporte conceptual más relevante del CMI, puesto que

ayuda a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permite visualizar de

manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización. Se compone de los

objetivos estratégicos y de las relaciones causales. Estas relaciones causales explican las

relaciones entre los diferentes objetivos; se trata de relaciones intuitivas basadas en el

conocimiento de la propia organización y del sector asociado. Para entender mejor este

proceso se detalla la siguiente situación: Si aumentamos la formación de los empleados,

entonces, mejorará su eficacia en los procesos internos. Si mejora la eficacia, entonces

los clientes estarán más satisfechos, Si los clientes son más fieles, entonces, mejoraran

los márgenes de los productos que se venden y los accionistas estarán más contentos.

Un mapa bien elaborado posee pocos objetivos estratégicos y relaciones muy

claras, lo que permite comunicar de manera rápida, visual y permanente cuál es la

estrategia de la empresa.

La estructura básica de un mapa estratégico se compone de cuatro bloques, uno

por cada una las perspectivas definidas: aprendizaje y conocimiento, procesos internos,

clientes y financiera.

Dentro de cada bloque de las perspectivas se sitúan los objetivos asociados a cada

una de ellas, comenzando en la parte inferior por los correspondientes a la perspectiva

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de aprendizaje y conocimiento y en la cúspide se suelen colocar los objetivos marcados

dentro de la perspectiva financiera (ver anexo: Mapa estratégico agrícola)

Cabe destacar que el mapa estratégico no es parte de los elementos que conforman

el CMI, sino que es un complemento al mismo, ya que, en gran medida el diseño del

CMI dependerá de los objetivos estratégicos plasmados en el mapa.

2.1.6. ELEMENTOS Y DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2.1.6.1. Misión-Visión

Para poder diseñar e implementar un CMI exitosamente, es necesario partir de la

misión y visión que ha establecido la alta dirección, ya que en estos conceptos están

definidos los factores que representan la empresa en el presente y los que pretendemos

que la definan en un futuro.

Pero no todas las empresas tienen definida su misión y visión, por lo tanto

deberán explicitarla para tener cierto rumbo. Para aquellas que si la posean, solo basta

con una revisión de las mismas, para que quede claro y sea consistente su

conceptualización en toda la organización.

2.1.6.2. La estrategia

En función de la definición de los elementos anteriores, se establece la estrategia

corporativa para alcanzar los objetivos de la compañía. La misma puede ser presentada

directamente en forma de mapa estratégico o conceptualizada en otro formato. Lo

importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo o no, sí no que

lo verdaderamente cierto y lo que importa es si existe una estrategia definida y

adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del

modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En

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muchos casos, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla

en un mapa estratégico.

2.1.6.3. Mapa estratégico

Teniendo una idea clara de cuál es la estrategia, se construye el mapa estratégico,

que como se dijo anteriormente en el punto 2.1.5., es el conjunto de objetivos

estratégicos conectados a través de relaciones causales. Estos mapas son un

complemento muy importante al CMI porque ayudan a entender la coherencia entre los

objetivos estratégicos plasmados en cada dimensión y permiten visualizar de manera

sencilla y gráfica la estrategia de la empresa (Ver anexo: Mapa estratégico agrícola).

2.1.6.4. Perspectivas

El modelo básico del CMI está compuesto por cuatro dimensiones: financiera,

clientes, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento (Kaplan y Norton, 1997).

Estas perspectivas permiten responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros dueños y/o

accionistas?

• ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

• ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

• ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

El nombre que se designa a cada una de las perspectivas puede variar y así, a la

perspectiva procesos internos también se le conoce como interna y a la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento también se le denomina de infraestructura o innovación.

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Es importante destacar que estas son las cuatro perspectivas básicas propuestas

por los creadores del cuadro de mando integral, pero esto no quiere decir que si no están

presentes estas cuatro perspectivas no estemos hablando de un CMI.

Las perspectivas comentadas son las más comunes y aplicables a un mayor

número de empresas, pero el diseño del cuadro de mando no tiene por qué ceñirse

estrictamente a estas cuatro dimensiones, ya que pueden ser necesarias otras

perspectivas adicionales, como la comunidad o sociedad, la regulación, o la de medio

ambiente.

Grafico N° 1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

PERSPECTIVA FINANCIERA: esta perspectiva se presenta en el CMI y en el mapa

estratégico por encima de las restante, con el fin de transmitir que los objetivos

financieros de la empresa son el fin último de su estrategia. Tiene como objetivo el

responder a las expectativas de los dueños y/o accionistas, por lo tanto está

particularmente centrada en la creación de valor para estos.

Las estrategias financieras se basan en un simple principio: solo se puede ganar

más dinero vendiendo más o gastando menos.

VISIÓN Y MISIÓN

FINANCIERA

CLIENTES

INTERNA

APRENDIZAJE

Y

CRECIMIENTO

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En esta perspectiva, la pregunta que nos debemos hacer es: ¿Cómo nos vemos

ante los dueños y/o accionistas?

Es importante mencionar que todos los objetivos del resto de las perspectivas

deben tener una vinculación directa o indirecta con las medidas de la perspectiva

financiera, conectándose entre sí por relaciones causa-efecto.

PERSPECTIVA DE CLIENTES: A través de esta perspectiva se define la proposición

de valor que la compañía ofrece a sus clientes, tanto presentes como futuros.

La proposición de valor al cliente es el valor añadido que les ofrecemos frente a la

competencia. Este valor es la suma de los beneficios recibidos por los clientes menos

los costos incurridos en la adquisición de esos productos o servicios. El cómo se ajusten

las características de esos productos o servicios que les ofrecemos (precio, calidad,

servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor que les aportamos, así que es

esencial conocer las necesidades de los clientes para poder diseñar adecuadamente

nuestra propuesta de valor.

Las implicaciones de esta perspectiva traen consigo consecuencias en las demás

perspectivas, ya que la propuesta de valor por la que se opte condicionará la perspectiva

interna, ya que obligará a definir o revisar los procesos necesarios para alcanzar las

metas marcadas.

PERSPECTIVA INTERNA: Los elementos incluidos en esta perspectiva están muy

condicionados por la propuesta de valor definida en la perspectiva de clientes. La

cuestión a la que debemos tratar de dar respuesta desde esta perspectiva es ¿cuáles son

los procesos clave que permitirían ofrecer la proposición de valor a los clientes?

- 15 -

En esta perspectiva, se identifican los procesos críticos internos en los que la

organización debe destacarse. Estos procesos permiten a la empresa:

Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los

segmentos de mercado seleccionado.

Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los

accionistas.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Esta perspectiva, que

habitualmente se muestra en último lugar, constituye el motor impulsor de las anteriores

perspectivas del CMI y refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee

tanto para desarrollar sus productos o servicios como para cambiar y aprender.

En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el crecimiento de la

organización tributen a las perspectivas anteriores

Para poder alcanzar las metas establecidas en las anteriores perspectivas, la

compañía debe poseer una infraestructura adecuada, que debe contener como mínimo:

Capacitación para las personas integrantes de la compañía.

Infraestructura tecnológica acorde a las necesidades de los usuarios.

Sistema de motivación, delegación de poder y alineación de objetivos que

potencien a las personas.

En esta perspectiva, las preguntas que se deben responder son: ¿Podemos seguir

mejorando y creando valor para la compañía? y ¿Cómo lo podemos lograr?

Cabe destacar que esta perspectiva es la que habitualmente está menos

desarrollada, pero es la que soporta a las anteriores tres perspectivas.

- 16 -

2.1.6.5. Objetivos estratégicos

Siguiendo con el diseño del CMI, los objetivos estratégicos a los que se refiere el

punto 2.1.6.3., son puntos de partida para la toma de decisiones de accionistas o

directores y gerentes de una organización. Son congruentes para el logro del modelo de

negocio, por lo que un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización

y para la consecución de la visión.

El CMI solo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial relevancia

para una ejecución con éxito de la estrategia y no contener aquellos objetivos

operativos. Son amplios, genéricos y deben ser motivadores, ya que serán logrados en el

largo plazo (3 a 5 años). Por lo tanto, deben ser retadores y deseables. Los mismos

deben ser definidos en cada una de las perspectivas para luego mediante las relaciones

causales formar el mapa estratégico. Al mismo tiempo estos objetivos pasaran a formar

parte de la matriz del cuadro de mando.

2.1.6.6. Indicadores

Los indicadores (también denominados medidas) son el medio que permite

comprobar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos definidos y nos dan

información del avance logrado en cada uno de ellos. Más específicamente los

indicadores son medidas estándares que se usan para evaluar y comunicar los resultados

obtenidos en comparación con los esperados (Ballvé, 2000).

Para el diseño del CMI se distinguen dos tipos de indicadores:

Indicadores de resultados o pasados: son los que habitualmente utilizan los

sistemas de gestión tradicionales, y representan las consecuencias de acciones

tomadas previamente, es decir, miden la consecución del objetivo estratégico.

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Indicadores de causa o inductores: miden el resultado de las acciones que

permiten su consecución.

Gráfico N° 2: Tipos de indicadores

2.1.6.7. Metas

Las metas son la cuantificación de los objetivos. Cada indicador que constituye el

CMI debe tener asociado a sí mismo una meta, como propósito de alcanzar un

determinado nivel del indicador en un plazo de tiempo determinado. Los valores

determinados en las metas deben ser exigentes y ambiciosos pero creíbles en su

consecución. Además, deben tener una relación con el valor actual y con los recursos

que vamos a dedicar a modificar el nivel del indicador (Ballvé, 2000).

Por otra parte, éste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto

que muchas de las metas de los indicadores se obtendrán de los presupuestos que se

están elaborando.

PASADOS FUTUROS

DEFINICIÓN

Indicadores que miden los resultados

al final de un periodo y que

normalmente caracterizan resultados

históricos.

Indicadores que “impulsan” o lleven a la

realización de los indicadores pasados y

que normalmente miden los procesos y

actividades intermedias.

-Cuota de mercado. -Horas pasadas con los clientes.

-Ventas. -Propuestas escritas.

-Satisfacción de los empleados. -Cartera de pedidos.

VENTAJASNormalmente fáciles de identificar y

captar.

Se pueden predecir por naturaleza y

permiten que la organización haga ajustes

en base a los resultados.

OBTÁCULOS

Históricos por naturaleza, nos reflejan

las actividades actuales, les falta poder

de predicción.

Pueden ser difíciles de identificar y

captar, frecuentemente son indicadores

nuevos sin historia dentro de la empresa.

EJEMPLOS

Cuadro 1: Fuente; Altaír Consultores S.R.L: El Cuadro de Mando Integral (2005)

- 18 -

2.1.6.8. Iniciativas

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización centrará su

atención para la consecución de los objetivos estratégicos durante un determinado

período de tiempo. Estas se dividen en actuaciones clave, a las que se les debe asignar

una fecha límite para su desarrollo, constituyendo de este modo los hitos más relevantes

para el seguimiento de las iniciativas estratégicas.

2.1.7. BENEFICIOS DEL CMI

Después de los apartados anteriores se pueden resumir los beneficios de implementar el

CMI en una empresa:

Alineación de los empleados hacia la VISIÓN de la empresa.

Mejora de la COMUNICACIÓN hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

Redefinición de la ESTRATEGIA en base a resultados.

Traducción de la visión y de la estrategia en ACCIÓN.

Orientación hacia la CREACIÓN DE VALOR.

Integración de la INFORMACIÓN de las diversas áreas del negocio.

Mejora de la capacidad de ANÁLISIS y de la TOMA DE DECICIONES.

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3. CAPITULO III

3.1. INTRODUCCIÓN AL CMI AGRÍCOLA

El sector Agrícola es un sector muy fragmentado, donde predominan las pequeñas

explotaciones de tipo familiar, que no disponen de suficientes recursos destinados al

gerenciamiento. Donde el esfuerzo necesario para dirigir una empresa agropecuaria, hoy

es mayor que en décadas pasadas. El cambio de contexto, el mayor nivel de

incertidumbre que conllevan las decisiones a tomar y la gran cantidad de información

disponible para analizar, hacen cada vez más necesaria la adopción por parte de los

productores de herramientas que mejoren el gerenciamiento de sus explotaciones

(GHIDA, 2009). Por esta razón puede resultar provechoso desarrollar un CMI para las

empresas del sector agrícola, de fácil aplicación para la mejora de su performance.

El presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar un Cuadro de Mando

Integral genérico, para que pueda ser implementado en la gestión de las PyMES

agrícolas reales. Para esto se parte de la teoría clásica de los autores Kaplan y Norton,

los cuales se fundamentan en cuatro perspectivas básicas que integran a toda la empresa.

- 20 -

3.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS PYMES AGRICOLAS Y SUS LIMITANTES A

NIVEL DE GESTIÓN

En las PyMES agrícolas casi que no existen figuras jurídica de tipo societario, en

su mayoría son empresas unipersonales de tipo familiar, en las cuales se presenta una

débil estructuración organizacional, basada en el núcleo familiar, con escasa división de

tareas y con una fuerte centralización de la toma de decisiones en la figura del

propietario, quien asume las funciones de gestión, administración y control de la

empresa y cuyas características personales inciden de manera significativas en las

estrategias de las firmas (Ghezán, 2003).

También puede decirse que la capacidad de gerenciamiento es limitada,

fundamentalmente en temas relacionados con la comercialización o la gestión

administrativa (Ghezán, 2003). Esta característica suele relacionarse íntimamente con

la falta de planificación y recolección de información.

En cuanto a la planificación, las PyMES difieren de las grandes empresas, porque

no disponen de procedimientos formales para la planificación estratégica. Las PyMES

suelen fallar en la definición de las metas empresariales y en las proyecciones a

mediano y largo plazo (Ghezán, 2003). Así mismo, no realizan una programación

respecto de cómo se han de alcanzar los objetivos, ni evaluaciones de cumplimiento de

lo planificado.

En cuanto al problema de la información, las PyMES suelen carecer de una

metodología sistematizada para la recolección y análisis de la información interna y

externa, lo que a su vez dificulta los procesos de autoevaluación de la performance y la

planificación.

En este sentido, al máximo responsable de la PyME (generalmente el propietario),

la información llega demorada, dependiendo del tipo de tecnología con que cuenta; en

- 21 -

grado insuficiente y analizada a través de criterios subjetivos. Esto provoca la pérdida

del conocimiento de la información esencial para conducir el negocio desde una

perspectiva integral.

El diseño del CMI puede ser uno oportunidad para mejorar la calidad de la

información para la toma de decisiones y ser competitivo ante un entorno globalizado.

- 22 -

3.3. DISEÑO DEL CMI AGRÍCOLA

A continuación se desarrolla la propuesta de un CMI para PyMES agrícolas,

pensado como se plantea en el objetivo general del trabajo, no para un caso real

específico sino para que pueda ser implementado por empresas reales, es decir, que el

CMI a desarrollar será un modelo estándar y flexible.

3.3.1. Misión-Visión

Como se menciona en el punto 2.1.6.1, la base para diseñar exitosamente un CMI

es partir de la Misión y Visión de la empresa.

A continuación se presenta un ejemplo de Visión del negocio agrícola y una

Misión acorde a la Visión, de las cuales surgirá la estrategia corporativa que será

presentada en forma de mapa estratégico.

Ejemplo de Visión:

Ejemplo de Misión:

MISIÓN

“Producir bienes agrícolas acorde a las necesidades y requerimientos

del mercado, con alta eficiencia productiva y económica, cuidando el

medioambiente y siendo socialmente responsables”

VISIÓN

“Desarrollar de manera sustentable una producción agrícola de alta

rentabilidad”

- 23 -

3.3.2. Perspectivas agrícolas

Las perspectivas utilizadas para el CMI agrícola serán las mismas que proponen

los autores y se agrega una quinta dimensión: La sustentabilidad ambiental y social.

Para cada perspectiva se plantean las siguientes preguntas:

Considerando la misión y visión que se propone para una PyME agrícola, se debe

conseguir rentabilidad de forma sustentable, logrando crecimiento en el negocio y a su

vez que genere ingresos para el dueño.

La actividad financiera de una PyME agrícola puede mejorarse mediante las

siguientes estrategias:

Estrategia de productividad: se puede mejorar optimizando los rendimientos y los

costos, o también a través de una mejor utilización de los activos. La mejora de

la eficacia de activos permite reducir el nivel de activos circulantes y fijos

necesarios para un nivel de cifras determinado.

Estrategia de crecimiento: esta tiene como base aumentar los ingresos de las

PyMES agrícolas. Para las mismas, no se encuentra dificultad ni esfuerzo para

para comercializar los bienes producidos, en consecuencia la forma de

incrementar los ingresos es producir más.

Gestión del riesgo: dada las características de la actividad agrícola y su entorno, se

requiere una adecuada gestión del riesgo, que estabilice los resultados y permita

la sustentabilidad del negocio (Ponssa et al., 2009).

Finalmente, las necesidades de los propietarios requieren de la liquidez necesaria

para la operatoria del negocio y para permitir que los propietarios realicen los

retiros empresariales necesarios para el sostenimiento de su familia (Ponssa et

al., 2009).

Perspectiva Financiera: ¿Cómo ven la PyME agrícola los dueños?

- 24 -

El mercado de commodities agropecuarios se comporta casi como un mercado de

competencia perfecta, donde vendedores y compradores tienen alto grado de

atomización, donde lo que se comercializa es un producto homogéneo, es decir, sin

distinción alguna y los precios a los que se enfrenta el productor están dados, esto quiere

decir que el dueño de la empresa es un tomador de precio sin poder influir en el mismo,

por tanto la comercialización de los granos no presenta grandes dificultades (Duran,

2003)

Procesos críticos:

Producción de granos sostenible: deben procurarse eficiencia en todos los

procesos que hacen a la producción del grano.

Logística de entrada y salida: en lo que respecta a la logística de entrada, es de

suma importancia respetar los ciclos del cultivo, por lo tanto los insumos deben

estar en tiempo y forma. La logística de salida debe disponer la mercadería

cuando el mercado lo necesita y/o cuando el productor lo crea conveniente.

Post-cosecha: muchas veces se le da poca importancia a los procesos de post-

cosecha, ya que no se consideran las pérdidas potenciales en lo que se refiere a

calidad y volumen. Se debe ser eficiente en el manejo que se le da al grano

después de ser cosechado para que en el momento de su comercialización siga

con la misma calidad que con la que salió de la planta.

Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para

satisfacer esas necesidades?

Perspectiva Cliente: ¿Cómo ven la empresa agrícola nuestros clientes?

¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de los mismos?

- 25 -

Como se mencionó anteriormente esta perspectiva es la base sobre la que el CMI

se sustenta, y es la que permite la consecución de los objetivos financieros, de clientes y

de procesos (Altaír Consultores S.R.L., 2005).

Existen tres grandes componentes de activos intangibles: capital humano, capital

de información y capital organizativo (Kaplan y Norton, 1996).

Resultan críticos el desarrollo y sostenimiento de la capacidad de adquirir,

compartir y aplicar las mejores prácticas productivas, la gestión del capital humano, y la

gestión de la información. Sin duda, tres factores interrelacionados que se

retroalimentan (Ponssa et al., 2009).

La sustentabilidad en el largo plazo depende de la conservación de los factores

productivos tradicionales: la tierra, el capital, y el trabajo, más la función empresarial

considerada hoy en día como el cuarto factor productivo (Ponssa et al., 2009).

La gestión medioambiental es una importante ventaja competitiva para una

empresa. Reducir el impacto ambiental puede significar una importante diferenciación,

primero, da una mejora de imagen para la sociedad y segundo, el efecto en la

producción de desarrollar un proceso eficiente, que no acabe con la totalidad de los

recursos naturales (Ballvé, 2000).

El paso hacia una organización sustentable, se puede lograr a través de algunos

indicadores de sustentabilidad, que consiguen el equilibrio entre progreso económico,

social y conservación del medioambiente (Ballvé, 2000).

Perspectiva de Sustentabilidad Ambiental y Social: ¿estamos produciendo

de manera sustentable? ¿Qué recursos deben conservarse para que el

negocio sea sostenible en el largo plazo?

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento: ¿Podemos seguir mejorando y

creando valor? ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa

excelencia?

- 26 -

3.3.3. Cuerpo de Objetivos estratégicos e Indicadores del CMI Agrícola

Los objetivos que se proponen a continuación son aquellos que tienen especial

relevancia para el logro de la visión de la empresa. Los mismos son amplios y genéricos

y son determinados en cada una de las perspectivas seleccionadas anteriormente.

Para cada objetivo se establece una serie de indicadores con los que se evaluará su

evolución.

Cada indicador estará acompañado por una fórmula y/o forma de medición, el

resultado que arroje el mismo luego de un periodo definido (frecuencia de medición)

será contrastado en el sistema de alarma del CMI.

Cuadro N° 1: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Financiera.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS FÓRMULA UNIDAD ACTUALIZACIÓN

(Utilidad Neta/Patrimonio

Neto promedio)*100% Anual

(Utilidad Neta/Activo

promedio)*100% Anual

Optimizar CostosTotal Costos Directos/N° de

hectáreas totales$/Ha Anual

Aumentar Margen

Σ Margen Bruto por

cultivo/N° de hectáreas

totales

$/Ha Anual

Aumentar Ingresos

Total Ingreso Neto

Agrícola/N° de hectáreas

totales

$/Ha Anual

Seguro agrícola

(N° de hectareas

aseguradas/ N°total de

hectareas )*100

% Anual

Diversificación de

cultivosN° de cultivos por año N° Anual

Comercial

Contratos de

cobertura de

Precios

N° de contratos por año N° Anual

Financiero

Registro de

informacion

economica y

finanicera

Si/No Escala Anual

Mejorar LiquidezActivo Corriente/Pasivo

CorrienteCoef. Anual

Ingreso Neto Agrícola por hectárea

Solvencia

Reducir el Riesgo

Fin

an

cie

ra

INDICADOR

Rentabilidad del Patrimonio Neto

Rentabilidad del Activo

Costo Directo por hectárea

Margen Bruto Global Agrícola por

hectárea

Aumentar la Rentabilidad

Productivo

- 27 -

Cuadro N° 2: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva Cliente.

Cuadro N° 3: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva interna.

PERSPECTIVA INDICADOR FÓRMULA UNIDAD ACTUALIZACIÓN

Humedad Según humedimetro % Por venta realizada

Grado Según normas

comercialesN° Por venta realizada

Proteina Según determinador de

proteina% Por venta realizada

Factor 100 - % Por venta realizada



Materia Grasa - % Por venta realizada

Acidez - % Por venta realizada


Grado Según normas

comercialesN° Por venta realizada




Merma por chamicoSegún métodos

empiricoss sensoriales% Por venta realizada

Cli

en

tes

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Producir granos

de calidad

Trigo

Girasol

Maiz

Soja

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADOR FÓRMULA UNIDAD ACTUALIZACIÓN

Relación superficie cosechada

vs. Superficie sembrada

(Sup. Cosechada/Sup.

Sembrada)*100% Semestral

Producción de granos

Toneladas anuales

cosechadas /Nº de

hectareas efectivas

sembradas

TN/Ha Anual

Eficacia del uso de fertilizantes

(Tn/ha

adicionales)/(Kg/ha

de fertilizantes)

TN/Ha Semestral

Monitoreo de cultivo Si/No Escala Mensual

Control de plagas Si/No Escala Mensual

Control de enfermedades Si/No Escala Mensual

Control de malezas Si/No Escala Mensual

Confianza de los proveedores

(Nº de proveedores

con cuentas

corriente/Nº total de

proveedores)*100

% Anual

Incidencia del flete en la

compra de insumos

(Costo del flete/Costo

total de insumos)*100% Anual

Calida de las intalaciones Bueno/Reguar/Malo Escala Anual

Mantenimiento de

infraestructura vial

$ invertidos en

infraestructura vial

por año

$/año Anual

Mejorar la eficiencia comercial% de gastos en ventas de

granos

(Gastos de ventas

anuales en $/Ventas

anuales)*100

% Anual

Inte

rna

Producir eficientemente

Controlar enfermedades y plagas

Gestionar insumos y servicios

Mejorar infraestructura

- 28 -

Cuadro N° 4: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva de Aprendizaje y

crecimiento.

Cuadro N° 5: Objetivos estratégicos e indicadores: Perspectiva de Sustentabilidad

Ambiental y Social.


Clima laboral Bueno/Reguar/Malo Escala Anual

Participación en las ganancias

(Participación en

$/Gananias de la

empresa)*100

% Anual

Incentivo por productividad

Retribución por

productividad/Incre

mento de

productividad

$ Anual

Gasto anual en capacitación

por empleado

Gasto anual en

capacitación/Nº

total de empleados

$ Anual

Horas anuales de capacitación

por empleado

Nº de

horas/EmpleadoNº Horas Anual

Cantidad de reuniones en

grupos de intercambios

Nº de reuniones

anuales en grupos

de intercambio

efectivamente

participadas

Nº Anual

Cantidad de asesores

profesionales

N° de asesores

profecionalesNº Anual

Contar con asesoramiento

profesional

Horas anuales de

asesoramiento técnico-

profesional

Nº de horas anuales

de asesoramiento

recibido

Nº Horas Anual

Disponibilidad de datosEscasa/Moderada/A

bundanteEscala Anual

Uso de Software de gestión Si/No Escala Anual

Gestionar la información

Motivar a los Empleados

Capacitar a los Empleados

Ap

ren

diz

aje

y C

reci

mie

nto

Participar en grupos de

intercambio


% de materia orgánica en el

suelo% Materia Orgánica % Anual

Balance de NutrientesAporte de nutrientes anual/Extración de

nutrientesCoef. Anual

Uso de rotaciones Si/No Escala Anual

Fertilización en base al analisis

de sueloSi/No Escala Anual

% de Hectareas fertilizadas (Nº de hectareas fertilizadas)/(Nº total de

hectareas sembradas)*100% Anual

Rotación del personal(Altas anuales+ Bajas anuales)/(población

media de empleados)*100 % Anual

Nivel salarial Sueldo promedio pagado/Sueldo de mercado Coef. Semestral

Despidos Nº de despidos por año Nº Anual

Inversión en asuntos públicos $/Ha $/Ha Anual

Condición de la Seguridad y

Salud ocupacionalBueno/Reguar/Malo Escala Anual

Trabajo en conjunto con

instituciones de investigación y

desarrollo

Si/No Escala Anual

Libertad de sindicatos para los

trabajadoresSi/No Escala Anual

Sust

en

tab

ilid

ad A

mb

ien

tal y

So

cial Reponer la capacidad

productiva del suelo

Retener el capital humano

Mejorar aspectos sociales

Manejar sustentablemete el

factor tierra

- 29 -

3.3.4. Funcionamiento y método de alarma del CMI

El CMI planteado en este proyecto está diseñado en una planilla de cálculo Excel,

que de forma sencilla permite presentar la integridad del modelo, facilitando su planteo

y exposición.

Grafico N° 3: Funcionamiento del CMI

A modo de ilustración se presentan dos perspectivas con un objetivo cada una y

sus indicadores. Paralelamente en otra columna se observa su frecuencia de medición y

unidad de medida.

Las dos primeras columnas que no tienen dato (META PREVISTA y

RESULTADO REAL) son las que debe completar el productor o quien sea el

responsable.

Una vez establecidas las metas, se carga el valor real obtenido por la empresa para

cada indicador.

Rentabilidad del

Patrimonio NetoAnual %

Rentabilidad del

ActivoAnual %

AUMENTAR LA

RENTABILIDAD

CASO 1:SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA

(Perspectiva Financiera)

OBJETIVO INDICADORFRECUENCIA

DE MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REALUNIDAD DE

MEDIDA¡ALARMA!

PRODUCIR

GRANOS DE

CALIDAD

ProteinaPor venta

realizada%

UNIDAD DE

MEDIDA¡ALARMA!


(Perspectiva Cliente)

OBJETIVO INDICADORFRECUENCIA

DE MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

- 30 -

Luego la tercera columna en blanco (¡ALARMA!), hace referencia al sistema de

control del CMI, el cual contrasta la meta con el resultado real alcanzado, determinando

así la evolución de los factores críticos de éxito.

3.3.5. Sistema de control o de alarma

El sistema de control del CMI agrícola está basado en el formato condicional de

Excel. Esto significa que, a los valores reales de cada indicador obtenido por la

empresa, se los contrasta con los parámetros de referencia (previamente definidos por

los responsables de llevar adelante el CMI), donde con un sistema de semáforo nos va a

dar señales, de normalidad, de alerta y de riesgo mediante colores.

El color que arroje en la celda de la columna ¡ALARMA! será:

VERDE: si el resultado real alcanza o supera la meta prevista.

AMARILLO: si el resultado real del indicador está entre la meta y el límite

inferior.

ROJO: si el resultado real está por debajo del límite inferior.

Este sistema implica que si el valor real es de color verde, nos comunica que ese

indicador va por buen camino hacia la consecución del objetivo. Si está en color

amarillo nos encontramos en una situación en la que debemos poner atención para que

no pase a un estado crítico y corregir para que progrese a un color verde. En cuanto un

indicador este en color rojo significa que no cumplimos con la meta prevista sino que

estamos en una situación de riesgo para la empresa.

A los efectos de que cada indicador utiliza distintas unidad de medida, el

responsable de cargar el valor real obtenido por la empresa, es quien debe establecer un

porcentaje de ponderación o (peso relativo) según el grado de importancia que tiene

dicho indicador dentro de la perspectiva a la cual pertenezca; la suma total de este

porcentaje debe ser igual a 100.

- 31 -

Asimismo, a cada indicador se le asigna un puntaje del 1 al 3, en consonancia con

su color arrojado por el sistema de formato condicional. Si el color es verde, el mismo

indicador tendrá una puntuación de tres, si es amarillo la puntuación será dos y si el

indicador posee un color rojo el mismo tendrá una puntuación de un punto. Esto puede

observarse en la siguiente tabla.

Cuadro N° 6: Rango de puntaje de indicadores y colores del tablero

COLOR PUNTO DETALLE

VERDE 3 ALCANZA META

AMARILLO 2 ALERTA

ROJO 1 RIESGO

Esta puntuación nos permite junto con el peso relativo de cada indicador obtener

un único índice por cada una de las cinco perspectivas a la que pertenecen y finalmente

haciendo lo mismo con cada perspectiva, se llega a un indicador general integrador que

brinde señales globales acerca del rumbo de la empresa.

- 32 -

3.4. IMPLEMENTACION PRÁCTICA

3.4.1. Caso de implementación N° 1:

El primer caso de estudio es en una empresa unipersonal ubicada en el partido de

Daireaux.

Es un establecimiento con suelos de clase II (aptos para la agricultura), cuenta con

537 hectáreas totales, de las cuales solo son cultivables 535 hectáreas.

La empresa se dedica a cultivos de verano e invierno, con un sistema de siembra

directa. Actualmente sus productos son trigo, soja y maíz con un rinde de 3,5 tn/ha, 3,8

tn/ha y 9 tn/ha respectivamente.

Cuenta con un empleado permanente y otro de forma temporal. Y dos asesores

externos (Ing. Agrónomo y Contador).

Posee un capital de $58.000.000 aproximadamente y sus deudas ascienden a

$380.000

Hoy en día comercializa su cosecha a Cárgill SACI puerto Ingeniero White de

Bahía Blanca y parte de los granos de soja, a la fábrica de aceites de la ciudad de

Daireaux.

A continuación se muestra el Cuadro de Mando Integral Agrícola para esta PyME.

- 33 -

Cuadro N° 7: Tablero de indicadores de la perspectiva Financiera

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual 4,00% 4,30% % 15% 3 0,45 x < 1% ≤ x % < x ≥ 4%

Anual 4,00% 4,00% % 15% 3 0,45 x < 1% ≤ x % < x ≥ 4%

AUMENTAR INGRESOS Anual USD 600 USD 754 US$/ha 15% 3 0,45 x < 400 ≤ x < x ≥ 600

OPTIMIZAR COSTOS Anual USD 350 USD 340 US$/ha 15% 3 0,45 450 < x ≥ x > 350 ≥ x

AUMENTAR MARGEN Anual USD 250 USD 414 US$/ha 15% 3 0,45 x < 150 ≤ x < x ≥ 250

Seguro agrícola Anual 90% 86% % 5% 2 0,10 x < 60% ≤ x < x ≥ 90%

Diversificación de

cultivosAnual 5 3 N° 2% 2 0,04 x < 2 ≤ x < x ≥ 5

ComercialContratos de cobertura

de PreciosAnual 10 3 N° 5% 1 0,05 x < 4 ≤ x < x ≥ 10

Financiero Registro de informacion

economica y finaniceraAnual Si Si Esca la 3% 3 0,09 NO - SI

PRESERVAR LIQUIDEZ Anual 1,2% 1,3% %10%

3 0,30 x < 0,6% ≤ x ≤ x > 1,2%

100% 2,83

CASO 1:

AUMENTAR LA

RENTABILIDAD

UNIDAD DE

MEDIDAOBJETIVO

Ingreso Neto Agrícola promedio por

hectárea

¡ALARMA!

Productivo

Solvencia

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

PARAMETROS DE REFERENCIASPUNTOS

PUNTOS

PONDERADOS

REDUCIR EL RIESGO

SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA


PESO

PONDERADO (%)

META

PREVISTA

RESULTADO

REALINDICADOR



Costo Directo promedio por hectárea

Margen Bruto Global Agrícola por

hectárea

- 34 -

Cuadro N° 8: Tablero de indicadores de la perspectiva Cliente:

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Humedad Por venta realizada 14,00% 14,0% % 15% 3 0,45 x > 14% x < 14% x = 14%

Grado Por venta realizada 1 1 N° 10% 3 0,30 x = 3 x = 2 x = 1

Proteina Por venta realizada 11% 12% % 15% 3 0,45 x < 11% x = 11% x >11%

Factor 100 Por venta realizada 95% 96% % 10% 3 0,30 x < 80% ≤ x < x ≥ 95%

Humedad Por venta realizada 11% - % - 0% 0 0,00 - - -

Factor 100 Por venta realizada 95% - % - 0% 3 0,00 x < 80% ≤ x < x ≥ 95%

Materia Grasa Por venta realizada 42% - % - 0% 0 0,00 - - -

Acidez Por venta realizada 1,50% - % - 0% 0 0,00 - - -

Humedad Por venta realizada 14,50% 14,80% % 15% 1 0,15 x > 14,5% x < 14,5% x = 14,5%


Factor 100 Por venta realizada 95% 98% % 10% 3 0,30 x < 80% ≤ x ≤ x > 95%

Humedad Por venta realizada 13,50% 14% % 8% 1 0,08 x > 13,5% x < 13,5% x = 13,5%

Soja Factor 100 Por venta realizada 95% 100% 5% 3 0,15 x < 80% ≤ x < x ≥ 95%

Merma por Chamico Por venta realizada 0% 1,75% % 2% 2 0,04 x > 3% > x > x = 0%

100% 2,52

CASO 1:

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDAOBJETIVO

META

PREVISTA

PRODUCIR GRANOS DE

CALIDAD

INDICADORFRECUENCIA DE

MEDICIÓN

PARAMETROS DE REFERENCIAS

Girasol

Trigo

Maiz

PESO

PONDERADO (%) PUNTOS

PUNTOS

PONDERADOS


(Perspectiva Clientes)

!ALARMA¡

- 35 -

Cuadro N° 9: Tablero de indicadores de la perspectiva Interna.

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual 95% 97,2% % 11% 3 0,33 x < 85% ≤ x < x ≥ 95%

Anual 5 5,4 TN/Ha 30% 3 0,90 x <3,5 ≤ x < x ≥ 5

Aanual - - TN/Ha - 0% 0 0,00 - - -

Mensual Si Si Escala 10% 3 0,30 No Irregularmente Si




Anual 100% 85% % 15% 3 0,45 x < 50% ≤ x < x ≥ 75%

Anual - - - - 0,00 - - -

Anual Bueno Regular Escala 2% 2 0,04 Malo Regular Bueno

Anual $ 32.000,00 $ 10.000,00 $/año 2% 1 0,02 x < 15000 ≤ x < x ≥ 32000

MEJORAR LA EFICIENCIA

COMERCIALAnual 20% 32% % 10% 1 0,10 x > 25% ≥ x > x ≤ 20%

100% 2,62

CASO 1:

OBJETIVO

PRODUCIR

EFICIENTEMENTE

CONTROLAR

ENFERMEDADES Y PLAGAS

GESTONAR INSUMOS Y

SERVICIOS

MEJORAR

INFRAESTRUCTURA

!ALARMA¡PARAMETROS DE REFERENCIAS


Monitoreo de cultivo

Control de plagas

Control de malezas

Control de enfermedades


Incidencia del flete en la compra de

insumos

Calidad de las intalaciones

Mantenimiento de infraestructura vial

% de gastos en ventas de granos


(Perspectiva Interna )

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA

PESO


PUNTOS

PONDERADOSINDICADOR

Relación sup cosechada vs. Sup

sembrada


- 36 -

Cuadro N° 10: Tablero de indicadores de la perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual Bueno Bueno Escala 10% 3 0,30 Malo Regular Bueno

Anual 1% 0% % 5% 1 0,05 x < 0,2 % ≤ x < x ≥ 1 %

Anual $10.000 $5.000 $ 5% 2 0,10 x < 2000 ≤ x < x ≥ 10000

Anual $ 5.040,00 $ 2.030,00 $ 5% 2 0,10 x < 1000 ≤ x < x≥ 5040

Anual 72 40 Nº Horas 5% 2 0,10 x < 30 ≤ x < x ≥ 72

PARTICIPAR EN GRUPOS

DE INTERCAMBIOAnual 12 10 Nº 10% 2 0,20 x < 5 ≤ x < x ≥ 12

Anual

3 2Nº 10% 2 0,20 x < 2 ≤ x < x ≥ 4

Anual 72 48 Nº Horas 20% 2 0,40 x < 30 ≤ x < x ≥ 72

Anual

Moderada Moderada

Escala 20% 2 0,40 Escasa Moderada Abundante

Anual Si No Escala 10% 1 0,10 No - Si

100% 1,95

PESO

PONDERADO (%)

GESTIONAR LA

INFORMACION

CONTAR CON

ASESORAMIENTO

PROFESIONAL

Clima laboral



Gasto anual en capacitación por

empleado

Uso de Software de gestión

Disponibilidad de datos

PUNTOSPUNTOS

PONDERADOS


(Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento )

Horas anuales de asesoramiento

profesional


Horas anuales de capacitación por

empleado

Cantidad de reuniones en grupos de

intercambios

Cantidad de asesores profesionales

CASO 1:

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡

FRECUENCIA DE

MEDICIÓNINDICADOR

MOTIVAR A LOS

EMPLEADOS

CAPACITAR A LOS

EMPLEADOS

OBJETIVO

- 37 -

Cuadro N° 11: Tablero de indicadores de la perspectiva Sustentabilidad Ambiental y Social.

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual 4% 1,8% % 20% 1 0,20 x < 2 % ≤ x < x ≥ 4%

Anual - - Coef. - 0,00 - - -

Anual Si Si Escala 15% 3 0,45 No - Si


Anual 70% 52,3% % 13% 2 0,26 x < 20 % ≤ x < x ≥ 70%

Anual 0 0,5 Coef. 5% 2 0,10 x > 1,5 > x > x = 0

Semestral 1 0,9 Coef. 10% 2 0,20 x < 0,5 ≤ x < x ≥ 1

Anual 0 1 Nº 10% 2 0,20 x < 2 ≤ x < x = 0

Anual - - $/Ha - 0,00 - - -




100% 1,71

REPONER LA CAPACIDAD

PRODUCTIVA DEL SUELO

OBJETIVO

MANEJAR

SUSTENTABLEMENTE EL

FACTOR TIERRA

CASO 1:

PARAMETROS DE REFERENCIASFRECUENCIA DE

MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡ PUNTOS

PUNTOS

PONDERADOS

RETENER CAPITAL

HUMANO

MEJORAR ASPECTOS

SOCIALES

Despidos

Inversión en asuntos públicos

Condición de la Seguridad y Salud

ocupacional

Trabajo en conjunto con instituciones de

investigación y desarrollo


trabajadores


(Perspectiva Sustentabilidad ambiental y social)

% de materia orgánica en el suelo

Uso de rotaciones

Balance de Nutrientes

PESO

PONDERADO (%)

Fertilización en base al analisis de suelo

% de Hectareas fertilizadas

Rotación del personal

Nivel salarial

INDICADOR

- 38 -

Cuadro N° 12: Resumen de las cinco perspectivas del caso N° 1

Al analizar el CMI de este establecimiento agrícola, se desprende que la

puntuación total ponderada de las cinco perspectivas fue de 2,326 y se encuentra dentro

de la gama de color VERDE.

Considerando los parámetros señalados anteriormente en el cuadro N° 7, a

grandes rasgos la empresa estaría cumpliendo con las metas propuestas para cada

indicador. Lo que significa que el rumbo de la empresa tiende a cumplir con su Misión

y Visión.

Pero analizando más en detalle cada una de las perspectivas, ya que el CMI así lo

permite, existen áreas como lo son la de Aprendizaje y Crecimiento y la de

Sustentabilidad Ambiental y Social que arrojan una puntuación ponderada de 1,95 y

1,71 respectivamente, ubicándose dentro de la gama de color amarillo.

Cuando el resultado ponderado es inferior a dos, el CMI nos indica que esa

perspectiva o indicador, cualquiera sea el caso, no está dando resultados alentadores por

lo que la empresa deberá estar alerta antes de que pasen a un estado de situación crítica.

PERSPECTIVA PUNTUACIÓN PONDERACIÓN PARTICIPACIÓN

Financiera 2,83 20% 0,566

Cliente 2,52 20% 0,504

Interna 2,62 20% 0,524

Aprendizaje y Crecimiento 1,95 20% 0,39

Sustentabilidad Ambiental y Social 1,71 20% 0,342

PUNTUACIÓN FINAL 2,326

- 39 -

3.4.2 Caso de implementación N° 2:

El segundo caso de estudio es en una empresa unipersonal ubicada en el partido

de Bolívar.

Es un establecimiento con suelos de clase I (aptos para la agricultura), cuenta con

250 hectáreas totales, de las cuales son cultivables el 100 %.

En los últimos años la empresa se ha dedicado al monocultivo de soja, y

esporádicamente cultiva maíz pero en una proporción mucho menor al monocultivo

soja. El rendimiento por hectárea de soja es de 31 quintales.

Considerando la organización de la empresa, el dueño es quien se encarga de las

labores productivas y administrativas. En época de cosecha contrata un empleado de

forma irregular y cuenta con un asesor interno a la familia para la parte agronómica.

Posee un capital de $27.000.000 aproximadamente.

Sus deudas son de $80.000

Hoy en día comercializa la totalidad de su producción en el momento de cosecha a

Cárgill SACI elevador Ibarra.


- 40 -

Cuadro N° 13: Tablero de indicadores de la perspectiva Financiera.

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual 2,00% 1,30% % 15% 2 0,30 x < 0,5% ≤ x % < x ≥ 2%

Anual 2,00% 1,50% % 15% 2 0,30 x < 0,5% ≤ x % < x ≥ 2%




Seguro agrícola Anual 70% 0% % - 0% 0 0,00 - - -

Diversificación de



de PreciosAnual - - - - 0% 0 0,00 - - -

Financiero Registro de informacion

economica y finaniceraAnual Si Si Esca la 3% 3 0,09 NO - SI

PRESERVAR LIQUIDEZ Anual 1,2% 1,34% %10%

3 0,30 x < 0,6% ≤ x ≤ x > 1,2%

100% 2,51


AUMENTAR LA

RENTABILIDAD



Ingreso Neto Agrícola promedio por hectárea


Margen Bruto Global Agrícola por hectárea

REDUCIR EL RIESGO

Productivo

Solvencia

CASO 2:

UNIDAD DE

MEDIDA¡ALARMA!


(PERSPECTIVA FINANCIERA)

PESO


PUNTOS

PONDERADOSOBJETIVO INDICADOR

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

- 41 -

Cuadro N° 14: Tablero de indicadores de la perspectiva Cliente.

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Humedad Por venta realizada 14,00% - % - 0% 0 0,00 - - -

Grado Por venta realizada 1 - N° - 0% 0 0,00 - - -

Proteina Por venta realizada 11% - % - 0% 0 0,00 - - -

Factor 100 Por venta realizada 95% - % - 0% 0 0,00 - - -

Humedad Por venta realizada 11% - % - 0% 0 0,00 - - -


Materia Grasa Por venta realizada 42% - % - 0% 0 0,00 - - -

Acidez Por venta realizada 1,50% - % - 0% 0 0,00 - - -

Humedad Por venta realizada 14,50% - % - 0% 0 0,00 - - -

Grado Por venta realizada 1 - N° - 0% 0 0,00 - - -




Merma por Chamico Por venta realizada < 1% 1,00% % 5% 3 0,15 x > 3% > x > x < 1 %

100% 3,00


(PERSPECTIVA CLIENTES)

OBJETIVO INDICADORFRECUENCIA DE

MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡

PESO


PUNTOS

PONDERADOS


PRODUCIR GRANOS DE

CALIDAD

Trigo

Girasol

Maiz

Soja

- 42 -


BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual 95% 100,0% % 15% 30,45

x < 85% ≤ x < x ≥ 95%

Anual 3,5 3,1 TN/Ha 30% 30,90

x < 2 ≤ x < x ≥ 3

Aanual - - TN/Ha - 0% 00,00

- - -

Mensual Si Irregularmente Escala 10% 20,20

No Irregularmente Si







Anual 100% 70% % 15% 20,30

x < 50% ≤ x < x ≥ 75%

Anual - - - - 0% 00,00

- - -

Anual Bueno - Escala - 0% 00,00

- - -

Anual - - $/año - 0% 00,00

- - -

MEJORAR LA EFICIENCIA

COMERCIALAnual 20% 23% % 10% 2

0,20x > 25% ≥ x > x ≤ 20%

100% 2,45


PRODUCIR

EFICIENTEMENTE

CONTROLAR

ENFERMEDADES Y PLAGAS

MEJORAR

INFRAESTRUCTURA



MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡

PESO


PUNTOS

PONDERADOS

Incidencia del flete en la compra de insumos


Relación sup cosechada vs. Sup sembrada


GESTONAR INSUMOS Y

SERVICIOS



Control de plagas


Control de malezas


(PERSPECTIVA INTERNA)

SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA CASO 2:


- 43 -


BAJO MEDIO ÓPTIMO


Anual - - % 0% 0 0,00 - - -

Anual - - $ 0% 0 0,00 - - -

Anual - - $ 0% 0 0,00 - - -

Anual - - Nº Horas 0% 0 0,00 - - -

PARTICIPAR EN GRUPOS DE

INTERCAMBIOAnual 10 10 Nº 15% 3 0,45 x < 5 ≤ x < x ≥ 10

Anual

3 1Nº 20% 1 0,20 x < 2 ≤ x < x ≥ 3

Anual 40 - Nº Horas 0% 0 0,00 x < 20 ≤ x < x ≥ 40

Anual

Moderada Escasa



100% 1,50

(PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO)





Gasto anual en capacitación por empleado

Horas anuales de capacitación por empleado


intercambios


MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

CONTAR CON ASESORAMIENTO

PROFESIONAL

Horas anuales de asesoramiento profesional


UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡

PESO


PUNTOS

PONDERADOSOBJETIVO INDICADOR

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

GESTIONAR LA INFORMACION


CAPACITAR A LOS EMPLEADOS

Clima laboral

- 44 -


BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual 2% - % - 0% 0 0,00 - - -

Anual - - Coef. - 0% 0 0,00 - - -


Anual - - Escala - 0% 0 0,00 - - -

Anual - - % - 0% 0 0,00 - - -

Anual - - Coef. - 0% 0 0,00 - - -

Semestral - - Coef. - 0% 0 0,00 - - -

Anual - - Nº - 0% 0 0,00 - - -

Anual - - $/Ha - 0% 0 0,00 - - -



Anual - - Escala - 0% 0 0,00 No - Si

100% 1,25

MEJORAR ASPECTOS

SOCIALES

Despidos


Condición de la Seguridad y Salud ocupacional



Libertad de sindicatos para los trabajadores


RETENER CAPITAL

HUMANO


Nivel salarial


MANEJAR

SUSTENTABLEMENTE EL

FACTOR TIERRA



Uso de rotaciones

(PERSPECTIVA SUSTENTABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL)

SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLACASO 2:


MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡

PESO


PUNTOS

PONDERADOS

REPONER LA CAPACIDAD

PRODUCTIVA DEL SUELO


- 45 -




Cliente 3,00 20% 0,60

Interna 2,45 20% 0,49

Aprendizaje y crecimiento 1,50 20% 0,30



En este cuadro se resumen de las 5 perspectivas del segundo caso en estudio. En

el mismo se puede observar que el indicador global de la empresa arrojó un puntaje de

2,142 y se encuentra dentro de la gama de color AMARILLO.

En este caso si nos centramos en el indicador global que arroja el CMI, la empresa

se encuentra en un estado de alerta. Pero observando cada una de las perspectivas nos

encontramos con que la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y la perspectiva

Sustentable son las que arrastran a las restantes a una situación de alerta, esto puede

deberse a que el productor (dueño/gerente) estableció el mismo peso relativo en todas

las dimensiones.

En lo que respecta a los indicadores de las perspectivas que están en zona de

riesgo, la empresa se dedica al monocultivo, y es el mismo productor quien realiza todas

las labores, tanto productivas como administrativas, en consecuencia los indicadores no

alcanzan las metas propuestas.

También, se observa que hay indicadores que no se pudo recaudar información,

ya sea porque no existe o por falta de interés del dueño en registrar datos al respecto.

Concluyendo este caso, se puede decir que la empresa deberá tomar decisiones

inmediatas para revertir la situación de estas últimas dos perspectivas. De lo contrario

- 46 -

en el corto plazo la empresa pasará de una situación de alerta a una situación de riesgo

global, dejando de ser un negocio sustentable, tanto en lo ambiental como en lo social y

económico. Donde en estas instancias se opta en pasar de ser un pequeño productor, que

asume riesgos, a un rentista sin riesgo, que obtendrá un ingreso asegurado.

3.4.3 Caso de implementación N° 3:

El tercer caso de estudio es en una empresa familiar ubicada en el partido de Azul.

Es un establecimiento con suelos de clase III (aptos para la agricultura), cuenta

con 850 hectáreas totales, de las cuales son cultivables el 100 %.

La empresa se dedica a cultivos de verano e invierno, con un sistema de siembra

directa. Actualmente sus productos son trigo, girasol, maíz, soja de primera y soja de

segunda, con un rinde de 3,9 tn/ha., 2,1 tn/ha., 11 tn/ha., 3,6 tn/ha y 2 tn/ha

respectivamente.

Desde el punto de vista de su organización, le empresa cuenta con un empleado

permanente y en época de cosecha contrata 2 personas de forma temporal. Además

cuenta con 3 asesores externos (Ing. Agrónomo, Contador y un Abogado).

Posee un capital de $86.000.000 aproximadamente y sus deudas ascienden a

$420.000

Hoy en día comercializa parte de su cosecha a H.J. Navas y a terminal Quequén,

cuando el mercado lo amerita vende su producción de trigo a molinos de la zona.


- 47 -

Cuadro N° 19: Tablero de indicadores de la perspectiva Financiera.

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual 6,00% 7,20% % 15% 3 0,45 x < 3% ≤ x % < x ≥ 6%

Anual 6,50% 6,70% % 15% 3 0,45 x < 3,5% ≤ x % < x ≥ 6,5%




Seguro agrícola Anual 90% 100% % 5% 3 0,15 x < 60% ≤ x < x ≥ 90%

Diversificación de



de PreciosAnual 28 0 N° 5% 1 0,05 x < 10 ≤ x < x ≥ 28

Financiero

Registro de

informacion economica

y finanicera

Anual Si Si Esca la 3% 3 0,09 NO - SI

PRESERVAR LIQUIDEZ Anual 1,2% 0,98% %

10%

2 0,20 x < 0,6% ≤ x ≤ x > 1,2%

100% 2,35




OBJETIVO INDICADOR FRECUENCIA DE MEDICIÓNMETA

PREVISTA

RESULTADO

REALUNIDAD DE

MEDIDA


Margen Bruto Global Agrícola por hectárea

REDUCIR EL RIESGO

Productivo

Solvencia

¡ALARMA!

PESO

PONDERADO

(%)

PUNTOSPUNTOS

PONDERADOS

AUMENTAR LA RENTABILIDAD



Ingreso Neto Agrícola promedio por

hectárea

- 48 -

Cuadro N° 20: Tablero de indicadores de la perspectiva Cliente.

BAJO MEDIO ÓPTIMO

Humedad Por venta realizada 14,00% 14,4% % 5% 1 0,05 x > 14% x < 14% x = 14%


Proteina Por venta realizada 11% 13% % 5% 3 0,15 x < 11% x = 11% x >11%


Humedad Por venta realizada 11% 12% % 5% 1 0,05 x > 11% x < 11% x = 11%


Materia Grasa Por venta realizada 42% 45% % 5% 3 0,15 x < 42% x = 42% x > 42%

Acidez Por venta realizada < 1,5% 1,30% % 5% 3 0,15 x > 1,5% x = 1,5% x < 1,5%



Factor 100 Por venta realizada 95% 98% % 10% 3 0,30 x < 80% ≤ x ≤ x > 95%



Merma por chamico Por venta realizada < 1% 0,00% % 5% 3 0,15 x > 3% > x > x < 1 %

100% 1,70


(Perspectiva Clientes)


PREVISTA

PUNTOS

PONDERADOS


PRODUCIR GRANOS DE CALIDAD

Trigo

Girasol

Maiz

Soja

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡

PESO

PONDERADO

(%)

PUNTOS

- 49 -


BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual 95% 98,0% % 20% 3 0,60 x < 85% ≤ x < x ≥ 95%

Anual 5 4,5 TN/Ha 25% 2 0,50 x <3,5 ≤ x < x ≥ 5

Aanual - - TN/Ha - 0% 0 - - - -





Anual 100% - - - 0% 0 - - - -

Anual - --

0% 0 - - - -

Anual Bueno Malo Escala 15% 1 0,15 Malo Regular Bueno

Anual - - - - 0% 0 - - - -

MEJORAR LA EFICIENCIA COMERCIAL Anual 25% - - - 0% 0 - - - -

100% 2,45

GESTONAR INSUMOS Y SERVICIOS


Incidencia del flete en la compra de

insumos

MEJORAR INFRAESTRUCTURA





(Perspectiva Interna )

CONTROLAR ENFERMEDADES Y PLAGAS


Control de plagas


Control de malezas


PRODUCIR EFICIENTEMENTE

Relación sup cosechada vs. Sup sembrada



UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡

PESO

PONDERADO

(%)

PUNTOSPUNTOS

PONDERADOSOBJETIVO INDICADOR FRECUENCIA DE MEDICIÓN

META

PREVISTA

RESULTADO

REAL

- 50 -


BAJO MEDIO ÓPTIMO


Anual 2% 0% % 20% 1 0,20 x < 0,2 % ≤ x < x ≥ 1 %

Anual - - $ - 0% 0 - - - -

Anual - - - - 0% 0 - - - -

Anual - - - - 0% 0 - - - -

PARTICIPAR EN GRUPOS DE

INTERCAMBIOAnual - - - - 0% 0 - - - -

Anual

3 3

N° 20% 3 0,60 x < 2 ≤ x < x ≥ 4

Anual - - - - 0% 0 - - - -

Anual

Moderada Escasa



100% 1,60


(Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento )


INDICADOR FRECUENCIA DE MEDICIÓNMETA

PREVISTA

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA


intercambios

CONTAR CON ASESORAMIENTO

PROFESIONAL


Horas anuales de asesoramiento

profesional

OBJETIVO !ALARMA¡

PESO

PONDERADO

(%)

PUNTOSPUNTOS

PONDERADOS

GESTIONAR LA INFORMACION



MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Clima laboral



CAPACITAR A LOS EMPLEADOS

Gasto anual en capacitación por empleado

Horas anuales de capacitación por

empleado

- 51 -


BAJO MEDIO ÓPTIMO

Anual - - - - 0% 0 0,00 - - -

Anual - - - - 0% 0 0,00 - - -

Anual Si Si Escala 10% 3 0,30 No - Si


Anual 70% 35,0% % 30% 2 0,60 x < 20 % ≤ x < x ≥ 70%

Anual - - - - 0% 0 0,00 - - -

Semestral - - - - 0% 0 0,00 - - -

Anual 0 3 Nº 20% 1 0,20 x < 2 ≤ x < x = 0

Anual - - - 0% 0 0,00 - - -

Anual Bueno Malo Escala 20% 1 0,20 Malo Regular Bueno

Anual - - - - 0% 0 0,00 - - -

Anual - - - - 0% 0 0,00 - - -

100% 1,50


MANEJAR SUSTENTABLEMENTE EL

FACTOR TIERRA



Uso de rotaciones

CASO 3: SISTEMA DE ALARMA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA

(Perspectiva Sustentabilidad ambiental y social)


PREVISTA

RESULTADO

REAL

UNIDAD DE

MEDIDA!ALARMA¡

PESO

PONDERADO

(%)

PUNTOSPUNTOS

PONDERADOS

MEJORAR ASPECTOS SOCIALES

Despidos


Condición de la Seguridad y Salud

ocupacional




trabajadores

REPONER LA CAPACIDAD PRODUCTIVA

DEL SUELO



RETENER CAPITAL HUMANO


Nivel salarial

- 52 -




Cliente 1,70 20% 0,34

Interna 2,45 20% 0,49

Aprendizaje y crecimiento 1,60 20% 0,32



Este cuadro es un resumen global que arroja el CMI de la empresa agrícola del

partido de Azul. En el mismo se puede observar que el indicador global de la empresa

arrojó un puntaje de 1,96 y se encuentra dentro de la gama de color AMARILLO.

Al igual que el caso que se analizó anteriormente, la empresa se encuentra en un

estado de alerta. Pero difiere en las perspectivas que están en zona de riesgo. Las cuales

son Clientes, Aprendizaje-Crecimiento y Sustentabilidad.

Para revertir la situación en la perspectiva clientes, la empresa deberá ser más

eficiente en la perspectiva interna, optimizando así cada uno de los procesos que hace a

la calidad de los granos, sin tener en cuenta el riesgo climático que siempre está

presente en este tipo de actividades. A su vez para lograr que los procesos internos sean

acorde a las necesidades de la perspectiva cliente y ésta a la financiera, la perspectiva de

aprendizaje-crecimiento y sustentable, deben estar en un estado de normalidad con una

puntuación por encima de los 2 puntos. De esta manera la empresa lograra cumplir con

su Misión y Visión.

- 53 -

3.5. VENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA

Se concentra toda la información en un cuerpo de indicadores, los cuales, de

ponderarse, permite la generación un indicador único.

Facilita la gestión, permitiendo una visión integral del negocio, desde todas

las perspectivas.

Durante su desarrollo, obliga a precisar (definir o redefinir) los objetivos

estratégicos, que luego será la base del CMI.

Puede servir de herramienta de capacitación y concientización de los

recursos humanos, permitiendo la comprensión del sentido de las tareas que

cada uno realiza, al vincularla con cada uno de los objetivos establecidos.

Permite establecer un sistema de incentivo al personal, mediante premios

integrales por alcance de metas.

Flexibilidad para incorporar objetivos e indicadores que la empresa crea

necesario (Ponssa et al., 2009).

3.6. DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL AGRÍCOLA

Puede dificultarse la obtención de datos imprescindibles para el cálculo de

ciertos indicadores.

La toma de datos fuera de plazo puede impedir una comparación periódica

de ciertos indicadores.

Requiere habilitar un sistema de soporte y registro de los datos que

garanticen su confiabilidad.

Requiere un cambio cultural y compromiso en los recursos humanos del

establecimiento.

Las primeras etapas de su implementación pueden generar inconvenientes

operativos que atentan contra su continuidad de uso (Ponssa et al., 2009).

- 54 -

3.7. CONSIDERACIONES GENERALES

Tal lo señalado en los objetivos del trabajo, la propuesta es el desarrollo de un

CMI Agrícola de tipo genérico, no diseñado para una empresa en particular y concreta.

El CMI Agrícola puede estar sujeto a cambios según la organización que lo implemente.

Si la empresa posee una visión y una misión distinta a la que se propone en el

trabajo, los objetivos estratégicos serán diferentes y en consecuencia muchos de los

indicadores no serán útiles para la gestión del negocio. Pero aún con una visión y una

misión similar, los objetivos e indicadores pueden variar.

Aún con objetivos semejantes, los indicadores pueden diferir ya sea porque el

establecimiento en cuestión no usa determinada tecnología, por razones de dificultad de

cálculo, o bien por razones de gusto personal.

La periodicidad con la que se deben actualizar los indicadores también depende de

la empresa concreta, y de sus objetivos, y particularmente de la disponibilidad de datos

existentes (Ponssa et al., 2009).

- 55 -

4. CONCLUSIÓN FINAL

El objetivo general del trabajo fue diseñar un modelo de Cuadro de Mando

Integral para implementar en PyMES del sector agrícola.

A modo de conclusión general, se pudo establecer que el diseño del CMI permite

tener una visión y un control completo de la organización de forma alineada, y que

posee una facilidad y flexibilidad en su uso, lo que permite incorporar y cambiar las

perspectivas tradicionales. Además nos permite implementar acciones correctivas en los

sectores que se encuentran en situación de riesgo o alerta, como así también se puede

optimizar el resto de la empresa estableciendo metas superadoras y trazando un camino

hacia el cumplimiento de las mismas.

En cuanto a su aplicación, se observó que es más sencillo de aplicar en las

empresas con razón social S.A y S.R.L, ya que el hecho ser una sociedad implica

organización y formalización, en consecuencia la cantidad y calidad de la información

que poseen es mayor que en las PyMES analizadas, al igual que los sistemas de gestión

utilizados. También se observó que alguno de los indicadores propuestos no eran

relevante para las organizaciones analizadas, pero no presentan ningún impedimento

para la implementación del CMI, ya que con el sistema de ponderación, cuando un

indicador no es trascendental se puede dar un porcentaje de participación bajo o nulo,

entonces no tiene inferencia en la valuación final.

En los tres casos de estudio se puede notar que predomina la gestión tradicional ya

que para evaluar los aspectos intangibles carecen de datos y conocimiento acerca del

valor que aportan los mismos, pero si tienen muy bien definidos los aspectos

financieros.

La falta de conocimiento o desinterés por parte de las empresas de registrar

información representa una dificultad para el uso de esta herramienta, lo que es

- 56 -

importante la ayuda de un profesional o entendido del tema para poder implementar esta

herramienta.

Es difícil en una empresa de pequeña escala, poder hacer un correcto seguimiento

de esta herramienta, cuando son pocos participantes en la implementación, o incluso, es

una la persona que está al frente de la organización, debido que el CMI precisa

dedicación en el registro y seguimiento de la información.

Del análisis realizado puede concluirse en que no existen razones determinantes

que impidan el uso esta herramienta de gestión en este tipo de organizaciones.

- 57 -

5. BIBLIOGRAFÍA

Altaír Consultores S.R.L. (2005). El Cuadro de Mando integral. Valencia:

Economía3. 25.

Ballvé, A. (2000). Tablero de control: organizando información para crear

valor. Buenos Aires: Macchi.

Durán, R. (2003). Tablero de comando: una herramienta para el control de

gestión de empresas agropecuarias. Buenos Aires: Osmar Buyatti.

Fernández, A. (2001). El Balanced Scorecard: Ayudando a Implantar la

estrategia. IESE. Revista de Antiguos Alumnos, (81), 32-42.

Ferrario Martínez, E. (1995). Estrategia y administración agropecuaria. (1ª ed.)

Buenos Aires: Troquel.

Ferro, E., Ponssa, E., Rodríguez, G. A., & Sánchez Abrego, D. (2015). Cuadro

de Mando Integral: propuesta para el planeamiento y control de empresas

ganaderas. XLVI Reunión Anual de la Asociación Argentina de Economía

Agraria. Tandil.

Ghida Daza, C. (2009).Indicadores económicos para la gestión de empresas

agropecuarias. Bases metodológicas. Buenos Aires: INTA Ediciones.

Alejandro Sueldo (2004). El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de

Gestión Estratégica. Parte I: La etapa de diseño. [online]. Disponible en:

http://ciberconta.unizar.es/leccion/cmhge/parte1.pdf.

Alejandro Sueldo (2004). El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de

Gestión Estratégica. Parte II: La etapa de implementación. [online]. Disponible

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Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2002). El cuadro de Mando Integral. (2ª ed.)

Barcelona: Gestión 2000.

González, R. R. (2003). El diseño del Cuadro de Mando Integral en empresas

agrarias. Revista Iberoamericana de contabilidad de gestión, (1), 155-180.

Rodríguez, G., Ponssa, E., & Sánchez Abrego, D. (2009). El Cuadro de Mando

Integral y su factibilidad de aplicación a empresas ganaderas de cría bovina.

XIII Jornadas Nacionales de la Empresa Agropecuaria. Tandil.

- 58 -

6. ANEXOS

Ubicación de los casos de estudios:

- 59 -

Mapa Estratégico Agrícola

VISIÓN

“DESARROLLAR DE MANERA SUSTENTABLE UNA PRODUCCIÓN AGRÍCOLA DE

ALTA RENTABILIDAD” FI

NA

NC

IER

A

CLI

ENTE

INTE

RN

A

AP

REN

DIZ

AJE

Y

CR

ECIM

IEN

TO

SUST

ENTA

BIL

IDA

D

AM

BIE

NTA

L Y

SOC

IAL

AUMENTAR RENTABILIDAD

REDUCIR RIESGO

AUMENTAR

INGRESOS

OPTIMIZAR

COSTOS

AUMENTAR

MARGEN

PRESERVAR LIQUIDEZ

PRODUCIR GRANOS DE CALIDAD

PRODUCIR EFICIENTEMENTE CONTRLOAR

ENFERMEDADES Y

PLAGAS

GESTIONAR

INSUMOS Y

SERVICIOS

MEJORAR

INFRAESTRUCTURA

VIAL

MEJORAR

EFICIENCIA

COMERCIAL

MOTIVAR A LOS

EMPLEADOS

CONTAR CON

ASESORAMIENTO

PROFESIONAL

PARTICIPAR EN

GRUPOS DE

INTERCAMBIOS

CAPACITAR A LOS

EMPLEADOS

GESTIONAR LA INFORMACIÓN

REPONER LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DEL SUELO

MANEJAR SUSTENTABLEMENTE EL FACTOR TIERRA

RETENER CAPITAL HUMANO MEJORAR ASPECTOS SOCIALES

- 60 -

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral

Fuente: Kaplan y Norton (2002)

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL …

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